Performance leadership สี่มิติในการบริหารองค์กร
•
3 likes•810 views
สี่มิติในการบริหารองค์กร ประพันธ์โดย Frank Buytendijk ปัจจุบันดำรงตำแหน่งรองประธานฝ่ายยุทธศาสตร์ของ Oracle Corp. และเป็นผู้เชี่ยวชาญในเรื่อง business intelligent และ performance management ตีพิมพ์โดย The McGraw-Hill Companies ในปี ค.ศ. 2009 เป็นแนวคิดของกรอบในการพัฒนาพฤติกรรมขององค์กร ที่ทำให้เกิดผลการดำเนินการสูงสุด ซึ่งส่งผลกระทบต่อทั้งภายในและภายนอกองค์กร โดยอาศัยยุทธศาสตร์ความสอดคล้องเชื่อมโยงภายในองค์กร เน้นพฤติกรรมของบุคลากรเพื่อให้เกิดจุดมุ่งหมายร่วมกัน เพื่อประสานวัตถุประสงค์ที่ขัดแย้งกัน เพื่อการบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ ในสภาวะแวดล้อมที่มีกฎระเบียบที่เข้มงวด มีแรงกดดันจากสังคม และเพื่อการสร้างนวัตกรรมขององค์กร Performance Leadership: The Next Practices to Motivate Your People, Align Stakeholders, and Lead Your Industry
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Viewers also liked
Viewers also liked (20)
Similar to Performance leadership สี่มิติในการบริหารองค์กร
Similar to Performance leadership สี่มิติในการบริหารองค์กร (20)
More from maruay songtanin
More from maruay songtanin (20)
Performance leadership สี่มิติในการบริหารองค์กร
- 1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์ 27 กุมภาพันธ์ 2554
- 3. ประพันธ์โดย Frank Buytendijk ปั จจุบนดารงตาแหน่งรองประธานฝ่ าย ั ยุทธศาสตร์ของ Oracle Corp. และเป็ น ผูเ้ ชี่ยวชาญในเรื่อง business intelligent และ performance management ตีพิมพ์โดย The McGraw-Hill Companies ในปี ค.ศ. 2009
- 4. เป็ นแนวคิดของกรอบในการพัฒนาพฤติกรรมขององค์กร ที่ทา ให้เกิดผลการดาเนินการสูงสุด ซึ่งส่งผลกระทบต่อทั้งภายในและ ภายนอกองค์กร โดยอาศัยยุทธศาสตร์ความสอดคล้องเชื่อมโยง ภายในองค์กร เน้นพฤติกรรมของบุคลากรเพื่อให้เกิดจุดมุ่งหมายร่วมกัน เพื่อ ประสานวัตถุประสงค์ที่ขดแย้งกัน เพือการบรรลุผลลัพธ์ที่ ั ่ ต้องการ ในสภาวะแวดล้อมที่มีกฎระเบียบที่เข้มงวด มีแรง กดดันจากสังคม และเพื่อการสร้างนวัตกรรมขององค์กร
- 5. การวัดผล มีวตถุประสงค์เพื่อใช้ในรายงานติดตามผลการ ั ดาเนินการ การควบคุม การตัดสินใจด้านยุทธศาสตร์ การเรียนรู ้ การสะท้อนกลับว่ายุทธศาสตร์ใดประสบผลสาเร็จ และการ ผลักดันให้เกิดพฤติกรรมของบุคลากร
