Tải luận văn thạc sĩ trường đại học Cần Thơ với đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022. ZALO/TELEGRAM 0917 193 864

1. 1
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ
NGUYỄN MINH CHIẾN
TẢI MIỄN PHÍ KẾT BẠN ZALO:0917 193 864
DỊCH VỤ VIẾT KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
WEBSITE: VIETKHOALUAN.COM
ZALO/TELEGRAM: 0917 193 864
MAIL: BAOCAOTHUCTAPNET@GMAIL.COM
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM HỌC
LIỆU TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
ĐẾN NĂM 2022

2. 2
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ
NGUYỄN MINH CHIẾN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM HỌC
LIỆU TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
ĐẾN NĂM 2022
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Ngành Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. Bùi Văn Trịnh
CẦN THƠ, 2017

3. i 3

4. 4
ii
LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin chân thành cảm ơn !
Gia đình đặc biệt là Ba, Mẹ đã khuyến khích và chăm sóc để tác giả hoàn
thành tốt khóa học và luận văn này.
Thầy PGS.TS Bùi Văn Trịnh đã động viên và truyền đạt nhiều kiến thức
quý báo trong suốt quá trình học cũng như tận tình hướng dẫn trong suốt quá
trình làm luận văn này.
Quý Thầy, Cô Khoa quản trị kinh doanh & Khoa đào tạo Sau đại học
Trường Đại học Tây Đô; Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí
Minh; Quý Thầy Trường Đại học Cần Thơ; Quý Thầy Trường Đại học Nam Cần
Thơ, Quý Thầy Trường Cao đẳng kinh tế kỹ thuật Cần Thơ đã nhiệt tình giảng
dạy và giúp đỡ tác giả hoàn thành khóa học này.
Ban giám đốc Trung tâm Học liệu Trường Đại học Cần Thơ và các bạn
đồng nghiệp đã tạo điều kiện có một ít thời gian học tập, nghiên cứu và thảo luận
tích cực giúp tác giả hoàn thành luận văn này.
Trân trọng !
Cần Thơ, ngày 16 tháng 4 năm 2017
Người cảm ơn
Đã ký
Nguyễn Minh Chiến

5. 5
iii
TÓM TẮT
Trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, giáo dục là cần thiết cho tất
cả các nước trên thế giới. Giáo dục là một trong những yếu tố quan trọng để đo
lường các nguồn lực con người trong một xã hội. Nó cung cấp cho tăng trưởng
kinh tế tri thức và tài sản của dân tộc, uy tín của con người, đổi mới và sáng tạo
đột phá. Dịch vụ giáo dục đã trở thành một yếu tố quan trọng không thể tách rời
trong môi trường giáo dục giúp cho người học đạt chất lượng trong học tập và
nghiên cứu hiệu quả cao. Để dịch vụ giáo dục đạt chất lượng và hiệu quả cao thì
đòi hỏi phải vận dụng những phương pháp khoa học đã được nghiên cứu và phát
triển dịch vụ của mình trên cơ sở thực tế, khách quan của đơn vị. Vì thế, “Hoạch
định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần
Thơ đến năm 2022” là cần thiết.
Đề tài tập trung phân tích môi trường bên trong, bên ngoài nhằm tìm ra
những điểm mạnh, điểm yếu bên trong, và xác định các cơ hội, thách thức từ bên
ngoài tác động đến hoạt động dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học
Cần Thơ. Từ các số liệu sơ cấp và thứ cấp đã thiết lập các ma trận IFE, EFE,
CPM, và từ đó làm cơ sở cho việc hình thành ma trận SWOT và đã xác định các
nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT. Thông qua ma trận hoạch định chiến lược có
thể định lượng (QSPM) đã hình thành bốn chiến lược cần thực hiện cho Trung
tâm học liệu đến năm 2022 là: (1) Chiến lược thâm nhập thị trường, (2) Chiến
lược phát triển dịch vụ, (2) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, và (4) Chiến
lược xây dựng và phát triển thương hiệu. Và trên cơ sở những chiến lược được
lựa chọn tác giả vận dụng ma trận SWOT đề ra 16 giải pháp kết hợp để thực hiện
4 chiến lược được lựa chọn sát với 4 chiến lược thực tế lựa chọn.
Để các chiến lược ưu tiên lựa chọn thực hiện đúng mục tiêu đề ra, các đề
xuất thực hiện chiến lược cũng đã được đề ra giải pháp. Với các giải pháp này
và kết hợp với ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE một cách
linh hoạt làm cơ sở căn cứ để thực hiện chiến lược đạt tối ưu nhất, Trung tâm
học liệu phải thật sự quan tâm hoặc có biện pháp thay thế kịp thời để mục tiêu
cuối cùng đạt được hiệu quả mong muốn.
Từ khóa: hoạch định chiến lược, phân tích SWOT, QSPM, Trung tâm học
liệu Cần Thơ

6. iv6
ABSTRACT
In the increasinglyfierce competition, educationis essential for all countries
in the world. Education is oneof the important factorsto measurehuman resources
in a society. It providesknowledge-based economic growth and the nation's assets
and reputation of people, innovation and breakthrough creativity. Educational
services have become animportant factor can not be separated in the educational
environment to help students achieve academic quality and research in high
efficiency. For educationservicesachievinghight qualityand efficiency is required
to apply the scientificmethod which has beenresearched and developed its services
on the basis of fact and objectivity of the unit. Therefore, “Planning
services developing strategies at Can Tho University Learning Resource Center
until the year 2022” is necessary.
In the process of data analysis, the research concentrated on analyzing the
inside and outside environment of the Can Tho University Learning Resource
Center in order to find out the strengths and the weaknesses and indentify the
opportunities and the threats affecting service operations of the Can Tho
University Learning Resource Center. The primary and secondary data
established matrixes IFE, EFE, CPM combined with the analytical method of
strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) to form strategic
groups SO, ST, WO, WT. With the quantitative strategic planning matrix
(QSPM), some strategies were formulated for Can Tho University Learning
Resource Center to implement until the year 2022 in order to reach the aims of
expansion, development and becoming proactive in the market with increasingly
fierce competition as today, including (1) Market penetration strategy, (2)
Service development Strategy, (3) Human resources development strategy and (4)
Brand development strategy. At the same time, the author also proposed sixteen
measures to implement there four selected strategies.
To the preferred strategy to comply with its objectives, the proposal
implementing the strategy has also been proposed solution. With these solutions
combined with a strategy location matrix and evaluating flexibly SPACE
activities in order to be the base facilities to implement strategies optimally,
Learning Resource Center must really care or have the timely alternative
solution so that the ultimate goal achieve the desired effect.
Keywords: strategic planning, SWOT analysis, QSPM, Can Tho
Learning Resource Center

7. v7
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đề tài này do chính tôi thực hiện, các số liệu thu được và kết
quả phân tích trong đề tài này là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài
nghiên cứu khoa học nào.
Cần Thơ, ngày 16 tháng 4 năm 2017
Tác giả
Đã ký
Nguyễn Minh Chiến

8. vi
8
MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU 1
1. Lí do chọn đề tài 1
2. Lược khảo tài liệu 3
3. Đánh giá tổng quan về tính trùng lắp, tính mới, tính kế thừa có chọn lọc của
đề tài 5
4. Mục tiêu nghiên cứu 8
4.1 Mục tiêu chung 8
4.2 Mục tiêu cụ thể 8
Mục tiêu 1 8
Mục tiêu 2 8
Mục tiêu 3 8
5. Câu hỏi nghiên cứu 9
6. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 9
6.1 Đối tượng nghiên cứu 9
6.2 Phạm vi nghiên cứu 9
6.2.1 Giới hạn về nội dụng 9
6.2.2 Giới hạn về thời gian 9
7. Phương pháp nghiên cứu 10
7.1 Phương pháp thu thập số liệu 10
7.2 Phương pháp phân tích số liệu 10
7.3 Kết quả mong đợi và đối tượng thụ hưởng 11
7.3.1 Kết quả mong đợi 11
7.3.2 Đối tượng thụ hưởng 11
8. Đóng góp mới của luận văn 11
- Nét mới của đề tài 11
9. Mô hình khung nghiên cứu 12
10. Kết cấu của luận văn 13
Chương 1 14
CƠ SỞ LÍ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI 14
1.1 Khái niệm, vai trò và các yêu cầu của hoạch định chiến lược 14
1.1.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược 14
- Hoạch định 14
- Chiến lược 14
- Quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược 15
- Dịch vụ 17
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 17
1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và hoạch định chiến lược 17
1.2 Chiến lược trong hoạt động kinh doanh 19
1.2.1 Cac loaịhinh chiến lươc ̣ 19
́ ̀

9. vii
9
1.2.2 Cac cấp đô ̣chiến lươc ̣ 20
́
1.2.3 Cac chiến lươc ̣trong kinh doanh 21
́
a. Các chiến lược hội nhập 21
b. Các chiến lược tăng cường 22
c. Các chiến lược đa dạng hóa 23
d. Các chiến lược phòng thủ 24
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược 25
1.3.1 Tuyên bố tầm nhìn, sứ mệnh 25
1.3.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược PEST 26
1.3.3 Môi trường cạnh tranh 29
1.3.4 Phân tích môi trường bên trong 33
1.3.5 Phân tích môi trường bên ngoài 40
1.4 Các công cụ hỗ trợ cho việc xây dựng và hoạch định chiến lược 46
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 46
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 47
1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM 49
1.4.4 Ma trận điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội và thách thức SWOT 49
1.5 Các loại chiến lược 51
1.5.1 Các chiến lược kết hợp dựa trên bảng ma trận tổng hợp SWOT 51
1.5.2 Chiến lược dựa vào ma trận SPACE 52
Chương 2 55
THỰC TRẠNG DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM HỌC LIỆU VÀ CÁC YẾU TỐ
ẢNH HƯỞNG ĐẾN DỊCH VỤ TẠI TRUNG TÂM HỌC LIỆU
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
2.1 Giới thiệu khái quát về Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 55
2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Trường Đại học Cần Thơ 55
a. Sứ mệnh 55
b. Tầm nhìn 56
c. Giá trị cốt lỗi 56
2.1.2 Giới thiệu sơ lược về Trung tâm học liệu 56
a. Chức năng 58
b. Nhiệm vụ 58
c. Cơ cấu tổ chức 59
d. Nhân sự 60
e. Chức năng các tổ chuyên môn 61
2.1.3 Giới thiệu về Dịch vụ tại Trung tâm học liệu 63
a. Dịch vụ mượn phòng sau đại học 63
b. Dịch vụ mượn trả sách – đọc tại chỗ 63
c. Dịch vụ tra cứu cơ sỡ dữ liệu (CSDL) 65
d. Dịch vụ tư vấn tìm tin 65
e. Dịch vụ chiếu phim 66

