Повышение количества заказов, сданных в срок на участке трафаретной печати

Повышение количества
заказов, сданных в срок на
участке трафаретной печати

Арт-принт
2013

Проектная команда
Лидер проекта:
Спонсор проекта:
Эксперты:
Проектная команда:

Пользователи:

Роман Бунин
Генеральный директор
Константин DMAgIC
Начальник участка
Начальник производства
Производственный персонал

Начальник участка, Производственный
персонал (старший печатник,
печатники, помощники печатника)

2

© Six Sigma Online . ru

DEFINE
Определение проблемы

Цели проекта

В компании Арт-принт показатель выполнения
заказов в срок на участке трафаретной печати
наклеек составляет 60%, что не соответствует
целевому показателю в 100%.

Увеличить показатель сдачи заказов в срок до
100%.
Временные рамки проекта 4.11.2013-9.12.2013
Достижение показателя 90% в высокий сезон
является приемлемым уровнем в рамках
настоящего проекта.

Это приводит к несвоевременной поставке заказов и
невозможности принять новые заказы, что
отражается в потере в 140 000 руб. в месяц.
Область проекта

Обоснование проекта

Внедрение проекта происходит в печатном цеху
компании.

Снижение кол-ва заказов сданных не в срок
позволит сэкономить до 140 000 рублей в месяц.

В проекте затрагивает весь производственной
персонал связанный непосредственно с
производством, начальника участка и начальника
производства.

Так же улучшение процесса открывает следующие
возможности: привлечение новых клиентов,
увеличение производительности участка.

3


DEFINE был произведён анализ процесса и
Для лучшего понимания процесса
составлена его блок схема, а так же диаграмма SIPOC.

Поставщики

Входы

Процесс

Выходы

Заказчики

Инициатор заказа клиент. Поставщик
задания - дизайнертехнолог. Поставщик
расходных материалов оптовой продавец
краски, клея, бумаги и
т.п.

Бланк задания,
трафарет. Бумага,
краска, клей.
Вспомогательные
материалы (щёлочь,
растворитель)

Подготовка сетки

Готовые наклейки

Частные и
юридические лица

Перенос трафарета

Ретушь

Переналадка станка

Печать

Нанесение клея

Сушка

Отправка заказа

4


DEFINE
Анализ рисков
Описание возможных
последствий

№

Описание риска

1

Высокая
загруженность
ключевых участников
проекта

2

Нежелание
производственного
персонала и
собственника
процесса принимать
изменения

Ухудшение показателей проекта,
отсутствие синергии

3

3

Недостаток
материальных
средств для
реализации проекта

Неполное достижение результатов

4

Большая
загруженность
производственного
оборудования

Затягивание сроков сдачи проекта

5

Оценка работы
участка в "низкий"
сезон

Полученные измерения могут быть не
достоверны

Затягивание сроков сдачи проекта

Вероятность Воздействие Оценка риска

План контрдействий

Ответственный

2

Распределение обязанностей
между участниками проекта.
Провести расстановку
приоритетов проектов на
ближайшие пять недель.


2

6

Внедрение инструментов
мотивации персонала.
Установка премии по
завершении проекта
(материальная мотивация).

Начальник участка

2

3

6

Реализация проекта
собственным силами,
применение подручных средств


1

3

3

Внедрение проекта в "низкий"
сезон

Генеральный
директор

4

Разъяснение целей проекта,
моделирование высокий
загрузка оборудования и
персонала


2

1

2

2

5


MEASURE
Описание:
Так как операцию по
переналадке
невозможно померить,
как
одну
деталь,
несколько раз, то был
применён
метод
анализа измерительных
систем
для
деструктивных
измерений.

Измерительная
система пригодна

Каждый из операторов,
проводивших
измерения,
замерил
процесс
переналадки
для трёх печатников по
пять раз для каждого.
Таким образом, было
проведено
30
измерений.
Данные
были
занесены
в
MiniTab и произведён
GR&R Analyze (Nested).


