Cut Zurnali - Tactical factors that shape operations strategy

Materi kuliah: Strategi Operasi dan Integrasi
Dosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Si

TACTICAL FACTORS THAT SHAPE AN OPERATIONS STRATEGY

A. TACTICAL FACTORS AND CONTINGENCY ISSUES

Bagian utama pertemuan ini dibagi menjadi empat bagian yang saling berhubungan
1. The mission of the operations strategy;
2. The operations strategy positioning;
3. The external competitive environment.
These three subsections are short and set the scene by way of describing the overall
directions that could shape the strategy (mainly through external influence).
4. Tactical factors and contingency issues as management levers.

Faktor-faktor taktis dan isu-isu kontinjensi (tactical factors and contingency issues) yang pasti
saling terkait dan dalam beberapa kasus akan melintasi batas fungsional di dalam maupun di luar
organisasi. Harrison (1993) menggambarkan tactical factors and contingency issues sebagai 'hal
yang berkaitan secara langsung dengan proses transformasional” sebagai berikut:

• How are the transformational processes defined? Ruang lingkup dari model sistem
individual. Bagaimana kita mendefinisikan sistem dan proses transformasi ?
• How are the transformational systems linked? Suatu arus kombinasi Material atau klien atau
produk dan layanan.
• What are the basic operations principles of each transformation system? Kebutuhan proses
pilihan dan infrastruktur. Hal ini merupakan proses berdasarkan leanness, fleksibilitas, batch,
proyek, aliran terus, lini, , dll?
• How is the transformation actually carried out? Pembauran (mixture) tenaga kerja manusia
dan teknologi. Bauran sosio-teknis yang melibatkan desain pekerjaan dan desain manusia-
mesin.
• What are the quantitative limits of the transformational process? Kapasitas dari sistem
transformasi. Berapa banyak burger, potongan rambut atau klien dapat diatasi dengan pada
waktu tertentu?
• Where is the process located? Keputusan-keputusan ini akan menentukan kenyamanan
pelanggan untuk layanan serta masalah pergudangan dan suplai untuk tangible product.
• How is the process physically organized? Tata letak (layout) dan pengaturan untuk
pergerakan material, orang dan barang.
• Who owns each transformation system? Apakah proses dilakukan di-rumah (jika demikian
sistem transformasi memetakan batas-batas fungsional atau apakah sistem transformasi
memotong lintasan), sistem transformasi disediakan oleh pemasok, diserahkan kepada pihak
ketiga, subkontrak, dll

1


Sumber: Robert H. Lowson (2002) Strategic Operations Management The new competitive
advantage, p.133

Figure 7.2 An example of how tactical factors and contingency issues influence
the operations strategy

How are product and service attributes arrived at (Bagaimana atribut-atribut produk dan
layanan didatangkan)? Apa langkah-langkah dalam proses desain ?
How does the introduction of new or modified designs impact upon the transformation
system and the customer or client (Bagaimana dampak pengenalan desain baru atau yang
dimodifikasi pada sistem transformasi dan pelanggan atau klien?)?
How is quality controlled and improved? Seberapa tingkat dan toleransinya? Perbaikan apa
yang harus dilakukan? Bagaimana perubahan yang mempengaruhi kombinasi produk dan
layanan dan pelanggan / klien?
How is the flow of materials, (services) and people planned and controlled? Material, jasa
komponen atau aliran orang melalui proses transformasi.

2


How are the informational needs of operations met? Hal ini berkaitan dengan sistem
informasi dan kebutuhan teknologi informasi: kebutuhan data dan informasi hasil dari sistem
transformasi.
How are human resource needs met? Isu-isu seperti rekruitmen, pelatihan, motivasi, praktek
kerja, kesehatan dan keselamatan kerja dan kesejahteraan karyawan.

Pada tingkat strategis, semua faktor ini harus sesuai dengan misi, positioning dan lingkungan
yang kompetitif dari strategi operasi. Sebelum melihat faktor-faktor taktis secara lebih
mendalam, pertama-tama kita akan mempertimbangkan misi, positioning dan lingkungan secara
lebih mendalam.

1) The operations strategy mission
Strategi Operasi memiliki dua peran:
Strategi Operasi dapat memberikan dukungan untuk strategi keseluruhan perusahaan;
Strategi Operasi dapat berfungsi sebagai kompetensi khas perusahaan

Misi dari strategi operasi akan menggaris-besarkan dan menentukan arah secara keseluruhan.
Namun, misi membutuhkan arti dan sesuatu yang tidak jelas dan tidak memiliki kuantifikasi.
Karyawan harus dapat berhubungan dan menerima misi, sebagai tujuan yang berarti dalam tugas
sehari-hari mereka. Oleh karena itu, kepedulian harus dilakukan untuk memastikan bahwa
sebuah pernyataan misi adalah kemampuan dari interpretasi yang relevan pada tiap level dalam
perusahaan dan secara konsisten cocok dengan etos dan nilai-nilai yang dianut. Misi itu juga
harus menyatakan area-area keunggulan dan kompetensi inti yang mampu mengamankan
keunggulan kompetitif, dengan demikian, akan ada hubungan kuat antara misi dan strategi
bisnis.

2) The operations strategy positioning
Pada tingkat berikutnya, positioning, tujuan yang terukur diperlukan (alasan lain penting
mengapa misi setidaknya bisa dirasakan secara kuantitatif) sehingga kita dapat mengetahui apa
tujuan yang telah ditetapkan. Definisi dari tujuan-tujuan ini harus jelas dan tepat.

Positioning berhubungan langsung dengan bagaimana perusahaan akan bersaing. Kembali ke
Gambar. 7.2, kita dapat melihat bagaimana strategi operasi dapat diposisikan, baik secara
konseptual maupun dalam praktek, dengan membuat pilihan di antara sejumlah pilihan -
fleksibilitas, kualitas, biaya dan kecepatan - beberapa di antaranya tidak akan saling eksklusif.
Sebagai contoh, jika kita mengambil pilihan fleksibilitas, kita bisa melihat dari diagram yang
melibatkan sejumlah pilihan lain yang akan memiliki dampak yang lebih luas. Fleksibilitas
dalam logistik akan berpengaruh terhadap biaya, kualitas dan kecepatan. Perubahan waktu
pengiriman akan mengubah kecepatan respon, kehandalan, kualitas biaya dan fleksibilitas.