10. viii
10
f. Dịch vụ mượn phòng thảo luận nhóm 66
g. Dịch vụ chụp hình và làm thẻ sử dụng thư viện 66
h. Dịch vụ cung cấp thông tin trọn gói 66
i. Dịch vụ đào tạo kỹ năng thông tin 66
j. Dịch vụ ghép file luận văn 67
k. Dịch vụ đóng bìa luận văn cho sinh viên và học viên cao học 67
l. Dịch vụ dịch thuật từ tiếng anh sang tiếng việt và từ tiếng việt sang
tiếng anh 67
m. Dịch vụ photo, in ấn, scan tài liệu 67
n. Dịch vụ thư viện văn phòng 67
o. Dịch vụ tổ chức hội nghị - hội thảo 67
2.2 Đánh giá các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài, yếu tố cạnh tranh ảnh
hưởng đến dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 68
2.2.1 Đánh giá các yếu tố bên ngoài, các yếu tố bên trong và các yếu tố
cạnh tranh ảnh hưởng đến Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 68
a. Đánh giá các yếu tố bên ngoài 68
b. Đánh giá các yếu tố bên trong 69
c. Đánh giá các yếu tố cạnh tranh 69
2.2.2 Ma trận IFE, EFE, CPM ảnh hưởng đến dịch vụ tại Trung tâm
học liệu Trường Đại học Cần Thơ 69
a. Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài các yếu tố bên trong nằm
Trong điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức 70
b. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM ảnh hưởng đến dịch vụ tại
Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 71
Chương 3 74
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRUNG TÂM
HỌC LIỆU TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ, GIẢI PHÁP THỰC HIỆN VÀ
TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, GIÁ TRỊ CỐT LỖI
3.1 Tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lỗi 74
3.1.1 Tầm nhìn 74
3.1.2 Sứ mệnh 74
3.1.3 Giá trị cốt lỗi 74
3.1.4 Mục tiêu 74
3.2 Phân tích và lựa chọn chiến lược 75
3.2.1 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức SWOT 75
3.2.2 Lựa chọn chiến lược sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng QSPM 77
3.2.3 Lựa chọn kế hoạch thực hiện nằm trong chiến lược đã được lựa chọn
bằng cách sử dụng ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE 81
3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược (Ma trận SWOT) 84
3.3.1 Các căn cứ để đề xuất giải pháp 84
3.3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược 85

11. 11ix
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 88
1.Kết luận 88
2.Kiến nghị (Chuỗi cung ứng & Logistics) 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO 96

12. 12 x
DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 1 Tóm tắt các nghiên cứu mà đề tài kế thừa 5
Bảng 1.1 Định nghĩa các chiến lược 20
Bảng 1.2 Đặc trưng các chiến lược 24
Bảng 1.3 Chức năng cơ bản của quản trị 34
Bảng 1.4 Ảnh hưởng của các chiến lược khác nhau lên sản xuất/vận hành 37
Bảng 1.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 47
Bảng 1.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 48
Bảng 1.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 49
Bảng 1.8 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thác thức SWOT 50
Bảng 1.9 Ma trận SWOT kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức cho các chiến lược kết hợp 51
Bảng 2.1 Số lượng độc giả, số dòng quay của sách, cấp thẻ 2009 – 2016 57
Bảng 2.2 Số lượng nhân sự tai Trung tâm học liệu 60
Bảng 2.3 Đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài, các yếu tố cạnh tranh
thông qua tổng điểm quan trọng từ chuyên gia 68
Bảng 2.4 Đánh giá các yếu tố bên trong thông qua tổng điểm quan trọng từ
chuyên gia 69
Bảng 2.5 Đánh giá các yếu tố cạnh tranh thông qua tổng số điểm quan trọng
từ chuyên gia 69
Bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE), các yếu tố bên ngoài (EFE) 70
Bảng 2.7 Ma trận CPM cho dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học
Cần Thơ 71
Bảng 2.8 Tổng hợp số điểm cạnh tranh của 4 Trung tâm học liệu trong
cả nước 72
Bảng 3.1 Ma trận SWOT kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức để đề ra các chiến lược 75
Bảng 3.2 Ma trận QSPM của Trung tâm học liệu.
Nhóm chiến lược SO, WO 77
Bảng 3.3 Ma trận QSPM của Trung tâm học liệu.
Nhóm chiến lược ST, WT 79
Bảng 3.4 Những chiến lược đã được lựa chọn 80
Bảng 3.5 Đặc trương của các chiến lược 81
Bảng 3.6 Tổng hợp số điểm trong các yếu tố nằm trong 4 nhân tố chính 82
Bảng 3.7 Tổng hợp các căn cứ và đề xuất giải pháp 84
Bảng 3.8 Mô hình 10.5S 95

13. xi
13
DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 1: Khung nghiên cứu 13
Hình 1.1 Các cấp độ chiến lược với người chịu trách nhiệm chính 21
Hình 1.2 Mối quan hệ giữa áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài
và doanh nghiệp 29
Hình 1.3 Mối quan hệ giữa áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài
và doanh nghiệp 42
Hình 1.4 Tổng quát môi trường vi mô (Poter, 1980) 45
Hình 1.5 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE 54
Hình 2.1 Cổng A, Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 59
Hình 2.2 Logo Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 60
Hình 2.3 Uy hiệu Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ 61
Hình 2.4 Tầng 2 Trung tâm học liệu 61
Hình 2.5 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm học liệu 62
Hình 2.6 Đồ thị thống kê trình độ học vấn nhân sự TTHL 64
Hình 2.7 Quy trình trả sách 24/24 giờ tại sảnh tầng 1 TTHL 68
Hình 2.8 Quy trình trả sách 24/24 giờ tại sảnh tầng 1 TTHL 68
Hình 2.9 Quy trình trả sách 24/24 giờ tại sảnh tầng 1 TTHL 68
Hình 3.1 Vector nằm trong khu vực phòng thủ 88
Hình 3.2 Mô hình đề xuất Chuỗi cung ứng chung cho tất cả các dịch vụ
tại TTHL 89
Hình 3.3 CSDL trực tuyến trên Internet tại TTHL 93
Hình 3.4 Mô hình 10.5 S của Thiêm - Tom 94

14. ĐHCT
TTHL
HVCH
SV
CB-VC-NLĐ
CSDL
ĐBSCL
IFE
EFE
CPM
SWOT
QSPM
SPACE
PEST
KH
DV
xii1
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Trường Đại học Cần Thơ
Trung tâm Học liệu
Học viên cao học
Sinh viên
Cán bộ-Viên chức-Người lao
động Cơ sở dữ liệu
Đồng bằng Sông Cửu Long
Ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong Internal Factor Evalution
Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài External Factor Evalution
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Competitive Profile Matrix
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức
Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats Ma trận hoạch định chiến lược có thể
định lượng được
QuantitativeStrategic Planning Matrix
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt
động Strategic Position and Action Evalution
Các yếu tố chính trị, kinh tế, văn hóa, kỹ thuật
Political, Economic, Social and
Technological Khách hàng
Dịch vụ

15. BM
MT
NNL
BĐ
ĐG
ĐH
TV
TTTT
TVTT
THPT-THSP
AUN-ASEAN
TV-ĐHKTSP-
TP.HCM
TTTT-ĐHCN
TTTV-ĐHQG-TP.HCM
LH-TV-ĐH
KKHXH-NV-
ĐHCT GV
CĐ
BIDV
NHBL
NHTM
SP
xiii1
Bộ môn
Môi trường
Nguồn nhân lực
Bạn đọc
Độc giả
Đại học
Thư viện
Trung tâm thông tin
Thư viện trung tâm
Trường Trung học Phổ thông Thực hành
Sư phạm
Mạng lưới các Trường Đại học trong khối
Châu Á-Thái Bình Dương
Thư viện Trường Đại học kỹ thuật sư
phạm thành phố Hồ Chí Minh
Trung tâm thông tin Trường Đại học
Công nghiệp
Thông tin thư viện Trường Đại học Quốc gia
thành phố Hồ Chí Minh
Liên hiệp thư viện các Trường Đại học
Khoa Khoa học Xã hội & Nhân văn Trường Đại
học Cần Thơ
Giảng viên
Cao đẳng
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Ngân hàng bán lẻ
Ngân hàng thương mại
Sản phẩm

16. 1
MỞ ĐẦU
Trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, giáo dục là cần thiết cho tất cả
các nước trên thế giới. Giáo dục là một trong những yếu tố quan trọng để đo lường
các nguồn lực con người trong một xã hội. Nó cung cấp cho tăng trưởng kinh tế tri
thức và tài sản của dân tộc, uy tín của con người, đổi mới và sáng tạo đột phá.
Như vậy, giáo dục chiếm vị trí quan trọng và nó có ý nghĩa to lớn trong tất
cả các xã hội loài người trên toàn thế giới. Hiện có rất nhiều loại hình dịch vụ
giáo dục đang được cung cấp ở mức độ thế giới. Chính phủ các nước, các tổ chức
xã hội được cung cấp như giáo dục: mẫu giáo, tiểu học, trung học, đại học và sau
đại học và giáo dục tôn giáo cũng được cung cấp bởi các tổ chức tôn giáo. Phát
triển dịch vụ giáo dục đã chiếm vị trí trung tâm và quan trọng then chốt trong
những năm gần đây ở mức độ toàn cầu. Cùng với sự bùng nổ thông tin từ mạng
internet vấn đề dịch vụ thông qua mạng internet đã thay đổi nhanh chóng về kinh
tế và kinh doanh được phản ánh trong ngành giáo dục.
Giáo dục đặc biệt là giáo dục chuyên biệt tạo ra một thị trường cạnh tranh
và thế giới kiến thức mới. Trong lĩnh vực này, dịch vụ giáo dục đã trở thành một
yếu tố quan trọng không thể tách rời trong môi trường giáo dục giúp cho người
học đạt chất lượng trong học tập và nghiên cứu hiệu quả cao. Để dịch vụ giáo dục
đạt chất lượng và hiệu quả cao thì đòi hỏi phải áp dụng những phương pháp khoa
học đã được nghiên cứu và phát triển dịch vụ của mình trên cơ sở thực tế, khách
quan của đơn vị.
1. LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trung tâm Học liệu tiền thân là Thư viện trung tâm Trường Đại học Cần Thơ
bao gồm mười ba Thư viện trong đó có mười lăm khoa, ba viện, một bộ môn và một
Trường THPT-THSP. Định hướng phát triển của trường theo nhu cầu bạn đọc trong
và ngoài trường sẽ thành lập thêm bảy Thư viện trong tổng số các Khoa, Viện, Bộ
môn và Trường THPT-THSP trực thuộc Trường Đại học Cần Thơ.
Để TV của trường hỗ trợ bạn đọc tìm tin hiệu quả thì DV-TV cũng không
kém phần quan trọng trong đó DV tại TTHL đóng một vai trò rất quan trọng tại
Trường Đại học Cần Thơ. DV của TTHL bao gồm hai loại là DV miễn phí có 6
loại DV và DV có phí có 9 loại DV đa số trong môi trường giáo dục hướng đến

