Creating a sustainable coaching culture

1. Создание устойчивой
коучинговой культуры в
организациях
Хилари Дж. Оливер
Профессиональный
сертифицированный коуч (PCC)
Член Совета диркторов ICF Global
Коуч лидеров и руководителей высшего звена
Супервизор

2. Хилари Дж. Оливер
Профессиональный сертифицированный коуч
• 20 лет опыта работы в корпорациях, специализация в
разных областях
• 13 лет опыта работы коучем (для лидеров и руководителей
высшего звена)
• 10 лет опыта работы тренером по подготовке коучей
• 4 года опыта работы в качестве сертифицированного
супервизора
• 10 лет в ICF — из них 3 года на посту президента ICF в
Великобритании и 1 год в качестве члена Совета Диреторов
ICF Global

3. Исследования
отрасли,
проведенные
ICF:
**НОВОЕ**
Исследование, посвященное
созданию культуры коучинга
2014 год
Исследование
коучинга организаций
(2013 год)
Подробные интервью
с
24 специалистами по
управ.
персоналом/обучению
и развитию/
организационному
развитию из 12 стран
Глобальное
исследование,
посвященное
коучингу
(2007 год)
Участвовало 5415
коучей из
73 стран,
из них 1500 не
являлись членами
ICF
Глобальное
исследование
клиентов
(2009 год)
Подробные
интервью с фокус-
группами (коучей)
и опрос
(клиентов)
Участвовало 2165
клиентов из 64
стран
Глобальное
исследование
осведомленности
потребителей
(2010 год)
Более 15000
потребителей (в
возрасте от 25
лет) из 20 стран
Глобальное
исследование,
посвященное
коучингу
(2012 год)
Участвовало
12133 коучей из
117 стран
Из них 4397 не
являлись членами
ICF
Исследов.
проекты
ICF

4. Организации-участники исследования,
посвященного созданию культуры
коучинга, 2014 год

5. Вопрос
Что вы вкладываете в понятие культура?

6. Определение термина
«культура»
• Идеи, обычаи и социальное поведение
отдельных людей или общества
• Образ жизни — каким образом у нас
принято что-либо делать

7. Вопрос
• Что важно при создании коучинговой
культуры в организации?
• Коучинг — единственный тип отношений,
который создается совместно
• Культура коучинга в организации должна
создаваться совместно сотрудниками и
руководством

8. Вопрос
• Вспомните руководителя, с которым вы не
ладили. Что в ваших отношениях мешало
вам эффективно работать вместе?
• Насколько вы были вовлечены в процесс,
работая с этим человеком (по шкале от 1
до 10)?
• Обсудите это с соседом

9. Вопрос
• Вспомните руководителя, с которым вы
ладили. Почему эти отношения были
такими хорошими?
• Насколько вы были вовлечены в
процесс, работая с этим человеком (по
шкале от 1 до 10)?
• Обсудите это с соседом

10. Основные элементы
• Стратегия
• Стандарты
• Устойчивость
• Воздействие

11. Стратегия
• Как вы должны приспосабливаться под
видение, миссию, ценности и модели
поведения организации?
• На какие средне- и долгосрочные цели,
стратегические приоритеты или условия
работы в организации вы повлияете,
создав культуру коучинга?

12. Основания для применения коучинга всегда одни и те же, независимо от методики.
Главные
причины
Для чего применяется коучинг?
Внешние коучи Внутренние коучи
Менеджеры/руководители,
применяющие навыки коучинга
1
Стратегия развития
лидерских качеств
(ср.знач. = 4,6)
Стратегия развития
лидерских качеств
(ср.знач. = 4,5)
Стратегия развития
лидерских качеств
(ср.знач. = 4,4)
2
Улучшение коммуникативных
навыков
(ср.знач. = 4,2)
Повышение
вовлеченности сотрудников
(ср.знач. = 4,4)
Повышение
вовлеченности сотрудников
(ср.знач. = 4,4)
3
Улучшение командной работы
(ср.знач. = 4,1)
Улучшение командной работы
(ср.знач. = 4,4)
Повышение производительности
(ср.знач. = 4,3)
4
Оптимизация процесса
принятия решений
(ср.знач. = 4,1)
Повышение производительности
(ср.знач. = 4,3)
Улучшение командной работы
(ср.знач.= 4,3)
5
Повышение производительности
(ср.знач. = 4,0)
Улучшение коммуникативных навыков
(ср.знач. = 4,3)
Улучшение коммуникативных навыков
(ср.знач. = 4,3)