MEASURE
Run Chart

Выводы: В среднем за последние четыре месяца 63% заказов сдаются не в срок. Кол-во заказов, не
сданных в срок, сильно повышается при наступлении «высокого сезона» (с 1.09). Так же наблюдается
«лавинный» эффект – при сдаче большого кол-ва заказов не в срок сложно сдать заказы на
последующие дни согласно плану. Последовательность прерывается в выходные за счёт переработок.
7


MEASURE
Capability study
Binomial Process Capability Analysis of До
P Chart
1

100
1

0,5

UCL=0,716
_
P=0,444
LCL=0,171

0,0
1

1

1

14

27

40

1

53

%Defective

Proportion

1,0

Rate of Defectives
1
11
1
111
1
1
11 1

50

0
66

79

0

92 105 118 131

Sample

15
Sample Size

30

Tests performed with unequal sample sizes
Cumulative %Defective

Histogram
Tar

Summary Stats
(95,0% confidence)

30
20
10
0
0

20

40

60
80
Sample

100

120

%Defective:
44,36
Lower CI:
42,05
Upper CI:
46,69
Target:
0,00
PPM Def:
443580
Lower CI:
420453
Upper CI:
466891
Process Z:
0,1419
Lower CI:
0,0831
Upper CI:
0,2007

16

Frequency

%Defective

40

12
8
4
0

0

15 30 45 60 75 90
%Defective

Способность процесса (Process Z) - 0,14. Это подтверждает
необходимость проекта и увеличение способности процесса.
8


MEASURE
Normality test
Время переналадки

Описание:

Probability Plot of Время переналадки
Normal
99,9

Mean
13,15
StDev
0, 8102
N
60
AD
2,836
P-Value <0,005

99

Percent

90

50

10
1
0,1

10

12

14

16

Время переналадки

Anderson-Darling Normality Test
A-Squared
P-Value

Anderson-Darling Normality Test

0,34

A-Squared

0,467

P-Value

Mean

12,427

Mean

StDev

0,193

StDev

Variance

0,037

Variance

0,41
0,327
13,892
0,409
0,168

Skewness

0,690598

Skewness

0,232862

Kurtosis

0,940655

Kurtosis

-0,478879

N

30

N

30

Minimum

12,2

12,6

12,8

13,0

Minimum

13,167

12,293

1st Quartile

13,525

Median

12,400

Median

13,958

3rd Quartile

12,560

3rd Quartile

14,167

Maximum

12,4

12,100

1st Quartile

12,980

Maximum

14,750

13,2

13,6

14,0

14,4

95% Confidence I nterval for Mean
12,355

95% Confidence I nterval for Mean

12,498

13,739

95% Confidence I nterval for Median
12,342

95% Confi dence Interval s

0,153

0,259

14,045

95% Confidence I nterval for Median

12,468

95% Confidence I nterval for StDev

14,8

13,628

95% Confidence Interval s

14,130

95% Confidence I nterval for StDev
0,326

0,550

В
результате
анализа
нормальности
распределения
времени
переналадки станка было
найдено,
что
распределение
не
подчиняется нормальному
закону распределения.
Был
проведён
анализ,
который
показал,
что
массив данных состоял из
двух
популяций,
образовавшихся
в
результате
станков двумя разными
операторами.

Подробное описание анализа в статье Подчиняется ли
время переналадки станка нормальному распределению?
9


MEASURE
Общие сведения о собранных данных
•
•
•

Актуальное состояние процесса

Кол-во сданных в срок заказов отслеживается
автоматически, по результатам месяца формируется
отчёт для начальника участка.
Информация была собрана лидером проекта путём
анализа 1522 отгруженных партий за период с
05.07.12 по 31.10.12
Источниками информации являлись бланки задания с
указанием приёма даты заказа в работу и даты
отгрузки.

