Đánh Giá Thực Hiện Công Việc Tại Công Ty

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934.573.149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – LUANVANTOT.COM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN
PHẠM HỒNG TRUNG
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ZA HƯNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Mã số: 8 34 04 04
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ THANH HÀ
HÀ NỘI, NĂM 2023

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty cổ phần za Hưng” là công trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực
hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Lê Thanh Hà. Luận văn chưa được
công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào. Các số liệu, nội dung được
trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm
bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.
Tác giả
Phạm Hồng Trung

Cơ Sở Lý Luận Luận Văn Thạc Sĩ
Đánh Giá Thực Hiện
Công Việc Tại Công
Ty

8
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1. Một số khái niệm có liên quan
1.1.1. Công việc
Để đạt được mục tiêu của mình, mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều phải xác
định và phân chia nhiệm vụ cho từng cá nhân, bộ phận để thực hiện, các nhóm
nhiệm vụ này được gọi là công việc.
Theo từ điển Tiếng Việt “công việc là việc phải bỏ công sức ra để làm”
[19, tr.349].
Theo định nghĩa của một số chuyên gia: “Công việc là các việc làm mang
tính chất chuyên nghiệp được thực hiện bởi nguồn nhân vật lực chuyên nghiệp”.
Theo tác giả Lê Thanh Hà: “Công việc là tổng hợp các nhiệm vụ, các
trách nhiệm hay chức năng mà một người hay một nhóm người lao động phải
đảm nhận trong tổ chức. Công việc chỉ rõ những chức năng nhiệm vụ của tổ
chức mà một người hay một nhóm người lao động phải thực hiện. Đồng thời,
công việc là cơ sở để phân chia các chức năng, quyền hạn và trách nhiệm cho
từng người, từng nhóm người trong cùng một tổ chức” [12, tr.144].
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, công việc được hiểu là
“Tất cả những nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi một người lao động
hoặc là tất cả các nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bở i một nhóm người
lao động” [20, tr.46].
Như vậy, có thể hiểu: Công việc là những nhiệm vụ khác nhau mà một
người hay một nhóm người trong một tổ chức phải đảm nhiệm. Đồng thời,
công việc là cơ sở để phân chia trách nhiệm, chức năng, quyền hạn của từng
người hay từng nhóm người trong tổ chức.
1.1.2. Thực hiện công việc
Từ điển Tiếng Việt định nghĩa “thực hiện chính là làm cho trở thành sự
thật bằng những việc làm và hành động cụ thể” [19, tr 1527].

9
Như vậy, nếu theo nghĩa mà từ điển Tiếng Việt đưa ra, có thể hiểu thực
hiện công việc là việc con người phải bỏ công sức ra, thông qua những hành
động cụ thể để đạt được mục tiêu nào đó.
Hoặc như tác giả khác định nghĩa: Thực hiện công việc là quá trình
người lao động sử dụng kiến thức, kỹ năng và công sức của mình để hoàn
thành một nhiệm vụ, công việc nào đó đóng góp vào cho tổ chức.
Vậy, có thể hiểu một cách chung nhất, thực hiện công việc là tổng thể
những hành động của một người hay một nhóm người để hoàn thành một hay
nhiều nhiệm vụ nhất định trong tổ chức.
1.1.3. Đánh giá thực hiện công việc
Có rất nhiều định nghĩa về đánh giá thực hiện công việc được các nhà
nghiên cứu đưa ra như:
- “Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh
giá đó với người lao động” [20, tr.142].
- “Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ
so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó
với người lao động. Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công
việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ
chức” [12, tr.211].
Như vậy, có thể thấy, mặc dù đưa ra các định nghĩa khác nhau nhưng về
bản chất, đánh giá thực hiện công việc chính là việc sử dụng các tiêu chuẩn
đánh giá để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động trong
tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để tổ chức hoạch định nguồn
nhân lực; giúp tổ chức dự báo mức độ hoàn thành mục tiêu của người lao
động trong những kì sắp tới; và là căn cử để tổ chức thực hiện khen thưởng
hay kỉ luật lao động.

10
1.2. Nội dung của đánh giá thực hiện công việc
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá thực hiện công việc có hiệu quả cần xác định đúng mục tiêu
của đánh giá thực hiện công việc. Doanh nghiệp đánh giá để đạt những mục
tiêu nào? Mục tiêu về hiệu quả kinh doanh hay mục tiêu về doanh số bán
hàng, hay mục tiêu lợi nhuận?... Thông thường có hai nhóm đối tượng đánh
giá cơ bản là người lao động và các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp.
Mục tiêu của ĐGTHCV hướng tới mỗi nhóm đối tượng này cụ thể như sau:
- Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc đối với các bộ phận chức
năng trong doanh nghiệp bao gồm:
+ Mục tiêu kinh tế: kết quả của ĐGTHCV là cơ sở quan trọng để tổ chức
trả lương, trả thưởng cho người lao động căn cứ vào việc so sánh các chỉ tiêu
đã đề ra vào sự hoàn thành công việc của người lao động đạt ở mức nào.
+ Mục tiêu hành chính: Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để
nhà quản lý đánh giá được mức độ thành công của hệ thống các chính sách
quản trị nhân lực; và là cơ sở quan trọng để nhà quản lý ra các quyết định
đúng đắn về nhân lực hoặc điều chỉnh chính sách quản trị nhân lực.
+ Mục tiêu đào tạo và phát triển: Kết quả đánh giá thực hiện công việc
phản ánh kiến thức và kỹ năng của người lao động, dựa trên yêu cầu thực tế
và mục tiêu của tổ chức mà tổ chức có các chính sách điều chỉnh và hoàn
thiện nhân sự cho phù hợp.
- Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc đối với cá nhân người lao động:
Việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của cá nhân người lao động
có thể quy vào hai mục tiêu cơ bản:
+ Một là, đánh giá tình hình THCV nhằm cải tiến sự THCV của người
lao động. Mục tiêu này sẽ đạt được thông qua các hoạt động:
Cung cấp thông tin cho người lao động biết mức độ thực hiện công việc của
họ so với các tiêu chuẩn đặt ra và so với các nhân viên khác, từ đó kích thích sự
phấn đấu của họ nhằm đạt được kết quả đánh giá cao hơn trong tương lai.

11
Giúp người lao động phát hiện sai sót, từ đó có biện pháp khắc phục và
nâng cao khả năng thực hiện công việc. Qua đó, nâng cao ý thức trách nhiệm
và tạo điều kiện cho người lao động tự khẳng định mình.
+ Hai là, đánh giá tình hình thực hiện công việc nhằm thực hiện mục tiêu
giúp cho những nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn.
Thông qua quá trình đánh giá, nhà quản lý có thể thu thập thông tin làm
cơ sở để hoạch định nhân lực. Các thông tin thu thập được trong quá trình
đánh giá cũng sẽ là cơ sở quan trọng cho việc đào tạo và phát triển nhân viên;
thuyên chuyển và đề bạt cán bộ; cải tiến cơ cấu tổ chức; trả lương và thưởng;
nâng lương và nâng ngạch; kỷ luật lao động. Quá trình này cũng giúp cho nhà
quản lý phát hiện những tài năng làm cơ sở để xây dựng kế hoạch bồi dưỡng,
đào tạo phát triển các nhân viên có tài năng này trở thành những cán bộ chủ
chốt trong tương lai,…
1.2.2. Xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
Để đánh giá thực hiện công việc, các tổ chức, doanh nghiệp phải xác
định các tiêu chí đánh giá, mỗi tiêu chí bao gồm nhiều tiêu chuẩn khác nhau.
Tiêu chí ĐGTHCV là các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu của việc hoàn
thành công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Đó là mốc chuẩn cho việc
đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của
nhân viên.
Việc xác định tiêu chí đánh giá ĐGTHCV thể hiện nhiệm vụ của nhân
viên cũng như kỳ vọng của nhà quản lý đối với nhân viên. Việc đánh giá
thường dựa vào các thông tin về phạm vi công việc, bản mô tả công việc, các
mục tiêu của tổ chức, thành tích nhân viên ở hiện tại hay quá khứ, những
điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng công việc của nhân viên.
Tiêu chí đánh giá phải cụ thể và có thể so sánh được, kết quả so sánh
phải có tính ổn định và thống nhất cao; phải đo lường được, mục tiêu công
việc phải sát với nội dung công việc, mục tiêu tổ chức; phải phản ánh một
cách hợp lý các mức độ yêu cầu trong việc thực hiện công việc; phải hợp lý,

12
công khai rộng rãi trong toàn bộ nhân viên và đảm bảo sự nhất trí cao giữa
nhân viên và nhà quản lí để thể hiện sự công bằng, dân chủ và minh bạch;
phải có sự quy định rõ ràng thời gian để áp dụng và thời gian hoàn thành các
tiêu chí này. Thông thường, tiêu chí đánh giá được chia thành hai loại là tiêu
chí định tính và định lượng. Cụ thể:
- Tiêu chí định tính: các tiêu chí mang tính định tính thường được đánh
giá dưới dạng: Rất tốt, Tốt, Khá, Trung bình, Kém... với các đặc điểm nhận
dạng cụ thể của các mức độ đánh giá. Đôi khi, các tiêu chí định tính còn được
thể hiện dưới dạng đánh giá điểm, song không có tiêu thức cụ thể để đánh giá
khi nào đạt điểm cao, khi nào đạt điểm thấp hơn, trong trường hợp nào thì
điểm của người này cao hơn điểm của người kia. Khi sử dụng các tiêu chí
định tính, các yêu tố tình cảm hoặc thành kiến, định kiến thường có những
ảnh hưởng nhất định đến kết quả đánh giá.
- Tiêu chí định lượng: các tiêu chí mang tính định lượng có thể được thể
hiện ở các mức điểm đánh giá cho từng mức độ thực hiện công việc, hoặc đôi
khi được thể hiện ở dạng: rất tốt, tốt, khá, trung bình, kém. Nhưng có các đặc
điểm nhận dạng rất cụ thể làm căn cứ xác định các mức đánh giá được đề cập
trong tiêu chí. Với tiêu chí mang tính định lượng, việc đánh giá sẽ đạt được
tính nhất quán cao, kết quả đánh giá sẽ chịu ảnh hưởng rất ít bởi ý chí chủ
quan của người đánh giá. Vì vậy, khi thiết kế các tiêu chí đánh giá, vấn đề
quan trọng là phải lượng hóa các chỉ tiêu đánh giá. Đôi khi cần định lượng
hóa chỉ tiêu định tính.
Khi xây dựng các tiêu chí đánh giá người ta thường phải dựa trên bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bởi một trong những mục tiêu trọng yếu của
đánh giá là xem xét xem người lao động có đạt được tiêu chuẩn đề ra khi thực
hiện công việc hay không. Mặt khác một trong những yêu cầu cơ bản của
đánh giá là để người lao động biết được cần phải làm gì và phải làm tốt như
thế nào. Do đó, cần thiết phải cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá, nêu rõ các tiêu
thức và các mức độ đánh giá một cách rõ ràng và dễ hiểu.

