Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Si          TACTICAL FACTORS THAT SHAPE AN OPE...
Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.SiSumber: Robert H. Lowson (2002) Strategic Op...
Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Si    How are the informational needs of opera...
Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Sikecepatan pengiriman dapat meningkatkan keha...
Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Si4) Tactical Factors As Management LeversKita...
Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Si    3. Mengurangi waktu yang diperlukan untu...
Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Si       Business analysis. Sebuah tinjauan pe...
Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Simereka untuk menjadi peserta aktif dalam pro...
Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Sikustomisasi tinggi di dalam layanan volume r...
Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.SiPengecer, distributor, transportasi, rumah s...
Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Sioleh sumber daya manusia. Dengan demikian, m...
Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Sidiperlakukan dan terlibat dalam organisasi. ...
Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Si       User-based quality – the capacity to ...
Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.SiFinally, we mention the Total Quality Manage...
Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.SiJelas ada hubungan yang erat antara pembelia...
Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Si       Expansion. Apa arah dari integrasi ve...
Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.SiKita dapat mendefinisikan manajemen rantai p...
Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Si       Pada tingkat building blocks. Kompete...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Cut Zurnali - Tactical factors that shape operations strategy

2,120 views

Published on

Bahan Ajar Strategi Operasi dan Integrasi

Published in: Business, Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
2,120
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
19
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Cut Zurnali - Tactical factors that shape operations strategy

  1. 1. Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Si TACTICAL FACTORS THAT SHAPE AN OPERATIONS STRATEGYA. TACTICAL FACTORS AND CONTINGENCY ISSUESBagian utama pertemuan ini dibagi menjadi empat bagian yang saling berhubungan 1. The mission of the operations strategy; 2. The operations strategy positioning; 3. The external competitive environment. These three subsections are short and set the scene by way of describing the overall directions that could shape the strategy (mainly through external influence). 4. Tactical factors and contingency issues as management levers.Faktor-faktor taktis dan isu-isu kontinjensi (tactical factors and contingency issues) yang pastisaling terkait dan dalam beberapa kasus akan melintasi batas fungsional di dalam maupun di luarorganisasi. Harrison (1993) menggambarkan tactical factors and contingency issues sebagai halyang berkaitan secara langsung dengan proses transformasional” sebagai berikut:• How are the transformational processes defined? Ruang lingkup dari model sistem individual. Bagaimana kita mendefinisikan sistem dan proses transformasi ?• How are the transformational systems linked? Suatu arus kombinasi Material atau klien atau produk dan layanan.• What are the basic operations principles of each transformation system? Kebutuhan proses pilihan dan infrastruktur. Hal ini merupakan proses berdasarkan leanness, fleksibilitas, batch, proyek, aliran terus, lini, , dll?• How is the transformation actually carried out? Pembauran (mixture) tenaga kerja manusia dan teknologi. Bauran sosio-teknis yang melibatkan desain pekerjaan dan desain manusia- mesin.• What are the quantitative limits of the transformational process? Kapasitas dari sistem transformasi. Berapa banyak burger, potongan rambut atau klien dapat diatasi dengan pada waktu tertentu?• Where is the process located? Keputusan-keputusan ini akan menentukan kenyamanan pelanggan untuk layanan serta masalah pergudangan dan suplai untuk tangible product.• How is the process physically organized? Tata letak (layout) dan pengaturan untuk pergerakan material, orang dan barang.• Who owns each transformation system? Apakah proses dilakukan di-rumah (jika demikian sistem transformasi memetakan batas-batas fungsional atau apakah sistem transformasi memotong lintasan), sistem transformasi disediakan oleh pemasok, diserahkan kepada pihak ketiga, subkontrak, dll 1  
  2. 2. Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.SiSumber: Robert H. Lowson (2002) Strategic Operations Management The new competitiveadvantage, p.133 Figure 7.2 An example of how tactical factors and contingency issues influence the operations strategy How are product and service attributes arrived at (Bagaimana atribut-atribut produk dan layanan didatangkan)? Apa langkah-langkah dalam proses desain ? How does the introduction of new or modified designs impact upon the transformation system and the customer or client (Bagaimana dampak pengenalan desain baru atau yang dimodifikasi pada sistem transformasi dan pelanggan atau klien?)? How is quality controlled and improved? Seberapa tingkat dan toleransinya? Perbaikan apa yang harus dilakukan? Bagaimana perubahan yang mempengaruhi kombinasi produk dan layanan dan pelanggan / klien? How is the flow of materials, (services) and people planned and controlled? Material, jasa komponen atau aliran orang melalui proses transformasi. 2  