13. Результаты применения коучинга
По словам респондентов, коучинг позволил повысить вовлеченность, ускорить
адаптацию новых сотрудников в рабочий процесс и развитие лидерских навыков.
Рисунок 18. Насколько вы согласны со следующими утверждениями? Коучинг в моей организации
позволил...
18%
17%
16%
15%
15%
13%
13%
12%
12%
12%
11%
8%
8%
7%
6%
5%
4%
10%
17%
29%
30%
39%
40%
46%
35%
49%
53%
50%
54%
58%
56%
59%
50%
56%
61%
66%
52%
61%
50%
50%
46%
42%
36%
41%
23%
23%
26%
26%
24%
33%
29%
27%
28%
15%
23%
25%
17%
9%
7%
10%
3%
4%
6%
3%
5%
4%
6%
10%
12%
13%
9%
2%
3%
4%
10%
4%
Increased engagement
Повысить вовлеченность
Faster on-boarding, new role
Ускорить адаптацию к новым раб. условиям
Faster leadership development
Ускорить развитие лидерских навыков
Повысить эмоц. интеллект сотрудников
Increased emotional intelligence for employees
Improved team functioning
Повысить эффективность командной работы
Increased commitment
Повысить ответственность
Increased job satisfaction
Повысить удовлетворенность работой
Improved employee relations
Улучшить отношения между сотрудниками
Improved customer service
Улучшить обслуживание клиентов
Higher success rate for change mgt.
Ускорить адаптацию нов. сотрудников
Faster organization on-boarding
Оптимизировать управление изменениями
Increased productivity
Повысить производительность
Increased employee well-being
Повысить благосостояние сотрудников
Smoother transitions for M&A
Облегчить слияние и поглощение
Improved product launch
Оптимизировать процесс запуска продукции
Reduced turnover
Сократить текучку кадров
Increased time management
Оптимизировать тайм-менеджмент
Decreased stress
Снизить уровень стресса
Cost reduction
Сократить затраты
Strongly Agree Agree Neither Agree nor Disagree Disagree Strongly Disagree
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Абсолютно согласен Согласен Затрудняюсь ответить Не согласен Совершенно не согласен

14. Первоочередная задача
компании
«Инициатива по применению коучинга была
обусловлена прежде всего тем, что организация
хотела добиться более эффективного
взаимодействия сотрудников. До применения
коучинга в организации существовали более
традиционные отношения «руководитель-
подчиненный», когда руководитель говорит
сотрудникам, что делать, а сотрудники
пытаются сделать это, но мы не всегда
получали тот результат, на который
рассчитывали.» Терен Оллред,
руководитель отдела кадров
Precor Inc.

15. Стандарты
• Как вы разработаете систему коучинга,
ориентированную на приверженность
строгим профессиональным стандартам,
стремление к превосходству в отрасли
или передовым методам?
• Какое обучение вы проведете?

16. Обучение
руководителей/менеджеров
«Для руководителей обучение в рамках коучинга является
частью вступления в должность и ознакомления нового
сотрудника с работой. Одним из элементов обучения
является постепенное развитие, основанное на
определенных промежуточных этапах. Коучинг высшего
руководства представляет собой официальную учебную
программу, которую мы разработали совместно со
сторонней аккредитованной организацией. Вы не только
получаете сертификат стороннего коуча для высшего
руководства, но и сертификат внутреннего коуча PepsiCo.»
Скотт Смит,
старший управляющий группы развития
кадрового резерва и потенциала научно-
исследовательского отдела PepsiCo Global

17. Устойчивость
• Каким должен быть ваш коучинг, чтобы
стать неотъемлемой частью
организации?
• Какие планы понадобятся, чтобы
разработать и (или) расширить систему
коучинга?