Tujuan dari strategic positioning harus melengkapi, (karena mereka saling berhubungan)
diperingkatkan dan diukur dalam arti yang bermakna (misalnya, pengukuran kualitas di rumah
sakit sangat berbeda dengan pengukuran kualitas KFC). Namun, pasti akan ada trade-off, seperti
perbaikan di beberapa area juga mungkin dengan mengorbankan orang lain, misalnya, penurunan

3


kecepatan pengiriman dapat meningkatkan kehandalan tetapi juga akan mempengaruhi layanan
konsumen dan stockholding (ini memperkuat kebutuhan untuk kuantifikasi ). Akhirnya, tujuan-
tujuan ini bersifat dinamis dan akan berubah terus-menerus. Oleh karena itu penting bahwa
strategi operasi dapat ditinjau untuk efek perbaikan berkesinambungan dalam lingkungan yang
berubah dengan cepat.

3) The external competitive environment
Terakhir, lingkungan kompetitif eksternal. Sebuah sumber dari pengaruh kontingen itu akan
berdampak baik pada strategi operasi yang lebih luas serta berbagai faktor taktis. Kita dapat
menganggap ini lingkungan yang menggunakan analisis faktor (factor analysis).

Twelve point environmental factor analysis (EFA12) :
1. Political factors – Kebijakan pemerintah dan perundang-undangan;
2. Economic factors –pasar uang, suku bunga, inflasi, resesi, nilai tukar, Euro, dll;
3. Sociological factors –demografi dan gaya hidup
4. Technological factors –kemajuan yang jelas dalam teknologi produk dan proses, dll;
5. Environmental or ‘green’ factors –Penekanan untuk barang yang ramah lingkungan,
pengurangan polusi dan penipisan sumberdaya;
6. Ethical factors – Menyangkut produk, praktek kerja, sumber daya, dampak terhadap
penduduk lokal dan isu-isu investasi;
7. Market factors –permintaan niche products, siklus hidup produk yang pendek, persaingan
global semakin meningkat, ketersediaan sumber daya;
8. Competitor factors –Tujuan-tujuan pesaing, sumber daya, kinerja, produk dan jasa dan
strategi;
9. Customer factors –Basis pelanggan yang dekat, basis pelanggan yang lebih luas,
segmentasi pasar, nilai pelanggan, kualitas dan pelayanan pelanggan.

Kita kemudian dapat menambah kekuatan analisis ini dengan mempertimbangkan dampak dari
semua di atas dengan menggunakan tiga faktor terakhir:

10. Complexity factors – sejauh mana faktor lingkungan yang cenderung berubah-ubah
(lingkungan dipengaruhi oleh internasionalisasi, teknologi, masalah sosial dan politik)
dan kebaruan (sejauh mana lingkungan menyajikan organisasi dengan situasi baru);
11. Predictability factors – sejauh mana perubahan tersebut dapat diprediksi (visibilitas dan
prediktabilitas perubahan tersebut);
12. Dynamic factors – the speed or rate that any of the above factors are likely to change and
the possible appropriate responses that the organization may be able to muster prior to, or
after, such change. kecepatan atau tingkatan dimana salah satu faktor di atas
kemungkinan mengalami perubahan dan kemungkinan respon yang tepat dimana
organisasi mungkin dapat mengumpulkan sebelum atau setelah perubahan tersebut.

4


4) Tactical Factors As Management Levers
Kita sekarang beralih ke pertanyaan tentang bagaimana berbagai faktor taktis dan masalah
darurat akan memberikan bentuk yang unik untuk setiap strategi operasi (tergantung pada sektor
tertentu dan lingkungan). Harus diingat bahwa disamping dampak dimana berbagai area akan
memiliki strategi operasi, ada juga pengaruh manajemen untuk mengejar tujuan operasi yang
terukur dari organisasi.

Terdapat delapan tuas/pengungkit (levers) manajemen umum yang akan dibahas:

Products and processes
Order winning and qualifying
New products
New services
New processes, core competencies and technologies

The operations system
Flow strategy
Process choice
Production planning and control
Location, capacity and facilities

The role of data and information
Human resource management
Quality
Sourcing and purchasing
Structure and infrastructure
Supply networks

PRODUCTS AND PROCESSES
Struktur dan prosedur di belakang pengenalan produk baru dan dimodifikasi serta kombinasi
layanan adalah bagian kunci dari strategi operasi. Proses inti memotong lintasan batas organisasi
dan sistem suplai dan dapat melibatkan spektrum yang luas dari individu dan perusahaan.
Pertumbuhan dan keberhasilan didasarkan pada sebagian besar kapasitas organisasi untuk
memperkenalkan produk baru dan mengembangkan produk dan layanan yang ada pada titik yang
tepat dalam siklus hidup produk.

Produk dan jasa yang ditawarkan perusahaan akan menjadi sebuah respon terhadap pasarnya,
tetapi ini pada gilirannya akan menentukan pasar perusahaan yang akan beroperasi masuk.
Mereka juga akan menentukan proses-proses baru dan kompetensi inti perusahaan akan
diperlukan. Terdapat hubungan kuat antara ketiga elemen. Sebuah proses Pengembangan Produk
Baru yang efektif (NPD= New Product Development) akan bertujuan untuk:
1. Menyesuaikan karakteristik produk dan layanan kombinasi dengan kebutuhan konsumen
2. Memastikan bahwa persyaratan pelanggan terpenuhi dengan cara yang sederhana dan
sedikit mahal;

5


3. Mengurangi waktu yang diperlukan untuk merancang sebuah layanan baru atau produk
4. Meminimalkan revisi yang diperlukan untuk membuat desain yang bisa diterapkan

Order-winning and qualifying
Cara menarik untuk berpikir tentang kemungkinan keberhasilan kombinasi produk baru atau
yang dimodif dan kombinasi layanan adalah untuk mengkonsepkan order-qualifying dan order-
winning criteria (Hill, 2000).
- Order-qualifiers adalah kriteria dimana perusahaan harus bertemu dengan perusahaan
lain bahkan menganggapnya sebagai pemasok atau bertemu dengan pelanggan untuk
mempertimbangkan pembelian;
- Order-winners akan benar-benar mengamankan pemilihan produk atau jasa.

