Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

KEA20 - Владимир Смирнов - Канбан Метод для геологоразведочных процессов

Не секрет, что наибольшее распространение в РФ Канбан-метод получил в компаниях так или иначе связанных с разработкой программного обеспечения. Однако мой доклад - пример того, что применение Канбан-метода дает хорошие результаты и в других направления интеллектуального труда. Здесь приводятся результаты применения Канбан-метода в Управлении, занимающемся поиском залежей углеводородов и заложением разведочных скважин. От первоначального сопротивления геологов/геофизиков до любви к физической Канбан-доске был лишь шаг и об этом я расскажу в своем докладе

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

KEA20 - Владимир Смирнов - Канбан Метод для геологоразведочных процессов

  1. 1. 2020 12-14 марта 2020, Минск, Беларусь Канбан Метод для геологоразведочных процессов выводы и планы после 8 месяцев использования
  2. 2. Развитие событий, 2019 г. август сентябрь октябрь ноябрь декабрь 1 - Поймите, что для вашего сервиса значит фраза: «Соответствие предназначению» 2 - Изучите источники неудовлетворенности 3 - Изучите источники и природу нагрузки 4 - Изучите текущие возможности поставки 5 - Смоделируйте жизненный цикл поставки 6 - Идентифицируйте классы обслуживания 7 – Разработайте Канбан-систему 8 - Социализируйте и начните использование Проведен STATIK, разработана Канбан- система Создана Канбан-доска, начались ежедневные канбан-митинги Введены WIP-лимиты Анализ результатов использования Канбан- метода (приводится в текущей презентации) Проект Канбан-доски
  3. 3. Физическая Канбан-доска 29 августа 4 сентября 23 сентября 150 стикеров (это не всё!) …из них 54 в работе
  4. 4. Дизайн стикеров Зеленые – проектные задачи Красные – НЕпроектные задачи Розовые – актировка этапов ID Фото исполнителя Поступила в backlog К какой дате Сама задача Блокер Дата блокирования
  5. 5. Канбан-митинги
  6. 6. Канбан-митинги Канбан-митинги изначально проводились с периодичностью 1 раз в день (рабочие дни, утро) позже график был разрежен: пн, ср, пт bit.ly/kanban-m
  7. 7. Анализ блокировок
  8. 8. Сбор статистики На текущий момент статистика ведется в Excel, на согласовании ПО Кайтен Основные анализируемые параметры: • количество задач в работе в целом, активных, оценка WIP-лимитов (введены 9 декабря) • длительность и причина блокировок • скорость прохождения задач по разным этапам В текущий анализ попали 236 блокировок и 310 завершенных задач: Надым-Пур 91 Гыдан 68 Пур-Таз 63 Енисей 47 Ямал 32 Шельф 9
  9. 9. Анализ блокировок Сбор статистики по работам ДПРБ за 3 месяца (сентябрь-ноябрь 2019 г.) попали 236 блокировок: Основная причина – нехватка специалистов Средняя длительность блокировки – 6 дней Любая «прилетающая» задача отодвигает выполнение проектных работ на 4 дня Причина Кол-во Дней Средняя длительность Нехватка специалистов 145 664 4,6 переключился на другую задачу 100 431 4,3 командировка 21 91 4,3 отпуск 15 93 6,2 больничный 6 38 6,3 курсы 3 11 3,7 Доп. Работа 48 205 4,3 замечания ПАО 19 93 4,9 замечания НТЦ 18 53 2,9 внутренняя проверка результатов (эксперты НТЦ, ПАО) 7 36 5,1 замечания ДЗО 4 23 5,8 Ожидание информации 27 176 6,5 смежники НТЦ 20 88 4,4 субподрядчики 3 61 20,3 ПАО 2 14 7,0 ДЗО 2 13 6,5 Согласование документов 16 159 9,9 НТЦ 11 103 9,4 ДЗО 5 56 11,2 Дней блокирования Нехватка специалистов Доп. Работа Ожидание информации Согласование документов 55% 13% 15% 17%
