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チーム・ジャーニー 逆境を越える、変化に強いチームをつくりあげるまで
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toshihiro ichitani
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2.
(My KeyWord) 市⾕ 聡啓 仮説検証型アジャイル開発 正しいものを正しくつくる 越境 Ichitani
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3.
講演、研修、執筆 仮説検証型アジャイル開発 によるプロダクト作り 仮説検証、アジャイル開発の 実践⽀援 DX (Digital Transformation)
⽀援
4.
5.
ともに考え、ともにつくるプロダクト開発の実践 「チーム・ジャーニー」 2020年2⽉17⽇発刊 本⽇先⾏発売中
6.
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7.
われわれが プロダクト開発で直⾯ する最⼤の難関とは?
8.
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9.
「プロダクト開発」での不確実性 何をつくるべきなのか、それをどうやって つくるべきなのか、絶対的な正解を予め⼿に することはできない それゆえに、作り⼿の⽅向性や関係者の期待が 様々あり、意思決定、合意形成が容易ではない それゆえに、⼿法や技術を様々試すことで、 克服を試みるが、理解不⾜や練度不⾜で 成果にならない
10.
「組織変⾰」での不確実性 Digital Transformationの旗の下、組織的に変⾰ に乗り出そうとするも、前例や拠り所が無く 進まない それゆえに、推進者の⽅向性や関係者の不安が 様々あり、意思決定、合意形成が容易ではない それゆえに、⼿法や技術を様々試すことで、 克服を試みるが、理解不⾜や練度不⾜で 成果にならない
11.
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20.
少しずつ繰り返しながら 形づくる (agile)
21.
われわれはどこへ向かいたいのか? 1週間のタイムボックスと単⼀のリストだけで ⾃分たちの意思をかたちにするのは難しい。 希望(あるいは妄想)があるからこそ、 ⾃分たちの歩み⾃体を楽しむことができる。 (そしてそれが次に進む意思になる)
22.
「段階の設計」とは ⾃分たちが到達したい地点(⽬的地)を⾒⽴て、そこに たどり着くために必要となる状態を構想すること。 現実を進めた結果から分かったことに基づき、構想⾃体を 変化させる (現実を構想に合わせることが⽬的ではない)。 ⽬的地⾃体も通過点に過ぎない。変えていく。 段階の⻘写真は、当事者に⽅向性を与える。 不確実性の⾼い状況では、チーム、ステークホルダーと ともに「理解」と「意思決定」を共通にして歩み進むこと が唯⼀の頼り。
23.
※チームの活動単位であるスプリントの⻑さは チームのリズムを作るために固定 ※多様なミッションを捉えるため ジャーニーの⻑さ(スプリントの数)は可変 段階=ジャーニー
24.
※DXのミッションとして技術・プロセスのモダン化、新たなビジネス モデル構築全てに⼀気呵成に取り組むのではなく、局所的なSoE 構築を先⾏させて学びの⼟台作りを⾏う。 DX・ジャーニー (狙いは、ジャーニーを通じたチーム、組織の成⻑)
25.
チーム・ジャーニー 現状の全てを⼀気呵成に Transformationするのは チームも練度も⾜りない。 現状の⽂脈から分断した環境を作る (たいていの場合SoEが成熟していないからできる) SoE開発を通じてチーム作りに集中 然る後に本丸(SoR)に切り込む (「逆2項対⽴」作戦)
26.
※第1ジャーニーで検証結果が期待するものでは 無かったら当然、全体のジャーニーを⾒直す プロダクト・ジャーニー
27.
選択の幅最⼤ (セットベース) 検証 計画 仮説⽴案 (モデル化) 検証 評価 価値探索 (正しいものを探す) MVP特定 開発計画 (リリースプラ ンニング) スプリントプ ランニング スプリント 開発 スプリント レビュー スプリント レトロスペクティ ブ MVP検証 アジャイル開発 (正しくつくる) 次の検証計画 (価値探索)へ 選択の振れ幅最⼩ (ポイントベース) 仮説検証型アジャイル開発 不確実性が⾼いプロダクトづくりでのパターン 仮説検証ジャーニー MVP開発ジャーニー MVP検証 ジャーニー
28.
チーム・ジャーニー ※チームの成⻑戦略を描く。⾃分たちの出発点を⾒定め、ひとたび⽬指す ⽬的地までの「傾き」が急勾配にならないよう設計する。実際のところ 歩みはじめてみて、傾きを調整する。
29.
ジャーニーは重なり合う
30.
少しずつ = インクリメンタル 繰り返し
= イテレーティブ 段階的に = ジャーニー 形作る
31.