- 6. หลุมพรางของตัวเลขที่ใช้วดผลคือ ั สามารถทาให้ดดีได้บนกระดาษ ส่งผลให้บุคลากรสนใจแต่ ู เป้ าหมายอย่างเดียว ไม่ได้สนใจในธุรกิจหรือสิ่งที่มีความสาคัญ ขององค์กร มีการเล่นกับตัวเลข คือการทาให้ตวเลขดูดี ั มีการหลอกระบบ คือเปลี่ยนคานิยามใหม่ หรือวัดเฉพาะสิ่งที่วด ั ได้ง่าย อาจมีการแปลตัวเลขผิดพลาด เนื่องจากความไม่ทนการณ์ หรือมี ั ข้อมูลที่ผิดพลาด
- 7. ดังนั้นตัวชี้วัดจึงควรทาให้มีความสมดุล ระหว่างการปฏิบตกบผลงาน ระหว่างด้านการเงินกับด้านมิใช่ ั ิ ั การเงิน ระหว่างตัวชี้วัดนา (Leading indicators) ที่ใช้ในการตัดสินใจกับ ตัวชี้วัดตาม (Lagging indicators) ที่ใช้ในการรายงาน ระหว่างปั จจัยภายในและปั จจัยภายนอก ระหว่างการบริหารผลประกอบการกับการบริหารความเสี่ยง
- 8. การวัดผลก่อเกิดพฤติกรรม เมื่อมีการเก็บตัวเลขจะส่งผลต่อการ แสดงออก การแข่งขันกีฬาประเภทต่าง ๆ ที่มีแต้มเป็ นตัวตัดสิน ที่ผเล่น ู้ หรือทีมตามต้องใช้ความพยายามมากขึ้น ตัวเลขหรือตัวชี้วัดที่เกี่ยวกับ รายได้ ยอดขาย ส่วนแบ่งการตลาด และยอดการผลิต ฯลฯ
- 9. ซึ่งเป็ นการศึกษาเรื่องความเข้มของแสงที่มีผลต่อการทางาน ผลการทดลองเมื่อเพิ่มความสว่างพบว่าผลผลิตเพิ่มขึ้น และเมื่อ ลดความสว่างผลผลิตก็เพิ่มขึ้น สร้างความงุนงงกับผูทดลอง ้ จนกระทั ่งภายหลังจึงค้นพบว่าที่ผลงานเพิ่มขึ้นนั้นเกิดจากมีการ วัดผลงานนั ่นเอง ไม่เกี่ยวกับสภาพของความสว่าง
- 10. อย่างไรก็ตาม นอกจากการวัดผลแล้วยังมีปัจจัยอื่นที่ส่งผล กระทบด้วยเช่นกัน การนาองค์กร การวางแผนยุทธศาสตร์ การสื่อสาร การเรียนรู ้ การสร้างแรงบันดาลใจ และวัฒนธรรมองค์กร เป็ นต้น
- 11. ความสอดคล้องเชื่อมโยงด้านยุทธศาสตร์ เป็ นสิ่งสาคัญยิ่งยวด ความสอดคล้องเชื่อมโยงเกิดได้ก็ตอเมื่อทุกคนในองค์กรเห็น ่ พ้องต้องกันในเรืองเป้ าประสงค์ และรูว่าบทบาทของตนช่วย ่ ้ ส่งเสริมให้เป้ าประสงค์น้นบรรลุผลได้อย่างไร ั
- 12. ในการปฏิบตที่เป็ นเลิศกล่าวว่า ต้องมีการแปลแผนยุทธศาสตร์ ั ิ ขององค์กรเป็ นเป้ าประสงค์ เป็ นวัตถุประสงค์ที่สามารถวัดได้ มี ตัวชี้วัดคอยติดตามความก้าวหน้า และมีแผนงานหรือโครงการ หรือกิจกรรมในการทาให้เป้ าประสงค์บรรลุความสาเร็จ โดยใช้ตวชี้วัดเป็ นตัวเชื่อมโยง รวมทั้งมีการถ่ายทอดจากบนลง ั ล่าง นั ่นคือทั้งผูบริหารระดับสูง ผูจดการ และบุคลากร ้ ้ั
- 13. ความสอดคล้องเชื่อมโยงจะต้องมีความโปร่งใส หมายถึงจะต้อง มีการถ่ายทอดเรื่องของข้อมูลข่าวสารที่ถูกต้อง แต่โดยมากแล้วยุทธศาสตร์มกไม่มีการกล่าวถึงด้านพฤติกรรม ั เพราะการบริหารจะมุ่งเน้นเรื่องของการวางแผน การงบประมาณ การควบคุม การแก้ปัญหา การผลิต และการ ออกคาสั ่งต่าง ๆ แต่ไม่เน้นเรืองทิศทางองค์กร หรือความ ่ สอดคล้องเชื่อมโยง
- 14. แนวทางหรือหลักการบริหารมีมากมายหลายหลาก แต่ที่ได้รบความนิยมมากคือ Balanced Scorecard (BSC) เพราะ ั ความเป็ นเหตุเป็ นผล รวมถึงการใช้ แผนที่ยุทธศาสตร์ ในการ เชื่อมโยงให้เห็นภาพโดยรวม