  3. 3. Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Si How are the informational needs of operations met? Hal ini berkaitan dengan sistem informasi dan kebutuhan teknologi informasi: kebutuhan data dan informasi hasil dari sistem transformasi. How are human resource needs met? Isu-isu seperti rekruitmen, pelatihan, motivasi, praktek kerja, kesehatan dan keselamatan kerja dan kesejahteraan karyawan.Pada tingkat strategis, semua faktor ini harus sesuai dengan misi, positioning dan lingkunganyang kompetitif dari strategi operasi. Sebelum melihat faktor-faktor taktis secara lebihmendalam, pertama-tama kita akan mempertimbangkan misi, positioning dan lingkungan secaralebih mendalam.1) The operations strategy missionStrategi Operasi memiliki dua peran: Strategi Operasi dapat memberikan dukungan untuk strategi keseluruhan perusahaan; Strategi Operasi dapat berfungsi sebagai kompetensi khas perusahaanMisi dari strategi operasi akan menggaris-besarkan dan menentukan arah secara keseluruhan.Namun, misi membutuhkan arti dan sesuatu yang tidak jelas dan tidak memiliki kuantifikasi.Karyawan harus dapat berhubungan dan menerima misi, sebagai tujuan yang berarti dalam tugassehari-hari mereka. Oleh karena itu, kepedulian harus dilakukan untuk memastikan bahwasebuah pernyataan misi adalah kemampuan dari interpretasi yang relevan pada tiap level dalamperusahaan dan secara konsisten cocok dengan etos dan nilai-nilai yang dianut. Misi itu jugaharus menyatakan area-area keunggulan dan kompetensi inti yang mampu mengamankankeunggulan kompetitif, dengan demikian, akan ada hubungan kuat antara misi dan strategibisnis.2) The operations strategy positioningPada tingkat berikutnya, positioning, tujuan yang terukur diperlukan (alasan lain pentingmengapa misi setidaknya bisa dirasakan secara kuantitatif) sehingga kita dapat mengetahui apatujuan yang telah ditetapkan. Definisi dari tujuan-tujuan ini harus jelas dan tepat.Positioning berhubungan langsung dengan bagaimana perusahaan akan bersaing. Kembali keGambar. 7.2, kita dapat melihat bagaimana strategi operasi dapat diposisikan, baik secarakonseptual maupun dalam praktek, dengan membuat pilihan di antara sejumlah pilihan -fleksibilitas, kualitas, biaya dan kecepatan - beberapa di antaranya tidak akan saling eksklusif.Sebagai contoh, jika kita mengambil pilihan fleksibilitas, kita bisa melihat dari diagram yangmelibatkan sejumlah pilihan lain yang akan memiliki dampak yang lebih luas. Fleksibilitasdalam logistik akan berpengaruh terhadap biaya, kualitas dan kecepatan. Perubahan waktupengiriman akan mengubah kecepatan respon, kehandalan, kualitas biaya dan fleksibilitas.Tujuan dari strategic positioning harus melengkapi, (karena mereka saling berhubungan)diperingkatkan dan diukur dalam arti yang bermakna (misalnya, pengukuran kualitas di rumahsakit sangat berbeda dengan pengukuran kualitas KFC). Namun, pasti akan ada trade-off, sepertiperbaikan di beberapa area juga mungkin dengan mengorbankan orang lain, misalnya, penurunan 3  
  4. 4. Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Sikecepatan pengiriman dapat meningkatkan kehandalan tetapi juga akan mempengaruhi layanankonsumen dan stockholding (ini memperkuat kebutuhan untuk kuantifikasi ). Akhirnya, tujuan-tujuan ini bersifat dinamis dan akan berubah terus-menerus. Oleh karena itu penting bahwastrategi operasi dapat ditinjau untuk efek perbaikan berkesinambungan dalam lingkungan yangberubah dengan cepat.3) The external competitive environmentTerakhir, lingkungan kompetitif eksternal. Sebuah sumber dari pengaruh kontingen itu akanberdampak baik pada strategi operasi yang lebih luas serta berbagai faktor taktis. Kita dapatmenganggap ini lingkungan yang menggunakan analisis faktor (factor analysis).Twelve point environmental factor analysis (EFA12) : 1. Political factors – Kebijakan pemerintah dan perundang-undangan; 2. Economic factors –pasar uang, suku bunga, inflasi, resesi, nilai tukar, Euro, dll; 3. Sociological factors –demografi dan gaya hidup 4. Technological factors –kemajuan yang jelas dalam teknologi produk dan proses, dll; 5. Environmental or ‘green’ factors –Penekanan untuk barang yang ramah lingkungan, pengurangan polusi dan penipisan sumberdaya; 6. Ethical factors – Menyangkut produk, praktek kerja, sumber daya, dampak terhadap penduduk lokal dan isu-isu investasi; 7. Market factors –permintaan niche products, siklus hidup produk yang pendek, persaingan global semakin meningkat, ketersediaan sumber daya; 8. Competitor factors –Tujuan-tujuan pesaing, sumber daya, kinerja, produk dan jasa dan strategi; 9. Customer factors –Basis pelanggan yang dekat, basis pelanggan yang lebih luas, segmentasi pasar, nilai pelanggan, kualitas dan pelayanan pelanggan.Kita kemudian dapat menambah kekuatan analisis ini dengan mempertimbangkan dampak darisemua di atas dengan menggunakan tiga faktor terakhir: 10. Complexity factors – sejauh mana faktor lingkungan yang cenderung berubah-ubah (lingkungan dipengaruhi oleh internasionalisasi, teknologi, masalah sosial dan politik) dan kebaruan (sejauh mana lingkungan menyajikan organisasi dengan situasi baru); 11. Predictability factors – sejauh mana perubahan tersebut dapat diprediksi (visibilitas dan prediktabilitas perubahan tersebut); 12. Dynamic factors – the speed or rate that any of the above factors are likely to change and the possible appropriate responses that the organization may be able to muster prior to, or after, such change. kecepatan atau tingkatan dimana salah satu faktor di atas kemungkinan mengalami perubahan dan kemungkinan respon yang tepat dimana organisasi mungkin dapat mengumpulkan sebelum atau setelah perubahan tersebut. 4  