  10. 10. Блокировки – частотная диаграмма В анализ попали 236 блокировок, которые по частоте распределяются следующим образом: 0 10 20 30 40 50 60 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 >30 Частота Длительность, дней Длительность блокировок по частоте Три пика: 2-3 дня, 5-6 дней и 10 дней Длинный хвост Несмотря на видимую на выделяющиеся на графике пике, сами блокировки не кластеризуются в группы: длительность блокировок не связана с их типом
  11. 11. Анализ блокировок - выводы • Основная причина простаивающих работ - нехватка специалистов. 100% утилизация всех трудовых ресурсов приводит к тому, что при любом отсутствии специалиста (больничный, командировка, переключение на срочную-важную-непредвиденную задачу…) работа останавливается – заменить его некем. Переключение на любую внеплановую задачу приводит к остановке проекта в среднем на 4 рабочих дня. • Помимо приведения в соответствие объема работ имеющемуся количеству специалистов должны быть оптимизированы: процессы согласования документов (как в НТЦ, так и в ДЗО) и синхронизация работы со смежными подразделения для сокращения времени ожидания при передаче информации.
  12. 12. Анализ производительности системы
  13. 13. Сбор статистики по задачам Сбор статистики по работам ДПРБ за 3 месяца (сентябрь-ноябрь 2019 г.) попали 310 выполненных задач. Соотношение проектных / непроектных задач 52% 48%
  14. 14. CFD 0 10 20 30 40 50 60 70 9.6.2019 9.8.2019 9.10.2019 9.12.2019 9.14.2019 9.16.2019 9.18.2019 9.20.2019 9.22.2019 9.24.2019 9.26.2019 9.28.2019 9.30.2019 10.2.2019 10.4.2019 10.6.2019 10.8.2019 10.10.2019 10.12.2019 10.14.2019 10.16.2019 10.18.2019 10.20.2019 10.22.2019 10.24.2019 10.26.2019 10.28.2019 10.30.2019 11.1.2019 11.3.2019 11.5.2019 11.7.2019 11.9.2019 11.11.2019 11.13.2019 11.15.2019 11.17.2019 11.19.2019 11.21.2019 11.23.2019 11.25.2019 CFD - Пур-Таз Работа принята Результаты направлены Согласование результатов Выполнено Выполнение Согласование ожиданий Поступила в Backlog Приблизительное среднее время производства Средняя скорость поставки Приблизительное среднее значение WIP
  15. 15. CFD 0 10 20 30 40 50 60 70 9.6.2019 9.8.2019 9.10.2019 9.12.2019 9.14.2019 9.16.2019 9.18.2019 9.20.2019 9.22.2019 9.24.2019 9.26.2019 9.28.2019 9.30.2019 10.2.2019 10.4.2019 10.6.2019 10.8.2019 10.10.2019 10.12.2019 10.14.2019 10.16.2019 10.18.2019 10.20.2019 10.22.2019 10.24.2019 10.26.2019 10.28.2019 10.30.2019 11.1.2019 11.3.2019 11.5.2019 11.7.2019 11.9.2019 11.11.2019 11.13.2019 11.15.2019 11.17.2019 11.19.2019 11.21.2019 11.23.2019 11.25.2019 CFD - Пур-Таз Работа принята Результаты направлены Согласование результатов Выполнено Выполнение Согласование ожиданий Поступила в Backlog Зачастую по задачам отсутствует понимание принята задача или нет – из-за этого задачи долго не переходят из «результаты направлены» в «работа принята» Медианное значение времени производства*: 6 дней Медианное значение WIP: 8 шт * - зависит от «глубины» декомпозирования / размера задач