New products
Pengembangan dan modifikasi produk melibatkan empat set yang erat ditambah kegiatan:
pelanggan, pemasaran, desain dan operasi. Kegiatan ini akan berlangsung dalam sebuah putaran
umpan balik:

Produk/jasa/ prose pengembangan baru dan yang dimodifikasi adalah sebuah pengelolaan,
kegiatan prosedural. Secara tradisional, pengembangan dan modifikasi produk baru umumnya
akan dijalankan melalui urutan lateral dari kegiatan:

New/modified product strategy. Arah dan fokus yang mengintegrasikan kegiatan tersebut.
Idea generation. Pembangkitan sistematis dari ide, tidak hanya oleh tim NPD, tetapi dari
sumber-sumber baik internal (semua karyawan), dan eksternal (pelanggan, pesaing,
distributor dan pemasok).
Idea screening. Untuk mengurangi jumlah ide.
Concept developing and testing. Mengembangkan ide menjadi konsep produk dan
gambar produk. Konsep ini adalah versi yang lebih rinci dari ide. Gambar adalah cara
konsumen memandang produk potensial. Di sini, perusahaan dapat menggunakan
kelompok konsumen sasaran, baik simbolik dan fisik.
Marketing strategy. Strategi pemasaran menguraikan target pasar yang dituju (segmen),
positioning produk yang direncanakan (bagaimana kita akan memasarkan itu) dan
penjualan, pangsa pasar dan laba tujuan. Sebagai contoh, target pasar untuk model
olahraga baru kawula muda, terdidik dan pendapatan yang tinggi.
6


Business analysis. Sebuah tinjauan penjualan, biaya dan proyeksi laba untuk
mengevaluasi apakah faktor-faktor ini memenuhi tujuan perusahaan.
Product development. Sejauh ini produk baru mungkin hanya ada sebagai konsep.
Sekarang berkembang menjadi fisik, produk yang bisa diterapkan. Ini panggilan untuk
investasi. Prototip kemudian diuji (untuk keselamatan dan bekerja, dll) dan ada juga
mungkin tingkat pengujian pelanggan.
Test marketing. Produk dan pemasaran program diperkenalkan dalam pengaturan pasar
yang lebih realistis, misalnya, pengujian gaya di dalam toko. Tes pasar standar digunakan
(test cities) dan uji pasar terkendali (perusahaan riset dapat digunakan untuk menjaga
panel dikendalikan pelanggan di pasar tes simulasi).
Commercialization. Peluncuran atau introduksi.

New services
Merancang atau memodifikasi sebuah layanan, seperti pengembangan produk baru, proses
kreatif. Ini dimulai dengan konsep untuk memberikan layanan dengan fitur yang akan
membedakannya dari pesaing. Isu-isu seperti lokasi, desain fasilitas, tata letak, alur kerja,
prosedur dan definisi pekerjaan, ukuran kualitas, keterlibatan pelanggan, peralatan dan kapasitas
semuanya penting. Bahkan proses desain tidak pernah selesai sebagai layanan terus ditingkatkan
dan dimodifikasi.

Proses ini menggunakan berbagai 'enabler' terdiri dari orang, produk, teknologi dan sistem (lihat
Fitzsimmons dan Fitzsimmons, 2001, hal 111).

New processes, core competencies and technologies
Proses Baru dan yang dimodifikasi meliputi pengenalan teknologi baru dan otomatisasi yang
diperlukan untuk menghasilkan dan menyampaikan kombinasi produk dan layanan. Teknologi
tidak perlu terbatas pada perangkat keras, bagaimanapun, karena juga termasuk sistem yang
inovatif seperti transfer dana elektronik atau pengujian multiphased otomatis dalam perawatan
kesehatan. Dalam banyak proses manufaktur dan teknologi seringkali merupakan bagian integral
dari produk. Untuk layanan, namun proses ini produk karena pelanggan terlibat secara langsung
dalam penyediaan layanan. Keberhasilan dari otomatisasi, teknologi baru atau proses itu
tergantung pada penerimaan pelanggan (dan sering belajar keterampilan baru) dan kesediaan

7


mereka untuk menjadi peserta aktif dalam proses pelayanan (point untuk diingat saat merancang
servis).

THE OPERATIONS SYSTEM
Untuk setiap organisasi, sistem operasi, apakah fungsi tunggal atau meliputi seluruh perusahaan
dan sistem pasokan merupakan kunci untuk memberikan nilai konsumen mencari dalam
kombinasi produk dan layanan. Pada tingkat taktis, sistem operasi akan memiliki sejumlah
pertimbangan praktis.