18. Воздействие
• Как вы будете наблюдать и измерять
воздействие и эффективность
коучинговой культуры?
• Как вы будете информировать об этом
сотрудников организации?

19. Рентабельность инвестиций
«Проблема рентабельности инвестиций,
Святого Грааля коучинга, состоит в том,
чтобы заставить людей задуматься о
качественных результатах коучинга и
монетизировать их. Если у вас есть более
эффективная стратегия и план действий,
или более подходящий стиль руководства
или взаимодействия с заинтересованными
сторонами и вы можете продвинуть проект
или процесс и быстрее выработать
решение, или лучше его внедрить, или
сократить цикл, или оптимизировать
ресурсы, или повысить удовлетворенность
клиента, разве это ничего не стоит?»
Ричард Хансен, ассоциированный
сертифицированный коуч
Специалист по коучингу и
консультант высших
руководителей
Университет оборонных закупок
(Defense Acquisition University)

21. Лауреаты премии ICF Prism Award
2012 год: Banner Health; Секретариат ООН;
Roche, Турция
2008 год: British Broadcasting Corporation (BBC);
SYSCO Food Services, Канада
2011 год: JOEY RESTAURANT GROUP;
BC Housing, Канада
2007 год: NASA (4-D системы APPEL);
Deloitte and Touche
2010 год: Genentech, Inc. TINE Group
2006 год: Техасский университет в г. Даллас (UTD);
Verizon Business
2009 год: ibm.com
(Северная Америка) Solaglas Windowcare
(Великобритания)
2005 год: IBM MCI

22. Критерии оценки
• Стандарты. Как разработана система коучинга, ориентированная на
приверженность строгим профессиональным стандартам, стремление к
превосходству в отрасли или передовым методам
• Стратегия. На какие цели организации, стратегические приоритеты или
условия работы в организации вы будете влиять путем примения системы
коучинга
• Устойчивость. Как коучинг встроен в будущее организации и (или) как
организация планирует развивать/расширять применение коучинга в
дальнейшем
• Воздействие. Любые наблюдаемые и измеримые подробности, которые
подчеркивают ценность, влияние или эффективность системы коучинга

23. Школы Isikkent

24. Задачи,
требующие решения
Год Число
учащихся
Число
дисц.
наказа
ний
%
2008–2009 145 23 15,86%
2009–2010 140 34 24,45
Год Число
учащихся
Число
дисц.
наказа
ний
%
2008–2009 117 31 26,5
2009–2010 158 31 19,67

25. Проблемы дисциплины
Средняя школа
Число учащихся
Число
дисциплинарных
наказаний
%
2008–2009 145 23 15,86%
2009–2010 140 34 24,29%
2010–2011 145 15 10,34%
2011–2012 158 4 2,53%
2012–2013 192 4 2,08%
Старшая школа
Число учащихся
Число
дисциплинарных
наказаний
%
2008–2009 117 31 26,50%
2009–2010 158 31 19,62%
2010–2011 162 6 3,70%
2011–2012 178 9 5,06%
2012–2013 211 10 4,74%

26. Отзывы учащихся
(участников коучинг-сессии)
Я могу решать возможные проблемы и (или) конфликты со своими учителями
ВСЕГДА ЧАСТО ИНОГДА НИКОГДА
до после до после до после до после
7 12 10 7 2 — — —
Я ставлю цели личностного развития и добиваюсь их, принимая правильные меры
ВСЕГДА ЧАСТО ИНОГДА НИКОГДА
до после до после до после до после
9 13 9 6 2 — — —
Я эффективно взаимодействую и сотрудничаю со своими друзьями
ВСЕГДА ЧАСТО ИНОГДА НИКОГДА
до после до после до после до после
10 16 8 3 1 — — —

27. Отзывы родителей
Я разговариваю со своим ребенком о своих потребностях
ВСЕГДА ЧАСТО ИНОГДА НИКОГДА
до после до после до после до после
7 20 26 15 19 13 1 5
Я и мой ребенок решаем наши проблемы, обсуждая решения, которые
удовлетворяют нас обоих
ВСЕГДА ЧАСТО ИНОГДА НИКОГДА
до после до после до после до после
3 13 30 31 18 9 2 —
Я стремлюсь защитить отношения, а не решить проблемы так, как считаю
нужным
ВСЕГДА ЧАСТО ИНОГДА НИКОГДА
до после до после до после до после
9 30 30 14 8 9 4 —