13
Bản mô tả công việc: là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên
quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với người làm
nhiệm vụ đó. Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo
ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũng như
người nhận công việc đó.
Bản mô tả công việc sẽ giúp cho người lao động nhận thức được công
việc mà họ phải làm; mục tiêu và tiêu chuẩn đối với người thực hiện công
việc đó; tránh va chạm, chồng chéo nhau trong công việc. Bảng mô tả công
việc có thể được thiết kế với nội dung như sau:
Bảng 1.1. Mẫu bảng mô tả công việc
- Tên công việc
- Công việc cần làm (Ai là người thực hiện công việc đó, người đó sẽ tiến
hành ra sao và tại sao lại làm công việc đó. Xác định phạm vi và mục đích
công việc. Những hướng dẫn chi tiết bao gồm công việc được giao, nhiệm
vụ cụ thể, phạm vi trách nhiệm, quyền hạn, quan hệ công việc, phương
pháp cụ thể, thiết bị kĩ thuật, điều kiện làm việc và những ví dụ cụ thể
được diễn đạt theo một trình tự thời gian hoặc logic)
- Chỉ dẫn chi tiết về công việc: Những kĩ năng tinh thần (nền tảng giáo dục,
kiến thức công việc, trách nhiệm công việc) và những kĩ năng về thể chất,
điều kiện làm việc là những yếu tố quan trọng trong bản mô tả công việc .
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Hầu hết những bản mô tả công việc đều
nêu rõ nhiệm vụ cụ thể nhưng không yêu cầu cần phải thực hiện tốt công
việc đó ở mức nào. Những tiêu chuẩn đối với việc thực hiện công việc đã
loại bỏ được yếu tố không rõ ràng này.
Nguồn: Tác giả xây dựng
Bảng tiêu chuẩn công việc: Đưa ra những tiêu chuẩn mà người thực hiện
công việc cần phải có. Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công
việc cũng rất đa dạng, phong phú. Có thể thấy ví dụ về bảng tiêu chuẩn công
việc như sau:

14
Bảng 1.2. Mẫu bảng tiêu chuẩn công việc
- Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua.
- Các môn học chủ yếu của các khoá được đào tạo, kết quả thi các môn học
chủ yếu và tốt nghiệp. Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ
về đọc, nghe và viết.
- Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được.
- Tuổi đời; Sức khoẻ; Ngoại hình; Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc
biệt.
- Hoàn cảnh gia đình; Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân.
- Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc
Nguồn: Tác giả xây dựng
1.2.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Trên thực tế, hiện nay có rất nhiều phương pháp đánh giá được áp dụng
tại nhiều tổ chức, các nhà quản lý có thể áp dụng một hoặc kết hợp nhiều
phương pháp sao cho phù hợp với đặc thù và mục tiêu của tổ chức mình. Trên
quan điểm của tác giả, các phương pháp đánh giá thực hiện công việc đang
được áp dụng phổ biến hiện nay và có thể áp dụng với tổ chức của mình là:
1.2.3.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
- Định nghĩa: Phương pháp thang đo đồ họa là phương pháp người đánh
giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa
trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu
thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và các
tiêu thức không trực tiếp liênn quan đến công việc.
Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng 1 thang đo liên
tục hoặc một thang đo rời rạc.
- Ưu điểm: Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là
phương pháp này có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và
thang đo cho phép đánh giá rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn doanh
nghiệp - có thể dùng để so sánh năng lực của toàn nhân viên và lượng hóa

15
được tình hình thực hiện công việc của người lao động so với bảng điểm và dễ
dàng đưa ra những quyết định quản trị khác. Phương pháp này thể hiện sự
bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên vì tất cả nhân viên
điều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau.
Một ưu điểm nữa của phương pháp này là dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn
và thang điểm rất rõ ràng, cụ thể và dễ hiểu cho người đánh giá cũng như
người được đánh giá. Do đó, đây là phương pháp thường được sử dụng rộng
rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Nhược điểm: Do mỗi nhân viên và công việc đều có những đặc thù
công việc khác nhau nên thường không có được các tiêu chuẩn đánh giá
chung cho toàn thể nhân viên. Ví dụ như đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với
nhân viên làm việc theo quy trình thì không thể đánh giá chính xác được.
Phương pháp này cũng dễ bị ảnh hưởng bởi các lỗi chủ quan khi đánh
giá nhân viên. Thông thường, người đánh giá là người trong tổ chức nên khi
tiến hành đánh giá không tránh khỏi tâm lý chủ quan, các lỗi thiên vị, định
kiến ... khiến kết quả đánh giá không chính xác.
1.2.3.2. Phương pháp phân phối bắt buộc
- Định nghĩa: Phương pháp phân phối bắt buộc là phương pháp chia
nhân viên theo các thứ hạng đánh giá theo những tỷ lệ % số nhân viên ở từng
thứ hạng được quy định.
- Ưu điểm: Phương pháp này có thể hạn chế được lỗi chủ quan, trung
bình do nhà quản lý buộc phải so sánh người lao động với nhau và tuân thủ tỷ
lệ % nhân viên xếp loại tại mỗi mức đánh giá. Phương pháp này cũng giúp
nhân viên có sự cạnh tranh với nhau để có thể có mức xếp loại tốt hơn.
- Nhược điểm: Nhược điểm lớn nhất của phương pháp này là có thể làm
cản trở động lực lao động của người lao động. Do tỷ lệ phân phối bắt buộc, dù
năng lực đồng đều nhưng người lao động vẫn có thể có thể bị xếp hạng không
tốt. Ngoài ra, trong một tổ chức, nếu áp dụng tỷ lệ phân phối bắt buộc có thể

16
khiến các bộ phận không hài lòng do cho rằng bộ phận mình làm tốt hơn bộ
phận kia.
1.2.3.3. Phương pháp “Quản lý bằng mục tiêu”
- Định nghĩa: Là phương pháp các thành viên trong bộ phận cùng tham
gia vào việc đề ra mục tiêu thực hiện công việc trong tương lai cùng với người
quản lý bộ phận, giúp họ đạt được những mục tiêu đó. Phương pháp này nhấn
mạnh vào các kết quả cần đạt được chứ không tập trung vào các hoạt động
hành vi. Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên
cần thống nhất với nhau về các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho những yếu tố
của công việc trong chu kỳ đánh giá đã xác định trước và xây dựng một kế
hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
- Ưu điểm: Phương pháp “quản lý bằng mục tiêu” đưa ra những mục tiêu
thực hiện công việc rõ ràng, giúp cho cả người lao động và nhà quản lý thấy
được nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiệp của từng nhân viên.
Phương pháp này giúp người lao động tập trung vào kết quả công việc
thực tế, nâng cao trách nhiệm của cá nhân đối với công việc. Theo phương
pháp đánh giá này, người lao động sẽ được đánh giá theo kết quả công việc
thực tế chứ không phải về khả năng của họ. Do đó, nó có tác dụng phát huy
tính sáng tạo và thúc đẩy sự cố gắng của nhân viên. Phương pháp đánh giá
quản trị mục tiêu cũng giúp người lao động có được cảm giác hài lòng về tính
tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục tiêu, khuyến khích nhân viên
vào việc cùng đưa ra quyết định, nâng cao ý thức tự giác và củng cố sự tự tin
trong công việc và nâng cao tinh thần làm chủ của nhân viên.
- Nhược điểm: Để áp dụng tốt phương pháp này đòi hỏi nhà quản lý cần
xác định đúng đâu là mục tiêu của công việc và quá trình này không hề dễ
dàng, có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc không
thể hoàn thành một cách hợp lý. Nếu đưa ra những mục tiêu quá cứng nhắc,
chú trọng đến số lượng sẽ khiến nhà quản lý dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều
thời gian để theo đuổi. Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá mềm dẻo, độ linh

17
hoạt cao thì lại trở nên không rõ ràng, có thể bị méo mó, sai lệch để ngụy
trang hoặc bào chữa những yếu kém trong thành tích công việc. Thông
thường, người lao động luôn mong muốn đặt mục tiêu thấp để dễ hoàn thành
trong khi nhà quản lý luôn mong muốn đặt mục tiêu cao hơn để khuyến khích
tăng năng suất.
1.2.3.4. Phương pháp đánh giá 360 độ
- Định nghĩa: là phương pháp đánh giá toàn diện người lao động với sự
đánh giá từ nhiều đối tượng khác nhau như: bản thân người lao động đánh
giá, đồng nghiệp đánh giá và quản lý cấp trên đánh giá.
- Ưu điểm: Đánh giá thực hiện công việc bằng phương pháp 360 độ giúp
cho người lao động có tâm lý tốt do không chịu áp lực bởi ý kiến của một
người đánh giá. Họ sẽ cảm thấy được đánh giá một cách tổng quan và công
bằng hơn khi được nhìn dưới những khía cạnh khác nhau. Theo phương pháp
này, bên cạnh việc bị đánh giá, người lao động cũng là người đánh giá, được
tham gia vào quá trình đánh giá nếu như họ được tự đánh giá bản thân và
đồng nghiệp. Trong quá trình tự đánh giá, người lao động sẽ có cơ hội nhìn lại
quá trình làm việc của mình với một góc nhìn khác trách nhiệm hơn, khiến
công tác đánh giá và công tác đánh giá thực hiện công việc sẽ nhận được
nhiều sự ủng hộ và hợp tác của người lao động.
Một ưu điểm nữa của phương pháp này là có thể dễ áp dụng với doanh
nghiệp nhỏ, không cần nhiều công nghệ nhưng vẫn đạt được kết quả tốt trong
đánh giá.
- Nhược điểm: Phương pháp này tuy dễ dàng áp dụng với doanh nghiệp
nhỏ nhưng không dễ dàng áp dụng với doanh nghiệp có quy mô lớn do nhiều
người tham gia vào quá trình đánh giá sẽ tốn thời gian, chi phí và công sức để
thu thập thông tin. Quá trình đánh giá cũng trở nên phức tạp hơn khi thực hiện
“ai đánh giá ai”, dễ gây nhầm lẫn và rắc rối trong hệ thống. Ngoài ra, khi lựa
chọn người đánh giá cho phương pháp cần cân nhắc kỹ lưỡng lựa chọn người