После анализа было выяснено, что актуальное
среднее значение заказов выполненных в срок
составляет 63%
Process Z – 0,14
PPM – 370 000

Результаты анализа измерительной системы

Дополнительные риски и сложности

Измерительная система вносит 9% ошибок в результаты,
при этом вариабельность измерений порядка 30%. Колво различимых категорий 4. Согласно таблице проверки
пригодности измерительной системы, достоверность
измерительной системы находиться на уровне 4.
Измерительная система принята годной, так как
печатники, выполняющие операции вносят до 91%
погрешности при изменчивости 95%, что превышает
значения измерительной системы, что является
признаком годной измерительной системы.

Дополнительным риском выявленном в
результате этапа измерений является сильное
различие времени переналадки разными
операторами, что свидетельствует о различной
степени их подготовки.
Данный факт может привести, к тому, что
организационные изменения без
дополнительного обучения операторовпечатников, могут не привести к цели проекта.

10


ANALYZE
Причинно-следственная диаграмма
Нет четко продуманной
последовательности действий

Нет четкого разделения
зон ответственности

Ограничение системы ХВС

Экономия средств
Оборудование

Методы

Материалы
Процесс
не стандартизован

Большое время

Брак из-за
изношенных
сеток

Нет спец
системы хранения краски

Печатник и центрирует сетки
и подготавливает краску
Организационные
простои

Порванная лента на
сушильном конвейере
Износ оборудования

Слабый напор в моющей установке
Брак из-за недостаточной мощности
сушильных ламп

Нет времени на ППР
Брак из-за влажной бумаги

Разболтанные крепления сеток

Заказы сдаються не в срок

Не указывается номер цвета RAL
Брак цвета

Большая загруженность

Нет системы планирования

Ошибка при закупке

Неравномерность сезонной загрузки

Брак при наладке станка
(Низкая квалификация оператора)
Новый сотрудник
Не соблюдение
стандартов

Нет мотивации

Тушение пожаров/Срочные заказы

Отсутствие понимания
сроков выполнения заказов

Частая смена порядка прохождения заказов

Нет системы нормирования

Нет принципа FIFO

Слабая дисциплина

Сдельная оплата
труда не зависит
от соблюдения сроков

Частые перерывы

Сокращают время сушки,
так как поджимают сроки
«На глаз» быстрее

Управление
Люди

11


ANALYZE
FMEA анализ
Процесс/
№ шага/ описание
операции операции/
требования
Подготовка
сетки
(очистка,
нанесение
эмульсии,
сушка)

Возможные последствия отказа/дефекта
Потенциальный
для
S
на этом этапе на последующих
отказ/дефект
заказчика
производства этапах производства
/потребителя
Плохо нанесена
щёлочь
(неравномерно)

Плохо смыта
щёлочь

Система контроля
Причина/
механизмы отказа

O

Предотвращение Обнаружение

-

Смоется не вся старая
Плохое
эмульсия -> будут не
качество
пропечатываемые
печати
области

Ошибка оператора
(нет стандарта или
7
системы
предотвращения)

6

-

-

Новая эмульсия не
Плохое
ляжет поверх щёлочи
качество
-> при печати будут
печати
лишние пятна

Ошибка оператора (не
7 выдержано время
6
смыва)

-

-

Будут не
закрашенные области Плохое
в трафарете -> при качество
печати будут лишние печати
пятна

(нет стандарта или
7
системы
предотвращения)

6

-

-

Часть эмали
Плохое
отвалиться от сетки ->
качество
при печати будут
печати
лишние пятна

(нет визуальной
7
системы контроля
времен сушки)

5

-

1
Плохо нанесена
эмульсия
(неравномерно)

Не выдержано
время
технологическо
й сушки

12

Может быть
обнаружена
на стадиях
ретуши,
печати, сдачи
заказчику
Может быть
на стадиях
ретуши,
заказчику
Может быть
на стадиях
ретуши,
заказчику
Может быть
на стадиях
ретуши,
заказчику