- Flow strategy
Sebelumnya kita melihat bagaimana strategi operasi yang berbeda dapat dikembangkan dan
bagaimana mereka dapat diposisikan untuk menyesuaikan dengan prioritas perusahaan
kompetitif (posisi pada biaya, waktu yang berkualitas, fleksibilitas, dll). Jelas, sistem operasi
pada tingkat taktis harus mencerminkan posisi ini dan menerjemahkan strategi perusahaan ke
dalam keputusan operasi kunci. Krajewski dan Ritzman (1999) mengemukakan:

Berdasarkan prioritas kompetitif perusahaan untuk produk dan layanan, manajer operasi
harus memilih strategi aliran (a flow strategy), yang menentukan bagaimana sistem operasi
diatur untuk menangani volume dan berbagai produk dan layanan untuk segmen pasar
tertentu. Sebuah perusahaan dapat menggunakan lebih dari satu strategi aliran untuk
operasi, tergantung pada prioritas kompetitif untuk setiap rangkaian produk atau jasa yang
ingin menghasilkan. Dengan strategi aliran yang fleksibel, sistem diatur di sekitar proses
yang digunakan untuk menghasilkan produk atau jasa (misalnya, sebuah klinik kesehatan
di mana pasien dapat berada dalam jalur antara proses yang berbeda, dalam urutan yang
berbeda tergantung pada jenis penyakit). Dengan strategi aliran lini, sistem diatur di sekitar
produk atau layanan itu sendiri (aliran linis biasanya terlihat pada pabrik produksi massal,
produk tersebut mengalir sepanjang garis proses). Aliran fleksibel dan strategi aliran lini
adalah ekstrem; strategi lainnya jatuh antara keduanya (aliran tengah).

- Process choice
Proses juga harus dirancang dan dipilih untuk mendukung strategi aliran. Ada lima tipe dasar,
yang membentuk sebuah kontinum (walaupun ini akan sering tumpang tindih):
Project – membangun gedung perkantoran atau kapal pesiar mewah;
Job – penyesuaikan permesinan, pengiriman email khusus, perawatan darurat;
Batch – penjadwalan perjalanan udara, toko roti, pengolahan pinjaman hipotek;
Line – memproduksi mobil, restoran cepat saji;
Continuous – pemurnian bensin, pabrik kimia, pembangkit listrik.

Kita bisa melihat bahwa beberapa proses tersebut dirancang untuk menangani volume yang lebih
kecil dan akibatnya jauh lebih fleksibel. Lainnya, memiliki tingkat kustomisasi rendah tetapi
menghasilkan volume tinggi. Demikian pula dengan layanan, tingkat intensitas tenaga kerja dan

8


kustomisasi tinggi di dalam layanan volume rendah profesional (misalnya praktisi medis)
dibandingkan dengan tingkat rendah, volume tinggi, keterlibatan pelanggan di pabrik layanan
seperti katalog pakaian.

- Product planning and control
Perencanaan produksi dan penjadwalan memfokuskan pada pengendalian dan perencanaan
sistem transformasi. Ini juga harus membentuk keserasian dengan strategi operasi dan berbagai
elemen. Rencana produksi (juga dikenal sebagai rencana agregat) perlu masukan dari fungsi dan
melibatkan keputusan mengenai tingkat produksi, inventory holding, staf dan tenaga kerja faktor
terkait, kapasitas mesin dan pemanfaatan, biaya dan anggaran, kebutuhan bahan, dll

- Location, capacity and facilities
Lokasi sangat penting bagi sejumlah organisasi. Untuk pengecer dan penyedia layanan,
misalnya, dapat menjadi faktor strategis yang membuat perbedaan antara keberhasilan dan
kegagalan. Untuk produsen, lokasi juga memiliki peran untuk “bermain” ketika
mempertimbangkan pasokan, bahan baku dan masalah logistik.

Keputusan tentang kapasitas berinteraksi dengan keputusan lokasi. Mereka tidak hanya
melibatkan volume barang / jasa yang dihasilkan, tetapi juga membatasi untuk bahan baku dan
penggunaan komponen, penyimpanan, distribusi, tingkat karyawan, dll. Keputusan-keputusan
fasilitas memperhatikan lokasi dan fokus dari unit-unit operasi dan pusat distribusi. Beberapa
dibutuhkan? Apakah setiap fasilitas menjalankan fungsi yang sama, atau mereka fokus pada
proses, pasar tertentu atau kombinasi produk dan layanan?

THE ROLE OF DATA AND INFORMATION
Pengolahan data, informasi dan penggunaan teknologi informasi komunikasi (ICT) telah
merevolusi bisnis, perdagangan, dan tentu saja, operasi. Sistem Informasi, sebagai lawan dari
teknologi informasi, sekarang mendorong aktivitas di banyak organisasi (di sektor jasa,
informasi sering merupakan produk).

Pada level operasi, arus informasi baik secara internal maupun eksternal (dalam sistem pasokan)
sangat penting untuk pengembangan yang tepat dan penyebaran strategi operasi. Informasi
menyediakan kemampuan untuk mengatur tujuan dan juga untuk memberikan umpan balik
terhadap kinerja. Pada tingkat ini, strategi operasi sangat bergantung pada kontribusi sistem
informasi (internal dan eksternal) dan teknologi yang meningkatkan mereka.

9


Pengecer, distributor, transportasi, rumah sakit, bank dan sebagainya semuanya menggunakan
sistem informasi dan teknologi informasi sebagai fitur terintegrasi penting dari strategi
kompetitif. Hari ini, banyak perusahaan sengaja akan mengembangkan informasi dan strategi
informasi teknologi yang menggarisbawahi pentingnya peran ini. Pengetahuan adalah kekuatan.
Dalam sistem pasokan, informasi adalah kekuatan. Ini menyediakan pembuat keputusan dengan
kemampuan untuk bersaing, untuk menjalankan bisnis dengan lancar dan efisien dan membantu
kita untuk memahami meningkatnya kompleksitas (meskipun dalam beberapa kasus juga bisa
menyebabkan itu).

Kita juga harus mencatat peran teknologi dalam meningkatkan penyediaan data dan informasi.
Dalam beberapa kali, dampak dari bar coding, penyediaan point data penjualan, pertukaran data
elektronik, computer- aided design (komputer – CAD) dan manufaktur serta Internet telah
memberikan alat yang memungkinkan bisnis yang dapat dilakukan dengan cara yang sama sekali
baru. Sebuah peringatan: ini alat dan teknologi yang memungkinkan dan hanya merupakan
komponen dari strategi operasi - cara-cara baru untuk menjalankan usaha, mungkin, tapi mereka
bukan strategi itu sendiri (untuk penjelasan mendalam tentang perdebatan ini lihat Porter, 2001 ).