- 15. แต่การนา BSC ไปปฏิบติเป็ นเรื่องยาก เพราะการนาไปปฏิบติ ั ั ไม่ได้ข้ ึนกับวิธีการ แต่ข้ ึนกับบุคลากรและพฤติกรรมของเขา เหล่านั้น BSC ไม่ใช่การบริหารแบบสั ่งการแล้วควบคุม (Command and Control) แต่เป็ นเครื่องมือในการสื่อสารและสร้างความร่วมมือ (Communication and Collaboration)
- 16. ในหนังสือ 7 อุปนิสยสูความสาเร็จของ Stephen Covey ได้กล่าวถึง ั ่ การพัฒนาตนเองในหัวข้อลับคมเลื่อยว่า มีอยู่ 4 มิตคือ ิ ด้านร่างกาย (Physical Dimension : body) ด้านจิตใจ (Mental Dimension : mind) ด้านอารมณ์/สังคม (Emotional/Social Dimension : heart) ด้านจิตวิญญาณ (Spiritual Dimension : spirit)
- 17. ในหนังสือ 8 อุปนิสยสูความสาเร็จโดยผูประพันธ์คนเดียวกัน ได้ ั ่ ้ กล่าวถึงความต้องการที่จาเป็ นของมนุษย์ ที่สอดคล้องกับมิติ ดังกล่าวทั้ง 4 ประการข้างต้นคือ ความต้องการอยูรอด (Survival : body) ่ การเจริญเติบโต (Growth : mind) ความสัมพันธ์ (Relationship : heart) การมีความหมาย (Meaning : spirit)
- 18. Buytendijk เกิดแนวคิดว่า องค์กรเปรียบเทียบได้กบสิ่งมีชีวิต ั (Living Organization) เพราะมีเกิดขึ้น ตั้งอยู่ และดับไป รวมถึงมีปฏิสมพันธ์กบผูมีส่วนได้ส่วนเสียและสิ่งแวดล้อมอยู่ ั ั ้ ตลอดเวลา มีการสร้างสัมพันธภาพกับองค์กรอื่น และมีมุมด้าน มืดเช่นกัน ทาให้สามารถนาหลักการทั้ง 4 อย่างของ Covey มาประยุกต์ใช้ ในการบริหารองค์กร
- 19. มิติดานปฏิบติการ (Operational Dimension : body) ้ ั มิติดานการวิเคราะห์ (Analytical Dimension : mind) ้ มิติดานสังคม (Social Dimension : heart) ้ มิติดานค่านิ ยม (Values Dimension : spirit) ้
- 20. มิตดานการปฏิบตการ เป็ นวงรอบการบริหารแรกที่เป็ นการ ิ ้ ั ิ ปฏิบตการประจาวัน เพื่อให้มีสภาพที่ดารงอยูได้อย่างมั ่นคง มี ั ิ ่ การตั้งเป้ าประสงค์ มีการวัดผลเพื่อติดตามผลงานเมื่อเทียบกับ เป้ าหมาย มีการดูเรืองประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ ่ กระบวนการทางาน มีการนาผลการดาเนินการที่เป็ นเลิศมา ปฏิบติ มีการเทียบเคียงผลประกอบการกับองค์กรอื่น ั มิตน้ ีเป็ นเรืองของการมีวินย ิ ่ ั
- 21. โดยทั ่วไปการบริหารงานขององค์กรมี 2 วงรอบ รอบแรกเป็ นวงในสุด เป็ นการบริหารงานประจาวัน ที่มีตวชี้วัด ั ระบุผลการปฏิบตงาน เป็ นการบริหารเชิงรับ ั ิ การบริหารรอบวงนอก เป็ นการพัฒนากระบวนการทางานให้ดี ขึ้นหรือเป็ นเชิงรุก