  16. 16. CFD 0 10 20 30 40 50 60 70 9.6.2019 9.8.2019 9.10.2019 9.12.2019 9.14.2019 9.16.2019 9.18.2019 9.20.2019 9.22.2019 9.24.2019 9.26.2019 9.28.2019 9.30.2019 10.2.2019 10.4.2019 10.6.2019 10.8.2019 10.10.2019 10.12.2019 10.14.2019 10.16.2019 10.18.2019 10.20.2019 10.22.2019 10.24.2019 10.26.2019 10.28.2019 10.30.2019 11.1.2019 11.3.2019 11.5.2019 11.7.2019 11.9.2019 11.11.2019 11.13.2019 11.15.2019 11.17.2019 11.19.2019 11.21.2019 11.23.2019 11.25.2019 CFD - Пур-Таз Работа принята Результаты направлены Согласование результатов Выполнено Выполнение Согласование ожиданий Поступила в Backlog Внутреннее согласование результатов до отправки в ПАО/ДЗО также иногда затягивается Медианное значение времени производства*: 6 дней Медианное значение WIP: 8 шт * - зависит от «глубины» декомпозирования / размера задач
  17. 17. Производительность системы - выводы • Почти половина решаемых задач (48%) отмечена как непроектная – т.е. на выполнение которых не заложены трудовые ресурсы. • Первоочередный для решения вопрос – вопрос приемки результатов работ: в определенные временные рамки должна быть четкая обратная связь, что работа принята.
  18. 18. WIP-лимиты
  19. 19. Оценка потенциальных WIP - лимитов Потенциальные WIP-лимиты оценивались через соотношение задач (стикеров) находящихся в работе и тех, по которым работа реально велась (без блокера). Усредненный WIP-лимит = количество специалистов + 1
  20. 20. «Ревью стратегии»
  21. 21. Ограничение входящего потока Генерация идей Группирование, голосование Группы для дальнейшей проработки Какие задачи «блокировать», а какие «переложить» на новое нетехническое подразделение Ориентировочно на 10% меньше задач до точки принятия обязательств
  22. 22. Производительность системы - выводы
  23. 23. Производительность системы - выводы • Основная причина простаивающих работ - нехватка специалистов. 100% утилизация всех трудовых ресурсов приводит к тому, что при любом отсутствии специалиста (больничный, командировка, переключение на срочную-важную-непредвиденную задачу…) работа останавливается – заменить его некем. Переключение на любую внеплановую задачу приводит к остановке проекта в среднем на 4 рабочих дня. • Помимо приведения в соответствие объема работ имеющемуся количеству специалистов должны быть оптимизированы: процессы согласования документов (как в НТЦ, так и в ДЗО) и синхронизация работы со смежными подразделения для сокращения времени ожидания при передаче информации. • Также требует формализации и процесс приемки работ, оперативного получения обратной связи после направления результатов.
  24. 24. Жизнь не стоит на месте…
  25. 25.
  26. 26. コスプレ
  27. 27. KMM
  28. 28. Уровень по KMM? ? ? ? ? ? ? ?
  29. 29. Уровень по KMM !
  30. 30. Общее заключение
  31. 31. Общее заключение Не секрет, что наибольшее распространение в РФ Канбан-метод получил в компаниях так или иначе связанных с разработкой программного обеспечения. Однако применение Канбан-метода дает хорошие результаты и в других направлениях интеллектуального труда. В докладе приводятся результаты применения Канбан-метода в Управлении, занимающемся поиском залежей углеводородов и заложением разведочных скважин. От первоначального сопротивления геологов/геофизиков до любви к физической Канбан- доске был лишь шаг. Планы?..
  32. 32. Дополнительные слайды
  33. 33. CFD и Excel Для перехода от дат к длительности в днях используется формула: =СЧЁТЕСЛИМН ($S$2:$S$92; "<="&W23; $S$2:$S$92; ">"&$W$2) - интервал дат этапа (в данном случае «Работа принята» - текущая дата - интервал дат этапа (в данном случае «Работа принята» - самая первая дата

×