17. 2
DV miễn phí là chính vì sinh viên chưa có việc làm ổn định thế nên còn lệ thuộc
vào tiền của cha mẹ là chính cho nên DV có phí thì không được sự ủng hộ của
phía bạn đọc bởi nó có yếu tố tiền. Hằng năm TTHL phải nộp thuế về DV có thu
khoảng 35–40 triệu/năm. Ước tính khoảng 11,4%/năm. Mặc khác, DV tại TTHL
tuy có nhưng vẫn còn một số DV chưa đạt chuẩn chất lượng cho nên DV thường
bị bỏ quên. Hơn nữa nguồn nhân lực của DV còn thiếu nhưng vẫn được giao lưu
học tập và trao đổi kinh nghiệm DV với các thư viện trong khối AUN-ASEAN.
Hầu hết DV online đã được độc giả ĐBSCL, bạn đọc cả nước biết đến và sử
dụng có hiệu quả. Vì thế yêu cầu của DV tìm tin cho độc giả rất lớn cho nên
TTHL liên kết hợp tác với TV-ĐH Albreta Canada; Liên kết bốn TTHL cả nước,
với TV-ĐHSPKT-TP.HCM; TVTT-ĐHQG-TP.HCM; TTTT-ĐHCN; LH-TV-
ĐHPN; Mạng lưới TV-ĐH ASEAN tạo ra nguồn tài nguyên DV to lớn. Hơn nữa,
TTHL nằm trong dự án ODA của chính phủ Nhật Bản sẽ được hỗ trợ nguồn vốn
phát triển vốn tài nguyên cho dịch vụ TTHL. Ngoài ra, TTHL còn tư vấn, lập đề
án xây dựng, phát triển TV nói chung và DV nói riêng của TV các Trường ĐH,
CĐ cho cả vùng ĐBSCL. Thông qua mẫu phỏng vấn sơ bộ lấy ý kiến 15 chuyên
gia là viên chức cấp cao của TTHL và giảng viên BM-TTTV thuộc KHXH&NV,
Trường Đại học Cần Thơ. Kết quả sơ bộ cho thấy: (1). Môi trường bên ngoài ảnh
hưởng khá cao đến DV; (2). MT bên trong ảnh hưởng DV không ít; (3). MT cạnh
tranh ảnh hưởng lớn đến DV tại TTHL. Vì thế đã đánh giá đúng việc hoạch định
chiến lược phát triển DV tại TTHL là hoàn toàn phù hợp. Những lý do trên đã
phản ánh được quy mô và phạm vi hoạt động trong ngành thật sự to lớn.
Vì thế việc nghiên cứu phát triển DV của TTHL phải có những định hướng
chiến lược lâu dài giúp cho DV phát triển ổn định, bền vững và hoạt động hiệu quả
hơn, góp phần nhỏ vào mục đích chung của ĐHCT với nhiệm vụ hỗ trợ SV của
trường trong việc tự học, tự nghiên cứu đạt hiệu quả, chất lượng góp phần tạo ra
những sản phẩm đầu ra đạt tiêu chuẩn, chất lượng đáp ứng nhu cầu NNL chất lượng
cao cho cả vùng ĐBSCL, trên cả nước, đủ sức cạnh tranh trên thế giới. Chính vì lẽ
đó thôi thúc tác giả chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ
tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022” làm đề tài
nghiên cứu.

18. 3
2. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
2.1 Huỳnh Hoàng Cưng (2015) đã “Hoạch định chiến lược kinh doanh
cho Công ty Dicḥ vu ̣Mobifone khu vưc̣9 giai đoaṇ 2016 – 2020”. Đề tài sử dụng
cả số liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng cách phỏng vấn
trực tiếp 10 chuyên gia trong linh̃ vưc ̣ viễn thông bằng mẫu phỏng vấn. Đề tài đã
sử dụng các phương pháp nghiên cứu như thống kê mô tả, ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài EFE , ma trận đánh giá nội bộ IFE, ma trận SWOT, ma trận
QSPM. Các kết hợp Điểm mạnh (S) – Cơ hội (O), Điểm mạnh (S) – Nguy cơ (T),
Điểm yếu (W) – Cơ hội (O), Điểm yếu (W) – Thách thức (T) trong ma trận
SWOT để hình thành các nhóm chiến lược, cùng với ma trận QSPM đánh giá các
điểm mạnh của từng chiến lược, tác giả lựa chọn chiến lược ưu tiên cho Công ty
Dicḥ vu ̣Mobifone khu vưc ̣ 9 cụ thể như sau: (1) thâm nhập thị trường, (2) nâng
cao chất lượng phục vụ và chăm sóc khách hàng, (3) tăng cường hoạt động
marketing, (4) Phát triển mạng lưới chi nhánh. Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động sản xuất - kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Công ty trong dài hạn.
2.2 Huỳnh Gia Khoa (2010). “Hoạch định chiến lược và một số giải pháp
phát triển dịch vụ bán lẻ Ngân hàng Đầu tư và Phát triển trên địa bàn tỉnh Sóc
Trăng đến năm 2015”. Ngoài việc tác giả hoạch định chiến lược dùng các công cụ
phân tích IFE, EFE, SWOT, QSPM để đưa ra chiến lược và lựa chọn chiến lược tác
giả còn đưa ra các giải pháp về quản trị và điều hành, quản trị rủi ro, nguồn nhân
lực, hoạt động Marketing (hoạt động nghiên cứu thị trường, quảng cáo, khuyến mại,
giá cả), các giải pháp về phát triển mạng lưới và nền khách hàng cá nhân. Mục đích
nhằm phát huy hết những thế mạnh hiện có hạn chế những điểm yếu trong nội bộ,
tranh thủ cơ hội bên ngoài giảm thiểu nguy cơ đe dọa đến hoạt động kinh doanh của
Ngân hàng, tạo vị thế cạnh tranh cho đơn vị trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt trên
thị trường tài chính ngân hàng như hiện nay.
2.3 Võ Thị Thão Lan và Huỳnh Ngọc Thảo Uyên (2013). Nâng cao hiệu
quả hoạt động Marketingcácdịch vụ của Trung tâm học liệu cho học viên cao học
tại Trường Đại họcCần Thơ. Trong đề tài nghiên cứu khoa học này tác giả đã đưa ra
các giải pháp góp phần vào việc thu hút học viên cao học đến sử dụng các dịch vụ tại
Trung tâm học liệu để nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của người dùng,

19. 4
nâng cao hiệu suất sử dụng thư viện và đem lại nguồn kinh phí cho hoạt động của
Trung tâm. Ngoài ra, các giải pháp còn giúp cho học viên cao học được tiếp cận và
sử dụng các dịch vụ tiện ích cho học viên học tập và nghiên cứu của họ sau này. Đề
tài cung cấp những dữ liệu có giá trị giúp Trung tâm học liệu đề ra những chiến lược
marketing hiệu quả các dịch vụ dành riêng cho học viên cao học, làm tiền đề để tiến
hành nghiên cứu ở phạm vi sâu rộng hơn như “Hoạch định chiến lược phát triển
dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022”.
2.4 Lưu Tiến Thuận và Ngô Thị Huyền (2013). Đánh giá sự hài lòng của
sinh viên đối với chất lượng dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần
Thơ. Tác giả đã đo lường và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng
của sinh viên đối với chất lượng dịch vụ của Trung tâm học liệu Trường Đại học
Cần Thơ. Số liệu thu thập qua phỏng vấn 130 sinh viên sử dụng các dịch vụ tại
Trung tâm. Thống kê mô tả, kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố
khám phá, phân tích nhân tố khẳng định và mô hình cấu trúc tuyến tính được sử
dụng trong nghiên cứu này. Kết quả cho thấy sự hài lòng của sinh viên chịu sự
tác động cùng chiều của 3 yếu tố, theo thứ tự quan trọng: sự cảm thông, sự đáp
ứng và sự đảm bảo. Ngoài ra, một số dịch vụ cần được thông tin đầy đủ đến sinh
viên một cách hiệu quả.
2.5 Nguyễn Thanh Tòng (2016). Đánh giá sự hài lòng của sinh viên về
chất lượng dịch vụ Thư viện Trường Đại học Bạc Liêu. Tác giả xác định mức độ
ảnh hưởng của các nhân tố đến chất lượng dịch vụ thư viện và đề xuất một số
giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ Thư viện Trường Đại học Bạc Liêu.
Mô hình nghiên cứu dựa trên nền tảng lý thuyết thang đo SERVQUAL thể
hiện qua sáu nhân tố: Phương tiện hữu hình, Tin cậy, Đáp ứng, Năng lực phục
vụ, Đồng cảm và Thư viện số. Số liệu nghiên cứu chính thức được thu thập bằng
phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng với tiêu chí phân tầng theo khoa.
Có 200 phiếu là phù hợp để phân tích hồi quy đa biến để xác định mức độ ảnh
hưởng của các nhân tố đến chất lượng dịch vụ thư viện và để phân tích mức độ
hài lòng của sinh viên đối với chất lượng dịch vụ thư viện của trường
Kết quả cho thấy mức độ hài lòng của sinh viên cao nhất về Phục vụ, tiếp
theo là Thư viện số, Phương tiện hữu hình và Đồng cảm. Nghiên cứu chỉ ra rằng,

20. 5
nhân viên phục vụ nhiệt tình, có quan tâm giúp đỡ sinh viên trong quá trình phục
vụ nhưng sinh viên vẫn chưa hài lòng cao. Do đó, ngoài việc trang bị cơ sở vật
chất, quản lý thư viện cần phải quan tâm đầu tư nhiều hơn về Thư viện số, vì đây
là nguồn tài liệu học tập, tham khảo rất tiện lợi, hữu dụng cho sinh viên trong môi
trường học tập hiện nay. Nhân viên thư viện cũng cần không ngừng nâng cao kỹ
năng, phong cách phục vụ chuyên nghiệp nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của
người học. Có như vậy, vai trò của thư viện mới thật sự phát huy tốt, bởi vì thư
viện không chỉ là nơi cung cấp nguồn thông tin mà còn có vai trò quan trọng là
cầu nối tri thức trong quá trình học tập, tiếp thu kiến thức của sinh viên.
3. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ TÍNH MỚI, TÍNH KẾ THỪA
CÓ CHỌN LỌC CỦA ĐỀ TÀI
3.1 Tính mới và tính kế thừa
3.1.1 Tính mới
Xem các nghiên cứu trên, cho thấy các nghiên cứu chỉ tập trung phân tích
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và thách thức để hình thành ma trận SWOT và xây
dựng các chiến lựa dựa vào ma trận này. Chưa có nghiên cứu nào sử dụng ma
trận hình ảnh cạnh tranh CPM so sánh đối chiếu với các đối thủ cạnh tranh để
biết công ty mình đang ở đâu từ đó có đối sách cho chiến lược mình hoạch định
và ma trận SPACE để xác định vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động của Công
ty hay Đơn vị mục đích là thay đổi kế hoạch chiến lược một cách linh hoạt giúp
cho việc quản trị đạt hiệu quả cao.
Bảng 1 Tóm tắt các nghiên cứu mà đề tài kế thừa
NỘI DUNG LƯỢC KHẢO
S PHƯƠNG
KẾT QUẢ
T TÊN ĐỀ TÀI PHÁP Đánh giá Kế thừa
NGHIÊN
T NGHIÊN
CỨU
CỨU
Hoạch định Đề tài đã sử Sau khi dùng Đề tài tuy tác Đề tài thật
chiến lược dụng các các công cụ giả vận dụng hữu ích cho
kinh doanh phương pháp nghiên cứu để được các Đơn vị đang
1
cho Công ty nghiên cứu như phân tích tác thanh công cụ làm dịch vụ
Dicḥ vu ̣ thống kê mô tả giả đã đề ra để hoạch định
Mobifone được các chiến chiến lược đề
khu vưc ̣ 9 lược cần phải ra giải pháp
thực hiện là (1) nhưng không