- 23. มิตดานการวิเคราะห์ เป็ นวงรอบที่สองของการปฏิบตงาน ว่าด้วย ิ ้ ั ิ เรืองของยุทธศาสตร์ เป็ นการตอบคาถามว่า องค์กรต้องการไปที่ ่ ใด ขณะนี้ตนเองอยูทใด และจะไปถึงที่นั ่นได้อย่างไร เป็ นการ ่ ี่ มองที่หมายไว้ก่อนตั้งแต่เริมต้น ส่วนการเดินทางคือจุดมุ่งหมาย ่ การเดินทางสายนี้เป็ นประสบการณ์ดานการเรียนรูที่ไม่จบสิ้น ้ ้ เป็ นมิตเรืองของความคิด ที่จะต้องพูดจาภาษาเดียวกัน และเป็ น ิ ่ เรืองการเรียนรูที่ตอเนื่อง ่ ้ ่
- 24. ยุทธศาสตร์ที่ต้งไว้ขององค์กรต้องมีความแตกต่างจากผูอื่น ั ้ เพราะแต่ละองค์กรจะมีบริบทที่ไม่เหมือนกัน ไม่ว่าจะเป็ นระดับ วุฒิภาวะ หรือทักษะของบุคลากรที่สาคัญขององค์กร องค์กรต้องมีความอ่อนตัว ปรับตนเข้ากับสภาวะแวดล้อมที่ เปลี่ยนแปลง หรือเป็ นผูนาในการเปลี่ยนแปลงเสียเอง ้
- 25. มิตดานสังคม เป็ นการทางานหรืออยูรวมกันโดยมิได้บงคับ เกิด ิ ้ ่่ ั ความร่วมมือกันในการทางานที่ตองพึ่งพาอาศัยกัน เป็ นการได้ ้ ประโยชน์ดวยกันทั้งสองฝ่ าย เป็ นมิตของการสร้างนวัตกรรม ้ ิ การรับรูของลูกค้า ้ มิตน้ ีมีความสาคัญกับเรืองความสัมพันธ์กบประชาคม และเรือง ิ ่ ั ่ ของความเสี่ยง เป็ นมิตที่มองจากภายนอกเข้ามาในองค์กร ิ
- 26. เป็ นการบริหารจัดการทีอาศัยพื้นฐานการตอบสนองความ ่ ต้องการของผูมีสวนได้สวนเสียทั้งหมด ไม่เฉพาะเจาะจงรายใด ้ ่ ่ รายหนึ่ง เป็ นการกาหนดว่าองค์กรควรตอบสนองอย่างไรจากผลกระทบ ของสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป
- 27. มิตดานค่านิยม เป็ นมิตดานจิตวิญญาณ หรือระบบการนาองค์กร ิ ้ ิ ้ องค์กรมีคานิยมหรือความเชื่อที่ส่งผลกับพฤติกรรมการ ่ แสดงออก มีวฒนธรรมองค์กรที่สามารถสังเกตได้ถึงพฤติกรรม ั การแสดงออกขององค์กร ต่อสถานการณ์หนึ่ง ๆ ได้เป็ นการ เฉพาะตัว การมีพนธกิจที่ดีจะส่งผลต่อความสอดคล้องเชื่อมโยงทาง ั ยุทธศาสตร์ เป็ นมิตที่มองจากภายในองค์กรออกไปด้านนอก เป็ นการระบุถึง ิ ว่าเราเป็ นใคร และเรามีดีอะไร
- 29. แสดงให้เห็นว่า มิตดานการปฏิบตการและมิตดานการวิเคราะห์ ิ ้ ั ิ ิ ้ เป็ นการบริหารจัดการขององค์กรทั ่ว ๆ ไป เป็ นการบริหารธุรกิจ ตามปกติ คือมีวงรอบการบริหารสองวงรอบ แต่กรอบการสร้างผลการดาเนินการอย่างผูนานั้นจะมีเพิ่มอีกสอง ้ มิตคือด้านสังคม ที่มองจากนอกเข้าใน และด้านค่านิยม ที่มอง ิ จากในออกนอก เป็ นการมองอย่างรอบด้าน
- 30. สิ่งที่ระบุในรูปทั้งหมดแสดงถึงการได้ทาในสิ่งที่ถูกต้อง (Do the Right Things) นอกเหนือจากทาได้อย่างถูกต้อง (Do the things Right) คือ บุคลากรทั้งหมดเดินไปในทิศทางเดียวกัน มีจดมุ่งหมาย ุ เหมือนกัน มีการตัดสินใจที่เหมือนกัน โดยอาศัยค่านิยมเดียวกัน เป็ นการตอบสนองต่อผูมีสวนได้สวนเสียทั้งหมด ้ ่ ่