18
đánh giá tùy theo từng công việc hoặc tính chất công việc để đảm bảo tính
công bằng và chính xác của kết quả thực hiện công việc.
Nhiều người đánh giá trong hệ thống cũng có nhược điểm là có thể khiến
kết quả đánh giá có thể không nhất quán với nhau. Đối với mỗi người đánh
giá khác nhau, việc nhận định cho mỗi hành động là khác nhau. Ví dụ như
trong trường hợp người lao động thường xuyên hỏi ý kiến quản lý trực tiếp để
thực hiện công việc có thể bị đánh giá là không chủ động trong công việc
hoặc cũng có thể được đánh giá là làm việc cẩn thận.
1.2.3.5. Các phương pháp so sánh
- Phương pháp cho điểm: Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép
người sử dụng phân phối một tổng điểm được quy định cho nhân viên trong
mỗi bộ phận sao cho khi cộng điểm phân phối sẽ có kết quả bằng tổng điểm
ban đầu. Người được đánh giá cao hơn sẽ có điểm cao hơn.
- Phương pháp đánh giá xếp hạng là phương pháp người lao động trong
nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, dựa trên tình hình thực
hiện công việc tổng thể của từng người. Có 2 cách để xếp hạng: Xếp hạng đơn
giản: người lao động được xếp tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu nhất. Xếp
hạng luân phiên: Người đánh giá lựa chọn trong danh sách những người cần
đánh giá người xuất sắc nhất và người yếu nhất để bỏ ra khỏi danh sách và
viết vào 2 đầu một danh sách khác. Sau đó làm tuần tự như vậy đối với những
người lao động còn lại trong danh sách cũ cho tới hết.
- Phương pháp so sánh cặp là phương pháp yêu cầu người đánh giá phải
so sánh từng người lao động với tất cả người lao động khác trong bộ phận
theo từng cặp. Khi đánh giá, người đánh giá cân nhắc xem trong 2 người ai là
người làm việc tốt hơn để xếp hạng hoặc cho điểm. Vị trí của người lao động
hoặc tổng điểm sẽ được quyết định qua các lần so sánh như vậy.
- Ưu điểm của các phương pháp so sánh là đơn giản, dễ hiểu và dễ sử
dụng, dễ so sánh từng cá nhân với nhau. Ngoài ra, tất cả người lao động đều

19
phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn đánh giá cơ bản
như nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá.
- Nhược điểm của các phương pháp này là rất dễ mất chính xác do căn
cứ cho điểm, tiêu chí đánh giá không rõ ràng, người đánh giá dễ mắc lỗi chủ
quan trong đánh giá hoặc không nắm được bản chất, ý nghĩa của các tiêu chí,
đặc điểm được lựa chọn để đánh giá và tiêu chuẩn sử dụng trong thang điểm
đánh giá.
1.2.4. Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc được xây dựng căn cứ trên tính chất
công việc. Mỗi một công việc khác nhau đều có những đặc trưng và tính chất
khác nhau buộc các nhà quản trị cần dựa vào đó để xây dựng chu kỳ đánh giá
cho phù hợp. Đối với các công việc có mục tiêu thực hiện công việc trong
ngắn hạn thì khoảng cách giữa 2 lần đánh giá phải đảm bảo việc đánh giá
không quá dài để có thể giám sát được việc thực hiện mục tiêu. Đối với các
công việc có mục tiêu thực hiện công việc dài hạn thì khoảng cách giữa 2 lần
đánh giá không nên quá ngắn sẽ khiến mất thời gian và công sức cho việc tổ
chức đánh giá.
Mục tiêu sử dụng kết quả đánh giá thực hiện cũng là một căn cứ để xác
định chu kỳ đánh giá. Kết quả đánh giá thực hiện công việc được sử dụng cho
rất nhiều các hoạt động quản trị nhân lực khác nhau và có thể phân chia thành
các hoạt động dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Nếu như tổ chức chú trọng sử
dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cho các hoạt động dài hạn như lập
chiến lược, kế hoạch cho các công tác bố trí lao động, tuyển dụng trong tương
lai thì chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn và ngược lại để đảm bảo tính
chính xác của việc sử dụng kết quả đánh giá và không làm tốn nguồn lực của
tổ chức.
Việc xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng đến
tính chính xác và động lực hoàn thành công việc của người lao động. Nếu chu
kỳ đánh giá thực hiện công việc quá dài sẽ khiến quá trình thu thập thông tin

20
thiếu đi tính chính xác, người lao động dễ xao nhãng công việc và không có
sự chủ động trong thực hiện công việc; phân bổ thời gian và nguồn lực không
hợp lý gây giảm năng suất lao động. Ngoài ra, chu kỳ quá dài cũng khiến cho
người đánh giá dễ mắc phải lỗi ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất, làm sai lệch
kết quả đánh giá. Tương tự, nếu chu kỳ đánh giá quá ngắn sẽ khiến việc thu
thập thông tin không đầy đủ, khiến việc đánh giá trở nên không chính xác,
không phản ánh được hết quá trình làm việc của người lao động. Chu kỳ quá
ngắn cũng khiến tổ chức lãng phí nguồn lực, bỏ thêm nhân lực và thời gian
vào việc tổng hợp và thu thập thông tin trong khi hiệu quả không đáng kể, dễ
tạo tâm lý căng thẳng cho nhân viên.
Bên cạnh những chu kỳ đánh giá thường xuyên, các nhà quản lý cũng có
thể đưa ra những chu kỳ không đều đặn áp dụng trong những dự án quan
trọng hoặc dự án trong thời gian ngắn, đi kèm với chế độ thưởng nóng để
giám sát sát sao công việc của người lao động.
1.2.5. Lựa chọn và đào tạo cán bộ phụ trách đánh giá thực hiện công việc
- Lựa chọn cán bộ phụ trách đánh giá:
Để có thể đánh giá chính xác và khách quan kết quả thực hiện công việc
của người lao động, cán bộ phụ trách đánh giá cần phải được lựa chọn kĩ. Cán
bộ phụ trách đánh giá vừa phải có chuyên môn về công tác đánh giá thực hiện
công việc, lại vừa phải có đạo đức và phẩm chất tốt, không thiên vị, không
bao che... Thông thường, tại các doanh nghiệp, cán bộ phụ trách đánh giá
thường là những nhân viên, lãnh đạo của phòng tổ chức - nhân sự. Tuy vậy,
để việc đánh giá mang tính dân chủ, khách quan, doanh nghiệp cũng có thể
thu thập kết quả đánh giá từ một số nguồn khác nhau như:
+ Tự bản thân người lao động đánh giá: Người lao động là những người
hiểu rõ nhất những kết quả mà mình đã thực hiện được trong kì, chính vì thế,
doanh nghiệp cần để cho người lao động tự đánh giá kết quả thực hiện công
việc của chính bản thân mình để đảm bảo tính dân chủ.

21
+ Đánh giá từ đồng nghiệp: Đồng nghiệp của người lao động là những
người thường xuyên tiếp xúc, có ảnh hưởng đến người lao động hoặc bị người
lao động ảnh hưởng, do vậy, đánh giá từ đồng nghiệp cũng là kênh khá quan
trọng để có cái nhìn toàn diện đối với kết quả thực hiện công việc của người
lao động.
+ Các khách hàng hoặc đối tác quan trọng mà người đánh giá trực tiếp
giao dịch hoặc phục vụ.
+ Phòng nhân sự, tổ chức của doanh nghiệp: Đây là bộ phận chuyên phụ
trách công tác nhân sự nói chung và đánh giá thực hiện công việc nói riêng.
Tại bộ phận này sẽ có một đội ngũ các chuyên viên phụ trách, có nhiệm vụ
hướng dẫn cho các bộ phận khác trong tổ chức, doanh nghiệp về đánh giá
thực hiện công việc; tổng hợp kết quả đánh giá của từng bộ phận để nộp lên
các cấp lãnh đạo đồng thời tổ chức đánh giá và thông báo kết quả đánh giá
thực hiện công việc.
- Đào tạo cán bộ phụ trách đánh giá:
Sau khi chọn người đánh giá ta cần tiến hành đào tạo người đánh giá để
đảm bảo hiệu quả của công tác đánh giá. Đây là việc làm cần thiết để đảm bảo
hiệu quả của đánh giá. Căn cứ theo phương pháp đã lựa chọn, nhà quản lý phụ
trách công tác đánh giá hoặc chuyên gia đánh giá được tổ chức mời sẽ huấn
luyện các kiến thức, kỹ năng đánh giá cho những người tham gia đánh giá.
Những người đánh giá cần được đào tạo để hiểu sâu về hệ thống đánh giá,
mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá.
Người đánh giá phải thực hiện hoạt động phân tích so sánh kết quả thực hiện
công việc thực tế của người lao động với tiêu chuẩn mẫu được thiết kế phù
hợp với phương pháp đánh giá, căn cứ mức độ đáp ứng các tiêu chuẩn mẫu để
cho điểm và xếp hạng hoặc có những nhận xét về ưu, nhược điểm của người
lao động. Người đánh giá mà không nắm rõ quy trình đánh giá hay các tiêu
chí, tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá thì sẽ không thể đưa ra được một kết

22
quả đánh giá chính xác. Vì vậy, các nội dung cần đào tạo người đánh giá gồm
nội dung về kiến thức, kỹ năng, giúp họ hiểu rõ về hệ thống đánh giá, cách
đánh giá, mục tiêu của đánh giá từ đó họ có thể hiểu rõ từng bước trong công
tác đánh giá sẽ giúp cho kết quả đánh giá được chính xác và đạt yêu cầu.
Để đào tạo người đánh giá, cần cung cấp các văn bản hướng dẫn đánh
giá cho những người đánh giá nghiên cứu kỹ. Có thể tổ chức lớp tập huấn
đánh giá hoặc hội thảo đánh giá cho những người tham gia đánh giá để thảo
luận về mục đích, nội dung, phương pháp đánh giá và rèn luyện kỹ năng thực
hành đánh giá.
Trên thực tế có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới hệ thống đánh giá trong
quá trình thực hiện, đặc biệt là tính chủ quan của người đánh giá. Do đó, để
phát huy hết hiệu quả của hệ thống, cần tránh những lỗi sau:
+ Lỗi cảm tính từ người đánh giá: Thiên vị, thành kiến: Lỗi này thường
xuất phát từ bản thân người đánh giá. Người đánh giá chỉ nhìn vào 1 khía
cạnh để đánh giá hoặc dựa vào tình cảm để đánh giá.
+ Xu hướng bình quân: Khi xây dựng tiêu chuẩn và đo lường cho hệ
thống đánh giá không rõ ràng sẽ khiến cho kết quả đánh giá mang tính cào
bằng, bình quân, khiến người đánh giá có quan điểm sai lầm về mức trung
bình, tránh rủi ro, ngại xếp hạng cho ai đó là xuất sắc hoặc kém hơn.
+ Lỗi thái cực: Đó là sự quá dễ dãi hoặc khắt khe trong đánh giá. Lỗi này
thường xảy ra do sự không nhất quán khi đánh giá hoặc không rõ ràng trong
các tiêu chuẩn đánh giá.
+ Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Người đánh giá có xu hướng
bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất hoặc chỉ nhớ các sự việc đặc
biệt gây ấn tượng mà không quan tâm đến các hành động trong quá trình dài.
+ Người đánh giá lấy cá nhân mình làm chuẩn mực: Một nhà quản lý
giỏi có chuyên môn có thể đánh giá thấp hầu hết các người lao động của mình
vì họ không làm tốt như anh ta đã làm.