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM)
Seleksi, pelatihan dan pengembangan terus-menerus dari sumber daya paling penting organisasi
adalah untuk strategi di tingkat manapun, baik perusahaan, bisnis, operasi dan fungsional.
Konsep HRM dapat ditelusuri sampai awal 1970-an. Sebelum ini, karyawan dianggap sebagai
biaya (walaupun ini tidak berarti universal, beberapa dermawan kaya dari Victoria seperti
Yeremia Coleman berusaha keras untuk mengatur perwakilan serikat pekerja dan penyediaan
imbalan kerja yang luas). Dengan perkembangan teori-teori tentang modal manusia (human
capital), karyawan dilihat sebagai aset dan sumber daya. Pada tahun 1980 sudah jelas bahwa
manajemen sumber daya manusia adalah tugas profesional dan salah satu yang harus ditangani
oleh strategi bisnis yang lebih luas.

Ada banyak literatur mengenai HRM dan waktu menghalangi review penuh. Namun, menurut
Van et al Looy. (1998), esensinya dan penerapan untuk strategi operasi dapat dirumuskan dalam
tiga model terpadu:
The Michigan model – the ideas of strategic matching and the basic components of HRM;
The Harvard model – the diversity of stakeholders and the four Cs of HRM;
The Warwick models – the processes involved in HRM.

- The Michigan Model
Fungsi dari model tersebut adalah untuk menghubungkan praktik HR dan kebutuhan bisnis
dengan menekankan pentingnya sumber daya manusia (Tichy et al, 1982;. Fombrun et al, 1984.).
Manusia adalah sumber daya dan harus dikelola dengan cara yang konsisten dengan persyaratan
organisasi. Kepatutan atau kesesuaian antara strategi dan efektivitas organisasi yang didukung
10


oleh sumber daya manusia. Dengan demikian, manajemen sumber daya manusia dan sistem
sumber daya manusia (seleksi, penilaian kinerja, penghargaan dan pengembangan) harus
mendukung tujuan bisnis.

Model ini mendorong kita untuk mempertimbangkan pentingnya mengembangkan praktek
sumber daya manusia yang selaras dengan jenis strategi yang dikejar. Ini memang memiliki
kekurangan, namun. HRM digambarkan agak negatif, dengan cara reaksioner yang mengurangi
pentingnya sumber daya tersebut dan dapat mengurangi motivasi. Selain itu, diasumsikan bahwa
strategi selalu direncanakan dan rasional. Seperti yang telah kita lihat sebelumnya, meskipun
adanya strategi generik, masih banyak yang tumpang tindih dalam hal positioning dan
pendekatan seperti diferensiasi dan kepemimpinan biaya sering tidak saling eksklusif. Strategi
dapat menjadi incremental (bertambah) dan telah banyak kaitannya dengan proses daripada
konten sendiri; juga praktek-praktek HRM tidak selalu sebagai sesuatu yang sempit yang hanya
mengerjakan seleksi, penilaian kinerja, penghargaan dan pengembangan.

- The Harvard Model
Dikembangkan oleh Harvard Business School dan kurang preskriptif, (Beer et al, 1984, 1995.).
Karya ini mencakup lebih luas praktek dari model Michigan, dan termasuk:
Human resource flows. Kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan aliran orang dalam,
melalui dan keluar dari organisasi: rekrutmen dan seleksi, penempatan, pengembangan,
penilaian kinerja, promosi dan pemutusan.
Reward systems. Mengindikasikan segala yang berhubungan dengan menarik dan
mempertahankan karyawan: sistem pembayaran, motivasi dan benefit.
Employee influence. Tingkat kekuasaan dan wewenang karyawan dan cara sistem ini
dirancang.
Work systems. Cara kerja yang dirancang dan pengaturan tugas dan teknologi untuk
mencapai kinerja dan result yang optimal.

Model ini mengakui stakeholder berbeda, karena masing-masing memiliki tujuan mereka sendiri:
pemegang saham, manajemen, karyawan dan serikat pekerja, pemerintah dan masyarakat. Hasil
yang harus dicapai dalam domain ini kebijakan yang berbeda dan para stakeholder yang terlibat
disebut empat Cs:
Commitment. Oleh karyawan untuk pekerjaan mereka dan organisasi.
Congruence (Kesesuaian). Antara tujuan dari berbagai stakeholder - karyawan dan
keluarga mereka, organisasi dan tujuannya, pemegang saham, komunitas dan masyarakat
pada umumnya.
Competence. Baik sekarang dan di masa depan. Sejauh mana bisa satu tarikan, menjaga
dan mengembangkan keterampilan dan pengetahuan dari orang-orang yang terlibat.
Cost effectiveness. Konsekuensi dari kebijakan-kebijakan tertentu dalam hal upah,
tunjangan, omset, motivasi kerja, dan sebagainya. Biaya dapat dipertimbangkan pada
individu, kelompok, dan organisasi dan tingkat masyarakat.

Model ini memfokuskan pada peran manajemen dan mengintegrasikan stakeholder serta isi dan
proses HRM dan strategi. Manajemen mengembangkan visi tentang bagaimana karyawan

11


diperlakukan dan terlibat dalam organisasi. Hal ini diterjemahkan dari formulasi strategi ke
dalam praktek MSDM dan perilaku karyawan, dengan manajemen sebagai pendorong.

- The Warwick Models
Model Warwick memberikan sudut pandang yang lebih seimbang di mana proses dan konteks
berada di garis depan (Hendry dan Pettigrew, 1986; Hendry, 1991). Dalam meninjau transisi dari
HRM, Sparrow dan Hilltrop (1996) menunjukkan titik awal sebagai berikut:
Strategi tidak harus dilihat sebagai output siap-dibentuk untuk yang HRM dapat dengan
mudah dibentuk. Perubahan di area HRM (budaya, struktur, dll) dapat mendahului dan
bahkan membentuk strategi secara bottom-up;
Perubahan dalam strategi dan HRM sering memiliki rentang waktu panjang. Dengan
demikian, proses perubahan sama pentingnya dengan output. Selain itu, proses ini sering
sekali tidak rasional.