  5. 5. Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Si4) Tactical Factors As Management LeversKita sekarang beralih ke pertanyaan tentang bagaimana berbagai faktor taktis dan masalahdarurat akan memberikan bentuk yang unik untuk setiap strategi operasi (tergantung pada sektortertentu dan lingkungan). Harus diingat bahwa disamping dampak dimana berbagai area akanmemiliki strategi operasi, ada juga pengaruh manajemen untuk mengejar tujuan operasi yangterukur dari organisasi.Terdapat delapan tuas/pengungkit (levers) manajemen umum yang akan dibahas: Products and processes Order winning and qualifying New products New services New processes, core competencies and technologies The operations system Flow strategy Process choice Production planning and control Location, capacity and facilities The role of data and information Human resource management Quality Sourcing and purchasing Structure and infrastructure Supply networks PRODUCTS AND PROCESSESStruktur dan prosedur di belakang pengenalan produk baru dan dimodifikasi serta kombinasilayanan adalah bagian kunci dari strategi operasi. Proses inti memotong lintasan batas organisasidan sistem suplai dan dapat melibatkan spektrum yang luas dari individu dan perusahaan.Pertumbuhan dan keberhasilan didasarkan pada sebagian besar kapasitas organisasi untukmemperkenalkan produk baru dan mengembangkan produk dan layanan yang ada pada titik yangtepat dalam siklus hidup produk.Produk dan jasa yang ditawarkan perusahaan akan menjadi sebuah respon terhadap pasarnya,tetapi ini pada gilirannya akan menentukan pasar perusahaan yang akan beroperasi masuk.Mereka juga akan menentukan proses-proses baru dan kompetensi inti perusahaan akandiperlukan. Terdapat hubungan kuat antara ketiga elemen. Sebuah proses Pengembangan ProdukBaru yang efektif (NPD= New Product Development) akan bertujuan untuk: 1. Menyesuaikan karakteristik produk dan layanan kombinasi dengan kebutuhan konsumen 2. Memastikan bahwa persyaratan pelanggan terpenuhi dengan cara yang sederhana dan sedikit mahal; 5  
  6. 6. Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Si 3. Mengurangi waktu yang diperlukan untuk merancang sebuah layanan baru atau produk 4. Meminimalkan revisi yang diperlukan untuk membuat desain yang bisa diterapkan Order-winning and qualifyingCara menarik untuk berpikir tentang kemungkinan keberhasilan kombinasi produk baru atauyang dimodif dan kombinasi layanan adalah untuk mengkonsepkan order-qualifying dan order-winning criteria (Hill, 2000). - Order-qualifiers adalah kriteria dimana perusahaan harus bertemu dengan perusahaan lain bahkan menganggapnya sebagai pemasok atau bertemu dengan pelanggan untuk mempertimbangkan pembelian; - Order-winners akan benar-benar mengamankan pemilihan produk atau jasa. New productsPengembangan dan modifikasi produk melibatkan empat set yang erat ditambah kegiatan:pelanggan, pemasaran, desain dan operasi. Kegiatan ini akan berlangsung dalam sebuah putaranumpan balik:Produk/jasa/ prose pengembangan baru dan yang dimodifikasi adalah sebuah pengelolaan,kegiatan prosedural. Secara tradisional, pengembangan dan modifikasi produk baru umumnyaakan dijalankan melalui urutan lateral dari kegiatan: New/modified product strategy. Arah dan fokus yang mengintegrasikan kegiatan tersebut. Idea generation. Pembangkitan sistematis dari ide, tidak hanya oleh tim NPD, tetapi dari sumber-sumber baik internal (semua karyawan), dan eksternal (pelanggan, pesaing, distributor dan pemasok). Idea screening. Untuk mengurangi jumlah ide. Concept developing and testing. Mengembangkan ide menjadi konsep produk dan gambar produk. Konsep ini adalah versi yang lebih rinci dari ide. Gambar adalah cara konsumen memandang produk potensial. Di sini, perusahaan dapat menggunakan kelompok konsumen sasaran, baik simbolik dan fisik. Marketing strategy. Strategi pemasaran menguraikan target pasar yang dituju (segmen), positioning produk yang direncanakan (bagaimana kita akan memasarkan itu) dan penjualan, pangsa pasar dan laba tujuan. Sebagai contoh, target pasar untuk model olahraga baru kawula muda, terdidik dan pendapatan yang tinggi. 6  
  7. 7. Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Si Business analysis. Sebuah tinjauan penjualan, biaya dan proyeksi laba untuk mengevaluasi apakah faktor-faktor ini memenuhi tujuan perusahaan. Product development. Sejauh ini produk baru mungkin hanya ada sebagai konsep. Sekarang berkembang menjadi fisik, produk yang bisa diterapkan. Ini panggilan untuk investasi. Prototip kemudian diuji (untuk keselamatan dan bekerja, dll) dan ada juga mungkin tingkat pengujian pelanggan. Test marketing. Produk dan pemasaran program diperkenalkan dalam pengaturan pasar yang lebih realistis, misalnya, pengujian gaya di dalam toko. Tes pasar standar digunakan (test cities) dan uji pasar terkendali (perusahaan riset dapat digunakan untuk menjaga panel dikendalikan pelanggan di pasar tes simulasi). Commercialization. Peluncuran atau introduksi. New servicesMerancang atau memodifikasi sebuah layanan, seperti pengembangan produk baru, proseskreatif. Ini dimulai dengan konsep untuk memberikan layanan dengan fitur yang akanmembedakannya dari pesaing. Isu-isu seperti lokasi, desain fasilitas, tata letak, alur kerja,prosedur dan definisi pekerjaan, ukuran kualitas, keterlibatan pelanggan, peralatan dan kapasitassemuanya penting. Bahkan proses desain tidak pernah selesai sebagai layanan terus ditingkatkandan dimodifikasi.Proses ini menggunakan berbagai enabler terdiri dari orang, produk, teknologi dan sistem (lihatFitzsimmons dan Fitzsimmons, 2001, hal 111). New processes, core competencies and technologiesProses Baru dan yang dimodifikasi meliputi pengenalan teknologi baru dan otomatisasi yangdiperlukan untuk menghasilkan dan menyampaikan kombinasi produk dan layanan. Teknologitidak perlu terbatas pada perangkat keras, bagaimanapun, karena juga termasuk sistem yanginovatif seperti transfer dana elektronik atau pengujian multiphased otomatis dalam perawatankesehatan. Dalam banyak proses manufaktur dan teknologi seringkali merupakan bagian integraldari produk. Untuk layanan, namun proses ini produk karena pelanggan terlibat secara langsungdalam penyediaan layanan. Keberhasilan dari otomatisasi, teknologi baru atau proses itutergantung pada penerimaan pelanggan (dan sering belajar keterampilan baru) dan kesediaan 7  