23
1.2.6. Tiến hành đánh giá thực hiện công việc
Khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc, người lao động sẽ được tự
đánh giá về thực hiện công việc của mình trong kì, sau đó, người quản lý trực
tiếp tại bộ phận người lao động làm việc sẽ tiến hành đánh giá. Căn cứ để
đánh giá sẽ được dựa theo các tiêu chí đánh giá thực hiện mà doanh nghiệp
xây dựng.
Sau khi đã có những kết quả đánh giá, doanh nghiệp sẽ công bố công
khai để người lao động biết và thu thập các thông tin phản hồi về kết quả
đánh giá, từ đó sẽ điều chỉnh cho phù hợp (nếu có).
Trên thực tế, việc thu thập thông tin phản hồi có thể được diễn ra theo
nhiều cách: phỏng vấn đánh giá cá nhân, phỏng vấn đánh giá tập thể, gửi
email trao đổi... Thông thường, phỏng vấn đánh giá cá nhân là phương thức
được lựa chọn nhiều nhất để tăng sự trao đổi, tương tác giữa nhà quản lý với
từng cá nhân trong tổ chức. Phỏng vấn đánh giá cá nhân được hiểu là cuộc đối
thoại chính thức của người lãnh đạo trực tiếp với từng cá nhân nhằm xem xét
lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Trong cuộc phỏng
vấn, hai bên đều có thể đưa ra những ý kiến riêng của mình khiến việc đánh
giá cũng trở nên minh bạch, rõ ràng và cụ thể hơn. Các vấn đề thường được
trao đổi trong phỏng vấn thường là xem xét toàn bộ quá trình đánh giá, đưa ra
những ưu điểm cần phát huy và nhược điểm cần khắc phục của người lao
động, những thông tin về khả năng phát triển trong tương lai. Một số các vấn
đề khác cũng thường xuất hiện trong buổi phỏng vấn chính là những đóng góp
ý kiến của người lao động đối với các hoạt động, chính sách của tổ chức: môi
trường làm việc, sự hợp tác giữa các phòng ban, những bất cập trong việc
thực thi chính sách...
Hoạt động phỏng vấn là hoạt động mang tính hai chiều và mang lại nhiều
hiệu quả trong công tác quản trị cho cả 2 bên. Về phía người lao động, việc
nhận ra những ưu - khuyết điểm và khả năng phát triển của bản thân sẽ giúp
họ có động lực thực hiện tốt công việc hơn, thành công hơn và tạo ra

24
năng suất lao động lớn hơn. Về phía tổ chức, lắng nghe ý kiến đóng góp từ
phía người lao động sẽ là cơ sở, căn cứ để các nhà quản lý điều chỉnh phương
pháp quản lý cá nhân, điều chỉnh chính sách trong tổ chức, giúp cải thiện môi
trường làm việc, chính sách nhân sự, tạo đà cho sự phát triển của bầu không
khí lao động tập thể, nâng cao động lực lao động và năng suất.
1.2.7. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Kết quả sử dụng công việc cần được sử dụng một cách linh hoạt và là
nguyên liệu đầu vào của của các hoạt động quản trị nhân lực khác, tăng tính
chặt chẽ và khoa học trong hệ thống quản trị. Thông thường, kết quả đánh giá
thực hiện công việc được sử dụng trong các hoạt động như sau:
- Sử dụng trong việc trả thù lao lao động: Sử dụng kết quả đánh giá thực
hiện công việc vào việc trả thù lao lao động là một biện pháp rất hữu hiệu
nhằm tăng động lực lao động và khiến nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức.
Việc gắn kết quả đánh giá với thù lao sẽ giúp người lao động cố gắng hơn
trong quá trình làm việc, nâng cao năng suất nhằm đạt được kết quả tốt.
- Trả thù lao lao động bao gồm công tác trả công lao động và trả thưởng:
+ Đối với sử dụng trong việc trả công lao động: Kết quả đánh giá thực
hiện công việc có thể gắn với hệ số tham gia lao động của nhân viên hoặc hệ
số thi đua. Căn cứ vào các hệ thống này, tổ chức sẽ trả lương cao hơn cho
người lao động có kết quả làm việc tốt hơn.
+ Đối với sử dụng trong việc trả thưởng: Dựa trên kết quả đánh giá thực
hiện công việc, tổ chức sẽ phân loại nhân viên theo nhóm kết quả. Nhóm nào
đạt kết quả cao hơn thì được thưởng nhiều hơn. Thông thường, các tổ chức
thường phân loại kết quả đánh giá công việc của người lao động thành từ 2
đến 4 nhóm. Nhóm 2 được phân chia đơn giản, bao gồm kết quả đạt yêu cầu
và không đạt yêu cầu. Nhóm 4 được phân chia phức tạp hơn: tốt, khá, trung
bình và yếu. Đi kèm với hình thức thưởng theo phân chia loại kết quả đánh
giá, các tổ chức cũng gắn việc tăng lương kỳ sau cho người lao động dựa trên

25
việc phân loại này. Người lao động thuộc nhóm có kết quả đánh giá tốt sẽ
được tăng lương nhiều hơn và ngược lại.
- Sử dụng trong việc đào tạo, phát triển: Kết quả đánh giá thực hiện công
việc thể hiện năng lực, những ưu điểm và nhược điểm của người lao động.
Căn cứ vào đó, nhà quản lý sẽ dễ dàng đưa ra những phương pháp đào tạo
thích hợp nhằm nâng cao khả năng của người lao động, giúp họ nhằm thực
hiện công việc tốt hơn.
- Sử dụng trong việc bố trí và sử dụng nhân viên: Dựa trên kết quả đánh
giá thực hiện công việc, nhà quản lý sẽ có cơ sở trong việc đưa ra những
quyết định về việc bố trí và sử dụng năng lực cho phù hợp. Trong quá trình
đánh giá, nhà quản lý có thể bố trí lại lao động nếu như người lao động làm
việc chưa đạt hiệu quả do công việc chưa phù hợp hoặc mở rộng công việc,
giao thêm những công việc mới hoặc xem xét thăng tiến đối với người lao
động có kết quả công việc tốt hơn.
- Sử dụng trong việc cải thiện môi trường làm việc, điều kiện làm việc:
Môi trường làm việc và điều kiện làm việc là 2 yếu tố có tác động không nhỏ
tới kết quả thực hiện công việc. Nếu như người lao động làm việc trong một
môi trường có tiếng ồn cao hoặc thiếu thốn về cơ sở vật chất thì người lao
động đó chắc chắn sẽ không thể hoàn thành tốt được công việc. Bên cạnh môi
trường và điều kiện làm việc về vật chất, môi trường về mặt tinh thần cũng có
sự ảnh hưởng tới kết quả thực hiện công việc. Một tổ chức có văn hóa doanh
nghiệp không lành mạnh, cạnh tranh không công bằng hay đấu đá nội bộ cũng
khiến cho động lực lao động giảm sút, kết quả thực hiện công việc không cao.
Do đó, thông qua kết quả thực hiện công việc và phỏng vấn đánh giá, nhà
quản trị cần nắm bắt được những thông tin này để nghiên cứu nâng cao môi
trường làm việc và điều kiện làm việc, giúp cho người lao động có điều kiện
thực hiện công việc tốt nhất, góp phần thúc đẩy động lực và tăng năng suất
lao động.

26
- Sử dụng trong việc hoàn thành các chính sách quản trị nhân lực khác:
Bên cạnh việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc nói trên, kết quả
đánh giá còn được sử dụng rất nhiều vào các hoạt động quản trị nhân lực khác
như: khen thưởng, kỷ luật, tuyển dụng…
Kết quả đánh giá thực hiện công việc cho người quản lý thấy được năng
lực và sự cố gắng của người lao động để đưa ra những chính sách khen
thưởng và kỷ luật phù hợp. Đối với khen thưởng, bên cạnh việc khen thưởng
những cá nhân có thành tích xuất sắc, nhà quản lý có thể khen thưởng cho
những cá nhân có nhiều sự cố gắng trong công việc, luôn có ý thức trách
nhiệm và là tấm gương sáng cho toàn tổ chức noi theo. Đối với kỷ luật, trong
trường hợp kết quả thực hiện của người lao động luôn ở mức dưới trung bình
nhưng không có sự cải thiện hay nỗ lực, các nhà quản lý cần có những biện
pháp kỷ luật riêng, sau đó tìm hiều nguyên nhân để giúp người lao động phát
triển. Việc sử dụng kết quả đánh giá vào các hoạt động như vậy sẽ giúp tăng
thêm sự chặt chẽ và tính khoa học trong hệ thống quản trị và tăng thêm động
lực cho người lao động trong tổ chức.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên,
trong luận văn này chỉ phân tích các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến Công ty
trong việc đánh giá thực hiện công việc, cụ thể ở các yếu tố sau:
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
1.3.1.1. Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi doanh nghiệp vừa phải có chính sách
giữ chân nhân tài vừa phải tăng cường kỉ luật lao động. Chính vì thế, các nhà
quản trị doanh nghiệp cần đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác,
đảm bảo cho người lao động cảm thấy hài lòng, cảm thấy được tôn trọng.
Đánh giá thực hiện công việc có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt
động quản trị nhân lực khác và có ảnh hưởng tới chiến lược của tổ chức. Khi
đối thủ cạnh tranh có những chính sách thu hút và đãi ngộ nhân tài, doanh

27
nghiệp cũng phải có những thay đổi hợp lý trong chính sách đãi ngộ và chính
sách quản trị nhân lực. Đánh giá thực hiện công việc chính là một trong các
yếu tố có ảnh hưởng đến sự thay đổi đó thông qua việc ghi nhận và phản ánh
trung thực thành tích công tác cũng như năng lực của người lao động phục vụ
công tác đãi ngộ và các công tác nhân sự khác trong doanh nghiệp.
1.3.1.2. Đối tác, khách hàng
Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần một đội ngũ nhân
sự hiểu, nắm rõ và phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, có
thái độ ứng xử phù hợp với khách hàng và môi trường văn hoá của tổ chức
doanh nghiệp,… Để đáp ứng yêu cầu trên thì các doanh nghiệp cần nâng cao
hiệu quả trong các hoạt động quản lý nói chung, hoạt động quản trị nguồn
nhân lực nói riêng và đưa ra các chuẩn mực ứng xử rõ ràng đối với đội ngũ
lao đông thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Do đó, khách hàng mục tiêu
cũng là một nhân tố có ảnh hưởng tới quá trình đánh giá thực hiện công việc
trong doanh nghiệp.
1.3.2.3. Các chính sách, pháp luật của Nhà nước về đánh giá thực hiện
công việc
Các tổ chức, doanh nghiệp luôn phải tuân thủ những quy định của pháp
luật về lao động và dựa vào đó để có thể đánh giá thực hiện công việc một
cách chính xác nhằm đảm bảo quyền và lợi ích của người lao động.
Một số những văn bản, quy định của Nhà nước về lao động như: Bộ luật
lao động, đây là văn bản mà bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng phải thực
hiện trong quá trình sử dụng người lao động; ngoài ra còn có nghị định về
đánh giá thực hiện nhiệm vụ đối với công chức, viên chức, các doanh nghiệp
có thể tham khảo để vận dụng sang doanh nghiệp mình; thêm vào đó còn có
các chính sách về giờ làm việc, tiền lương, tiền thưởng, các quy định về
ngành nghề đặc thù... thì các tổ chức doanh nghiệp đều phải tuân thủ một cách
nghiêm chỉnh và thực hiện đầy đủ.