28. Отзывы учителей
(участников коучинг-сессии)
Я могу решать возможные проблемы и (или) конфликты со своими учениками
ВСЕГДА ЧАСТО ИНОГДА НИКОГДА
до после до после до после до после
2 2 2 3 1 — — —
Я ставлю цели личностного развития и добиваюсь их, принимая правильные меры
ВСЕГДА ЧАСТО ИНОГДА НИКОГДА
до после до после до после до после
1 2 4 3 — — — —
Я эффективно взаимодействую и сотрудничаю со своими друзьями
ВСЕГДА ЧАСТО ИНОГДА НИКОГДА
до после до после до после до после
3 4 2 1 — — — —

29. Число учащихся, поступивших в
университеты первого выбора
Число
выпускников
Университеты
первого выбора
Число учащихся,
принятых в первую
тройку выбранных
университетов
Число учащихся,
принятых в первую
пятерку выбранных
университетов
2011 39 35% 27 69,2% 76,9%
2012 26 46,2 50% 80,8%
2013 34 24 70,6% 29 85,3% 32 94,1%

30. Основные выводы исследования
• Для сильной коучинговой культуры необходима
надежная бизнес-модель
• Коучинг — инструмент развития сотрудников на
любом уровне
• Регулярность коучинга зависит от устойчивости
коучинговой культуры и методики коучинга

31. Основные выводы исследования
• Без крайней специфической потребности, для создания
устойчивой культуры коучинга лучше использовать
сочетание методик (сторонние/внутренние коучи и
руководители с навыками коучинга)
• Сильная культура коучинга имеет четко определенные
обязанности для всех типов коучей
• Организации с сильной культурой коучинга помогают
своим менеджерам/руководителям добиться успеха

32. Вопросы для аудитории
• Что из услышанного сегодня, возможно,
заставит вас изменить мнение о
текущей структуре/схеме программы
коучинга в вашей организации?

33. Итоговые вопросы?

34. Доступные источники
• Создание культуры коучинга, 2014 год
• http://www.Coachfederation.org/coachingculture
• Международная премия ICF Prism Award за
выдающиеся успехи в области коучинга организаций,
2014 год
http://www.coachfederation.org/about/landing.cfm?ItemNumber=841&navItemNumber=629
• Исследование ICF, посвященное коучингу
организаций, 2013 год
http://www.coachfederation.org/about/landing.cfm?ItemNumber=827&navItemNumber=799

35. Ресурсы
• Coach Referral Service - Справочная служба
предоставляет информацию обо всех
сертифицированных коучах ICF
http://www.coachfederation.org/need/landing.cfm?ItemNumber=980&navItemNumber=569
• Coach Training Search Service (ACTP / ACSTH / CCE)
Справочная служба по подбору программ, обучающих
коучингу, прошедших аккредитацию в ICF
http://www.coachfederation.org/credential/landing.cfm?ItemNumber=2106&navItemNumber=
579
• Нужен коучинг? (книги и пособия, кейсы, часто
задаваемые вопросы)
http://www.coachfederation.org/need/?navItemNumber=501

36. Контакты ICF
ICF Headquarters
2365 Harrodsburg Rd, Suite A325
Lexington, KY 40504 USA
+1.859.219.3580
Российское отделение
Международной Федерации Коучинга
ICF Russia Chapter
Icfrussia.ru
+7-967-135-83-93
info@icfrussia.ru

37. • Далее идут дополнительные слайды,
которые тоже можно использовать

38. Исследование ICF, посвященное
коучингу организаций, 2013 год
Отношение заказчиков к внутренним коучам:
Преимущества Недостатки
Всегда доступны/знают
особенности культуры
Находятся внутри системы,
поэтому могут иметь те же слепые
зоны, что и участники коучинга
Считаются «бесплатным»
ресурсом в организациях
Считается, что они менее
формально обучены
Могут помочь компании
расширить навыки коучинга
Могут посвящать коучингу только
небольшую часть своего времени