  8. 8. Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Simereka untuk menjadi peserta aktif dalam proses pelayanan (point untuk diingat saat merancangservis). THE OPERATIONS SYSTEMUntuk setiap organisasi, sistem operasi, apakah fungsi tunggal atau meliputi seluruh perusahaandan sistem pasokan merupakan kunci untuk memberikan nilai konsumen mencari dalamkombinasi produk dan layanan. Pada tingkat taktis, sistem operasi akan memiliki sejumlahpertimbangan praktis.- Flow strategySebelumnya kita melihat bagaimana strategi operasi yang berbeda dapat dikembangkan danbagaimana mereka dapat diposisikan untuk menyesuaikan dengan prioritas perusahaankompetitif (posisi pada biaya, waktu yang berkualitas, fleksibilitas, dll). Jelas, sistem operasipada tingkat taktis harus mencerminkan posisi ini dan menerjemahkan strategi perusahaan kedalam keputusan operasi kunci. Krajewski dan Ritzman (1999) mengemukakan: Berdasarkan prioritas kompetitif perusahaan untuk produk dan layanan, manajer operasi harus memilih strategi aliran (a flow strategy), yang menentukan bagaimana sistem operasi diatur untuk menangani volume dan berbagai produk dan layanan untuk segmen pasar tertentu. Sebuah perusahaan dapat menggunakan lebih dari satu strategi aliran untuk operasi, tergantung pada prioritas kompetitif untuk setiap rangkaian produk atau jasa yang ingin menghasilkan. Dengan strategi aliran yang fleksibel, sistem diatur di sekitar proses yang digunakan untuk menghasilkan produk atau jasa (misalnya, sebuah klinik kesehatan di mana pasien dapat berada dalam jalur antara proses yang berbeda, dalam urutan yang berbeda tergantung pada jenis penyakit). Dengan strategi aliran lini, sistem diatur di sekitar produk atau layanan itu sendiri (aliran linis biasanya terlihat pada pabrik produksi massal, produk tersebut mengalir sepanjang garis proses). Aliran fleksibel dan strategi aliran lini adalah ekstrem; strategi lainnya jatuh antara keduanya (aliran tengah).- Process choiceProses juga harus dirancang dan dipilih untuk mendukung strategi aliran. Ada lima tipe dasar,yang membentuk sebuah kontinum (walaupun ini akan sering tumpang tindih): Project – membangun gedung perkantoran atau kapal pesiar mewah; Job – penyesuaikan permesinan, pengiriman email khusus, perawatan darurat; Batch – penjadwalan perjalanan udara, toko roti, pengolahan pinjaman hipotek; Line – memproduksi mobil, restoran cepat saji; Continuous – pemurnian bensin, pabrik kimia, pembangkit listrik.Kita bisa melihat bahwa beberapa proses tersebut dirancang untuk menangani volume yang lebihkecil dan akibatnya jauh lebih fleksibel. Lainnya, memiliki tingkat kustomisasi rendah tetapimenghasilkan volume tinggi. Demikian pula dengan layanan, tingkat intensitas tenaga kerja dan 8  
  9. 9. Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Sikustomisasi tinggi di dalam layanan volume rendah profesional (misalnya praktisi medis)dibandingkan dengan tingkat rendah, volume tinggi, keterlibatan pelanggan di pabrik layananseperti katalog pakaian.- Product planning and controlPerencanaan produksi dan penjadwalan memfokuskan pada pengendalian dan perencanaansistem transformasi. Ini juga harus membentuk keserasian dengan strategi operasi dan berbagaielemen. Rencana produksi (juga dikenal sebagai rencana agregat) perlu masukan dari fungsi danmelibatkan keputusan mengenai tingkat produksi, inventory holding, staf dan tenaga kerja faktorterkait, kapasitas mesin dan pemanfaatan, biaya dan anggaran, kebutuhan bahan, dll- Location, capacity and facilitiesLokasi sangat penting bagi sejumlah organisasi. Untuk pengecer dan penyedia layanan,misalnya, dapat menjadi faktor strategis yang membuat perbedaan antara keberhasilan dankegagalan. Untuk produsen, lokasi juga memiliki peran untuk “bermain” ketikamempertimbangkan pasokan, bahan baku dan masalah logistik.Keputusan tentang kapasitas berinteraksi dengan keputusan lokasi. Mereka tidak hanyamelibatkan volume barang / jasa yang dihasilkan, tetapi juga membatasi untuk bahan baku danpenggunaan komponen, penyimpanan, distribusi, tingkat karyawan, dll. Keputusan-keputusanfasilitas memperhatikan lokasi dan fokus dari unit-unit operasi dan pusat distribusi. Beberapadibutuhkan? Apakah setiap fasilitas menjalankan fungsi yang sama, atau mereka fokus padaproses, pasar tertentu atau kombinasi produk dan layanan? THE ROLE OF DATA AND INFORMATIONPengolahan data, informasi dan penggunaan teknologi informasi komunikasi (ICT) telahmerevolusi bisnis, perdagangan, dan tentu saja, operasi. Sistem Informasi, sebagai lawan dariteknologi informasi, sekarang mendorong aktivitas di banyak organisasi (di sektor jasa,informasi sering merupakan produk).Pada level operasi, arus informasi baik secara internal maupun eksternal (dalam sistem pasokan)sangat penting untuk pengembangan yang tepat dan penyebaran strategi operasi. Informasimenyediakan kemampuan untuk mengatur tujuan dan juga untuk memberikan umpan balikterhadap kinerja. Pada tingkat ini, strategi operasi sangat bergantung pada kontribusi sisteminformasi (internal dan eksternal) dan teknologi yang meningkatkan mereka. 9  