28
1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
1.3.2.1. Mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp
Các yếu tố của hệ thống đánh giá đều chịu sự ảnh hưởng của mục tiêu
của tổ chức và cũng phản ánh mục tiêu đó. Nếu như tổ chức xác định mục
tiêu càng rõ ràng thì hệ thống đánh giá công việc càng cụ thể, các nhà quản trị
dễ dàng xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc, lựa chọn phương pháp
cũng như chu kỳ đánh giá và ngược lại. Mục tiêu của tổ chức có ảnh hưởng
tới việc sử dụng kết quả đánh giá.
1.3.2.2. Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp về đánh giá thực hiện
công việc
Đây là những người trực tiếp đưa ra các chính sách nhân sự cho doanh
nghiệp; nếu người lãnh đạo quan tâm đến đánh giá thực hiện công việc sẽ
khiến cho đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp được tổ chức bài
bản, công bằng, khách quan, từ đó mang lại những kết quả đánh giá chính
xác. Ngoài ra, người lãnh đạo có chuyên môn, hiểu rõ về đánh giá thực hiện
công việc sẽ giúp giảm thiểu các lỗi trong quá trình đánh giá, giảm chi phí
đánh giá, thời gian đánh giá và mang lại các kết quả đánh giá chính xác, công
bằng đối với người lao động.
1.3.2.3. Công tác phân tích công việc trong tổ chức
Như đã phân tích ở trên, bản mô tả công việc là một trong những căn cứ
để xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc miêu tả cụ
thể các yếu tố về công việc như: mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công
việc, tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc. Các tiêu chuẩn thực hiện
công việc có chính xác, có gắn với công việc đó hay không là phụ thuộc vào
công tác phân tích công việc trong tổ chức có được chú trọng hay không. Do
đó, khi trước khi xây dựng hệ thống, các nhà quản trị cần chú ý đến công tác
phân tích công việc bởi đó sẽ là nguyên liệu đầu vào cho hệ thống đánh giá.
Ngoài ra, việc kết hợp chặt chẽ giữa bản mô tả công việc và các tiêu chuẩn

29
đánh giá sẽ làm tăng tính chặt chẽ trong hệ thống quản trị nhân lực và người
lao động sẽ tin tưởng hơn vào hệ thống đánh giá.
1.3.2.4. Công tác đào tạo người đánh giá thực hiện công việc
Người đánh giá có vai trò là người quyết định cuối cùng đến kết quả
đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Nếu như toàn bộ hệ thống
đã được xây dựng chặt chẽ, chính xác nhưng người đánh giá lại không đủ
năng lực hoặc mắc lỗi sẽ cho ra những quyết định đánh giá sai lầm, làm mất
đi ý nghĩa của toàn bộ hệ thống. Do đó, khi xây dựng, các nhà quản trị cũng
cần đầu tư cho công tác này và tiến hành nhắc lại hoặc đào tạo mới khi bắt
đầu chu kỳ đánh giá mới.
1.4. Kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc tại một số doanh
nghiệp Việt Nam và bài học rút ra cho Za Hưng
1.4.1. Kinh nghiệm tại một số doanh nghiệp
1.4.1.1. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Sông Đà 6
Công ty cổ phần Sông Đà 6, tiền thân là Công ty xây dựng Thuỷ Công.
Đơn vị thành viên của Tổng Công ty Sông Đà, thành lập ngày 01/05/1983.
Thế mạnh của Công ty là xây dựng thuỷ điện kể từ khi thành lập đến nay. Với
đội ngũ cán bộ, kỹ sư giàu kinh nghiệm, đủ năng lực đảm nhiệm công tác
khảo sát, lập dự án đầu tư, thiết kế biện pháp thi công... các công trình thuỷ
điện có công suất lớn cùng hệ thống trang thiết bị đồng bộ, hiện đại, sông Đà
6 đang nỗ lực vươn lên làm chủ công nghệ tiến tới chủ đầu tư các công trình
thuỷ điện trong nước và quốc tế, góp phần giảm thiểu tình trạng thiết hụt điện
năng trong cả nước.
Công ty Cổ phần Sông Đà 6 đánh giá thực hiện công việc như sau:
- Hàng năm, Công ty tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên và các phòng chức năng, sử dụng kết quả đó để phục vụ công tác thi đua,
khen thưởng.
Việc đo lường kết quả ĐGTHCV của người lao động tại Công ty dựa
trên Phiếu đánh giá nhân viên.

30
Các tiêu chí trong bản đánh giá trên được cập nhật, thay đổi hàng năm
dựa vào mục tiêu của công ty, của các phòng ban và theo bản mô tả công việc
của từng vị trí. Các tiêu chí đánh giá được phân thành ba mục chính với tỷ lệ
trọng số khác nhau phục vụ cho việc tính thưởng, tăng giảm lương và các hoạt
động quản trị khác như: hiệu quả công việc (70%), năng lực làm việc (15%),
thái độ làm việc (15%). Các mục chính này lại được chia thành các tiêu chí
nhỏ hơn với tỷ lệ khác nhau. Các tiêu chí nhỏ đó được đánh giá theo 7 cấp độ.
- Bên cạnh cách tính điểm thưởng, công ty cũng áp dụng cách tính điểm
phạt tương ứng. Để kết hợp thưởng phạt hài hòa, tuân thủ pháp luật, công ty
đã chia tỷ lệ tính điểm thưởng theo 7 cấp độ. Tất cả phương pháp trên được
diễn giải bằng văn bản cụ thể, tạo thuận lợi cho người lao động thi hành và
thực hiện theo.
- Sau khi tiến hành đánh giá, Công ty thông báo kết quả đánh giá công
khai tới toàn bộ nhân viên và tiếp nhận các khiếu nại trong vòng 1 tuần, sau
đó sẽ xem xét các khiếu nại và giải quyết khiếu nại (nếu có).
1.4.1.2. Kinh nghiệm của Tập đoàn Hà Đô
Tập đoàn Hà Đô có tiền thân là Công ty xây dựng Hà Đô, tới nay Hà Đô
đã trở thành Tập đoàn chuyên về đầu tư, xây dựng, tư vấn và kinh doanh hùng
mạnh. Với 16 công ty thành viên hoạt động chuyên nghiệp trên từng lĩnh vực,
Tập đoàn Hà Đô luôn đạt được thành công trong mọi công trình, dự án và
được đối tác, khách hàng và các nhà đầu tư tin cậy, đánh giá cao.
Có trụ sở chính tại số 8 Láng Hạ, Quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội. Kể
từ năm 1990 đến nay, Tập đoàn Hà Đô đã từng bước phát triển vững mạnh.
Từ tiền thân là công ty xây dựng Hà Đô, tới nay Hà Đô đã phát triển trở thành
Tập đoàn đầu tư và năng lượng. Với 14 công ty thành viên hoạt động chuyên
nghiệp trên từng lĩnh vực, Tập đoàn Hà Đô luôn đạt được thành công trong
mọi công trình, dự án và được Khách hàng, Đối tác và các Nhà đầu tư tin cậy,
đánh giá cao.

31
Quy trình ĐGTHCV của Tập đoàn Hà Đô đã được văn bản hóa và xem
xét chỉnh sửa, cập nhật hàng năm. Người lao động được chia làm 12 cấp bậc
để phân quyền đánh giá, xếp loại. Kết quả ĐGTHCV dựa trên tổng điểm của
04 bộ tiêu chí với điểm số lớn nhất tương ứng là: bảng đánh giá thành tích cá
nhân (70 điểm), bảng đánh giá mục tiêu thành tích tập thể (10 điểm), bảng kỹ
năng cá nhân (10 điểm), bảng năng lực cá nhân (10 điểm ). Với chu kỳ đánh
giá 6 tháng/ lần. Điểm số được tổng hợp làm cơ sở xếp hạng người lao động
theo 05 cấp độ: A+, A, B, C, D. Tùy vào kết quả và hiệu quả sản xuất kinh
doanh hàng năm, công ty sẽ điều chỉnh số lượng các cấp độ khác nhau theo
nguyên tắc: kinh doanh càng hiệu quả, càng có nhiều người được xếp thứ
hạng cao, tương ứng với đó là các chính sách lương và phúc lợi cũng tăng
theo. Ví dụ như: Với người lao động đạt mức xếp hạng A+ hai năm liền sẽ
được tăng lương, được cân nhắc lên các vị trí cao hơn. Và một số đặc quyền
khác được nêu trong quy trình ĐGTHCV.
Với mỗi vị trí công việc, do đặc thù và tính chất khác nhau, cho nên nội
dung bên trong các bảng sau cũng khác: bảng đánh giá thành tích cá nhân, kỹ
năng làm việc và bảng yêu cầu năng lực cá nhân.
Để gắn chặt thành tích cá nhân vào tập thể, điểm đánh giá mục tiêu thành
tích tập thể là một phần trong tổng điểm của mỗi cá nhân. Cụ thể nêu trong
(Phụ lục 2.10).
Có thể nhận thấy, phương pháp ĐGTHCV tại Tập đoàn Hà Đô rất
chuyên nghiệp và chi tiết, các mục tiêu, chỉ tiêu được xác định rõ ràng, dễ
hiểu. Tuy nhiên, để duy trì được tính hiệu quả và giữ được tính đồng bộ, Tập
đoàn sẽ tốn rất nhiều nhân lực để vận hành. Cần phải đầu tư máy móc, trang
thiết bị công nghệ thông tin, nhân lực mới có thể quản lý tốt được.
1.4.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Za Hưng
- Công ty nên xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc theo mục tiêu và
có thể kết hợp giữa 2 phương pháp chỉ đạo tập trung và thảo luận dân chủ sẽ
mang đến nhiều lợi ích, tối ưu được ưu điểm của cả 2 phương pháp này.

32
- Nên lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc là phương
pháp quản trị mục tiêu; chu kì đánh giá nên theo tháng để xếp hạng nhân viên
và theo năm để phục vụ thi đua khen thưởng cũng như kế hoạch hóa nguồn
nhân lực.
- Thực hiện dân chủ bằng cách cho người lao động tự đánh giá, sau đó
gửi kết quả theo bộ phận về phòng tổ chức nhân sự để ban giám đốc đánh giá
công khai.
- Khi xây dựng các tiêu chuẩn định tính cần có sự đo lường cụ thể rõ
ràng, tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá.
- Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để có kế hoạch cho chính
sách lương thưởng, kế hoạch hóa nguồn nhân lực và các công tác khác.