21. 6
giai đoaṇ thâm nhập thị thấy công cụ
2016 – 2020 trường, (2) ma trận hình
nâng cao chất ảnh cạnh
lượng phục vụ tranh mặc dù
và chăm sóc tác giả có
khách hàng, (3) nhắc đến vấn
tăng cường đề cạnh tranh
hoạt động trong đề tài.
marketing, (4)
Phát triển
mạng lưới chi
nhánh
Hoạch định Bao gồm Khẳng định Bài viết vận Tác giả học
chiến lược và phương pháp được vai trò dụng các tập được cách
một số giải chọn vùng của hoạt động công cụ phân kinh doanh
pháp phát nghiên cứu, NHBL đối với tích hay lựa nhiều dịch vụ
triển dịch vụ phương pháp hoạt động kinh chọn chiến có thu tại
bán lẻ Ngân thu thập thông doanh của NH lược hiệu quả ngân hàng
hàng Đầu tư tin và phương Đầu tư và Phát nhưng vẫn BIDV Sóc
và Phát triển pháp phân tích triển Sóc Trăng còn thiếu ma Trăng
trên địa bàn số liệu nói riêng và các trận hình ảnh
tỉnh Sóc NHTM trên địa cạnh tranh
Trăng đến bàn; Tìm hiểu với các Ngân
năm 2015 nắm bắt nhu hàng khác
2
cầu của KH cá trong hệ
nhân đối với thống ngân
các sản phẩm hàng Việt
dịch vụ của Nam vì thế
ngân hàng; thiếu tính
Xây dựng được cạnh tranh
chiến lược phát giữa Ngân
triển thị phần hàng và các
về hoạt động Ngân hàng
NHBL cho khác mặc dầu
Ngân hàng Đầu tác giả có
tư và phát triển nhắc đến cạnh
Sóc Trăng tranh trong đề
tài
Nâng cao Thông qua thu Trong đề tài Phân tích Đề tài cung
hiệu quả hoạt thập số liệu sơ nghiên cứu SWOT quá cấp những dữ
3 động cấp từ 300 khoa học này dài dòng và liệu có giá trị
Marketing HVCH và số tác giả đã đưa phức tạp, tác giúp Trung
các dịch vụ liệu thứ cấp từ ra các giải pháp giả chưa đưa tâm học liệu

22. 7
của Trung trang website góp phần vào vào bảng ma đề ra những
tâm học liệu TTHL và số việc thu hút trận SWOT chiến lược
cho học viên liệu thống kê từ học viên cao để phân tích marketing
cao học tại phòng DVTT học đến sử hiệu quả các
Trường Đại của TTHL. Sử dụng các dịch dịch vụ dành
học Cần Thơ dụng chương vụ tại Trung riêng cho học
trình SPSS để tâm học liệu để viên cao học,
xử lý số liệu để nâng cao khả làm tiền đề để
phân tích, nhận năng đáp ứng tiến hành
định, đánh giá nhu cầu của nghiên cứu ở
về tình hình người dùng, phạm vi sâu
hoạt động, các nâng cao hiệu rộng hơn như
nhân tố ảnh suất sử dụng
hưởng đến hiệu thư viện và
quả hoạt động đem lại nguồn
Marketing của kinh phí cho
các DV. hoạt động của
Trung tâm
Đánh giá sự Mô hình Kết quả nghiên Đề tài thật sự Một số giải
hài lòng của nghiên cứu dựa cứu cho thấy có hữu ích pháp nâng
sinh viên về trên nền tảng lý mức độ hài cho thư viện cao chất
chất lượng thuyết thang đo lòng của sinh của Trường lượng dịch vụ
dịch vụ Thư SERVQUAL viên cao nhất Đại học qua mô hình
viện Trường thể hiện qua về Phục vụ, nhưng nói lý thuyết
Đại học Bạc sáu nhân tố: tiếp theo là Thư đến dịch vụ thang đo
Liêu Phương tiện viện số, thì không SERVQUAL
hữu hình, Tin Phương tiện phải chỉ có
cậy, Đáp ứng, hữu hình và phục vụ
Năng lực phục Đồng cảm không thôi
vụ, Đồng cảm mà viên chức
4
và Thư viện số. hướng đến
Số liệu nghiên công việc cao
cứu chính thức hơn là hỗ trợ
được thu thập bạn đọc tư
bằng phương vấn tìm tin về
pháp chọn mẩu thư viện, hay
ngẫu nhiên CSDL thư
phân tầng với viện của
tiêu chí phân trường Đại
tầng theo khoa. học mà mình
Có 200 phiếu là đang đảm
phù hợp để trách.
phân tích hồi
quy đa biến để

23. 8
xác định mức
độ ảnh hưởng
của các nhân tố
đến chất lượng
dịch vụ thư
viện và để phân
tích mức độ hài
lòng của sinh
viên đối với
chất lượng dịch
vụ thư viện của
trường
Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2017
3.1.2 Tính kế thừa
Các tài liệu lược khảo trên được tác giả kế thừa để thực hiện “Hoạch định
chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ
đến năm 2022” như phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh, phương
pháp thu thập thông tin và xử lý thông tin, phương pháp phân tích số liệu, thiết
lập các bảng ma trận IFE, EFE, ma trận SWOT, và ma trận QSPM tác giả hình
thành các nhóm chiến lược khả thi, lựa chọn các chiến lược ưu tiên thực hiện, mô
hình lý thuyết thang đo SERVQUAL về sự hài lòng của Bạn đọc đến chất lượng
dịch vụ thư viện và một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ.
4. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
4.1 Mục tiêuchung
Mục tiêu chung của đề tài là hoạch định chiến lược và góp phần thực hiện
chiến lược phát triển hoạt động dịch vụ hiệu quả tại Trung tâm học liệu đến năm
2022 góp phần kích thích sự phát triển ổn định tại Trung tâm học liệu Trường
Đại học Cần Thơ giai đoạn 2017 – 2022, tầm nhìn 2030.
4.2 Mục tiêucụ thể
Mục tiêu 1: Phân tích tình hình thuận lợi, khó khăn, thời cơ và thách thức
tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ và thực trạng chiến lược phát
triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ để đáp ứng nhu cầu
mục tiêu chiến lược đã đề ra.

24. 9
Mục tiêu 2: Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học
liệu một cách chi tiết hơn, nhằm góp phần hoạt động dịch vụ hiệu quả để đáp ứng
được mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Mục tiêu 3: Đề ra các giải pháp và kiến nghị để thực hiện chiến lược phát
triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ, nhằm đáp ứng
được mục tiêu chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại
học Cần Thơ đến năm 2022, tầm nhìn 2030.
5. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Các yếu tố nào ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tại Trung tâm học liệu
Trường Đại học Cần Thơ ?
Chiến lược dịch vụ nào sẽ được ưu tiên thực hiện cho việc phát triển dịch
vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ ?
Các giải pháp cụ thể nào để phát triển ổn định dịch vụ tại Trung tâm học
liệu Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022 ?
6. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
6.1 Đối tượng nghiên cứu
Là chiến lược phát triển dịch vụ và giải pháp để thực hiện chiến lược phát
triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ
6.2 Phạm vi nghiên cứu
6.2.1 Giới hạn về không gian
Trung tâm học liệu là một bộ phận trực thuộc Trường Đại học Cần Thơ.
Cho nên không gian nghiên cứu chỉ giới hạn dịch vụ tại Trung tâm học liệu
Trường Đại học Cần Thơ có liên hệ đến ba Trung tâm học liệu ngoài Trường Đại
học Cần Thơ là Trung tâm học liệu Huế, Đà Nẵng, Thái Nguyên.
6.2.2 Giới hạn về nội dụng
Hoạt động Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ có nhiều nhưng
hoạt động chính là dịch vụ hỗ trợ cho SV, HVCH, NCS trong việc tự học, tự
nghiên cứu và chuyển giao khoa học công nghệ cho Trường Đại học Cần Thơ nói
riêng và cả vùng ĐBSCL nói chung nên luận văn này tác giả tập trung vào nội
dung “Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu

25. 10
Trường Đại học Cần Thơ đến năm 2022”. và đề ra những giải pháp tối ưu để
phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ.
7. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
7.1 Phương pháp thu thập số liệu
Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp.
Số liệu thứ cấp trong đề tài được thu thập thông qua các báo cáo của đơn vị
như: báo cáo kết quả hoạt động dịch vụ, và các báo cáo khác trong nhiều năm
giai đoạn 2009 - 2016. Ngoài ra, số liệu thứ cấp còn được thu thập từ các tạp chí
nghiên cứu chuyên ngành, sách, báo, internet và các tài liệu có liên quan.
Số liệu sơ cấp được thu thập từ việc phỏng vấn ý kiến sơ bộ của 15 lanh̃ đaọ
đơn vị và phỏng vấn 21 ý kiến chuyên gia là lãnh đạo Đơn vị trong và ngoài Trường
Đại học Cần Thơ, các chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế, thư viện và nhiều độc giả
của Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ bằng mẫu phỏng vấn chuyên gia.
Tác giả sử dụng phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp này với
mục đích hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược một cách linh hoạt đạt
hiệu quả cao trong quản trị.
7.2 Phương pháp phân tíchsố liệu
Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, thống kê số liệu từ chuyên gia, sử dụng
các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) để phân tích môi trường hoạt động
dịch vụ kết hợp với công cụ phân tích ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội
- thách thức (SWOT) để xây dựng các chiến lược, ma trận hoạch định chiến lược
có thể định lượng (QSPM) từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp.
Phân tích ma trận (SPACE) tác giả tận dụng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ 15
chuyên gia bằng chỉ số khách quan cho việc chọn vị trí chiến lược trong các chiến
lược đã được lựa chọn và đánh giá hoạt động của chiến lược khi có sự tác động
môi trường ảnh hưởng đến dịch vụ tại Trung tâm học liệu một cách hiệu quả để
linh hoạt thay đổi kế hoạch chiến lược phát triển dịch vụ (Thận trọng, tấn công
phòng thủ, cạnh tranh) cho phù hợp với từng thời gian của chiến lược.