  10. 10. Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.SiPengecer, distributor, transportasi, rumah sakit, bank dan sebagainya semuanya menggunakansistem informasi dan teknologi informasi sebagai fitur terintegrasi penting dari strategikompetitif. Hari ini, banyak perusahaan sengaja akan mengembangkan informasi dan strategiinformasi teknologi yang menggarisbawahi pentingnya peran ini. Pengetahuan adalah kekuatan.Dalam sistem pasokan, informasi adalah kekuatan. Ini menyediakan pembuat keputusan dengankemampuan untuk bersaing, untuk menjalankan bisnis dengan lancar dan efisien dan membantukita untuk memahami meningkatnya kompleksitas (meskipun dalam beberapa kasus juga bisamenyebabkan itu).Kita juga harus mencatat peran teknologi dalam meningkatkan penyediaan data dan informasi.Dalam beberapa kali, dampak dari bar coding, penyediaan point data penjualan, pertukaran dataelektronik, computer- aided design (komputer  –  CAD) dan manufaktur serta Internet telahmemberikan alat yang memungkinkan bisnis yang dapat dilakukan dengan cara yang sama sekalibaru. Sebuah peringatan: ini alat dan teknologi yang memungkinkan dan hanya merupakankomponen dari strategi operasi - cara-cara baru untuk menjalankan usaha, mungkin, tapi merekabukan strategi itu sendiri (untuk penjelasan mendalam tentang perdebatan ini lihat Porter, 2001 ). HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM)Seleksi, pelatihan dan pengembangan terus-menerus dari sumber daya paling penting organisasiadalah untuk strategi di tingkat manapun, baik perusahaan, bisnis, operasi dan fungsional.Konsep HRM dapat ditelusuri sampai awal 1970-an. Sebelum ini, karyawan dianggap sebagaibiaya (walaupun ini tidak berarti universal, beberapa dermawan kaya dari Victoria sepertiYeremia Coleman berusaha keras untuk mengatur perwakilan serikat pekerja dan penyediaanimbalan kerja yang luas). Dengan perkembangan teori-teori tentang modal manusia (humancapital), karyawan dilihat sebagai aset dan sumber daya. Pada tahun 1980 sudah jelas bahwamanajemen sumber daya manusia adalah tugas profesional dan salah satu yang harus ditanganioleh strategi bisnis yang lebih luas.Ada banyak literatur mengenai HRM dan waktu menghalangi review penuh. Namun, menurutVan et al Looy. (1998), esensinya dan penerapan untuk strategi operasi dapat dirumuskan dalamtiga model terpadu: The Michigan model – the ideas of strategic matching and the basic components of HRM; The Harvard model – the diversity of stakeholders and the four Cs of HRM; The Warwick models – the processes involved in HRM.- The Michigan ModelFungsi dari model tersebut adalah untuk menghubungkan praktik HR dan kebutuhan bisnisdengan menekankan pentingnya sumber daya manusia (Tichy et al, 1982;. Fombrun et al, 1984.).Manusia adalah sumber daya dan harus dikelola dengan cara yang konsisten dengan persyaratanorganisasi. Kepatutan atau kesesuaian antara strategi dan efektivitas organisasi yang didukung 10  
  11. 11. Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Sioleh sumber daya manusia. Dengan demikian, manajemen sumber daya manusia dan sistemsumber daya manusia (seleksi, penilaian kinerja, penghargaan dan pengembangan) harusmendukung tujuan bisnis.Model ini mendorong kita untuk mempertimbangkan pentingnya mengembangkan prakteksumber daya manusia yang selaras dengan jenis strategi yang dikejar. Ini memang memilikikekurangan, namun. HRM digambarkan agak negatif, dengan cara reaksioner yang mengurangipentingnya sumber daya tersebut dan dapat mengurangi motivasi. Selain itu, diasumsikan bahwastrategi selalu direncanakan dan rasional. Seperti yang telah kita lihat sebelumnya, meskipunadanya strategi generik, masih banyak yang tumpang tindih dalam hal positioning danpendekatan seperti diferensiasi dan kepemimpinan biaya sering tidak saling eksklusif. Strategidapat menjadi incremental (bertambah) dan telah banyak kaitannya dengan proses daripadakonten sendiri; juga praktek-praktek HRM tidak selalu sebagai sesuatu yang sempit yang hanyamengerjakan seleksi, penilaian kinerja, penghargaan dan pengembangan.- The Harvard ModelDikembangkan oleh Harvard Business School dan kurang preskriptif, (Beer et al, 1984, 1995.).Karya ini mencakup lebih luas praktek dari model Michigan, dan termasuk: Human resource flows. Kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan aliran orang dalam, melalui dan keluar dari organisasi: rekrutmen dan seleksi, penempatan, pengembangan, penilaian kinerja, promosi dan pemutusan. Reward systems. Mengindikasikan segala yang berhubungan dengan menarik dan mempertahankan karyawan: sistem pembayaran, motivasi dan benefit. Employee influence. Tingkat kekuasaan dan wewenang karyawan dan cara sistem ini dirancang. Work systems. Cara kerja yang dirancang dan pengaturan tugas dan teknologi untuk mencapai kinerja dan result yang optimal.Model ini mengakui stakeholder berbeda, karena masing-masing memiliki tujuan mereka sendiri:pemegang saham, manajemen, karyawan dan serikat pekerja, pemerintah dan masyarakat. Hasilyang harus dicapai dalam domain ini kebijakan yang berbeda dan para stakeholder yang terlibatdisebut empat Cs: Commitment. Oleh karyawan untuk pekerjaan mereka dan organisasi. Congruence (Kesesuaian). Antara tujuan dari berbagai stakeholder - karyawan dan keluarga mereka, organisasi dan tujuannya, pemegang saham, komunitas dan masyarakat pada umumnya. Competence. Baik sekarang dan di masa depan. Sejauh mana bisa satu tarikan, menjaga dan mengembangkan keterampilan dan pengetahuan dari orang-orang yang terlibat. Cost effectiveness. Konsekuensi dari kebijakan-kebijakan tertentu dalam hal upah, tunjangan, omset, motivasi kerja, dan sebagainya. Biaya dapat dipertimbangkan pada individu, kelompok, dan organisasi dan tingkat masyarakat.Model ini memfokuskan pada peran manajemen dan mengintegrasikan stakeholder serta isi danproses HRM dan strategi. Manajemen mengembangkan visi tentang bagaimana karyawan 11  