D RPN

7

294

7

294

7

294

7

245


ANALYZE
FMEA анализ
Процесс/
№ шага/ описание Потенциальный
для
S
заказчика

2

-

Не выдержано
время засветки

Перенос
трафарета

Нанесение
рисунка не
соответствующ
его ТЗ

-

-

-

3

Ретушь

Пропущена
точка/ нанесена
лишняя
эмульсия

4

Переналадка
станка
(подготовка
краски,
смена сеток)

Подготовлена
краска цвета не
соответствующ
его ТЗ

Причина/

O


Может быть
Задержка на
Будет напечатан не
на стадиях
переделку
8
5
тот экземпляр
или технолога
засветки,
брака
ретуши и
печати
Может быть
Плохое
Встроенный в
Не вся эмаль
Не соблюдение
качество
7
5 камеру засветки
затвердеет
технологии
на стадии
печати
таймер
печати
Может быть
Плохое
Появятся артефакты
качество
6 Ошибка при ретуши 8
на стадии
при печати
печати
печати или
заказчиком
Может быть
Не
Ошибка
Заказчик не примет
соответстви
оператора/отсутствие
изделие/рекламации
8
8
на стадии
е ожиданиям точного номера цвета
от клиентов
печати или
заказчика
RAL

13

D RPN

2

80

7

245

7

336

7

448


ANALYZE
FMEA анализ
Процесс/
№ шага/ описание Потенциальный
для
S
заказчика
Печать
(печать,
сушка)

Смазанная
Не соблюдается печать или
время сушки
подгорание
листа

Причина/

O


-

Плохое
качество
печати

7 Ошибка оператора

7

-

Неравномерное Появятся
нанесение
артефакты
краски
при печати

-

Плохое
качество
печати

Ошибка
4 оператора/механическ 6
ая расстройка станка

-

Нанесение
клея

Механическое
повреждение
листа

-

Испорченна
4 Ошибка оператора
я наклейка

Сушка

Листы
выходящие из
сушильного
Испорченная
конвейера
наклейка
падают друг на
друга и
слипаются

5

6

7

-

-

-

14

Так заложено
8 производителем

4

-

7

-

D RPN

Обнаруживае
тся при
печати
6
следующего
цвета
Может быть
на стадии
6
печати или
тся при
3
происхожден
ии

тся перед
3
отправкой


294

144

48

168

ANALYZE
Парето анализ причин брака

Выводы: Основными причинами брака на участке могут являться первые пять причин. Брак приводит к
необходимости переделок, поэтому брак косвенно влияет на сроки сдачи заказа. При устранении
коренных причин брака, будет возможным повысить процент заказов сданных вовремя

15


ANALYZE
Корреляционный анализ

Вывод: Наблюдается обратно пропорциональная зависимость сданных в срок заказов, от кол-ва
заказов в день. Корреляция имеет достаточно ярко выраженную зависимость (коэффициент
корреляции -0,65) и статически значима (P-value=0). То, что кол-во заказов сданных в срок зависит от
кол-ва заказов говорит о том, что требуется повышение операционной эффективности работы
участка.
16


ANALYZE
Использованные методики анализа
•
•
•
•

Коренные причины возникновения проблемы

Причинно-следственная диаграмма
FMEA
Pareto анализ
Корреляционный анализ

В результате построения причинно-следственной
диаграммы, FMEA анализа и корреляционного
выявлено, что основными причинами отклонения
сдачи сроков заказав являются:
- Организационные простои (большое время
переналадки станка);
- Отсутствие указание четкого номера цвета по
RAL в заказе приводит к браку по цвету;
- Отсутствие системы планирования и
нормирования труда (нет понимания реальных
сроков выполнения заказ)

Выводы полученные разными инструментами
анализа хорошо сочетаются между собой.