26. 11
7.3 Kết quả mong đợi và đối tượng thụ hưởng
7.3.1 Kết quả mong đợi
Đề tài nêu rõ các chiếnlược cần thực hiện trong giai đoạn 5 năm từ năm 2017
đến năm 2022 của Trung tâm học liệu Trường Đại học Cần Thơ trong việc góp phần
thực hiệnchiến lược phát triểndịch vụ theo hướng tíchcực, đạt hiệu quả cao. Nêu rõ
các giải pháp cần phải thực hiện nhằm phát triển dịch vụ hiệu quả, chất lượng cao
trong dịch vụ tại TTHL Trường Đại học Cần Thơ.
7.3.2 Đối tượng thụ hưởng
Đối tượng thụ hưởng trực tiếp kết quả mong đợi từ kết quả nghiên cứu và
được sử dụng làm tài liệu tham khảo cho: TTHL Trường Đại học Cần Thơ, Các Thư
viện tại các Trường Đại học trong cả nước, khối hành chính sự nghiệp có liên quan
đến dịch vụ với điều kiện phải trích dẫn nguồn từ tác giả.
Đối tượng thụ hưởng gián tiếp: Sinh viên, học viên cao học, Cán bộ -Viên
chức-Người lao động Trường Đại học Cần Thơ, bạn đọc ngoài trường như: sinh viên
các Trường Đại học trong vùng ĐBSCL, sinh viên và người nghiên cứu nước ngoài
đến Trường Đại học Cần Thơ nghiên cứu hợp tác trong trường hợp có thẻ Trung tâm
học liệu với điều kiện phải trích dẫn nguồn từ tác giả.
8. ĐÓNG GÓP MỚI CỦA LUẬN VĂN
- Nét mới của đề tài
Tác giả nghiên cứu hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại TTHL
Trường Đại học Cần Thơ qua hai điểm mới là tận dụng điểm số thống kê câu hỏi
phỏng vấn sơ bộ của 15 chuyên gia để đánh giá tác động môi trường và sử dụng
điểm số thống kê trong bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ 15 chuyên gia vào phân
tích ma trận SPACE được khách quan và hiệu quả, vị trí ma trận SPACE được
đặt ở giai đoạn cuối trong quá trình thực hiện chiến lược.
Đặc biệt sử dụng công cụ phân tích điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội
(O) và thách thức (T), SWOT để phân tích các chiến lược đã được lựa chọn. Kết
hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để đề ra các giải pháp thích hợp
nhất, hiệu quả nhất cho các chiến lược đã được lựa chọn, ma trận SPACE
được đặt ở giai đoạn cuối để xác định vị trí chiến lược, chiến lược nào là tối ưu
nhất thực hiện trước và đánh giá hoạt động chiến lược để linh hoạt thay đổi kế
hoạch chiến lược (Thận trọng, tấn công, phòng thủ, cạnh tranh) đã thực hiện

27. 12
mục đích đảm bảo việc phát triển ổn định và bền vững dịch vụ tại TTHL Trường
Đại học Cần Thơ đến năm 2022.
Với hai điểm mới là vận dụng, sử dụng điểm số bảng câu hỏi phỏng vấn sơ
bộ 15 chuyên gia để đánh giá tác động môi trường tại TTHL và làm cơ sở để
phân tích ma trận SPACE được khách quan, tác giả đặt vị trí ma trận SPACE ở
giai đoạn cuối của việc thực hiện chiến lược để linh hoạt thay đổi kế hoạch chiến
lược, mục đích xác định vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động dịch vụ khi có tác
động môi trường ảnh hưởng đến dịch vụ tại TTHL Trường Đại học Cần Thơ đến
năm 2022 thật hiệu quả.
9. KHUNG NGHIÊN CỨU
Tác giả đưa ra mô hình khung nghiên cứu của đề tài từ việc kế thừa các tài
liệu đã được lược khảo và tham khảo ý kiến chuyên gia thể hiện qua sơ đồ Hình 1
Cơ sở lý thuyết của
hoạch định chiến lược
phát triển dịch vụ
Phân tích thực
trang DV-TTH L
Số liệu thứ cấp Số liệu sơ cấp
Phân tích môi
Đánh giá môi
trường cạnh tranh
Đánh giá môi
Ma trận hình ảnh
trường bên trong trường bên ngoài
cạnh tranh CPM
Ma trận IFE
Xây dựng chiến
Ma trận EFE
lược. Ma trận
SWOT
Lụa chọn chiến lược.
Ma trận QSPM
Ma trận vị trí chiến
lược và đánh giá hoạt
Đề xuất giải pháp cho động SPAC E Kết luận và kiến nghị.
chiến lược đã được lựa Chuỗi CU & Logictics
chọn. cho DV
Hình 1 Mô hình khung nghiên cứu
Nguồn: Tác giả, 2016

28. 13
10. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần Mở đầu; Kết luận và kiến nghị của luận văn được kết cấu thành
ba chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lí luận của đề tài
- Chương 2: Thực trạng hoạt động TTHL và những yếu tố ảnh hưởng
đến dịch vụ tại TTHL Trường Đại học Cần Thơ
- Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ tại TTHL và đề xuất
các giải pháp, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lỗi

29. 14
Chương 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
Chương này nhằm (1) khái quát những khái niệm, vai trò, và các yêu cầu của
hoạch định chiến lược, (2) trình bày 16 chiến lược trong hoạt động kinh doanh,
(3) quy trình xây dựng và chọn lựa chiến lược, và (4) phân tích và lựa chọn chiến
lược. Giai đoạn quyết định để lựa chọn chiến lược là ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng (QSPM). Thêm một giai đoạn cuối cùng là giai đoạn đánh
giá hoạt động và lựa chọn vị trí chiến lược sử dụng ma trận vị trí chiến lược và
đánh giá hoạt động (SPACE) để linh hoạt thay đổi kế hoạch chiến lược đã được
lựa chọn, hay thay đổi chiến lược khi có sự tác động của môi trường đến các yếu
tố ảnh hưởng đến sự phát triển dịch vụ tại Trung tâm học liệu Trường Đại học
Cần Thơ.
1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ CÁC YÊU CẦU CỦA HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược
- Hoạch định là các hoạt độngnhằm định ra mục tiêuvà các chiếnlược để
thực hiệnmục tiêu đãđịnh.
- Chiến lược Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), “Chiến lược là tiến trình
xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương
hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”
Theo Michael E. Porter (1996), “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi
thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo
ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa làm, bản chất cùa
chiến lược là xây dựng lợi thế cạnh tranh”.
Theo Fred R. David (2015), “Chiến lược là những phương tiện để thực hiện
các mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm việc mở rộng về địa
lý, đa dạng hóa, mua lại, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm,
thoái vốn, thanh lý và liên doanh”.

30. 15
Chiến lược là những hành động tiềm năng đòi hỏi quyết định ở tầm lãnh
đạo cấp cao và nguồn lực đáng kể của công ty. Ngoài ra, chiến lược ảnh hưởng
đến sự thịnh vượng lâu dài của một tổ chức, thường ít nhất là năm năm, và theo
đó là định hướng cho tương lai. Chiến lược có hệ quả trên nhiều chức năng và
nhiều bộ phận và cần xem xét cả các yếu tố bên trong và bên ngoài mà công ty
phải đối mặt. [7; tr.13]
“Chiến lược” có nguồn gốc từ Hy Lạp “Strategos” là một nghệ thuật chỉ huy
các phương tiện để giành lấy chiến thắng. Hiểu rộng ra, chiến lược là một chương
trình hành động tổng quát hướng tới thực hiện những mục tiêu dài hạn.
“Chiến lược” là nhìn nhận toàn cảnh của công ty để đánh giá điểm mạnh –
điểm yếu, cơ hội – thách thức, vạch ra những hướng đi mới phải đến, phải đạt
được trong tương lai về thị trường, về sản phẩm về lợi nhuận…
“Chiến lược” là bản đồ chỉ dẫn đường đi mà tổ chức phải đến, phải đạt
được trong tương lai và đưa ra các luận cứ khoa học để đi đến đó
“Chiến lược” là phương hướng và phạm vi hành động của doanh nghiệp về
dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định
nguồn lực hiện có để sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa
mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan.
[13; tr.3-4]
- Quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược
“Quản trị chiến lược” có thể được định nghĩa là nghệ thuật và khoa học xây
dựng, triển khai và đánh giá các quyết định xuyên các chức năng (cross-function
decisions) nhằm giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu. Theo định nghĩa này, quản
trị chiến lược tập trung vào việc tích hợp quản trị, marketing, tài chính/ kế toán, sản
xuất/ vận hành, R&D và hệ thống thông tin nhằm mang lại thành công cho tổ chức.
Thuật ngữ Quản trị chiến lược được dùng tương đương với thuật ngữ hoạch định
chiến lược (strategic planning). Thuật ngữ sau thường được dùng trong giới kinh
doanh, trong khi thuật ngữ đầu tiên thì phổ biến trong giới học thuật. Đôi khi thuật
ngữ Quản trị chiến lược được dùng để chỉ việc phát triển, triển khai và đánh giá
chiếnlược còn hoạch địnhchiến lược chỉ đề cập đến việc xây dựng chiến lược. Mục
đích của Quản trị chiến lược là để tận dụng và tạo ra các cơ hội mới và

31. 16
khác biệt cho tương lai; hoạch định dài hạn, mặt khác, nhằm nỗ lực tối ưu các xu
hướng hiện tại để phục vụ cho tương lai [7; tr.5].
Trong các quan điểm về chiến lược của các tác giả như đã nêu trên thì mỗi
quan điểm tiếp cận chiến lược theo một cách khác nhau, tuy nhiên các học thuyết
này đều dẫn các nhà quản trị đến mục tiêu cần đạt được. Và trong quá trình
nghiên cứu tác giả chọn quan điểm của Fred R. David để biện luận cho nghiên
cứu của mình.
Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, sự nhìn nhận của các tác giả về
quản trị chiến lược có những điểm khác nhau từ đó cách trình bày khác nhau.
Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), “Quản trị chiến lược là tiến trình xác
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương
hướng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
[13; tr.3-4]
“Hoạch định chiến lược” là quá trình chủ thể doanh nghiệp sử dụng các
phương pháp, các công cụ, các kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược doanh
nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược.
Cũng theo Alfred Chandler, “Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc
xác định các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó, chọn lựa phương
thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp để thực
hiện các mục tiêu đó”.
“Sứ mệnh” là sự mô tả những lý do để tồn tại của một tổ chức, những mục đích
căn bản của nó. Nó là nguyên tắc chỉ đạo định hướng cho quá trình tạo lập mục tiêu và
kế hoạch hành động, “một sự diễn đạt rộng khắp, cho dù là khái quát, về các mục đích
triết học của doanh nghiệp”. Sứ mệnh tập trung vào “Triển vọng kinh tế dài hạn, thái độ
đối với khách hàng, chất lượng sản phẩm và dịch vụ những mối quan hệ với nhân viên
và thái độ đối với chủ sở hữu doanh nghiệp”. Nó thể hiện bản sắc, tính liên tục của mục
đích, và sự xác định tổng thể, và thường bao hàm các loại thông tin sau:
Lý do chính xác tại sao tổ chức tồn tại, mục đích của nó, thể hiện ở các sản
phẩm hay dịch vụ cơ bản của nó, những thị trường chủ yếu của nó, và công nghệ sản
xuất chính của nó.
Các nguyên tắc tinh thần và đạo đức định hình nên triết lý và phong cách của
tổ chức.