  12. 12. Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Sidiperlakukan dan terlibat dalam organisasi. Hal ini diterjemahkan dari formulasi strategi kedalam praktek MSDM dan perilaku karyawan, dengan manajemen sebagai pendorong.- The Warwick ModelsModel Warwick memberikan sudut pandang yang lebih seimbang di mana proses dan konteksberada di garis depan (Hendry dan Pettigrew, 1986; Hendry, 1991). Dalam meninjau transisi dariHRM, Sparrow dan Hilltrop (1996) menunjukkan titik awal sebagai berikut: Strategi tidak harus dilihat sebagai output siap-dibentuk untuk yang HRM dapat dengan mudah dibentuk. Perubahan di area HRM (budaya, struktur, dll) dapat mendahului dan bahkan membentuk strategi secara bottom-up; Perubahan dalam strategi dan HRM sering memiliki rentang waktu panjang. Dengan demikian, proses perubahan sama pentingnya dengan output. Selain itu, proses ini sering sekali tidak rasional.Model Warwick menekankan beberapa perbedaan jalur konteks-spesifik SDM yang dapatmencapai hasil akhir yang sama. Namun, mereka kurang preskriptif (member petunjuk) dan tidakdilihat sebagai contoh praktek terbaik yang dapat dengan mudah dipindahkan dari satuperusahaan yang lain. Beberapa rumus mungkin dipindahtangankan, tetapi mereka harusbergantung pada pengaturan dan keadaan individu. QUALITYTeknik dan alat yang digunakan untuk mencapai sasaran mutu terdiri tuas/pengungkit (levers)manajemen mutu total. Kita bisa berpikir tentang kualitas menggunakan dua perspektif: sasaranmutu - definisi dan target terukur - dan sarana untuk mencapai target ini. Quality management approaches will vary dependent upon the industry; Kualitas pendekatan pengelolaan akan bervariasi tergantung pada industri; Quality is linked to value and the value adding process that emphasizes both internal and external customers. Every operations activity should add value to an individual customer (internal or external); Kualitas terkait dengan nilai dan proses nilai tambah yang menekankan baik pelanggan internal dan eksternal. Setiap aktivitas operasi harus menambahkan nilai kepada satu pelanggan (internal atau eksternal); Quality relates to the whole package that we term product and service combinations. Kualitas berkaitan dengan paket keseluruhan bahwa kombinasi produk kami istilah dan pelayanan.Garvin (1988) offers the following definitions of quality: menawarkan definisi berikut kualitas: Transcendent quality – an indefinable condition of excellence; Transenden kualitas - kondisi tak dapat dijelaskan keunggulan; Product-based quality – related to difference in product attributes; Produk berbasis kualitas - terkait dengan perbedaan dalam atribut produk; 12  
  13. 13. Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Si User-based quality – the capacity to satisfy user needs and preferences – fitness for use; Pengguna berbasis kualitas - kapasitas untuk memenuhi kebutuhan pengguna dan preferensi - kebugaran untuk digunakan; Manufacturing-based quality – conformance to requirements design or specification; and Manufaktur berbasis kualitas - kesesuaian dengan persyaratan desain atau spesifikasi, dan Value-based quality – excellence for use in a given situation for a given price. Nilai berbasis kualitas - keunggulan untuk digunakan dalam suatu situasi tertentu dengan harga yang diberikan.Secara jelas, kualitas meliputi sejumlah besar dimensi dalam penyampaian produk dan jasa: fiturkinerja (performance features), kehandalan (reliability), kesesuaian (conformance), daya tahan(durability), serviceability, estetika (aesthetics) dan persepsi kualitas (perceived quality). Dalampenyediaan layanan, isu-isu seperti perhatian pribadi (personal attention), ketergantungan(dependability), empati (empathy), pengetahuan (knowledge), keamanan (security), kebaikan(kindness), dll (lihat Stewart et al, 1996.).For the service sector, quality begins with identifying customer requirements. Parasuraman et al.(1985) identify ten dimensions of service quality: Tangibles – physical appearance of the facilities, staff, buildings, etc. (penampilan fisik, staf fasilitas, gedung, dll) Reliability – ability to reproduce the same service level (presumably high?) again and again. (kemampuan untuk mereproduksi tingkat layanan yang sama (mungkin tinggi?) terus-menerus). Responsiveness – the speed at which inquiries and queries are dealt with. (kecepatan di mana pertanyaan dan pertanyaan yang ditangani). Communication – the clarity and understandability of the information given to the client. (kejelasan dan saling pengertian dari informasi yang diberikan kepada klien). Credibility – the trustworthiness of the service provider. (yang terpercaya dari operator selular). Security – the physical safety of the consumer or security of client information. (keselamatan fisik dari konsumen atau keamanan informasi klien). Competence – the actual technical expertise of the service provider. (keahlian teknis yang sebenarnya dari penyedia layanan). Courtesy – the attitude of the service provider and manner adopted by the server (the reader may well refer back to the section on HRM and wonder if the term ‘server’ really does engender a true mirroring of customer satisfaction with employee satisfaction?). sikap penyedia layanan dan cara yang diadopsi oleh server (pembaca mungkin merujuk kembali ke bagian di HRM dan bertanya-tanya jika server istilah benar-benar menimbulkan sebuah pencerminan sejati kepuasan pelanggan dengan kepuasan karyawan?). Understanding – how well the provider of the service understands the client’s needs. (seberapa baik penyedia layanan memahami kebutuhan klien). Access – how easy is it to reach the service provider (physically, temporally or spatially). betapa mudahnya itu untuk mencapai penyedia layanan (secara fisik, temporal atau spasial). 13  