Стратегические направления проекта

Влияние на метрики проекта

В результате анализа было решено
сконцентрировать внимание на следующих
возможных улучшениях процесса:
- Сокращение времени переналадок (методами
SMED);
- Разработка нового бланка нормированного
задания с указанием номера цвета по RAL;

Все выделенные первопричины вносят 80% всего
брака, при этом первые две причины вносят до
50%.
Все перечисленные первопричины являются
поддающимися контролю поэтому достижение
поставленной цели возможно.

17


IMPROVE
3

3

3

Разработать
стандарт/улучшить процесс
установки сеток/организовать
ППР

4

5

2

Значимость
решения

4

2

3

Относительные
затраты времени

10

1

Относительные
затраты

4

Общий рейтинг
влияния

5

5
Центрирование
сеток

Рейтинг критичности
Входы процесса (X)
Сократить простои
Организовать рабочее место
для ретуши

4
Некачественное
нанесение
щёлочи

Цвет не
соответствует ТЗ

2

Срок исполнения
заказа

1

Ошибки при
ретуши

Solution Matrix

1

1

8

94

9

8

6768

1

10

1

1

44

2

5

440

7

1

1

1

10

73

9

9

5913

Разработать бланк ТЗ в
котором будут указаны №
цвета

3

10

1

1

1

62

10

10

6200

Наносить щёлочь в ванне, а не
кисточкой

3

1

1

10

1

44

3

6

792

2
Матрица влияния

18


IMPROVE
SWOT анализ
Сокращение времени простоев оборудования, стандартизация переналадки и изменение формы ТЗ
STRENGTHS (СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ):

WEAKNESSES (СЛАБЫЕ СТОРОНЫ):

1) Комплексное решение затрагивает все аспекты
проблемы
2) Решение не требует привлечения инвестиций, а
может быть внедрено за счёт организации системы
труда
3) Внедрение решения возможно за короткий срок
4) Процесс улучшения легко контролируем

1) Внедрение потребует перестройки поведения
персонала
2) Новое ТЗ затронет большое кол-во менеджеров,
потребуется массовое обучение

OPPORTUNITIES (ВОЗМОЖНОСТИ):

1) Позволит сократить запасы СиМ
2) Уменьшит кол-во брака и сократит сроки
3) Позволит разработать систему планирования

THREATS (УГРОЗЫ):

1) Сопротивление внедрению со стороны
персонала, так как потребуется менять привычный
образ работы
2) Может понадобиться модернизация рабочих
мест
3) Внедрение в высокий сезон может подорвать
сроки

19


IMPROVE
Календарный план мероприятий
№

Описание

Причина

Кто
ответственный

Действия

Кайдзен-сессия:
1. Провести анализ проводимых
переналадок (хронометраж,
спагетти).
2. Проанализировать структуру
Сократить
заказов (ср. число заказов
простои
каждого цвета в день)
Срок
Большое время
3. Провести необходимые
Начальник
1 исполнения организационных за счёт
корректировки переналадки
участка
заказа
простоев
сокращения
(принципы SMED - выполнять
времени
внешние операции (поиск ТЗ,
подготовка краски, подготовка
листов бумаги из времени
переналадки) без остановки
печатного станка)
4. Стандартизовать процесс
Цвет не
Ошибка оператора/
Разработать бланк ТЗ в котором будут указаны Начальник
2 соответствует отсутсвие точного
№ цвета
участка
ТЗ
номера цвета RAL
Ошибка оператора,
Ошибки при нет системы
3
ретуши
обнаружения
ошибки

Организовать рабочее место для ретуши

Начальник
участка

Ошибка оператора/
Центрирован
механическая
ие сеток
расстройка станка

Разработать стандарт/улчшить процесс
установки сеток/организовать ППР

Старший
печатник

4

20

Когда
Как
Кем
будет
отследить статус подтверждено
сделано

Статус

Провести
хронометраж,
04.12.13
сравнить
результаты

Директор

1. Выполнено
4. В работе

29.11.13 Новый бланк ТЗ

Директор

Выполнено

Провести анализ
кол-ва дефектов
20.01.14 на одну сетку до и Директор
после организации
рабочего места
План график ППР,
04.12.13 стандарт на
Директор
работу