32. 17
Môi trường đạo đức trongtổ chức
“Tầm nhìn” là định hướng cho tương lai, khát vọng mà doanh nghiệp mong
muốn vương tới.
“Mục tiêuchiếnlược” là sự cụ thể hóa tầm nhìn của doanh nghiệp về
hướng, quy mô, cơ cấu và tiếntrìnhtriểnkhai theo thời gian. [13; tr.3-4]
- Dịch vụ
Theo Kotler và Armstrong (2004), dịch vụ là những hoạt động hay lợi ích
mà doanh nghiệp có thể cống hiến cho khách hàng nhằm thiết lập, củng cố, mở
rộng những quan hệ và hợp tác lâu dài với khách hàng [20; tr.76].
Philip Kotler và Kellers (2006) định nghĩa: “Dịch vụ là một hoạt động hay
lợi ích cung ứng nhằm để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc
chuyển quyền sở hữu. Việc thực hiện dịch vụ có thể gắn liền hoặc không gắn liền
với sản phẩm vật chất” [20; tr.76].
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ được tầm nhìn, sứ
mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Muốn quản trị chiến lược có hiệu quả
doanh nghiệp phải quản lý tốt hệ thống thông tin môi trường kinh doanh. Dựa
vào những thông tin đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến
động của môi trường kinh doanh và xác định thị trường mà doanh nghiệp cần
phát triển hay thâm nhập trong tương lai.
Quản trị chiến lược cho phép một tổ chức chủ động thay vì bị động đối phó
với việc định hình tương lai của chính mình. Điều này cho phép một tổ chức khởi
đầu và tạo ảnh hưởng (thay vì chỉ phản ứng) với các hoạt động – và do đó có khả
năng kiểm soát số phận của mình. Chủ doanh nghiệp nhỏ, tổng giám đốc, Chủ
tịch và các nhà quản lý của nhiều tổ chức phi lợi nhuận và vì lợi nhuận đã công
nhận và nhận thấy lợi ích của quản trị chiến lược. [7; tr.16]
1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và hoạch định chiến lược
Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế mạnh của doanh
nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Vì chiến lược kinh doanh thật
sự cần thiết khi có cạnh tranh trên thị trường. Muốn đạt được mục đích này, khi
xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

33. 18
mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh (hơn là dùng quá nhiều công
sức cho việc khắc phục các điểm yếu).
Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo kiểm soát rủi ro kinh doanh cho
doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng yếu tố rủi ro mà các doanh
nghiệp thường phải đương đầu. Vì thế quản trị rủi ro trong kinh doanh nhiều khi
là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp.
Phải xác định mục tiêu và những nguồn lực cơ bản để thực hiện mục tiêu.
Phải đảm bảo sao cho nguồn lực được bố trí một cách hợp lý nhất, tránh dàn trải
nguồn lực, hoặc không sử dụng hết nguồn lực. Trong phạm vi kinh doanh nhất
định, doanh nghiệp cần định ra mục tiêu ưu tiên phải đạt được phù hợp với điều
kiện cụ thể của mình. Các mục tiêu này phải rõ ràng và phải đo được bằng định
tính hay định lượng. Cùng với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện
pháp và nguồn lực làm tiền đề cho việc thực thi các mục tiêu đó.
Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán
này càng chính xác thì chiến lược kinh doanh càng dễ thực hiện, kết quả càng gần
với mục tiêu. Muốn có dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin đủ lớn và
đầy đủ, đồng thời phải kết hợp với các phương pháp tư duy đúng đắn để có cái
nhìn thực tế phù hợp với khách quan về những gì mà doanh nghiệp có thể gặp
phải trong hoạch định và thực hiện chiến lược.
Phải có chiến lược dự phòng. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải
tính đến kế hoạch ứng phó với các biến cố bất lợi và có lợi trước khi chúng xảy
ra, những biến động của môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến sự thành công
của chiến lược. Và trong tình hình đó sẽ có những chiến lược thay thế phù hợp để
ứng phó với những thay đổi mà trong quá trình hoạch định chiến lược chưa dự
đoán được hết.
Quá trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp cần tập trung vào một số
vấn đề trọng tâm như sau:
- Công tác nghiên cứu thị trường. Hoạch định chiến lược kinh doanh phải
dựa trên cơ sở công tác nghiên cứu thị trường, những nhu cầu thực tế của thị
trường hiện tại và dự báo trong tương lai, nguồn cung cấp, các đối thủ cạnh
tranh, để có quyết định đầu tư đúng, sản xuất theo nhu cầu của thị trường.

34. 19
- Tổ chức kênh phân phối tối ưu. Một trong những cấn đề mang ý nghĩa
quyết định cho sự thành công của doanh nghiệp là cách thức tổ chức kênh phân
phối hàng hóa. Nhiều doanh nghiệp thành công khi xây dựng cách thức tổ chức
bán hàng tối ưu bằng các chiến lược tiếp thị sản phẩm tốt, đưa sản phẩm đến tay
người tiêu dùng thông qua các kênh phân phối khác nhau.
- Nguồn vốn kinh doanh. Nguồn vốn kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên
nguồn vốn nào? Cần xác định vay nợ hay không và tỷ lệ vay nợ là bao nhiêu %
trên vốn chủ sở hữu? Hoặc có thể sử dụng nguồn vốn nào khác để kinh doanh
như liên doanh, phát hành cổ phần, hay phát hành trái phiếu … Đó là các vấn đề
mà doanh nghiệp cần quan tâm khi hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Xây dựng lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp. Theo hãng tư vấn chiến lược
BCG nổi tiếng “Đối thủ muốn duy trì thế cạnh tranh lâu dài phải giữ vững lợi thế
độc đáo bằng cách tạo ra khác biệt so với người khác. Quản trị sự khác biệt này
chính là tinh hoa của chiến lược kinh doanh dài hạn”. Vì thế, hoạch định chiến
lược kinh doanh cần phải xây dựng được điểm khác biệt giữa doanh nghiệp mình
và các đối thủ cạnh tranh.
Cần lưu ý thêm rằng, trong từng giai đoạn nhất định khi môi trường kinh
doanh biến động mạnh, doanh nghiệp cần phải xem xét lại, điều chỉnh lại chiến
lược kinh doanh của mình, hoặc tái cấu trúc nhằm giảm thiểu chi phí, tăng thêm
thị phần và lợi nhuận.
1.2 CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
1.2.1 Các loaịhinh̀ chiến lươc ̣
Các chiến lược mà một công ty có thể theo đuổi có thể được phân loại thành
11 hoạt động: hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau, liên kết ngang, thâm
nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa có liên quan,
đa dạng hóa không liên quan, thu hẹp quy mô, loại bỏ, và thanh lý [7; tr.152].

35. 20
Bảng 1.1 Định nghĩa các chiến lược
Chiến lượcĐịnh nghĩa
Hội nhập về phía trước
(Forward Integration)
Hội nhập về phía sau
(Backward Integration)
Liên kết ngang
(Horizontal Integration)
Thâm nhập thị trường
(Market Penelration)
Phát triển thị trường
(Market Development)
Phát triển sản phẩm
(Product Development)
Đa dạng hóa có liên quan
(Related diversification)
Đa dạng hóa không liên
quan
(Unrelated diversification)
Thu hẹp quy mô
(Retrenchment)
Loại bỏ
(Divestiture)
Thanh lý
(Liquidation)
Giành quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhà
phân phối hoặc nhà bán lẻ
Tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhà
cung ứng
Tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các đối
thủ
Tìm kiếm sự tăng trưởng thị phần cho các sản phẩm,
dịch vụ trong thị trường hiện tại thông qua các nỗ lực
marketing tốt hơn
Giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện hữu vào thị
trường địa lý mới
Tìm kiếm sự tăng trưởng doanh số bằng cách cải tiến
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện hữu, hoặc phát triển sản
phẩm mới
Thêm vào sản phẩm hay dịch vụ mới, có liên quan
Thêm vào sản phẩm hay dịch vụ mới, không liên quan
Nhóm các hoạt động lại để cắt giảm chi phí và tài sản,
nhằm đảo ngược tình thế doanh thu và lợi nhuận đang
sụt giảm
Bán đi một đơn vị kinh doanh hay một phần của doanh
nghiệp
Bán tất cả tài sản của một công ty theo từng phần, để thu
hồi lại phần giá trị vật chất
Nguồn: Fred R. David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.154
1.2.2 Các cấp đô ̣chiến lươc ̣
Tạo dựng chiến lược không chỉ là công việc của quản trị viên cao cấp.
Quản trị viên trung cấp và cấp thấp hơn cũng cần phải tham gia vào quy trình
thiết lập chiến lược ở mức độ nhiều nhất có thể. Trong các công ty qui mô lớn, có
4 cấp độ chiến lược: cấp công ty, cấp đơn vị, cấp bộ phận chức năng và cấp thực
hiện (operational) – như được minh họa qua Hình 1.1. Tuy nhiên, trong các công
ty nhỏ, thực tế chỉ có 3 cấp độ chiến lược: cấp công ty, cấp chức năng và cấp thực
hiện [7; tr.153].

36. 21
Hình 1.1 Các cấp độ chiến lược với người chịu trách nhiệm chính
Nguồn: Fred R. David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.155
1.2.3 Các chiến lươc ̣trong kinh doanh
a. Các chiếnlược hội nhập
Các chiến lược hội nhập về phía trước, hội nhập về phí sau và liên kết
ngang đôi khi được gọi chung là các chiến lược hội nhập dọc. Chiến lược hội
nhập dọc giúp một công ty giành quyền kiểm soát các nhà phân phối, các nhà
cung cấp và/ hoặc các đối thủ [7; tr.153].
“Hội nhập về phía trước”, liên quan đến việc giành quyền sở hữu hoặc
tăng cường kiểm soát các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Hội nhập về phí
trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia
tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng. Như là doanh
số và hệ thống phân phối. Các nhà sản xuất và nhà bán lẻ đều mua các nguyên
vật liệu cần thiết từ nhà cung ứng.
“Hội nhập về phía sau”, là chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường
kiểm soát với nhà cung ứng cho một công ty. Chiến lược này có thể đặc biệt phù
hợp khi nhà cung ứng của một công ty là không đáng tin cậy, đưa ra mức chi phí
cao, hoặc không thể đáp ứng được nhu cầu của công ty.
“Liên kết ngang”, hàm ý tới chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng cường
việc kiểm soát các đối thủ của một công ty. Một trong những xu hướng quan trọng
trong quản trị chiến lược ngày nay là tăng cường sử dụng liên kết ngang như một
chiến lược tăng trưởng. Sáp nhập (Mergers), Mua lại (Acquisitions), và Chiếm hữu
(Takeovers) giữa các đối thủ tạo thuận lợi cho việc tăng tính kinh tế về qui mô và
tăng cường việc chuyển giao nguồn lực và năng lực. [7; tr.157]

37. 22
b. Các chiến lược tăng cường
Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm đôi khi
được gọi là các chiến lược tăng cường bởi vì chúng đòi hỏi các nỗ lực tăng
cường nếu vị thế cạnh tranh của một công ty với các sản phẩm hiện tại cần được
cải thiện [7; tr.158].
“Chiến lược thâm nhập thị trường” là tìm cách tăng trưởng thị phần các
sản phẩm hay dịch vụ hiện có trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu
thụ. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về
marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi
nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới…
Chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà,
thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một
lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí
tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của
khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
“Chiến lược phát triển thị trường” là tìm cách tăng trưởng bằng con
đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện có.
Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối
năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt
động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản
xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
“Chiến lược phát triển sản phẩm” là tìm cách tăng trưởng thông qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang
hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản
xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập
hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp
phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển, với sự phát triển mạnh mẽ
của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo
ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.