Model Warwick menekankan beberapa perbedaan jalur konteks-spesifik SDM yang dapat
mencapai hasil akhir yang sama. Namun, mereka kurang preskriptif (member petunjuk) dan tidak
dilihat sebagai contoh praktek terbaik yang dapat dengan mudah dipindahkan dari satu
perusahaan yang lain. Beberapa rumus mungkin dipindahtangankan, tetapi mereka harus
bergantung pada pengaturan dan keadaan individu.

QUALITY
Teknik dan alat yang digunakan untuk mencapai sasaran mutu terdiri tuas/pengungkit (levers)
manajemen mutu total. Kita bisa berpikir tentang kualitas menggunakan dua perspektif: sasaran
mutu - definisi dan target terukur - dan sarana untuk mencapai target ini.

Quality management approaches will vary dependent upon the industry; Kualitas
pendekatan pengelolaan akan bervariasi tergantung pada industri;
Quality is linked to value and the value adding process that emphasizes both internal and
external customers. Every operations activity should add value to an individual customer
(internal or external); Kualitas terkait dengan nilai dan proses nilai tambah yang
menekankan baik pelanggan internal dan eksternal. Setiap aktivitas operasi harus
menambahkan nilai kepada satu pelanggan (internal atau eksternal);
Quality relates to the whole package that we term product and service combinations.
Kualitas berkaitan dengan paket keseluruhan bahwa kombinasi produk kami istilah dan
pelayanan.

Garvin (1988) offers the following definitions of quality: menawarkan definisi berikut kualitas:
Transcendent quality – an indefinable condition of excellence; Transenden kualitas -
kondisi tak dapat dijelaskan keunggulan;
Product-based quality – related to difference in product attributes; Produk berbasis
kualitas - terkait dengan perbedaan dalam atribut produk;

12


User-based quality – the capacity to satisfy user needs and preferences – fitness for use;
Pengguna berbasis kualitas - kapasitas untuk memenuhi kebutuhan pengguna dan
preferensi - kebugaran untuk digunakan;
Manufacturing-based quality – conformance to requirements design or specification; and
Manufaktur berbasis kualitas - kesesuaian dengan persyaratan desain atau spesifikasi, dan
Value-based quality – excellence for use in a given situation for a given price. Nilai
berbasis kualitas - keunggulan untuk digunakan dalam suatu situasi tertentu dengan harga
yang diberikan.

Secara jelas, kualitas meliputi sejumlah besar dimensi dalam penyampaian produk dan jasa: fitur
kinerja (performance features), kehandalan (reliability), kesesuaian (conformance), daya tahan
(durability), serviceability, estetika (aesthetics) dan persepsi kualitas (perceived quality). Dalam
penyediaan layanan, isu-isu seperti perhatian pribadi (personal attention), ketergantungan
(dependability), empati (empathy), pengetahuan (knowledge), keamanan (security), kebaikan
(kindness), dll (lihat Stewart et al, 1996.).

For the service sector, quality begins with identifying customer requirements. Parasuraman et al.
(1985) identify ten dimensions of service quality:
Tangibles – physical appearance of the facilities, staff, buildings, etc. (penampilan fisik,
staf fasilitas, gedung, dll)
Reliability – ability to reproduce the same service level (presumably high?) again and
again. (kemampuan untuk mereproduksi tingkat layanan yang sama (mungkin tinggi?)
terus-menerus).
Responsiveness – the speed at which inquiries and queries are dealt with. (kecepatan di
mana pertanyaan dan pertanyaan yang ditangani).
Communication – the clarity and understandability of the information given to the client.
(kejelasan dan saling pengertian dari informasi yang diberikan kepada klien).
Credibility – the trustworthiness of the service provider. (yang terpercaya dari operator
selular).
Security – the physical safety of the consumer or security of client information.
(keselamatan fisik dari konsumen atau keamanan informasi klien).
Competence – the actual technical expertise of the service provider. (keahlian teknis
yang sebenarnya dari penyedia layanan).
Courtesy – the attitude of the service provider and manner adopted by the server (the
reader may well refer back to the section on HRM and wonder if the term ‘server’ really
does engender a true mirroring of customer satisfaction with employee satisfaction?).
sikap penyedia layanan dan cara yang diadopsi oleh server (pembaca mungkin merujuk
kembali ke bagian di HRM dan bertanya-tanya jika 'server' istilah benar-benar
menimbulkan sebuah pencerminan sejati kepuasan pelanggan dengan kepuasan
karyawan?).
Understanding – how well the provider of the service understands the client’s needs.
(seberapa baik penyedia layanan memahami kebutuhan klien).
Access – how easy is it to reach the service provider (physically, temporally or spatially).
betapa mudahnya itu untuk mencapai penyedia layanan (secara fisik, temporal atau
spasial).
13


Finally, we mention the Total Quality Management (TQM) movement. This takes quality to a
more strategic level and is well explained by Kanji (1990) in the following terms: Akhirnya,
kami menyebutkan Total Quality Management (TQM) gerakan. Hal ini membutuhkan kualitas
ke tingkat yang lebih strategis dan baik dijelaskan oleh Kanji (1990) dalam istilah berikut:

Quality – is to satisfy customers’ requirements continually. Kualitas - adalah untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan secara terus menerus.
Total quality – is to achieve quality at low cost. Kualitas Total - adalah untuk mencapai
kualitas dengan biaya rendah.
Total Quality Management – is to obtain total quality by involving everyone’s daily
commitment’ Total Quality Management - adalah untuk mendapatkan kualitas total dengan
melibatkan komitmen harian semua orang '

Oakland (1989, hal 40) memberikan model TQM yang menghubungkan proses kualitas antara
pelanggan dan pemasok (baik internal maupun eksternal) dengan menggunakan tim, sistem dan
alat-alat dalam suatu lingkungan mutu, budaya komunikasi dan komitmen. Dia juga memberikan
definisi TQM yang dapat digunakan:

“Manajemen Mutu Total (TQM) merupakan suatu pendekatan untuk meningkatkan
efektivitas dan fleksibilitas bisnis secara keseluruhan. Ini pada dasarnya adalah cara
mengatur dan melibatkan seluruh organisasi, setiap departemen, setiap kegiatan, setiap
orang pada setiap tingkat”.