В работе

В работе


CONTROL
Количество заказов сданных в срок
увеличилось с 63% до 91%

До

После

21

Подготовка и
неудачный старт
(было выбрано
неудачное место для
размещения
трафаретов,
исправлено во второй
половине смены)


CONTROL
Является ли увеличение количества заказов, сданных в срок, статистически значимым?
Two-Sample T-Test and CI: До; После
Two-sample T for До vs После

До
После

N
136
16

Mean
0,628
0,910

StDev
0,269
0,195

SE Mean
0,023
0,049

Difference = mu (До) - mu (После)
Estimate for difference: -0,2817
95% CI for difference: (-0,3936; -0,1699)
T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = -5,22

P-Value = 0,000

DF = 22

Исходя из результатов 2-Sample t-Test, результаты проекта и увеличение заказов,
сданных в срок, являются статистически значимыми.

22


CONTROL
Использованные методики анализа
•
•

•
•

Передача обязанностей

Диаграмма временного ряда для процента
заказов сданных в срок – сравнительный анализ
до и после
2 sample T-test, для подтверждения значимости
проекта
Сравнительный анализ показателей DPMO и ơ –
уровня процесса
Финансовый анализ проекта

Ответственный за соответствие следования
разработанным мерам– начальник участка.
Ответственный за анализ процессов и обеспечение
разработки необходимых корректирующих действий
– Роман Бунин.

Документация
•
•

Возможности для будущих проектов

Разработан и внедрён стандарт на проведение
переналадки станка
Разработан новый бланк нормированного
задания

•
•
•

•

23

Сдача 100% заказов в срок
Организация рабочих мест
Выстраивание внутреннего потока и организация
работы ячейками
Внедрение системы контроля качества
продукции


РЕЗУЛЬТАТ
Метрики проекта

Соответствие поставленным целям

В результате проекта:
- Количество заказов сданных в срок увеличилось
до 91%;
- Сроки сдачи заказов и переработок персонала не
изменились;
- Качество производимых изделий как минимум не
ухудшилось;
- Process Z до – 0,14; после - 1,52.
Сравнительный анализ

После
91 %

Цель
100%

•
•

Цель проекта полностью не достигнута,
принятые решения не позволили сдавать
вовремя 100% заказов;
Возможно со временем процесс стабилизируется
и позволит повысить количество заказов
сданных в срок без дополнительных изменений.

Финансовые показатели
Повышение процента заказов выполненных в срок с
63% до 91% позволит сократить потери на 106 000
рублей в месяц. Итого экономический эффект за год
составит 1 272 000 руб. экономии.

До
63%

РЕЗУЛЬТАТ
Отчет о полученных уроках (Lessons Learned)
Название проекта

Повышение кол-ва заказов сданных в срок на участке
трафаретной печати

Наиболее важные факторы, повлиявшие на достижение целей проекта
Достижения проекта
Появилась уверенность в использовании
инструментов методологии

Влияющие факторы
Участие в тренинге

Увеличено кол-во сданных в срок заказов с 63%
до 91%

Правильное применение инструментов методологии

Повышено понимание процесса производства в
целом

Взгляд на производство "со стороны"

Факторы, помешавшие достижению целей
Недостатки проекта

Влияющие факторы

Заданная цель проекта 100% не достигнута

Результаты проекты выглядят обещающими, поэтому
возможно после стабилизации процесса удастся повысить
кол-во сданных в срок заказов

Сроки проекта не были соблюдены

Загруженность основных участников проекта, неправильная
оценка временных рамок


Повышение количества заказов, сданных в срок на участке трафаретной печати

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (14)

Similar to Повышение количества заказов, сданных в срок на участке трафаретной печати

Similar to Повышение количества заказов, сданных в срок на участке трафаретной печати (20)

More from SixSigmaOnline

More from SixSigmaOnline (20)

Повышение количества заказов, сданных в срок на участке трафаретной печати