38. 23
c. Các chiến lược đa dạng hóa
Có hai loại hình chiến lược đa dạng hóa: có liên quan và không liên quan.
Các lĩnh vực kinh doanh được gọi là có liên quan tới nhau khi các chuỗi giá trị
của chúng sở hữu các giá trị cạnh tranh mang tính chiến lược có thể sử dụng chéo
giữa các doanh nghiệp này; các doanh nghiệp được coi là không liên quan tới
nhau khi chuỗi giá trị của chúng không có sự tương đồng và không tồn tại một
mối liên hệ nào trong việc sử dụng chéo các giá trị cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp. Hầu hết các công ty ưa thích các chiến lược đa dạng hóa có liên quan
nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp theo những cách sau đây:
- Chuyển giao năng lực chuyên môn mang giá trị cạnh tranh, bí quyết công
nghệ, hoặc các năng lực khác từ một doanh nghiệp sang doanh nghiệp khác.
- Kết hợp các hoạt động có liên quan trong các doanh nghiệp riêng rẽ thành
một nghiệp vụ duy nhất để cắt giảm chi phí.
- Khai thác chung một thương hiệu đã nổi tiếng sẵn.
- Sự hợp tác chéo giữa các doanh nghiệp nhằm tạo ra sức mạnh và các năng
lực từ các nguồn lực có giá trị cạnh tranh [7; tr.160-161].
Các chiến lược đa dạng hóa ngày càng trở nên ít phổ biến khi các công ty
thấy rằng ngày càng khó có thể quản lý các hoạt động kinh doanh đa dạng.
“Chiến lược đa dạng hoá có liên quan” (hay đa dạng hóa đồng tâm) là
chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới phù
hợp với công nghệ hiện tại hoặc công nghệ mới để cung cấp cho thị trường mới.
Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hoá có liên quan là những sản
phẩm mới hay đã có mặt trên thị trường nhưng công ty chưa tham gia sản xuất
kinh doanh. Nếu thực hiện chiến lược, những sản phẩm này có thể bán trên cùng
kênh phân phối với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp.
“Chiến lược đa dạng hoá không liên quan” nhấn mạnh đến việc đầu tư vào
các doanh nghiệp có thể tạo ra hiệu quả cao về hoạt động tài chính trong các ngành
mà các doanh nghiệp này đang hoạt động, hơn là nhấn mạnh đến việc tạo ra một sự
phù hợp mang tính chiến lược giữa các chuỗi giá trị của các doanh nghiệp này. Các
công ty áp dụng chiến lược này sẽ liên tục tìm kiếm các công ty có tiềm năng trong
nhiều ngành khác nhau để thực hiện việc thâu tóm, nhằm đạt được tỷ suất

39. 24
thu hồi vốn đầu tư cao. Thực hiện chiến lược này liên quan đến việc săn tìm các
công ty đang bị đánh giá thấp dưới giá trị tài sản thực, hoặc công ty đang gặp vấn
đề về tài chính, hoặc công ty có tiềm năng tăng trưởng tốt nhưng thiếu vốn đầu
tư. Một thách thức hiển nhiên của chiến lược này là công ty mẹ cần có đội ngũ
quản trị viên xuất sắc để lên kế hoạch, tổ chức, thúc đẩy, phân công nhiệm vụ và
kiểm soát một cách hiệu quả [7; tr.163].
Trong quá trình hoạch định chiến lược, công ty cần phải lựa chọn các chiến
lược phù hợp với sự tăng trưởng và mục tiêu dài hạn của công ty. Mỗi một chiến
lược có những tính chất đặc trưng riêng. Vì vậy, đòi hỏi công ty cần phải xem xét
cẩn thận để có những lựa chọn phù hợp. Đặc trưng của một số chiến lược sẽ được
trình bày trong Bảng 1.2.
Bảng 1.2 Đặc trưng của các chiến lược
Sản Thị Ngành
Trình
Quy trình
Chiến lược độ sản
phẩm trường sản xuất công nghệ
xuất
Các chiến lược hội nhập
Hội nhập về phía trước Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại
Hội nhập về phía sau Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại
Liên kết ngang Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại
Các chiến lược tăng cường
Thâm nhập thị trường Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Phát triển thị trường Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Phát triển sản phẩm Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Các chiến lược đa dạng hóa
Đa dạng hóa có liên quan Mới Mới Hiện tại/ Hiện tại Hiện tại/
mới mới
Đa dạng hóa không liên quan Mới Hiện tại
Hiện tại/
Hiện tại Mới
mới
Nguồn: Tác giả tổng hợp, 2017
d. Các chiến lược phòng thủ
Bên cạnh các chiến lược hội nhập, tăng cường và đa dạng hóa, các công ty
có thể theo đuổi việc thu hẹp qui mô, loại bỏ, hoặc thanh lý
“Thu hẹp qui mô” diễn ra khi một công ty thu hẹp các hoạt động nhằm
cắt giảm chi phí và tài sản để đảo ngược tình thế sút giảm doanh số và lợi nhuận.
Đôi khi còn được gọi là đảo ngược (turn-around) hoặc tái cấu trúc
(reorganization strategy), thu hẹp qui mô được thiết kế nhằm tăng cường sức
mạnh của năng lực cốt lõi vượt trội trong một công ty [7; tr.164].

40. 25
“Loại bỏ”, bán đi một đơn vị kinh doanh hoặc một phần của công ty được
gọi là loại bỏ. Loại bỏ là chiến lược thường dùng được sử dụng khi cần nguồn
tiền cho các hoạt động thâu tóm chiến lược hoặc đầu tư. Loại bỏ có thể là một
phần của chiến lược thu hẹp quy mô tổng thể, giúp cho một doanh nghiệp loại bỏ
đi một lĩnh vực kinh doanh không mang lại lợi nhuận hoặc đòi hỏi nguồn vốn
lớn, hoặc không phù hợp với các hoạt động còn lại của doanh nghiệp. Loại bỏ
cũng trở thành chiến lược phổ biến cho các doanh nghiệp tập trung vào các lĩnh
vực kinh doanh cốt lõi của họ và rời bỏ chính sách đa dạng hóa [7; tr.166].
“Thanh lý”, bán toàn bộ tài sản của công ty theo từng phần, để thu hồi lại
giá trị hữu hình của chúng được gọi là thanh lý. Thanh lý là một sự thừa nhận
thất bại, và là một chiến lược khó để thực hiện, xét về mặt cảm tính. Tuy nhiên,
có thể là tốt hơn khi ngưng toàn bộ các hoạt động lại, thay vì vẫn tiếp tục mất
thêm khoản tiền lớn [7; tr.167].
1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Xác định và đánh giá các phương án chiến lược có thể liên quan đến nhiều
nhà quản lý và nhân viên tham gia xây dựng tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn trước
đây, thực hiện đánh giá bên ngoài, và đánh giá bên trong. Đại diện của từng bộ
phận và từng đơn vị trong công ty nên được đưa vào trong qui trình này, và từ đó
giúp công ty hoàn thành các mục tiêu đề ra [7; tr.195-197].
1.3.1 Tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh
Điều đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản lý là điều hành trong bất kỳ
tổ chức nào là thống nhất về tầm nhìn cơ bản mà đơn vị phấn đấu để đạt được
trong dài hạn. Một tuyên bố về tầm nhìn cần phải trả lời được cho câu hỏi:
“Chúng ta muốn trở nên như thế nào? (What do we want to become?)” Tầm nhìn
rõ ràng sẽ tạo nền tảng cho việc phát triển một bản tuyên bố sứ mệnh toàn diện.
Nhiều tổ chức công bố cả tầm nhìn và sứ mệnh, nhưng tuyên bố về tầm nhìn cần
phải được ưu tiên xây dựng trước nhất. Tuyên bố tầm nhìn nên ngắn gọn, tốt nhất
là trong một câu, và huy động nhiều nhà quản lý tham gia vào việc xây dựng tầm
nhìn càng tốt [7; tr.51].
Tuyên bố sứ mệnh là “tuyên bố dài hạn với mục đích phân biệt một doanh
nghiệp với các công ty tương tự khác. Một tuyên bố sứ mệnh giúp xác định phạm

41. 26
vi hoạt động của một công ty về sản phẩm và thị trường”. Tuyên bố trả lời câu hỏi
cơ bản mà tất cả các chiến lược gia phải đối mặt: “Doanh nghiệp của chúng ta là
gì”. Một tuyên bố sứ mệnh phải được mô tả giá trị và ưu tiêncủa tổ chức. Xây dựng
một tuyên bố sứ mệnh buộc chiếnlược gia phải suy nghĩ về bản chất và phạm
vi hoạt động hiện tại nhằm đánh giá mực độ hấp dẫn tiềm năng của thị trường và
hoạt động trong tương lai. Tuyên bố sứ mệnh về tổng quan sẽ phác thảo đường
hướng tương lai của tổ chức.
Tầm nhìn đi đôi với sứ mệnh
Trong khi tuyên bố sứ mệnh trả lời cho câu hỏi “Doanh nghiệp của chúng
ta là gì?” thì tuyên bố tầm nhìn trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn trở nên như
thế nào?” Nhiều doanh nghiệp xây dựng cả tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn.
Có thể lập luận rằng lợi nhuận, chứ không phải sứ mệnh hoặc tầm nhìn,
mới là động lực chính thúc đẩy công ty. Nhưng chỉ riêng lợi nhuận thì chưa đủ để
thúc đẩy mọi người. Lợi nhuận được cảm nhận tiêu cực bởi một số nhân viên
trong công ty. Nhân viên có thể cảm nhận lợi nhuận là thứ do họ làm ra, rồi sau
đó thì ban quản lý sử dụng và chia hết cho các cổ đông. Mặc dù nhận thức này là
điều không mong muốn và gây phiền phức cho công tác quản lý, nhưng nó cho
thấy rõ rằng cả lợi nhuận và tầm nhìn đều cần thiết để động viên lực lượng lao
động một cách hiệu quả.
Tầm nhìn được chia sẻ tạo ra một sự tương đồng về lợi ích khiến cho có
thể kéo người công nhân ra khỏi sự đơn điệu của công việc hàng ngày và đặt họ
vào một thế giới mới của những cơ hội và thách thức. [7; tr.53-54]
1.3.2 Phân tíchmôi trường bên ngoài ảnh hưởng đến chiếnlược PEST
Đánh giá các yếu tố bên ngoài hay còn được gọi là phân tích ngành tập
trung vào việc xác định và đánh giá những xu hướng và sự kiện vượt ra ngoài
tầm kiểm soát của một công ty đơn lẻ, chẳng hạn như sự cạnh tranh ở nước ngoài
ngày càng gay gắt, hay sự biến động của thị trường xuất khẩu. Với việc kiểm soát
các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội chủ yếu cũng như những nguy cơ
tiềm ẩn đối với doanh nghiệp giúp các nhà quản lý có thể nắm bắt được những cơ
hội và né tránh hay làm giảm những tác động tiêu cực của những nguy cơ khi
hoạch định chiến lược [7; tr.72].