  14. 14. Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.SiFinally, we mention the Total Quality Management (TQM) movement. This takes quality to amore strategic level and is well explained by Kanji (1990) in the following terms: Akhirnya,kami menyebutkan Total Quality Management (TQM) gerakan. Hal ini membutuhkan kualitaske tingkat yang lebih strategis dan baik dijelaskan oleh Kanji (1990) dalam istilah berikut: Quality – is to satisfy customers’ requirements continually. Kualitas - adalah untuk memenuhi kebutuhan pelanggan secara terus menerus. Total quality – is to achieve quality at low cost. Kualitas Total - adalah untuk mencapai kualitas dengan biaya rendah. Total Quality Management – is to obtain total quality by involving everyone’s daily commitment’ Total Quality Management - adalah untuk mendapatkan kualitas total dengan melibatkan komitmen harian semua orang Oakland (1989, hal 40) memberikan model TQM yang menghubungkan proses kualitas antarapelanggan dan pemasok (baik internal maupun eksternal) dengan menggunakan tim, sistem danalat-alat dalam suatu lingkungan mutu, budaya komunikasi dan komitmen. Dia juga memberikandefinisi TQM yang dapat digunakan: “Manajemen Mutu Total (TQM) merupakan suatu pendekatan untuk meningkatkan efektivitas dan fleksibilitas bisnis secara keseluruhan. Ini pada dasarnya adalah cara mengatur dan melibatkan seluruh organisasi, setiap departemen, setiap kegiatan, setiap orang pada setiap tingkat”. SOURCING AND PURCHASINGPembelian dapat didefinisikan sebagai: The function responsible for obtaining by purchase, lease or other legal means, equipment, materials, components, suppliers and services required by an undertaking for use in the added value process of providing product and service combinations. (Fungsi yang bertanggung jawab untuk memperoleh dengan membeli, sewa atau hukum lainnya berarti, peralatan, bahan, komponen, pemasok dan jasa yang diperlukan oleh suatu usaha untuk digunakan dalam proses nilai tambah menyediakan kombinasi produk dan layanan).Sourcing, purchasing dan procurement sering menggunakan status strategis dalam organisasi -maka yang menjadi strategi operasi berada dalam hak mereka sendiri (their own right).Mengingat pentingnya input sumber daya untuk hampir semua jenis organisasi, ini adalahtuas/pengungkit (levers) manajemen kunci dan berpengaruh pada strategi operasi. Kegiatan inimeliputi pembelian, distribusi dan logistik. Keputusan melibatkan dari siapa untuk memesan,dari mana untuk memesan, kapan dan berapa banyak. 14  
  15. 15. Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.SiJelas ada hubungan yang erat antara pembelian dan operasi. Sourcing dan pembelian kegiatanmeliputi: Selecting, evaluating and developing sources of materials, supplies and services; Memilih, evaluasi dan mengembangkan sumber bahan, bahan pembantu dan jasa; Maintaining and developing close relationships with suppliers; Memelihara dan mengembangkan hubungan yang erat dengan pemasok; Negotiating and control quality, delivery, payments and returns; Negosiasi dan kontrol kualitas, pengiriman, pembayaran dan pengembalian; Seeking new material and products and new sources of better materials, products and services; Mencari materi baru dan produk-produk dan sumber baru bahan yang lebih baik, produk dan jasa; Negotiating and acquiring raw materials, capital equipment, consumer goods and services at competitive prices consistent with quality levels; Negosiasi dan memperoleh bahan baku, peralatan modal, barang-barang dan jasa dengan harga yang kompetitif sesuai dengan tingkat kualitas; Cooperation in cost reduction activities and long-term sourcing planning; Kerjasama dalam kegiatan pengurangan biaya dan perencanaan sumber jangka panjang; Maintaining effective communication systems both internally and externally. Memelihara sistem komunikasi yang efektif baik secara internal maupun eksternal.Kita bisa melihat bahwa kegiatan sourcing melibatkan keputusan mengenai nilai, membuat ataumembeli, outsourcing dan logistik pihak ketiga, harga, kuantitas, kualitas dan pengiriman. STRUCTURE AND INFRASTRUCTURE CHOICESSetiap kegiatan transformasi adalah bagian dari jaringan interkoneksi yang lebih luas dan lebihbesar yang memiliki desain pertimbangan dalam hal tata letak dan arus proses dan pekerjaan.Arus barang dan jasa, serta data dan informasi, harus dikoordinasikan baik secara internalmaupun dalam penyediaan yang lebih luas dan eselon permintaan jaringan. Desain jaringanberkisar isu-isu seperti: Vertical integration. Berapa banyak satu operasi membentuk seluruh jaringan? Berapa banyak jaringan menharuskan operasi sendiri? Keputusan-keputusan membuat atau membeli adalah lokus integrasi vertikal. Beberapa perusahaan akan memasok bahan baku, membuat semua komponen, melakukan perakitan akhir dan mendistribusikan barang. Lainnya akan bergantung pada pemasok untuk beberapa tugas. Di antara adalah perjanjian kuasi-kepemilikan yang terlibat dalam outsourcing, pengaturan pihak ketiga, vendor dikelola persediaan, dan bahkan pemasok sebagian dimiliki dalam jaringan pasokan disukai. Operation location. Di mana sebaiknya setiap bagian dari jaringan itu ditempatkan? Ini adalah keputusan sangat penting Capacity. Apakah kapasitas fisik masing-masing bagian dari jaringan? Apa keputusan kapasitas jangka panjang diperlukan? 15  