- 31. เป็ นการเติมเต็มด้านการนาเพิ่มจากด้านบริหาร เพื่อการพัฒนา ระบบการบริหารงานให้ดข้ ึน และเป็ นการยกระดับผลการ ี ดาเนินการ เพราะการนานั้น มีเรืองการกาหนดทิศทาง มีความสอดคล้อง ่ เชื่อมโยงผูมีส่วนได้ส่วนเสียทุกภาคส่วน มีการโน้มน้าวและการ ้ สร้างแรงจูงใจให้กบบุคลากร และการบริหารการเปลี่ยนแปลง ั
- 32. ค่านิยมองค์กร เกิดจากผลรวมของค่านิยมส่วนบุคคลของ บุคลากรที่มีความสาคัญขององค์กร ค่านิยมเป็ นแนวทางด้าน ยุทธศาสตร์ขององค์กรที่แสดงให้บุคคลภายนอกรับรู ้ ส่วนวัฒนธรรมองค์กรเป็ นการนาค่านิยมไปปฏิบติในงานประจา ั เป็ นแนวทางที่บุคลากรใช้ในการตัดสินใจ และใช้แก้ปัญหา
- 35. การเน้นที่กลุมกับเน้นบุคคล (Group VS Individual Focused) ่ สิ่งที่คณทากับสิ่งที่คณเป็ น (Meritocracy VS Aristocracy) ุ ุ การทาตามกฎกับการใช้สมพันธภาพ (Rules VS Relation ั Orientation) หวังผลระยะสั้นกับมองการณ์ไกล (Long-term VS Short-term Orientation) การควบคุมกับการสะท้อนกลับ (Theory X VS Theory Y) โครงสร้างจากบนลงล่างกับการใช้เครือข่าย (Internal VS External Orientation)
- 43. บทบาทด้านสังคมขององค์กร เช่นเดียวกับบุคคล คือไม่มีใครอยู่ ได้คนเดียว ต้องมีการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกันเป็ นสังคม องค์กรที่ดีควรมีความรับผิดชอบต่อสังคม (Corporate Social Responsibility – CSR) เป็ นแนวทางที่ทาให้เกิดความสมดุลของผู ้ มีส่วนได้ส่วนเสียภายในและภายนอกองค์กรได้ประโยชน์รวมกัน ่ นั ่นคือการเป็ นพลเมืองดีของสังคม
- 44. ทุกองค์กรควรคานึงถึงสังคมและการอนุรกษ์เพิ่มจากด้านผล ั ประกอบการ เป็ นการคานึงในด้านเศรษฐกิจ สิ่งแวดล้อม และสังคม (People, Planet, Profit) ซึ่งในมาตรฐาน ISO ระบุให้องค์กรมีการทารายงานเรืองนี้เช่นกัน ่ โดยใช้คาว่า Social, Environment, Economic
- 45. ในปั จจุบนองค์กรชั้นนามีการรายงานเรืองความยั ่งยืน ั ่ (Sustainability Report – SR) เพิ่มขึ้น โดยใช้คานิยามของ Global Report Initiatives (GRI) เริมในปี ค.ศ. ่ 1999 โดย official collaborating center of United Nations Environment Program ที่มีกรอบเรืองเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม สาหรับองค์กร ่ ต่าง ๆ ในการรายงานผลประกอบการเรืองความยั ่งยืน ่
- 47. การกลับมาของพันธกิจ (Mission Statement) เนื่องจากมิตดานสังคมและมิตดานค่านิยมขององค์กรมีความ ิ ้ ิ ้ ขัดแย้งกัน ดังนั้นเพื่อสร้างความพึงพอใจทั้งสองด้าน พันธกิจขององค์กรจึง ควรคานึงถึงผูที่มีสวนได้สวนเสียทั้งภายในและภายนอก ้ ่ ่