33
Tiểu kết Chương 1
Ở chương 1, tác giả phân tích cơ sở lý luận liên quan tới đánh giá thực
hiện công việc của các doanh nghiệp với các nội dung sau:
Thứ nhất, đưa ra các khái niệm có liên quan: công việc, thực hiện công
việc, đánh giá thực hiện công việc.
Thứ hai, chỉ ra nội dung đánh giá thực hiện công việc thông qua bảy
nội dung: + Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc.
+ Xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc.
+ Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc.
+ Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc.
+ Lựa chọn và huấn luyện người đánh giá thực hiện công việc.
+ Tiến hành đánh giá thực hiện công việc.
+ Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Thứ ba, chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc
trong doanh nghiệp, đó là những nhân tố bên trong doanh nghiệp và các nhân
tố bên ngoài doanh nghiệp.
Thứ tư, đưa ra kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc của một số
doanh nghiệp có ngành nghề tương đồng và rút ra bài học kinh nghiệm cho
Công ty Za Hưng.
Như vậy, thông qua phân tích những nội dung trên, tác giả đã khái quát
được cơ sở lý luận của đánh giá thực hiện công việc trong các doanh nghiệp
để làm tiền đề phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
Cổ phần Za Hưng ở chương sau.

34
Chương 2
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ZA HƯNG
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Za Hưng
2.1.1. Quán trình hình thành và phát triển của Công ty
Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN ZAHƯNG.
Địa chỉ: Số 8, Phố Láng Hạ, Phường Thành Công, Quận Ba Đình, Thành
phố Hà Nội.
VPGD: Tầng 5, toà nhà Hà Đô, số 186 Phố Hoàng Sâm, Phường Nghĩa
Đô, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội.
Điện thoại: 024.62694351/52.
Fax: 024.62694353.
E-mail: zh@zahung.com.vn.
Công ty cổ phần Za Hưng được thành lập vào ngày 28/11/2005 bởi các
cổ đông lớn như Tập đoàn Hà Đô (Bộ Quốc phòng), Ngân hàng Bắc Á, Công
ty cổ phần quốc tế ASEAN, Công ty cổ phần đầu tư An Lạc. Lĩnh vực hoạt
động chính của công ty là sản xuất kinh doanh điện năng.
Với tôn chỉ hoạt động “Tư duy khoa học, đoàn kết, đổi mới, hiệu quả vì
sự phát triển không ngừng của công ty và các thành viên, phấn đấu cho sự
nghiệp dân giầu, nước mạnh, tạo được nhiều việc làm”, Za Hưng tự hào đã
cung cấp nguồn điện năng thân thiện với môi trường, đóng góp cho sự phát
triển kinh tế xã hội và nâng cao cuộc sống của người dân ở nhiều địa phương
trên cả nước. Với những thành quả đã đạt được, Za Hưng nhận được sự đánh
giá cao của Bộ Công thương và các cơ quan chức năng, Uỷ ban nhân dân các
tỉnh,... về công tác đầu tư, vận hành các dự án thuỷ điện. Bên cạnh đó, Za
Hưng luôn chung tay cùng chính quyền các địa phương bằng các chính sách
thiết thực như: mở đường giao thông, đường điện sinh hoạt, tặng nhà, tặng bò
sinh sản, giải quyết việc làm cho người dân,... Sự

35
phát triển của Za Hưng luôn gắn liền với lợi ích của người dân, với sự lớn
mạnh của địa phương và xã hội.
Với phương châm “Biến tiềm năng thành sức mạnh”, Za Hưng phấn đấu
đảm bảo hiệu quả tối ưu về thiết kế kỹ thuật, tiến độ, chất lượng trong thi
công và sản xuất kinh doanh có hiệu quả.
“Tư duy khoa học, đoàn kết, đổi mới, hiệu quả vì sự phát triển không
ngừng của công ty và các thành viên, phấn đấu cho sự nghiệp dân giầu, nước
mạnh, tạo được nhiều việc làm".
Đồng hành trong tất cả các giai đoạn triển khai dự án, là sự cộng tác chặt
chẽ của các chuyên gia hàng đầu trong các lĩnh vực thiết kế, đầu tư năng
lượng, xây dựng...
Trong kế hoạch phát triển đến năm 2020, Za Hưng tiếp tục đi sâu đầu tư
phát triển các dự án năng lượng tái tạo đặc biệt là thủy điện, điện gió, điện
mặt trời, quản lý vận hành các nhà máy thủy điện.
Với sư đảm bảo tài chính mạnh mẽ của các cổ đông lớn như Tập đoàn
Hà Đô (Bộ Quốc phòng), Công ty cổ phần đầu tư An Lạc cùng nhiều cổ đông
khác, với sự đồng sức đồng lòng của đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình
độ chuyên môn, kinh nghiệm và tâm huyết, Za Hưng tin tưởng sẽ mang đến
cho cổ đông, khách hàng và các đối tác sự hài lòng và những cơ hội phát triển
bền vững.
Từ tiềm năng, nội lực và những thành công ban đầu trong thực tiễn, Za
Hưng luôn phấn đấu để trở thành thương hiệu của sự thành công - sức mạnh
vượt thời gian; gắn kết với sự phát triển chung của xã hội, sự thịnh vượng của
các đối tác và các nhà đầu tư.
Các mốc lịch sử:
Là một nhà đầu tư chuyên nghiệp, Za Hưng luôn nghiên cứu, tìm kiếm
những cơ hội đầu tư mang lại hiệu quả kinh tế xã hội và lợi ích cho doanh
nghiệp. Công ty đã hoàn thành đầu tư và đưa vào vận hành khai thác Nhà máy
thủy điện Za Hưng (30MW) tại huyện Đông Giang, tỉnh Quảng Nam từ tháng

36
7/2009 với tổng mức đầu tư 505 tỷ đồng, cung cấp hơn 122 triệu KWh/năm
vào lưới điện quốc gia và đóng góp vào ngân sách địa phương 30 tỷ
đồng/năm, tạo hàng chục ngàn ngày công lao động cho người dân địa phương.
Trên cơ sở thành công của dự án đầu tiên, Công ty tiếp tục triển khai đầu
tư Dự án thủy điện Nậm Pông (30MW) tại huyện Qùy Châu, Nghệ An với
tổng mức đầu tư 800 tỷ đồng, dự án đã hoàn thành phát điện vào tháng
11/2013 cung cấp 120 triệu KWh/năm vào lưới điện quốc gia và đóng góp
vào ngân sách địa phương về thuế 25 tỷ đồng/năm.
Tháng 4/2014, Công ty Za Hưng được UBND tỉnh Nghệ An giao làm
chủ đầu tư dự án thủy điện Nhạn Hạc tại huyện Quế Phong. Dự án có công
suất 59MW được thiết kế 2 bậc. Nhà máy thuỷ điện Nhạn Hạc A có công suất
55MW, Nhà máy Nhạn Hạc B có công suất 4MW. Dự án Nhạn Hạc có Tổng
mức đầu tư 1.881 tỷ đồng, hiện nay Công ty đang khẩn trương thi công đồng
loạt các hạng mục và dự kiến sẽ phát điện vào quý 3/2018. Khi hoàn thành, dự
án Nhạn Hạc sẽ cung cấp cho lưới điện quốc gia 206 triệu kWh/năm, doanh
thu khoảng 250 tỷ đồng/năm. Đóng góp tiền thuế vào ngân sách bình quân 50
tỷ đồng/năm.
2.1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy
Công ty đăng ký hoạt động kinh doanh tại Việt Nam dưới hình thức
Công ty Cổ phần, pháp nhân chịu trách nhiệm chính là Tổng Giám Đốc với cơ
cấu được bố trí thông qua sơ đồ 2.1.
Từ sơ đồ có thể thấy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị theo kiểu trực
tuyến - chức năng. Tổng Giám Đốc, 02 Phó Tổng Giám Đốc, họ đều là các
chuyên gia trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, xây dựng. Tất cả các quyết
sách, tầm nhìn ở tầm vĩ mô, chiến lược được thông qua tại Đại hội Cổ đông
mà Hội đồng Quản trị được thay mặt quyết định trong nhiệm kỳ. Để đảm bảo
các quyết định theo đúng định hướng mà Đại hội thông qua, Đại hội bầu ra
Ban kiểm soát để giám sát việc thực hiện của Hội đồng Quản trị và Ban giám
đốc Công ty.

37
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Za Hưng
Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự Za Hưng Bên dưới giám đốc là 04
phòng chuyên môn, 03 nhà máy và 03 ban giám sát, quản lý. Bên trong các bộ
phận, bên dưới các trưởng phòng là các
phó phòng, nhân viên, công nhân vận hành chính, phụ.
Sơ đồ 2.1 thể hiện cơ cấu tổ chức của Za Hưng khá mạch lạc, việc phân chia
nhiệm vụ giữa các phòng, ban vì thế rất dễ dàng và tránh được sự chồng chéo.
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh
2.1.3.1. Ngành nghề hoạt động và sản phẩm chính
Công ty Cổ phần Za Hưng được thành lập với lĩnh vực hoạt động chính
là đầu tư sản xuất điện năng. Trải qua thời gian xây dựng và trưởng thành, Za
Hưng tự hào đã đóng góp tích cực cho sự phát triển kinh tế xã hội của các địa

38
phương nói riêng và của đất nước nói chung. Cụ thể bằng nguồn điện năng
thân thiện với môi trường, nghiêm túc thực hiện chính sách thuế, tạo công ăn
việc làm, hỗ trợ cải tạo cơ sở hạ tầng cho người dân...Bên cạnh đó, chúng tôi
hiểu rằng sự phát triển của Doanh nghiệp phải luôn song hành cùng với chính
sách bảo vệ môi trường, khai thác có trách nhiệm tiềm năng thiên nhiên, đem
lại lợi ích cho xã hội và nhà đầu tư.
Hiện nay, Za Hưng tiếp tục phát huy năng lực, thế mạnh để đầu tư, nâng
công suất phát điện các dự án năng lượng. Đây là mục tiêu và là động lực
trong định hướng phát triển của Za Hưng. Trên hành trình trở thành một nhà
đầu tư chuyên nghiệp, Chúng tôi luôn trân trọng và cảm ơn sự ủng hộ, ghi
nhận từ các cơ quan chức năng, chính quyền và người dân các địa phương.
Cảm ơn sự đồng hành của các tổ chức tài chính, các đối tác, các nhà đầu tư đã
luôn đồng hành cùng Za Hưng với sự tin tưởng và trách nhiệm cao.
2.1.3.2. Đặc điểm thi công và xây lắp của Za Hưng
Za Hưng là một trong số rất ít doanh nghiệp của Việt Nam có khả năng
thi công xây dựng và lắp đặt đồng bộ một nhà máy thủy điện từ xây dựng đến
lắp máy, lắp điện, đường ống cao hạ áp, bảo ôn thiết bị, đường ống và lắp đặt
hệ thống đo lường điều khiển tự động hoá nhiều nhà máy có công nghệ hiện
đại, trọng lượng lớn với độ chính xác cao theo tiêu chuẩn quốc tế.
Za Hưng có các trang thiết bị thi công, dụng cụ thí nghiệm chuyên dùng
hiện đại như máy hàn tự động, bán tự động, máy vát mép, thiết bị gia nhiệt,
siêu âm, X-ray; đã tham gia lắp đặt hệ thống đường ống áp lực đến 320
atmotphe, hệ thống đường ống của nồi hơi, hệ thống đo lường điều khiển…
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Za Hưng
Từ năm 2017 đến nay số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của Za
Hưng không ngừng tăng lên.
2.1.4.1. Cơ cấu theo vị trí công việc
Hiện nay, Công ty có cơ cấu lao động theo vị trí công việc như sau:

39
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Za Hưng theo chuyên môn 2015 - 2019
Nhóm Năm 2015 2016 2017 2018 2019
Lao Số
(%)
Số
(%)
Số
(%)
Số
(%)
Số
(%)
động người người người người người
1 Quản lý và 32 16,1 3517,5 33 15,4 35 15,4 36 15,5
văn phòng
Công nhân 140 70,4 13768,5 152 71,0 163 71,8 167 71,7
2 chính
Công nhân 27 13,6 2814,0 29 13,6 29 12,8 30 12,9
phụ
Tổng số 199 100 200100 214 100 227 100 233 100
Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự
Từ bảng trên, có thể thấy, người lao động được chia làm 02 nhóm: nhóm
1 là các nhân viên quản lý sản xuất kinh doanh, nhân viên các phòng chức
năng và nhóm 2 là các công nhân chính, công nhân phụ. Từ năm 2015 đến
2019, nhân sự tập trung nhiều tại Nhóm 2 có tỷ lệ 82,5% - 84,6%. Người lao
động Nhóm 1 chỉ chiếm từ 15,4% - 17,5%.
2.1.4.2. Cơ cấu theo giới tính
Do đặc thù ngành nghề hoạt động, nên Công ty có cơ cấu theo giới tính
như sau:
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính
Năm 2015 2016 2017 2018 2019
TT
Chỉ tiêu Số Số Số Số Số
(%) (%) (%) (%) (%)
người người người người người
1 Nam 149 74,9 149 74,5 171 77,0 175 77,1 181 77,7
2 Nữ 50 25,1 51 51,0 51 23,0 52 22,9 52 22,3
* Tổng số 199 100 200 100 222 100 227 100 233 100
Theo bảng 2.2, tỷ lệ lao động nữ trong toàn công ty thấp hơn tỷ lệ lao
động nam, chỉ chiếm từ khoảng 22,3% đến 25,1%. Nguyên nhân là do tính
chất công việc và đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty là sắt thép, máy
móc cơ khí nhiều. Ngành này chủ yếu làm các công việc nặng nhọc vất vả,

40
phù hợp với lao động là nam giới như: nâng, hạ, cắt, gọt, đột, mài... Lao động
nữ trong công ty chủ yếu làm việc ở các phòng, ban hành chính, văn phòng
hoặc các công việc sản xuất yêu cầu sự tỉ mẩn, khéo léo, mài sửa, kiểm tra
sản phẩm thủ công.
2.1.4.3. Cơ cấu theo trình độ chuyên môn
Cơ cấu lao động của Công ty theo trình độ chuyên môn được thể hiện
trong bảng 2.3.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ
Năm 2015 2016 2017 2018 2019
Chỉ
Số
(%)
Số
(%)
Số
(%)
Số
(%)
Số
(%)
tiêu người người người người người
Sau ĐH, 31 15,6 31 15,5 32 14,4 33 14,5 33 14,2
Đại học
Cao đẳng 12 6,0 13 6,5 12 5,4 11 4,8 11 4,7
Trung cấp, 12 6,0 14 7,0 18 8,1 25 11,0 30 12,9
nghề
LĐ phổ 144 72,4 142 71,0 160 72,1 158 69,6 159 68,2
thông
Tổng số 199 100 200 100 222 100 227 100 233 100
Có thể thấy, lao động trình độ phổ thông chiếm tỷ lệ cao hơn hẳn đội
ngũ lao động qua đào tạo nghề, trình độ đại học, sau đại học. Từ năm 2015 –
2019, lao động có trình độ trung cấp, nghề tăng đột biến từ 6,0% - 12,9%.
Đây là kết quả của chính sách tuyển dụng đáp ứng yêu cầu thực tế là nâng cao
năng lực và kỹ năng của đội ngũ vận hành máy.
Chính sách đào tạo, khuyến khích người làm công tác quản lý, giám sát
chủ động nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn làm cho số lượng lao động
quản lý và lao động chuyên môn có năng lực, kiến thức kỹ năng tăng dần từ
27,6% - 31,8% (Tổng của 1,2,3).
1.2.4.4. Cơ cấu theo độ tuổi
Hiện nay, độ tuổi của người lao động Công ty từ 18 đến 60 tuổi được bố

41
trí theo cơ cấu như sau:
Bảng 2.4. Cơ cấu theo độ tuổi của người lao động
Năm 2015 2016 2017 2018 2019
Chỉ Số
(%)
Số
(%)
Số
(%)
Số
(%)
Số
(%)
tiêu người người người người người
Dưới 25 32 16,1 33 16,5 33 14,4 33 14,5 33 14,2
Từ 26 đến 35 12 6,0 12 6.0 11 5,4 11 4,8 11 4,7
Từ 36 đến 50 25 12,6 25 12,5 26 8,1 25 11,0 30 12,9
Trên 50 130 65,3 130 65,0 152 72,1 158 69,6 159 68,2
Tổng số 199 100 200 100 222 100 227 100 233 100
Căn cứ vào các số liệu thống kê, có thể dễ dàng nhận thấy nhóm tuổi từ
26 - 35 tuổi là nhóm lao động chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu lao động
theo độ tuổi của Công ty.
1.2.4.5. Cơ cấu nhân sự phòng Hành chính – Nhân sự
Vì đánh giá thực hiện công việc là một công tác vô cùng quan trọng nên
việc xem xét cơ cấu nhân sự phòng hành chính – Nhân sự, nơi phụ trách hoạt
động đánh giá là một điều cần thiết. Cơ cấu nhân sự phòng HC NS được thể
hiện thông qua bảng sau:
Bảng 2.5. Cơ cấu nhân sự phòng Hành chính – Nhân sự năm 2019
Họ và tên Giới tính Tuổi Trình độ học vấn Trình độ chuyên môn
Lê Mạnh Toàn Nam 52 Sau ĐH ThS Quản trị nhân sự
Nguyễn Tuyết Mai Nữ 45 Đại học CN Quản trị nhân sự
Nguyễn Thu Trang Nữ 48 Đại học CN Kinh tế lao động
Đinh Thị Phượng Nữ 30 Cao đẳng Kế toán
Bùi Nhật Minh Nam 23 Trung cấp Kế toán
Nguyễn Thị Nhung Nữ 24 Trung cấp Quản trị kinh doanh
Phạm Minh Khôi Nam 28 Đại học CN Quản trị nhân sự
Trần Tuấn Tú Nam 27 Đại học CN Quản trị kinh doanh
Tổng (Người) 08

42
2.2. Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty Cổ
phần Za Hưng
2.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
Để xác định được mục tiêu đánh giá thực hiện công việc tại Công ty, hội
đồng quản trị và ban giám đốc đã tiến hành lấy ý kiến của người lao động
cũng như lấy ý kiến của các chuyên gia về các mục tiêu đánh giá thực hiện
công việc; sau đó, căn cứ vào tình hình thực tiễn của Công ty, lãnh đạo sẽ đưa
ra những mục tiêu cụ thể đối với đánh giá thực hiện công việc. Công ty đưa ra
những mục tiêu đánh giá thực hiện công việc phải đạt được bao gồm:
+ Đánh giá thực hiện công việc phải đánh giá được mức độ hoàn thành
công việc được giao của người lao động; xem xét xem người lao động có
hoàn thành nhiệm vụ không và đang hoàn thành ở mức độ nào (hoàn thành,
hoàn thành tốt, hoàn thành xuất sắc).
+ Thông qua đánh giá thực hiện công việc, người lao động sẽ nhận thức
được những mặt ưu điểm đã đạt được và những mặt hạn chế còn tồn tại trong
thực hiện công việc của mình, từ đó, tự bản thân người lao động sẽ có những
hướng khắc phục những nhược điểm đó. Khuyến khích nhân viên trong Công
ty hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ và có những đóng góp tích cực vào
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
+ Kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ là cơ sở để các nhà quản trị
Công ty sử dụng để phục vụ cho các hoạt động quản trị nhân sự như trả
lương; thưởng; đào tạo người lao động; bố trí sử dụng nhân lực; quy hoạch và
phát triển nguồn nhân lực Công ty…
Để đánh giá về mức độ hiểu rõ mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
của người lao động, tác giả đã tiến hành khảo sát đối với 155 người lao động
toàn Công ty và thu được kết quả như sau:

43
Bảng 2.6. Nhận thức về mục tiêu đánh giá thực hiện nhiệm vụ
của người lao động Công ty
Mục tiêu Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)
Trả lương 47 30,3
Tuyển dụng, đào tạo 28 18,1
Thăng tiến, bổ nhiệm 12 7,7
Đánh giá mức độ hoàn thành CV 35 22,6
Khen thưởng, kỉ luật 33 21,3
Tổng 155 100
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự
Công ty đã quy định đầy đủ về mục đích ĐGTHCV, tuy nhiên trên thực
tế Công ty mới chỉ dừng lại ở mức làm căn cứ đánh giá mức độ hoàn thành
công việc và làm căn cứ trả lương thưởng cho NLĐ. Qua phiếu điều tra ta
thấy NLĐ vẫn chưa biết được hết mục đích của việc đánh giá. Đây là hạn chế
của Công ty, vì người lao động nếu không hiểu được mục đích của công tác
đánh giá, thì quá trình đánh giá sẽ gặp nhiều khó khăn, kết quả đánh giá có thể
không chính xác do người lao động có thể chỉ làm chống đối hoặc chỉ làm
đúng chỉ tiêu không khuyến khích, tạo động lực được cho người lao động, ảnh
hưởng tới cả hệ thống đánh giá và các quyết định quản trị nhân lực.
2.2.2. Tiêu chí thực hiện công việc
Hiện nay, hệ thống tiêu chí thực hiện công việc của Công ty được phân
loại thành các tiêu chí định tính và các tiêu chí định lượng. Các tiêu chí này
được xây dựng chủ yếu dựa trên mục tiêu của Công ty cũng như lấy ý kiến
dân chủ từ phía người lao động. Các tiêu chí được phân chia theo các tỷ trọng
khác nhau theo mức độ ưu tiên, quan trọng của từng tiêu chí đối với từng chức
danh công việc cụ thể. Để xác định tỷ trọng của mỗi tiêu chí, các nhà quản trị
Công ty căn cứ chủ yếu vào mục tiêu của mình và một phần căn cứ vào bản
mô tả công việc, tổng tỷ trọng của toàn bộ các tiêu chí là 100%.