  16. 16. Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Si Expansion. Apa arah dari integrasi vertikal atau perluasan kapasitas yang direncanakan (mundur atau hulu terhadap pemasok atau ke depan, hilir terhadap pelanggan)? Apakah ada rencana untuk integrasi horisontal (perusahaan lain di networkpoint yang sama atau node)? Apa tingkat rentang proses yang dibutuhkan (satu atau lebih operasi dalam suatu sistem suplai)? Apakah keseimbangan antara kegiatan vertikal sisa (perilaku operasi dan keseimbangan - tidak perlu kepemilikan)?Semua keputusan tersebut dapat mempengaruhi kualitas, kecepatan, dependability, fleksibilitasdan biaya suplai keseluruhan sistem atau jaringan. SUPPLY NETWORKSupply network adalah strategi operasi yang berbeda yang digunakan oleh sejumlah perusahaanyang luas. Sebuah subclass dari ini adalah strategi rantai pasokan yang mencakup rantai pasokanlinier. Sayangnya, rantai istilah gagal untuk meringkas kompleksitas yang terlibat dalamkegiatan ini, sehingga penulis lebih memilih untuk merujuk ke jaringan atau sistem. Selanjutnyastrategi, seperti akan kita lihat, telah lebih berkaitan dengan permintaan dari pasokan.Manajemen rantai suplai disebutkan di sini bukan karena aplikasi bisnis di mana-mana, tetapikarena fakta bahwa berbagai hubungan, kegiatan dan hubungan dalam sistem pasokan akanmemiliki efek yang mendalam atas setiap strategi operasi. Maka terdapat berbagai isu taktis yangharus dilakukan dengan sistem suplai yang akan mempengaruhi setiap strategi operasi yangdiadopsi.Supply network mengadopsi sebuah fokus pada hubungan dengan pemasok dan pelanggan.Pengelolaan sistem suplai sebenarnya melibatkan kedua sisi penawaran dan permintaanorganisasi dan rantai nilainya. Berikut konsep rantai nilai: Keunggulan kompetitif tidak dapat dipahami dengan melihat perusahaan secara keseluruhan. Ia berasal dari aktivitas diskrit (discrete = berlainan/memiliki ciri tersendiri) dimana banyak perusahaan melakukannya dalam mendesain, memproduksi, pemasaran, memberikan, dan mendukung produknya. Masing-masing kegiatan dapat berkontribusi ke posisi biaya relatif perusahaan dan menciptakan dasar untuk diferensiasi. . . Nilai disaggregates rantai sebuah perusahaan ke dalam aktivitas strategis yang relevan untuk memahami perilaku biaya dan sumber yang ada dan potensi diferensiasi. Sebuah perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif dengan melakukan kegiatan-kegiatan penting yang lebih murah atau lebih baik dibandingkan pesaingnya. Porter (1985, p. 33)Michael Porter menekankan pentingnya kegiatan primer seperti logistik inbound, operasi danlogistik outbound. Ia juga menegaskan bahwa kegiatan tersebut berlangsung di sebuah sistemnilai yang lebih luas, yang terdiri dari sejumlah nilai perusahaan atau jaringan pasokan danrantai. 16  
  17. 17. Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.SiKita dapat mendefinisikan manajemen rantai pasokan sebagai: Manajemen hubungan hulu danhilir dengan para pemasok dan pelanggan untuk memberikan nilai pelanggan yang ungguldengan biaya lebih sedikit untuk rantai pasokan secara keseluruhan (Christopher, 1998).Terdapat banyak istilah dan frasa (dan pasti akronim) yang mencakup area ini dalam literaturbisnis saat ini. Sekarang kita akan mencoba membedakan antara beberapa berbagai konsep: Purchasing and supply management (genus). Sebuah fokus pada organisasi dari sisi penawaran, kegiatan bisnis hulu. Physical distribution management (genus). Serupa dengan di atas, namun di sisi hilir atau permintaan. Materials management (genus). Melibatkan kedua penawaran dan permintaan tapi terbatas pada lingkup untuk item nyata sebelum, selama dan setelah transformasi operasi. Inventory management (genus). Meliputi keputusan di sisi penawaran dan permintaan (internal dan eksternal) mengenai pembelian, distribusi manajemen, material dan logistik dan alamat kapan dan berapa banyak yang memesan serta penyimpanan dan pergerakan. Logistics (genus). Suatu kegiatan yang lebih luas dari sekedar distribusi fisik. Meliputi terutama sisi permintaan organisasi dan melibatkan perencanaan arus produk dan informasi melalui bisnis kepada pelanggan. Seolah-olah pendekatan taktis (meskipun strategi logistik adalah salah satu jenis strategi operasi yang diadopsi oleh perusahaan- perusahaan yang fokus berat pada kegiatan ini). Supply system management or supply chain management (genus). Sebuah kegiatan manajemen operasional terkait dengan keterkaitan dalam penyediaan sistem utuh dan permintaan, dari asal bahan untuk konsumsi dan pembuangan dan menangani sejumlah hubungan kesatuan di dalam lini pipa. Value chain management (genus). Lowson (2002) menyarankan bahwa manajemen rantai nilai mungkin pendekatan yang lebih konseptual yang menempatkan penekanan pada nilai yang mendasari bentuk kegiatan baik dalam rantai nilai atau sistem nilai. Nilai sederhana dapat didefinisikan sebagai kesenjangan antara biaya produksi barang atau jasa dan harga yang dapat di-charge /dbebankan (profitabilitas, dengan kata lain). Operations strategies (class). Jenis strategi yang dikembangkan oleh perusahaan untuk mencakup nilai utama penambahan kegiatan logistik inbound, operasi dan logistik outbound (strategi seperti supply network, respon cepat, rantai pasokan, tepat pada waktunya, persaingan timebased, produksi ramping, aliansi strategis, pengadaan, dll) Strategi-strategi ini juga bergantung pada beberapa faktor taktis yang disinggung di atas yang sangat penting untuk mendukung strategi atau positioning tertentu.B. CONCLUSIONPertemuan ini telah menjelaskan faktor taktis dan isu-isu kontinjensi yang membentuk pengaruhpada strategi operasi. Untuk melakukan ini kita telah meletakkan strategi operasi dalamlingkungan yang lebih luas yang kompetitif, bisnis dan dianggap misi dan posisi vis-à-vis padalingkungan tersebut. Strategi operasi juga dipengaruhi oleh beberapa kegiatan taktis ataudukungan yang dapat dianggap pada tiga tingkatan: 17  
  18. 18. Materi kuliah: Strategi Operasi dan IntegrasiDosen: Dr. Cut Zurnali, SE., M.Si Pada tingkat building blocks. Kompetensi inti, kemampuan dan proses, sumber daya, teknologi dan beberapa kegiatan taktis kunci yang sangat penting untuk mendukung strategi tertentu atau positioning; Pengaruh dari elemen-elemen ini akan membuat pengaturan operasi, dan pada derajatnya, masing-masing strategi unik Cara building blocks ini dapat digunakan secara internal, seperti pengungkit manajemen, untuk meningkatkan potensi kompetitif dari strategi operasi. 18  

×