- 48. พันธกิจที่ดีควรตรงประเด็น มีความครอบคลุม กระชับ เน้น สังคมภายนอก สร้างแรงบันดาลใจ และเป็ นเรืองจริง ่ การนาพันธกิจไปใช้เพื่อให้เกิดความเชื่อมโยงสอดคล้อง ต้องมี การสร้างยุทธศาสตร์ให้ทกภาคส่วนขององค์กรมีความเกี่ยวเนื่อง ุ กับตัวชี้วัดสาคัญขององค์กรที่สงผลให้บรรลุพนธกิจ ่ ั นั ่นคือพันธกิจที่ดีสามารถแปลเป็ นตัวชี้วัดได้
- 49. การสร้างคุณค่าในพันธกิจแต่ละองค์กรจะต่างกันออกไป เช่น การสร้างคุณค่าด้วยตราสินค้า (Brand Value) ที่เน้นเฉพาะกลุม ่ ลูกค้าที่สามารถจ่ายในอัตราพิเศษได้ การสร้างคุณค่าให้ผถือหุน (Shareholder Value) ด้วยการสร้างผล ู้ ้ กาไรสูงสุด การสร้างคุณค่าให้กบลูกค้า (Customer Value) คือความพึงพอใจ ั ในสินค้าและบริการ การสร้างคุณค่าร่วมกัน (Value Synthesis) คือรวมทุกคุณค่าเข้า ไว้ดวยกันในพันธกิจ ้
- 50. มีแนวคิดเรืองเครือข่ายที่สร้างผลงานร่วมกัน (Performance ่ Network) ของธุรกิจ เพราะมีการปรับตัวขององค์กรหลายธุรกิจ เช่น อุตสาหกรรมยานยนตร์ เครื่องกีฬา โทรคมนาคม ที่ เปลี่ยนแปลงจากองค์กรแบบเป็ นลาดับขั้นมาเป็ นแบบเครือข่าย มากขึ้น มีการจ้างวานหรือทาสัญญาให้องค์กรอื่นทากระบวนการทางานที่ ไม่ใช่กระบวนการหลักขององค์กร ซึ่งเป็ นที่นิยมมากขึ้น เช่น การ ทาความสะอาด การประกอบอาหาร การรักษาความปลอดภัย และการแก้ปัญหาทางโทรศัพท์ เป็ นต้น
- 52. แนวคิดเรืองการพึ่งพาซึ่งกันและกันมีหลักการสาคัญคือ ความ ่ เข้าใจในธรรมชาติของสัมพันธภาพ ความโปร่งใส ความโอบอ้อม อารี และ ความซื่อสัตย์ ทาให้เกิดความร่วมมือกันทางธุรกิจเป็ นเครือข่ายที่มี ผลประโยชน์รวมกัน ่
- 53. สรุปได้ว่า สี่มิตในการบริหารองค์กร เป็ นหลักการเกี่ยวกับการ ิ สร้างสัมพันธภาพที่ดีของบุคคลกับหุนส่วนหรือลูกค้าในระดับ ้ หนึ่ง ที่ตองพึ่งพาอาศัยกัน เคารพในมุมมองและค่านิยมแต่ละ ้ ฝ่ าย เลือกที่จะมีผลประโยชน์รวมกันอย่างสมดุล และสร้างความ ่ เชื่อมโยงสอดคล้องซึ่งกันและกัน เรียกว่าสัมพันธภาพแบบสมประโยชน์ (mutual beneficial relationship)
- 54. การบริหารจัดการเป็ นเรืองของการสั ่งการและการควบคุม ่ กล่าวคือ เป็ นสิ่งที่ตรงไปตรงมา เป็ นกระบวนการจากบนลงล่าง ทาให้ทุกคนเข้าใจในวัตถุประสงค์ มีการวางแผน มีการวัดผล ลัพธ์ และทาการปรับปรุงเมื่อจาเป็ น ผลการดาเนินการเกิดได้เพราะอารมณ์ แรงผลักดัน และความ ปรารถนาจากภายใน เพราะเกี่ยวเนื่องกับพฤติกรรมของบุคลากร โดยเริมจากการวัดผลทาให้เกิดพฤติกรรม พฤติกรรมทาให้เกิด ่ การปฏิบติ การปฏิบตทาให้เกิดผลการดาเนินการทางธุรกิจ ั ั ิ
- 55. ความสมดุลทั้งสี่มิตในการบริหารจัดการ จึงเป็ นการสร้างผลการ ิ ดาเนินการขององค์กรชั้นนา ดังที่ผประพันธ์กล่าวสรุปว่า ผลการดาเนินการมาจากดาวพระ ู้ ศุกร์ การบริหารจัดการมาจากดาวพุธ “Performance comes from Venus, but management from Mars”