ジャーニー = 段階的発展
= 進化 当事者として 「意思のある進化」を仕組み、 その上で変化に適応していくこと
32.
かつて、10年かけて 辿り着いたところに、 3ヶ⽉のProjectで挑む。 それは新しい勇気か、 それとも無謀か。
33.
どのようにして ジャーニーを運⽤ するのか?
34.
リーン・ジャーニー・スタイル 多様性を味⽅につけ、チームの機動性を ⾼めることで不確実性に適応する
35.
リーン・ジャーニー・スタイル セットベースで選択肢を広げ、ポイントベースで アウトプットを結実させる 選択肢を広げるために多様性を利⽤する 段階の設計によって、経験による学びを踏まえた 当事者の意思決定を着実に形にしていく 変化への適応性を確保するために、ミッション、 フォーメーション、チームの主義を動的に選択する
36.
⽬的地を⾒定める ジャーニー(段階)を 設計する ジャーニーの ミッション定義 チームの フォーメーションを変更 ジャーニーバックログ プランニング チームの ファースト選択 ジャーニーの 遂⾏ ジャーニーのふりかえり とむきなおり (ジャーニーごとの回転)
37.
リーン・ジャーニー・スタイル 重奏的仮説検証 ジャーニースタイル フォーメーション・パターン 適者⽣存型アーキテクチャ 仮説検証 プロセス チーム アーキ
38.
重奏的仮説検証 仮説の外在化 第1段階 プロダクトオーナー1⼈の 解釈を⼀⽅的に伝える 仮説キャンバスで仮説を外在化 (誰でも表明が出来る) (解釈を頭から取り出す) 仮説検証
39.
われわれはなぜこの事業をやるのか? ⽬的 ビジョン 実現⼿段 優位性 評価指標 提案価値
顕在課題 潜在課題 代替⼿段 チャネル 状況 収益モデル 市場規模 中⻑期的に顧客にどういう状況に なってもらいたいか? 提案価値を 実現するの に必要な⼿ 段とは何か? 提案価値や実現 ⼿段の提供に貢 献するリソース (資産)が何かあ るか? どうなればこ の事業が進捗 していると判 断できるのか? (指標と基準値) われわれは 顧客をどん な解決状態 にするのか? (何ができる ようになる のか) 顧客が気づいて いる課題に何が あるか? 多くの顧客が気 づけていない課 題、解決を諦め ている課題に何 があるか? 課題を解決するた めに顧客が現状取っ ている⼿段に何が あるか?(さらに 現状⼿段への不満 はあるか) 状況にあげたひ とたちに出会う ための⼿段は何 か? どのような状 況にある顧客 が対象なのか (課題が最も発 ⽣する状況と は?) どうやって儲けるのか? 対象となる市場の規模感は? 傾向 同じ状況にある ⼈が⼀致して⾏ うことはあるか? 仮説キャンバス (1.0)
40.
Toshihiro Ichitani All
Rights Reserved. Photo credit: somenice on VisualHunt / CC BY-NC プロダクトオーナーの視座を プロダクトの上限(ボトルネック)にしない
41.
Photo credit: Wendelin
Jacober on Visual Hunt / CC BY "プロダクトオーナー”の⺠主化 PO⼀⼈の視座、視野から チームの視座、視野へ
42.
重奏的仮説検証 仮説検証の重奏化 第2段階 それぞれの中に仮説を持ち、 共通の理解に対して掛け合わせる ・多様なメンバー=多様な解釈への期待 ・検証を通じての仮説⽴案が前提 ・仮説検証の実施リードや解釈の メンター役は必要(仮説検証リード) 仮説検証
43.
重奏的仮説検証 チーム or PO
を仮説検証にどうやって巻き込むか 仮説検証 最初は誰もが半信半疑。実践していく 中で、意義を⾒出して⾏く。 仮説検証についてのゴールデンサークル を確認した後、段階的な取り込みを設計 する。 第1ジャーニー:事前学習 第2ジャーニー:イベントベースの検証 第3ジャーニー:継続的な検証活動
44.
Photo credit: Wendelin
Jacober on Visual Hunt / CC BY 意味あるものを作り出したい という意思に POや開発者という分け隔ては無い
45.
46.
このあり⽅の先に あるものとは? 「われわれはどこに向かうのか」
47.
ともに考え、ともにつくる 固定的な役割を中⼼とした「調整」から 仮説検証による学びを中⼼とした「ともに」へ Photo on VisualHunt.com
48.
ともに考え、ともにつくり 続けるためには?
49.
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50.
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51.
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56.
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58.
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