SOURCING AND PURCHASING
Pembelian dapat didefinisikan sebagai:
The function responsible for obtaining by purchase, lease or other legal means, equipment,
materials, components, suppliers and services required by an undertaking for use in the
added value process of providing product and service combinations. (Fungsi yang
bertanggung jawab untuk memperoleh dengan membeli, sewa atau hukum lainnya berarti,
peralatan, bahan, komponen, pemasok dan jasa yang diperlukan oleh suatu usaha untuk
digunakan dalam proses nilai tambah menyediakan kombinasi produk dan layanan).

Sourcing, purchasing dan procurement sering menggunakan status strategis dalam organisasi -
maka yang menjadi strategi operasi berada dalam hak mereka sendiri (their own right).
Mengingat pentingnya input sumber daya untuk hampir semua jenis organisasi, ini adalah
tuas/pengungkit (levers) manajemen kunci dan berpengaruh pada strategi operasi. Kegiatan ini
meliputi pembelian, distribusi dan logistik. Keputusan melibatkan dari siapa untuk memesan,
dari mana untuk memesan, kapan dan berapa banyak.

14


Jelas ada hubungan yang erat antara pembelian dan operasi. Sourcing dan pembelian kegiatan
meliputi:
Selecting, evaluating and developing sources of materials, supplies and services;
Memilih, evaluasi dan mengembangkan sumber bahan, bahan pembantu dan jasa;
Maintaining and developing close relationships with suppliers; Memelihara dan
mengembangkan hubungan yang erat dengan pemasok;
Negotiating and control quality, delivery, payments and returns; Negosiasi dan kontrol
kualitas, pengiriman, pembayaran dan pengembalian;
Seeking new material and products and new sources of better materials, products and
services; Mencari materi baru dan produk-produk dan sumber baru bahan yang lebih
baik, produk dan jasa;
Negotiating and acquiring raw materials, capital equipment, consumer goods and
services at competitive prices consistent with quality levels; Negosiasi dan memperoleh
bahan baku, peralatan modal, barang-barang dan jasa dengan harga yang kompetitif
sesuai dengan tingkat kualitas;
Cooperation in cost reduction activities and long-term sourcing planning; Kerjasama
dalam kegiatan pengurangan biaya dan perencanaan sumber jangka panjang;
Maintaining effective communication systems both internally and externally. Memelihara
sistem komunikasi yang efektif baik secara internal maupun eksternal.

Kita bisa melihat bahwa kegiatan sourcing melibatkan keputusan mengenai nilai, membuat atau
membeli, outsourcing dan logistik pihak ketiga, harga, kuantitas, kualitas dan pengiriman.

STRUCTURE AND INFRASTRUCTURE CHOICES
Setiap kegiatan transformasi adalah bagian dari jaringan interkoneksi yang lebih luas dan lebih
besar yang memiliki desain pertimbangan dalam hal tata letak dan arus proses dan pekerjaan.
Arus barang dan jasa, serta data dan informasi, harus dikoordinasikan baik secara internal
maupun dalam penyediaan yang lebih luas dan eselon permintaan jaringan. Desain jaringan
berkisar isu-isu seperti:

Vertical integration. Berapa banyak satu operasi membentuk seluruh jaringan? Berapa
banyak jaringan menharuskan operasi sendiri? Keputusan-keputusan membuat atau
membeli adalah lokus integrasi vertikal. Beberapa perusahaan akan memasok bahan
baku, membuat semua komponen, melakukan perakitan akhir dan mendistribusikan
barang. Lainnya akan bergantung pada pemasok untuk beberapa tugas. Di antara adalah
perjanjian kuasi-kepemilikan yang terlibat dalam outsourcing, pengaturan pihak ketiga,
vendor dikelola persediaan, dan bahkan pemasok sebagian dimiliki dalam jaringan
pasokan disukai.
Operation location. Di mana sebaiknya setiap bagian dari jaringan itu ditempatkan? Ini
adalah keputusan sangat penting
Capacity. Apakah kapasitas fisik masing-masing bagian dari jaringan? Apa keputusan
kapasitas jangka panjang diperlukan?
15


Expansion. Apa arah dari integrasi vertikal atau perluasan kapasitas yang direncanakan
(mundur atau hulu terhadap pemasok atau ke depan, hilir terhadap pelanggan)? Apakah
ada rencana untuk integrasi horisontal (perusahaan lain di networkpoint yang sama atau
node)? Apa tingkat rentang proses yang dibutuhkan (satu atau lebih operasi dalam suatu
sistem suplai)? Apakah keseimbangan antara kegiatan vertikal sisa (perilaku operasi dan
keseimbangan - tidak perlu kepemilikan)?

Semua keputusan tersebut dapat mempengaruhi kualitas, kecepatan, dependability, fleksibilitas
dan biaya suplai keseluruhan sistem atau jaringan.

SUPPLY NETWORK
Supply network adalah strategi operasi yang berbeda yang digunakan oleh sejumlah perusahaan
yang luas. Sebuah subclass dari ini adalah strategi rantai pasokan yang mencakup rantai pasokan
linier. Sayangnya, 'rantai' istilah gagal untuk meringkas kompleksitas yang terlibat dalam
kegiatan ini, sehingga penulis lebih memilih untuk merujuk ke jaringan atau sistem. Selanjutnya
strategi, seperti akan kita lihat, telah lebih berkaitan dengan permintaan dari pasokan.
Manajemen rantai suplai disebutkan di sini bukan karena aplikasi bisnis di mana-mana, tetapi
karena fakta bahwa berbagai hubungan, kegiatan dan hubungan dalam sistem pasokan akan
memiliki efek yang mendalam atas setiap strategi operasi. Maka terdapat berbagai isu taktis yang
harus dilakukan dengan sistem suplai yang akan mempengaruhi setiap strategi operasi yang
diadopsi.