44
- Các tiêu chí định lượng được Công ty thuê chuyên gia xây dựng. Có
khoảng gần 100 các tiêu chí định lượng trong hệ thống các tiêu chí và các tiêu
chí này được phân ra thành 2 nhóm chính: các tiêu chí thuận và các tiêu chí
nghịch.
• Các tiêu chí định lượng thuận là các tiêu chí mà người thực hiện công
việc đạt được càng cao thì đánh giá càng cao. Các tiêu chí này thường là các
tiêu chuẩn về doanh thu, lợi nhuận, số lượng thẻ khách hàng thân thiết, tỷ lệ
vệ sinh trung bình trong cửa hàng….
• Các tiêu chí định lượng nghịch là các tiêu chí mà kết quả người thực
hiện công việc đạt càng thấp thì đánh giá càng cao. Các tiêu chí này bao gồm
các tiêu chuẩn về tỷ lệ tồn kho, tỷ lệ hỏng hóc vật dụng, tỷ lệ thất thoát hàng
hóa, các loại chi phí như: chi phí về năng lượng, chi phí an ninh, chi phí
quảng cáo, marketing, chi phí về kỹ thuật, bảo trì và sửa chữa tài sản, vật
dụng...
- Các tiêu chí định tính có thể thay đổi qua các năm, chủ yếu bao gồm:
các tiêu chí định tính về thực hiện công việc, các tiêu chí định tính về phẩm
chất, hành vi, thái độ của người lao động. Các tiêu chí về năng lực làm việc
của người lao động bị hạn chế đưa vào trong hệ thống các tiêu chí đánh giá do
các nhà quản lý chỉ sử dụng các tiêu chí này đối với những quản lý cấp cao
khiến kết quả đánh giá không khuyến khích được toàn thể người lao động
phát triển năng lực. Các tiêu chí định tính được xây dựng dựa trên bản mô tả
công việc và mục tiêu của Công ty và được xây dựng theo phương pháp thảo
luận dân chủ, có sự trao đổi với nhân viên trong quá trình xây dựng.
Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc mà Công ty xây dựng được thể
hiện ở bảng 2.7 như sau:

45
Bảng 2.7. Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
Đối tượng Nhóm tiêu chí đánh giá
Đối Quản lý Định - Chủ động và có trách nhiệm với công việc
tượng 1 cấp cao tính - Tuân thủ kỉ luật
và cấp - Phát huy năng lực quản lý
trung - Gắn kết nhân viên
- Quản lý nguồn lực
Định - Khối lượng công việc
lượng - Mức độ hoàn thành nhiệm vụ
Đối Nhân Định - Phát huy năng lực chuyên môn
tượng 2 viên văn tính - Kỉ luật làm việc
phòng - Chủ động và trách nhiệm trong công việc
- Quan hệ tốt với đồng nghiệp và cấp trên
Định - Đảm bảo thời gian đúng quy định
lượng - Tiến độ công việc
- Chất lượng công việc
Đối Lao động - Năng suất lao động (đạt bao nhiêu % định mức)
tượng 3 trực tiếp - Kỉ luật lao động (có tuân thủ giờ giấc không?
Có tuân thủ nội quy lao động không? ...)
- Chủ động trong công việc
- Chất lượng công việc
Có thể thấy, đối với từng đối tượng người lao động cụ thể, Công ty đều
đưa ra các tiêu chí đánh giá theo vị trí công việc của họ. Mỗi vị trí sẽ là các
tiêu chí đánh giá khác nhau, có cả các tiêu chí định tính và cả các tiêu chí
định lượng. Có thể tham khảo bảng tiêu chí đánh giá của 1 người lao động ở
vị trí … (chức danh gì?) tại Phụ lục 01 của luận văn.
2.2.3. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của Công ty là phương pháp
quản trị mục tiêu kết hợp cùng phương pháp định lượng. Đây là những

46
phương pháp thường được sử dụng đối với các doanh nghiệp tại Việt
Nam. 2.2.3.1. Phương pháp quản trị mục tiêu
Đầu mỗi năm, Công ty công bố các kế hoạch cần đạt được trong năm.
Công ty đưa ra định mức tiêu chuẩn cho từng tiêu chí, hướng người lao động
vào các định mức đó và coi đó là mục tiêu mà người lao động phải đạt được
trong năm. Bảng 2.8 minh họa về mục tiêu của một số tiêu chí trong Công ty.
Bảng 2.8. Mục tiêu một số tiêu chí của Công ty
STT Tên tiêu chí
Đơn
Trọng số (%) Kế hoạch
vị
1 Tuân thủ giờ giấc % 2.5 98
2 Tỷ lệ nhân viên vi phạm % 2.5 0
3 Tổng số giờ một người lao động Giờ 2.5 8
tham gia đào tạo trong năm
4 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo % 2.5 40
5 Tỷ lệ nhân viên tham gia các hoạt Lượt 10 2
động tập thể người
Có thể thấy, mục tiêu của từng tiêu chí được thể hiện ở cột kế hoạch, với
những mục tiêu đặt ra này, lãnh đạo Công ty đã căn cứ vào tình hình thực tế
của Công ty cũng như lấy ý kiến của người lao động, từ đó có sự cam kết giữa
người lao động và Công ty cũng như các bộ phận trong Công ty. Việc đưa ra
mục tiêu sẽ giúp người lao động hiểu được cần phải tập trung vào những công
việc nào, cái đích mà họ cần đạt được và cố gắng thực hiện mục tiêu đó. Đồng
thời, lãnh đạo Công ty cũng dễ dàng kiểm soát được mức độ hoàn thành công
việc của người lao động để có những điều chỉnh hợp lý.
2.2.3.2. Phương pháp định lượng
Các công việc của Công ty được liệt kê và cho điểm tăng dần theo mức
độ hoàn thành công việc của người lao động. Người lao động sẽ căn cứ vào
từng công việc cũng như mức hoàn thành công việc để tự đánh giá số điểm
mà mình đạt được sau đó gửi kết quả này về phòng Hành chính – Nhân sự để

47
tiến hành tổng hợp. Sau khi tổng hợp, hội đồng thi đua của Công ty sẽ họp và
đánh giá phân loại cho từng người lao động Công ty. Dưới đây là ví dụ về kết
quả đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp định lượng.
Bảng 2.9. Kết quả đánh giá thực hiện công việc của đơn vị kinh doanh
Điểm đánh giá Kết quả đánh giá THCV
0 – 2 Không hoàn thành
3 – 4 Hoàn thành
4 – 5 Hoàn thành tốt
>5 Hoàn thành xuất sắc
Bảng 2.10. Bảng kết quả đánh giá thực hiện công việc của bộ phận hỗ trợ
Điểm đánh giá Kết quả ĐGTHCV
0– 2 Không hoàn thành
3–4.5 Hoàn thành
4.6– 5.5 Hoàn thành tốt
>5.6 Hoàn thành xuất sắc
Hiện nay, Công ty có 5 mức xếp loại. Do khác nhau về tính chất công
việc nên ngưỡng điểm xếp loại sẽ khác nhau, căn cứ vào số điểm mà người
lao động đạt được, Công ty có thể xếp loại người lao động theo mức độ hoàn
thành công việc.
Qua phân tích, các phương pháp đánh giá tại Công ty, ta thấy các phương
pháp mà Công ty đang áp dụng có ưu điểm là phù hợp với quy mô, hướng tới
mục tiêu của đánh giá, nhằm tăng động lực lao động cho người lao động.
2.2.4. Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Za Hưng được
thực hiện theo từng tháng và theo năm.
Hàng tháng, vào cuối mỗi tháng, Phòng Hành chính – Nhân sự sẽ thay

48
mặt lãnh đạo Công ty thông báo tới các phòng ban để thực hiện đánh giá.
Người lao động sẽ tự nhận các mức xếp loại, sau đó bộ phận sẽ tổ chức họp
để đánh giá theo kết quả người lao động tự xếp loại, đồng thời gửi kết quả về
Phòng Hành chính – Nhân sự để hội đồng thi đua Công ty họp và đưa ra kết
quả cuối cùng. Kết quả đánh giá theo từng tháng sẽ là cơ sở để Công ty trả
lương cho người lao động trong tháng kế tiếp.
Cuối mỗi năm, Công ty sẽ sử dụng kết quả đánh giá hàng tháng để xếp
loại người lao động, làm căn cứ cho hoạt động thi đua, khen thưởng cũng như
có những kế hoạch về nhân sự cho kì tiếp theo. Riêng đối với những lao động
nghỉ chế độ, thai sản hoặc đang xin nghỉ không lương thì không tiến hành
đánh giá. (Phụ lục 02).
Kết quả đánh giá sẽ được thông báo công khai thông qua mail của Công
ty và nhận khiếu nại và giải quyết (nếu có) trong vòng 1 tuần từ sau khi có kết
quả đánh giá.
Để khảo sát tính hợp lý của chu kì đánh giá mà Công ty đang áp dụng,
tác giả tiến hành lấy ý kiến của người lao động và thu được kết quả như sau:
Bảng 2.11. Đánh giá về mức độ hợp lý của chu kì đánh giá
Mức độ hợp lý Số lao động (Người) Tỷ lệ (%)
Rất hợp lý 55 35,5
Hợp lý 60 38,7
Bình thường 40 25,8
Chưa hợp lý 0 0
Nguồn: Điều tra của tác giả
Từ kết quả trên, có thể thấy đa số người lao động cho rằng đánh giá theo
chu kì hàng tháng và đánh giá theo năm là hợp lý. Thật vậy, vì thông qua
đánh giá hàng tháng, người lao động sẽ tự điều chỉnh được mục tiêu cũng như
ý thức của mình trong công việc, họ nhận thức được mình đang làm được tới
đâu, và để đạt mục tiêu thì phải làm những gì. Đánh giá theo từng tháng cũng

Đánh Giá Thực Hiện Công Việc Tại Công Ty

Đánh Giá Thực Hiện Công Việc Tại Công Ty

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Đánh Giá Thực Hiện Công Việc Tại Công Ty

Similar to Đánh Giá Thực Hiện Công Việc Tại Công Ty (20)

More from Dịch Vụ Viết Thuê Đề Tài 0934.573.149 / Luanvantot.com

More from Dịch Vụ Viết Thuê Đề Tài 0934.573.149 / Luanvantot.com (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Đánh Giá Thực Hiện Công Việc Tại Công Ty