39. Исследование ICF, посвященное
коучингу организаций, 2013 год
Отношение заказчиков к внешним коучам:
Преимущества Недостатки
Независимость, отсутствие
предубеждений в отношении
организации
Обычно не могут наблюдать работу
участников коучинга
Большая специализация
подготовки/опыта/сертификатов
Обходятся организации дороже
Полностью сосредоточены на
коучинге
Могут не обладать всесторонним
пониманием из-за принадлежности к
определенной нише

40. Основные преимущества каждой
# Привлечение сторонних коучей
Привлечение внутренних
коучей
Привлечение
менеджеров/руководителей,
применяющих навыки
коучинга
1 Уровень подготовки/опыта коуча Знание культуры компании Знание культуры компании
2
Способность быть коучем высшего
руководства
Доступ к ресурсам организации Развитие культуры коучинга
3 Сохранение конфиденциальности Развитие культуры коучинга
Знание персонала и особенностей
работы компании
4 Четкие обязанности
Знание персонала и
особенностей работы компании
Уже завоеванное доверие
сотрудников
5 Способность быть коучем команды
Согласованность с программой
компании
Доступ к ресурсам организации
методики
Сторонние коучи считаются более обученными и опытными. Внутренние коучи и
менеджеры/руководители, применяющие навыки коучинга, ценятся за знание
культуры компании.

41. Ограниченная подготовка или опыт коуча, недостаточно ясные обязанности и отсутствие
конфиденциальности — главные недостатки внутренних коучей и менеджеров/руководителей,
применяющих навыки коучинга. Стоимость услуг сторонних коучей, а также недостаточное знание
культуры компании также считаются недостатками.
#
Основные недостатки каждой
Привлечение сторонних
коучей
методики
Привлечение внутренних
коучей
Привлечение
менеджеров/руководителей,
применяющих навыки коучинга
1 Стоимость Уровень подготовки/опыта коуча Уровень подготовки/опыта коуча
2 Знание культуры компании Четкие обязанности Сохранение конфиденциальности
3 Знание политики компании Сохранение конфиденциальности Четкие обязанности
4
Знание персонала и
особенностей работы компании
Способность быть коучем
высшего руководства
Способность быть коучем высшего
руководства
5
Уже завоеванное доверие
сотрудников
Регулярность коучинга Регулярность коучинга

42. Препятствия для внедрения коучинга
Дефицит времени, невозможность измерить ROI/ROE коучинга и ограниченные финансовые
ресурсы являются главными «критическими препятствиями» для развития коучинга в
организациях.
12%
11%
26%
22%
21%
20%
20%
19%
19%
18%
25%
47%
29%
28%
35%
30%
30%
33%
31%
32%
43%
30%
41%
37%
26%
29%
23%
28%
33%
22%
26%
27%
25%
22%
29%
13%
34%
21%
13%
19%
24%
24%
31%
16%
18%
24%
13%
3%
Время (n = 450)
Time (n = 450)
Измерение ROI/ROE коучинга (n = 447)
Measuring ROI/ROE of coaching (n = 447)
Деньги (n = 462)
Money (n = 462)
Связь коучинга с бизнес-стратегией (n = 451)
Tying coaching to the business strategy (n = 451)
Отсутствие оплаты за прохождение коучинга (n = 437)
Compensation not tied to coaching for managers (n = 437)
Недостаток ответственности (n = 453)
Lack of accountability (n = 453)
Восприятие коучинга как корректирующей меры (n = 457)
Perception that coaching is a remedial activity (n = 457)
Обучение и информирование (n = 460)
Training and education (n = 460)
Нечеткие ожидания (n = 457)
Unclear expectations (n = 457)
Поддержка старшего руководства (n = 461)
Senior leader support (n = 461)
Завоевание доверия (n = 459)
Building trust (n = 459)
Поиск квалифицированных коучей (n = 451)
Finding qualified coaches (n = 451)
Extreme barrier Moderate barrier Somewhat of a barrier Not a barrier
Критическое препятствие Умеренное препятствие Некоторое препятствие Не препятствие