Supply network mengadopsi sebuah fokus pada hubungan dengan pemasok dan pelanggan.
Pengelolaan sistem suplai sebenarnya melibatkan kedua sisi penawaran dan permintaan
organisasi dan rantai nilainya. Berikut konsep rantai nilai:

Keunggulan kompetitif tidak dapat dipahami dengan melihat perusahaan secara
keseluruhan. Ia berasal dari aktivitas diskrit (discrete = berlainan/memiliki ciri tersendiri)
dimana banyak perusahaan melakukannya dalam mendesain, memproduksi, pemasaran,
memberikan, dan mendukung produknya. Masing-masing kegiatan dapat berkontribusi ke
posisi biaya relatif perusahaan dan menciptakan dasar untuk diferensiasi. . . Nilai
disaggregates rantai sebuah perusahaan ke dalam aktivitas strategis yang relevan untuk
memahami perilaku biaya dan sumber yang ada dan potensi diferensiasi. Sebuah
perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif dengan melakukan kegiatan-kegiatan
penting yang lebih murah atau lebih baik dibandingkan pesaingnya.
Porter (1985, p. 33)

Michael Porter menekankan pentingnya kegiatan primer seperti logistik inbound, operasi dan
logistik outbound. Ia juga menegaskan bahwa kegiatan tersebut berlangsung di sebuah sistem
nilai yang lebih luas, yang terdiri dari sejumlah nilai perusahaan atau jaringan pasokan dan
rantai.

16


Kita dapat mendefinisikan manajemen rantai pasokan sebagai: 'Manajemen hubungan hulu dan
hilir dengan para pemasok dan pelanggan untuk memberikan nilai pelanggan yang unggul
dengan biaya lebih sedikit untuk rantai pasokan secara keseluruhan' (Christopher, 1998).

Terdapat banyak istilah dan frasa (dan pasti akronim) yang mencakup area ini dalam literatur
bisnis saat ini. Sekarang kita akan mencoba membedakan antara beberapa berbagai konsep:

Purchasing and supply management (genus). Sebuah fokus pada organisasi dari sisi
penawaran, kegiatan bisnis hulu.
Physical distribution management (genus). Serupa dengan di atas, namun di sisi hilir atau
permintaan.
Materials management (genus). Melibatkan kedua penawaran dan permintaan tapi
terbatas pada lingkup untuk item nyata sebelum, selama dan setelah transformasi operasi.
Inventory management (genus). Meliputi keputusan di sisi penawaran dan permintaan
(internal dan eksternal) mengenai pembelian, distribusi manajemen, material dan logistik
dan alamat kapan dan berapa banyak yang memesan serta penyimpanan dan pergerakan.
Logistics (genus). Suatu kegiatan yang lebih luas dari sekedar distribusi fisik. Meliputi
terutama sisi permintaan organisasi dan melibatkan perencanaan arus produk dan
informasi melalui bisnis kepada pelanggan. Seolah-olah pendekatan taktis (meskipun
strategi logistik adalah salah satu jenis strategi operasi yang diadopsi oleh perusahaan-
perusahaan yang fokus berat pada kegiatan ini).
Supply system management or supply chain management (genus). Sebuah kegiatan
manajemen operasional terkait dengan keterkaitan dalam penyediaan sistem utuh dan
permintaan, dari asal bahan untuk konsumsi dan pembuangan dan menangani sejumlah
hubungan kesatuan di dalam lini pipa.
Value chain management (genus). Lowson (2002) menyarankan bahwa manajemen rantai
nilai mungkin pendekatan yang lebih konseptual yang menempatkan penekanan pada
nilai yang mendasari bentuk kegiatan baik dalam rantai nilai atau sistem nilai. Nilai
sederhana dapat didefinisikan sebagai kesenjangan antara biaya produksi barang atau jasa
dan harga yang dapat di-charge /dbebankan (profitabilitas, dengan kata lain).
Operations strategies (class). Jenis strategi yang dikembangkan oleh perusahaan untuk
mencakup nilai utama penambahan kegiatan logistik inbound, operasi dan logistik
outbound (strategi seperti supply network, respon cepat, rantai pasokan, tepat pada
waktunya, persaingan timebased, produksi ramping, aliansi strategis, pengadaan, dll)
Strategi-strategi ini juga bergantung pada beberapa faktor taktis yang disinggung di atas
yang sangat penting untuk mendukung strategi atau positioning tertentu.

B. CONCLUSION
Pertemuan ini telah menjelaskan faktor taktis dan isu-isu kontinjensi yang membentuk pengaruh
pada strategi operasi. Untuk melakukan ini kita telah meletakkan strategi operasi dalam
lingkungan yang lebih luas yang kompetitif, bisnis dan dianggap misi dan posisi vis-à-vis pada
lingkungan tersebut. Strategi operasi juga dipengaruhi oleh beberapa kegiatan taktis atau
dukungan yang dapat dianggap pada tiga tingkatan:

17


Pada tingkat building blocks. Kompetensi inti, kemampuan dan proses, sumber daya,
teknologi dan beberapa kegiatan taktis kunci yang sangat penting untuk mendukung
strategi tertentu atau positioning;
Pengaruh dari elemen-elemen ini akan membuat pengaturan operasi, dan pada derajatnya,
masing-masing strategi unik
Cara building blocks ini dapat digunakan secara internal, seperti pengungkit manajemen,
untuk meningkatkan potensi kompetitif dari strategi operasi.

18

Cut Zurnali - Tactical factors that shape operations strategy

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (8)

Similar to Cut Zurnali - Tactical factors that shape operations strategy

Similar to Cut Zurnali - Tactical factors that shape operations strategy (20)

More from cutzurnali

More from cutzurnali (12)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Cut Zurnali - Tactical factors that shape operations strategy