42. 27
Theo một số lý thuyết về quản trị chiến lược thì môi trường bên ngoài bao
gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) bao gồm tất cả các yếu tố bên
ngoài doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường vĩ mô như kinh tế; chính trị và
pháp luật; văn hóa và xã hội; tự nhiện; kỹ thuật và công nghệ … tác động gián
tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô
thường tác động rất lớn đến tất cả các doanh nghiệp trong các ngành, lĩnh vực
kinh doanh khác nhau.
Môi trường vi mô (môi trường ngành) bao gồm các yếu tố như: đối thủ cạnh
tranh, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Môi trường
vi mô tác động một cách trực tiếp đến hoạt động và kết quả kinh doanh của
doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường vi mô thường chỉ tác động đến các
doanh nghiệp trong cùng một ngành hay lĩnh vực kinh doanh. [13; tr.14]
Theo Fred R. David (2015), các áp lực của môi trường bên ngoài có thể
được chia làm 5 loại chủ yếu: (a) áp lực kinh tế; (b) áp lực xã hội, văn hóa, nhân
khẩu học, và môi trường tự nhiên; (c) áp lực chính trị, chính phủ và luật pháp; (d)
áp lực công nghệ; và (e) áp lực cạnh tranh [7; tr.73].
Trong các quan điểm về môi trường bên ngoài của các tác giả như đã nêu
trên mỗi quan điểm tiếp cận môi trường bên ngoài theo một cách khác nhau, tuy
nhiên các học thuyết này đều dẫn các nhà quản trị đến mục tiêu cần đạt được. Và
trong quá trình nghiên cứu, tác giả chọn quan điểm của Fred R. David để biện
luận cho nghiên cứu của mình.

43. 28
Mối quan hệ giữa các áp lực này với một tổ chức được thể hiện ở Hình 1.2
Hình 1.2 Mối quan hệ giữa áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài và doanh nghiệp
Nguồn: Fred R. David, Quản trị chiến lược Khái luận và các tình huống, tr.74
a. Chính trị, chính phủ, và pháp luật
Chính phủ là người ban hành, điều chỉnh, đồng thời cũng là người bãi bỏ
các quy định. Do đó dù tổ chức lớn hay nhỏ, cơ hội và thách thức của các tổ chức
cũng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố chính trị, chính phủ và luật pháp.
Đối với những ngành và doanh nghiệp hoạt động lệ thuộc nhiều vào chính
phủ, thì các dự báo về chính trị là phần quan trọng nhất của việc đánh giá các yếu
tố bên ngoài.
b. Kinh tế
Là những nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hấp dẫn tiềm năng
của các nhóm chiến lược khác nhau. Chẳng hạn, nếu lãi suất tăng, thì nguồn đầu
tư cho việc mở rộng vốn trở nên đắt đỏ hơn hay không sẵn có. Đồng thời khi lãi
suất tăng, lợi nhuận sẽ giảm và nhu cầu cho hàng hóa cũng giảm theo. Khi giá cổ
phiếu tăng, nhu cầu vốn cổ phần như là nguồn vốn để phát triển thị trường sẽ
tăng. Tương tự, khi thị trường khởi sắc, của cải của người tiêu dùng và doanh
nghiệp tăng lên [7; tr.76].
c. Xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, và môi trường tự nhiên
Những biến động về văn hóa, xã hội, nhân khẩu học, và môi trường tự nhiên
có tác động đến tất cả sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu dùng. Các tổ chức
với qui mô dù nhỏ hay lớn, lợi nhuận hay phi lợi nhuận ở bất kỳ ngành nào

44. 29
đều bị tác động bởi những cơ hội và thách thức đến từ sự thay đổi của các biến số
về xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, và môi trường [7; tr.77].
d. Công nghệ
Áp lực công nghệ cho thấy những cơ hội cũng như thách thức chủ yếu mà
các tổ chức phải xem xét trong quá trình xây dựng chiến lược. Những tiến bộ
công nghệ ảnh hưởng sâu sắc đến mọi mặt của tổ chức từ sản phẩm, dịch vụ, thị
trường cho đến nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ, khách hàng, quá trình sản
xuất, tiếp thị, và ngay cả vị thế cạnh tranh. Những tiến bộ này còn có khả năng
tạo ra những thị trường mới bằng cách thúc đẩy và cải tiến những sản phẩm cũ,
thay đổi tương quan chi phí cạnh tranh trong một ngành hoặc làm cho các sản
phẩm và dịch vụ đang có trên thị trường trở nên lỗi thời. Thay đổi công nghệ có
thể làm loại bỏ rào cản gia nhập giữa các doanh nghiệp, cắt giảm thời gian sản
xuất, gây ra sự thiếu hụt về lao động kỹ thuật dẫn đến sự thay đổi trong giá trị kỳ
vọng của nhân viên, quản lý và khách hàng. Những ưu thế cạnh tranh bắt nguồn
từ tiến bộ khoa học thường có sức mạnh vượt trội so với các ưu thế cạnh tranh
trước đây. Hiện tại không có công ty nào có thể đứng ngoài sự phát triển vũ bão
của công nghệ. Với công nghệ cao, nhận diện và đánh giá các cơ hội và thách
thức chủ yếu từ công nghệ có thể được xem là phần quan trọng nhất trong quá
trình đánh giá các yếu tố bên ngoài [7; tr.82].
1.3.3 Môi trường cạnh tranh
a. Sản phẩm và dịch vụ
“Chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của doanh nghiệp và tạo lợi thế
có tính quyết định trong cạnh tranh”. Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp cho
rằng sản phẩm là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp bởi nó có tác động trực tiếp đến người tiêu dùng. Yếu tố này
thường thể hiện chủ yếu qua những mặt sau:
Về trình độ của sản phẩm dịch vụ: Chất lượng, tính hữu dụng, mẫu mã, kiểu
dáng… tùy theo những sản phẩm dịch vụ khác nhau mà chúng ta lựa chọn những
nhóm chỉ tiêu khác nhau có tính quyết định cho trình độ của sản phẩm. Doanh
nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ của sản phẩm dịch
vụ càng phù hợp với nhu cầu thị trường, khi đó năng lực cạnh tranh càng cao.

45. 30
Chất lượng của sản phẩm, dịch vụ: Chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp
cho khách hàng tác động trực tiếp đến người tiêu dùng nên nó quyết dịnhđến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó đảm bảo cho doanh nghiệp mở rộng
được phần thị trường, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ nhiều hơn, đảm bảo thu hồi vốn
nhanh để sản xuất.
Ngày nay, tư tưởng lấy giá thành hoặc giá bán làm vũ khí cạnh tranh của
sản phẩm và doanh nghiệp đã dần thay đổi và dần chuyển sang các nhân tố khác,
đặc biệt là sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh. Hai
doanh nghiệp có giá thành như nhau vì có kỹ thuật sản phẩm khác nhau nên tạo
ra các sản phẩm có chất lượng, đặc tính khác nhau, do đó tạo ra năng lực cạnh
tranh cũng khác nhau. Trên thương trường, nếu nhiều hàng hóa có công dụng như
nhau, giá cả bằng nhau thì người tiêu dùng sẽ sẵn sàng mua hàng hóa nào có chất
lượng cao hơn, đặc tính thú vị hơn. [13; tr.106]
b. Giá của sản phẩm và dịch vụ
“Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh và thường được sử
dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bắt đầu bước vào thị
trường mới”. Khi nền kinh tế còn ở trình độ thấp, đời sống xã hội chưa được cải
thiện thì vấn đề người ta quan tâm đầu tiên khi lựa chọn một sản phẩm là giá cả, và
giá cả trở thành vũ khí cạnh tranh quan trọng nhất. Nhưng khi kinh tế tương đối phát
triển, đời sống được nâng cao thì giá cả không nhất thiết là quan trọng nhất, người
tiêu dùng bắt đầu quan tâm đến nhiều đến các yếu tố khác như chất lượng, mẫu
mã… Tuy nhiên, giá cả vẫn là một trong những yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến
khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Thực tế mỗi doanh nghiệp điều có chính sách định giá hợp lý trên tường thị
trường, từng đoạn thị trường, với từng đối tượng khách hàng khác nhau và ở từng
thời điểm khác nhau để làm sao đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tối đa hóa lợi
nhuận. Việc định giá sản phẩm dịch vụ của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường
không chỉ thuần túy dựa vào phần giá trị hao phí của sản phẩm và cộng thêm một tỷ
lệ lợi nhuận thích hợp mà vẫn tính thêm ảnh hưởng của một số yếu tố thời vụ và yếu
tố thời gian. Do đó, việc xây dựng chính sách giá linh hoạt là một

46. 31
yêu cầu tất yếu khách quan đối với mỗi loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.
[13; tr.106-107]
c. Hệ thống phân phối và bán hàng
Kênh phân phối có thể định nghĩa là một tập hợp các công ty, cá nhân có
tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hay dịch vụ (tiêu dùng hay
công nghiệp) từ người sản xuất đến người tiêu dùng.
Việc lựa chọn, tổ chức hệ thống kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến
hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giá cả, doanh thu của sản phẩm
dịch vụ phụ thuộc khá nhiều vào việc tổ chức, sử dụng kênh phân phối, chất
lượng đội ngũ bán hàng, dịch vụ bán hàng sau phân phối và do vậy có ảnh hưởng
đến sức cạnh tranh của hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp.
Xây dựng được một hệ thống kênh phân phối hợp lý sẽ giúp cho doanh
nghiệp có điều kiện tập trung đầu tư vào công việc sản xuất của mình, làm cho
quá trình lưu thông hàng hóa được nhanh chóng, nâng cao năng lực cạnh tranh.
Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ
yếu sau đây:
Khả năng đa dạng hóa các kênh và chọn được kênh chủ lực. Việc phân
định đâu là kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa quyết định trong việc tối thiểu hóa
chi phí dành cho tiêu thụ sản phẩm.
Tìm được những người điều khiển đủ mạnh. Điều này có ý nghĩa cực kỳ
quan trọng, có vốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bán hàng trong kênh
trên thị trường. Đối với các doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối và trực
tiếp quản lý các kênh phân phối phải tìm ra kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỉ lệ
chính trong tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.
Có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ thống các điểm giao dịch,
các trung tâm bán hàng. Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại.
Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những
biện pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó.
Có những khả năng hợp tác giữa người bán trên thị trường, đặc biệt là các
người bán trong thị trường lớn.
Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý.