Hoàn Thiện Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý Tại Công Ty Hàng Hoá Quốc Tế

DỊCH VỤ VIẾT THUÊ ĐỀ TÀI TRỌN GÓI ZALO TELEGRAM : 0934.573.149
TẢI FLIE TÀI LIỆU – LUANVANTOT.COM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN
LÊ THỊ VÂN
HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ
MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THƯƠNG MẠI HÀNG HÓA QUỐC TẾ IPC
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Mã số: 8 34 04 04
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. BÙI VĂN HUYỀN

HÀ NỘI, NĂM 2023

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý tại công ty Cổ phần Thương mại hàng hóa quốc tế IPC” là công
trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS
Bùi Văn Huyền. Luận văn chưa được công bố trong bất cứ công trình nghiên
cứu khoa học nào. Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn là
trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về
bảo vệ quyền lợi sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.
Tác giả luận văn
Lê Thị Vân

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến các Thầy giáo, Cô giáo, Ban giám hiệu nhà
trường, Khoa Sau đại học và Khoa Kế toán Trường Đại học Công đoàn đã
giúp đỡ, tạo điều kiện để tôi rèn luyện, học tập và hoàn thành tốt khóa học.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Thầy giáo PGS.TS Bùi
Văn Huyền, mặc dù vẫn đang tham gia công tác giảng dạy và quản lý tại
Trường, song thầy vẫn dành thời gian, tâm huyết và kinh nghiệm để hướng
dẫn, truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt quá trình nghiên
cứu và thực hiện luận văn.
Qua đây, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Phòng Tài chính kế
toán công ty Cổ phần Thương mại hàng hóa quốc tế IPC, gia đình, bạn bè đồng
nghiệp luôn động viên, khích lệ tôi trong thời gian học tập và nghiên cứu.
Xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, cô giáo trong Hội đồng chấm luận
văn đã quan tâm xem xét, nghiên cứu và góp ý cho những thiếu sót để tôi kịp
thời bổ sung, hoàn thiện luận văn của mình.
Cuối cùng, tôi xin kính chúc các Quý Thầy, Cô, Bạn bè và Đồng nghiệp
sức khỏe, hạnh phúc và thành công.
Xin trân trọng cảm ơn!

Cơ Sở Lý Luận Luận Văn Hoàn
Thiện Cơ Cấu Tổ Chức
Bộ Máy Quản Lý Tại
Công Ty
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY
QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm có liên quan
1.1.1. Quản lý
Trong quá trình nghiên cứu về sự phát triển kinh tế, đã có rất nhiều nhà
khoa học đưa ra khái niệm về quản lý với nhiều cách tiếp cận khác nhau.
Frederick W. Taylor (1856 – 1915) là một trong những đại biểu xuất sắc
của trường phái quản lý theo khoa học. Để trả lời câu hỏi quản lý là gì ông cho
rằng: Quản lý là biết được chính xác điêu bạn muốn người khác làm và sau đó
thấy được rằng họ đa hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất”. Ông đã
đưa ra các tư tưởng chính của thuyết quản lý theo khoa học là: Tiêu chuẩn hóa
công việc, chuyên môn hóa lao động, cải tạo các hệ quản lý [25].
Henry Fayol (1841-1925) là người đưa ra thuyết quản lý hành chính ở
Pháp lại định nghĩa: “Quản lý hành chính là dự đoán và lập kế hoạch, tổ chức
điều khiển, phối hợp và kiểm tra”. Ông là người đầu tiên nêu một cách rõ ràng
các yếu tố của quá trình quản lý, cách thức phân tích một quá trình quản lý
phức tạp thành các chức năng tương đối độc lập và mang tính phổ biến gồm
các chức năng: Dự đoán – Lập kế hoạch; Tổ chức; Điều khiển; Phối hợp;
Kiểm tra [26].

Do vai trò đặc biệt quan trọng của quản lý đối với sự phát triển kinh tế,
từ những năm 1950 trở lại đây đã xuất hiện rất nhiều công trình nghiên cứu về
lý thuyết và thực hành quản lý với nhiều cách tiếp cận khác nhau. Có thể nêu
ra một số cách tiếp cận như sau:
- Tiếp cận quản lý theo kiểu kinh nghiệm: Cách tiếp cận này phân tích quản
lý bằng cách nghiên cứu kinh nghiệm, mà thông thường là thông qua các
trường hợp cụ thể. Những người theo cách tiếp cận này cho rằng, thông qua
việc nghiên cứu những thành công hoặc những sai lầm trong các trường hợp

9
cá biệt của những nhà quản lý, người nghiên cứu sẽ hiểu được phải làm như
thế nào để quản lý một cách hiệu quả trong trường hợp tương tự.
- Tiếp cận quản lý theo hành vi quan hệ cá nhân: Cách tiếp cận theo hành
vi quan hệ cá nhân dựa trên ý tưởng cho rằng quản lý là làm cho công việc
được hoàn thành thông qua con người, và do đó, việc nghiên cứu nó nên tập
trung vào các mối liên hệ giữa người với người.
- Tiếp cận theo lý thuyết quyết định: Cách tiếp cận theo lý thuyết quyết
định trong quản lý dựa trên quan điểm cho rằng, người quản lý là người đưa
ra các quyết định, vì vậy cần phải tập trung vào việc ra quyết định. Sau đó là
việc xây dựng lý luận xung quanh việc ra quyết định của người quản lý.
- Tiếp cận toán học: Các nhà nghiên cứu theo trường phái này xem xét công
việc quản lý trước hết như là một sự sử dụng các quá trình, ký hiệu và mô hình
toán học. Nhóm này cho rằng, nếu như việc quản lý như xây dựng tổ chức, lập
kế hoạch hay ra quyết định là một quá trình lôgic thì nó có thể biểu thị được theo
các ký hiệu và các mô hình toán học. Vì vậy, việc ứng dụng toán học vào quản lý
sẽ giúp người quản lý đưa ra được những quyết định tốt nhất.
- Tiếp cận theo các vai trò quản lý: Cách tiếp cận theo vai trò quản lý là
một cách tiếp cận mới đối với lý thuyết quản lý thu hút được sự chú ý của cả
các nhà nghiên cứu lý luận và các nhà thực hành. Về căn bản, cách tiếp cận
này nhằm quan sát những cái mà thực tế nhà quản lý làm và từ các quan sát
như thế đi tới những kết luận xác định hoạt động (hoặc vai trò) quản lý là gì,
Từ những cách tiếp cận khác nhau đó, có nhiều khái niệm khác nhau về
quản lý như:
- Quản lý là nghệ thuật nhằm đạt mục đích thông qua nỗ lực của người khác;
- Quản lý là hoạt động của các cơ quan quản lý nhằm đưa ra các quyết định;

- Quản lý là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những
cộng sự trong cùng một tổ chức;
- Quản lý là quá trình phối hợp các nguồn lực nhằm đạt được những mục
đích của tổ chức;

10
Như vậy, từ những khái niệm đã được nghiên cứu, có thể hiểu quản lý là:
"Quá trình chủ thể sử dụng kỹ thuật và nghệ thuật nhằm tác động liên tục, có
mục đích lên khách thể để đạt được mục tiêu đã đề ra thông qua các nguồn lực
sẵn có của tổ chức".
Với khái niệm trên, quản lý phải bao gồm các yếu tố (điều kiện) sau:
- Phải có ít nhất một chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và ít
nhất một đối tượng quản lý tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý và các
khách thể có quan hệ gián tiếp của chủ thể quản lý. Tác động có thể chỉ là một
lần mà cũng có thể là liên tục nhiều lần.
- Phải có một mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tượng quản lý và
chủ thể quản lý. Mục tiêu này là căn cứ để chủ thể quản lý đưa ra các tác động
quản lý.
- Chủ thể phải thực hành việc tác động và phải biết tác động. Vì thế đòi
hỏi chủ thể phải biết tác động và điều khiển đối tượng một cách có hiệu quả.
- Chủ thể quản lý có thể là một cá nhân, hoặc một cơ quan quản lý còn
đối tượng quản lý có thể là con người (một hoặc nhiều người) giới vô sinh
hoặc sinh vật. Quản lý chính là sự kết hợp được mọi nỗ lực chung của mọi
người trong tổ chức và sử dụng tốt nhất các nguồn lực của tổ chức để đạt tới
mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn
khéo và có hiệu quả nhất.
+ Môi trường vĩ mô luôn biên động. Môi trường vĩ mô với nhiều yếu tố
khách quan tác động trực tiếp tới hoạt động của tổ chức. Chính vì vậy, hoạt
động quản lý hay các nhà quản lý cần linh hoạt để lường trước và thích nghi
với những biến động từ môi trường vĩ mô.

+ Tính chất các công việc trong tổ chức hết sức phức tạp.
+ Có nhiều nguồn lực trong tổ chức, trong đó có nguồn lực con người,
việc quản trị con người vừa mang tính khoa học, vừa là nghệ thuật
- Mọi hoạt động quản lý đều được cấu thành bởi 4 yếu tố cơ bản:

11
+ Chủ thể quản lý
+ Khách thể quản lý
+ Mục đích quản lý
+ Môi trường và điều kiện tổ chức
- Quản lý là sự kết hợp trên ba phương diện:
+ Thông qua tập thể để thúc đẩy tính tích cực của cá nhân
+ Điều hòa quan hệ giữa người với người
+ Tăng cường hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau; thông qua hợp tác để tạo ra
những giá trị lớn đó là giá trị tập thể
1.1.2. Bộ máy quản lý trong doanh nghiệp
- Bộ máy quản lý trong doanh nghiệpLà tập hợp các bộ phận, phân hệ với
trách nhiệm và quyền hạn nhất định được phân công thực hiện các chức năng
quản lý.
- Các tính chất của bộ máy quản lý:
Tính đa dạng: Đối với mỗi doanh nghiệp, do tính chất riêng về ngành
nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, mục đích, mục tiêu, quy mô hoạt động,
thị trường... từ đó việc quản lý mỗi doanh nghiệp là có những điểm khác nhau
nhất định và vì vậy bộ máy quản lý doanh nghiệp không đồng nhất đối với
mọi doanh nghiệp mà chúng rất đa dạng, phụ thuộc vào tính chất của mỗi
doanh nghiệp.
Tính cân bằng động: Xét trong một khoảng thời gian nhất định, chẳng
hạn một giai đoạn chiến lược thì bộ máy quản lý doanh nghiệp có thể có trạng
thái cân bằng tạm thời. Tuy nhiên nếu nhìn nhận bộ máy quản lý doanh
nghiệp trong toàn bộ quá trình phát triển của doanh nghiệp thì ta thấy bộ máy

quản lý doanh nghiệp luôn biến đôỉ để phù hợp với những biến đổi của doanh
nghiệp và môi trường.
Tính hệ thống: Trong bộ máy quản lý doanh nghiệp có các bộ phận, phân
hệ. Mỗi bộ phận, phân hệ đảm nhiệm một chức năng quản lý nhất định và vì
vật hình thành các cấp bậc quản lý trong bộ máy. Các bộ phận, phân hệ không

12
hoạt động một cách hoàn toàn riêng biệt mà chúng có mỗi liên hệ chặt chẽ với
nhau tạo thành một chỉnh thể bộ máy
- Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp:
Trong một hệ thống là một doanh nghiệp ta thấy rằng bộ máy quản lý
đóng vai trò là chủ thể quản lý, thực hiện các tác động hướng đích tới đối
tượng và khách thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp đã đề ra. Vì vậy vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp là hết sức
quan trọng cụ thể là:
+ Bộ máy quản lý doanh nghiệp thực hiện các chức năng quản lý doanh
nghiệp bao gồm các chức năng quản lý xét theo quá trình là: kế hoạch, tổ
chức, điều hành, kiểm tra và các chức năng quản lý phân chia theo lĩnh vực
quản lý như: Tài chính, nhân lực, sản xuất, Marketing, nghiên cứu và phát
triển...
+ Trong một số doanh nghiệp thì bộ máy quản lý doanh nghiệp có vai trò
quyết định tới sự tồn tại, phát triển hoặc diệt vong của doanh nghiệp, nó được
coi là một cơ quan đầu não điều khiển mọi hoạt động của doanh nghiệp, phối
hợp hoạt động giữa các bộ phận, tác động tới người lao động và từ đó tác
động đến năng suất lao động của doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý doanh nghiệp bao gồm ba yếu tố cơ bản là: Cơ cấu tổ
chức, các bộ quản lý và cơ chế hoạt động của bộ máy trong đó:
- Cơ cấu tổ chức xác định các bộ phận, phân hệ, các phòng ban chức
năng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Mỗi phòng ban, bộ phận được chuyên
môn hoá, có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các
chức năng quản lý.

- Cán bộ quản lý: là những người ra quyết định và chịu trách nhiệm về
các quyết định quản lý của mình.
- Cơ chế hoạt động của bộ máy: Xác định nguyên tắc làm việc của bộ
máy quản lý và các mối liên hệ cơ bản để đảm bảo sự phối hợp hoạt động của
các bộ phận nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

13
1.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng thể các bộ phận (đơn vị và cá nhân)
có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm
vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những
khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới mục tiêu
đã xác định [12].
Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức phân công điều phối những họat động
trong cấu trúc của tổ chức ở từng bộ phận, phân hệ, vị trí công tác để đạt được
mụch tiêu, mụch đích xác định của tổ chức đồng thời nó phản ánh môi tương
quan về quyền lực trong tổ chức.
Bên cạnh đó cơ cấu tổ chức xác định những nhiệm vụ, quyền hạn và mối
mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận phân hệ trong tổ chức
Cơ cấu tổ chức là hệ quả của quá trình xây dựng bộ máy tổ chức, mà
trong quá trình đó các hoạt động của tổ chức được phân chia, các nguồn lực
được sắp xếp, con người và các bộ phận được phối hợp nhằm thực hiện các
mục tiêu kế hoạch. Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị
việc sắp xếp theo trật tự nào đó của mỗi bộ phận của tổ chức cùng các mối
quan hệ giữa chúng.
Từ đó, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: Là tổng hợp các bộ phận (đơn vị
cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn
hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định được bố trí theo những
cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý
và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp" [12].
- Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí:
Tính thống nhất

Một cơ cấu tổ chức được coi là có hiệu quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân
đóng góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức. Mặt khác, mục tiêu,
chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận cũng phải thống nhất với mục tiêu
chung của tổ chức. Đối các các tổ chức nhà nước, nhiệm vụ chính là đảm bảo

14
được hiệu lực và hiệu quả quản lý nhà nước đối với các lĩnh vực mà tổ chức
này phụ trách. Khi đó, các bộ phận trực thuộc sẽ chỉ thực hiện những nhiệm
vụ phi thương mại, các nhiệm vụ kinh doanh, thương mại sẽ phải được loại bỏ
và chuyển cho các tổ chức sản xuất kinh doanh.
Tính tối ưu
+ Thứ nhất là tối ưu về các bộ phận. Cơ cấu tổ chức đầy đủ các phân hệ,
bộ phận và con người để thực hiện các hoạt động cần thiết.
+ Thứ hai là giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập những mối
quan hệ hợp lý với số cấp quản lý nhỏ nhất, nhờ đó, cơ cấu sẽ mang tính năng
động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đã đề ra của tổ chức.
Tính tin cậy
+ Thứ nhất, cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ
của các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt
các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. Cơ cấu chỉ có
thể đảm bảo tiêu chí này nếu nó được thiết kế một các tối ưu và nhân viên
trong tổ chức là những người trung thành.
+ Thứ hai, tính tin cậy còn được thể hiện ở sự minh bạch các mối quan
hệ. Các mối quan hệ tối ưu đã được thiết kế cần được công khai bằng các
công cụ tổ chức như sơ đồ cơ cấu, bản mô tả công việc, sơ đồ quyền hạn. Các
thành viên tổ chức cần hiểu biết rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm và họ cần
phải hiểu về nhiệm vụ của mình và nhiệm vụ cả các đồng nghiệp.
Tính linh hoạt
Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh
hoạt với bất cứ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi
trường. Vận dụng các chi nhánh nhỏ, hay xây dựng các tổ, đội, nhóm sáng tạo

cũng như tối ưu hóa số cấp quản lý và các mối quan hệ giúp cho tổ chức cải
thiện tính thích nghi.
Tính hiệu quả
Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức với chi
phí nhỏ nhất. Cơ cấu chỉ có thể hiệu quả khi tối thiểu hóa số cấp quản lý,

15
thiết lập được các mối quan hệ hợp lý và không có sự chồng lấn các chức
năng nhiệm vụ của các bộ phận.
Tính pháp lý
Tính pháp lý của cơ cấu tổ chức là sự đảm bảo tuân thủ theo đúng các
quyền và nghĩa vụ do Nhà nước quy định cho các tổ chức xã hội trong nhiều
văn bản pháp luật khác nhau như Hiến pháp, luật Doanh nghiệp, luật Lao
động… Cơ cấu tổ chức đảm bảo hoạt động trong khung pháp lý của Nhà nước
sẽ góp phần tạo thuận lợi cho tổ chức trong quá trình hoạt động, hạn chế
những rủi ro pháp lý gây ảnh hưởng tới lợi ích của doanh nghiệp.
Các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức
Chuyên môn hóa công việc
Chuyên môn hóa công việc có nghĩa là khi một người, một bộ phận,
phân hệ…chỉ thực hiện một hoặc một số chức năng nhiệm vụ có mối quan hệ
tương đồng.
Như vậy chuyên môn hóa sẽ chia công việc ra thành những việc nhỏ,
đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện.
Ưu điểm lớn nhất của chuyên môn hóa đó chính là nâng cao năng suất
và hoàn thiện được kỹ năng lao động nhất định cho người lao động.
Tuy nhiên chuyên môn hóa công việc cũng có những mặt tiêu cực của
nó: đó chính là sự tẻ nhạt, nhàm chán đối với công việc mà người lao động
phụ trách; bên cạnh đó khả năng sáng tạo, tìm tòi, sự thích nghi với những
công việc mới rất thấp trong khi sự phát triển của khoa học công nghệ hiện
nay đòi hỏi người lao động phải có sự tổng hợp rất nhiều kĩ năng cần thiết
khác. Để khắc phục những nhược điểm trên, người ta khuyến khích tổng hợp
hóa những kĩ năng cho người lao động.

-Tổng hợp hóa đó xảy ra khi một người, bộ phận, phân hệ…thực hiện
công việc nhiều nhiệm vụ, nhiều chức năng mang tính tương đối.
Theo lời khuyên của các chuyên gia: nên nâng cao mức độ tổng hợp
hóa đến mức độ cao nhất có thể đồng thời vẫn đảm bảo được những kĩ năng

16
cần thiết cho người lao động. Về phía người lao động cần phải đa dạng hóa
những kĩ năng nhưng phải xác định cho mình đâu là giá trị trung tâm.
Sự phân chia tổng thể thành các bộ phận phân hệ
Trong tổ chức sự chuyên môn hóa theo chiều ngang làm xuất hiện
những bộ phận, phân hệ, vị trí công tác mang tính tương đối và thưc hiện
những hoạt động nhất định. Sự hình thành các bộ phận phân hệ của tổ chức
được thực hiện theo nhiều tiêu chí khác nhau là xuất hiện các mô hình, các
kiểu tổ chức khác nhau. Trong xã hội hiện đại ngày nay, đã xuất hiện nhiều
mô hình cơ cấu tổ chức mới, đó là sự pha trộn kết hợp giữa các mô hình cổ
điển và xu thế phát triển của từng chủ thể.
Cấp quản lý và tầm quản lý
Tầm quản lý (tầm kiểm soát) là số người và bộ phận mà một nhà quản
lý có thể kiểm soát hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm
quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp [12].
Trong một tổ chức khi mà hệ thống cấp quản lý càng lớn, càng phức tạp
sẽ tạo ra nhiều khó khăn trong việc ra quyết định (từ trên xuống) cũng như
việc tiếp nhận và báo cáo thông tin (từ dưới lên, từ môi trường bên ngoài) làm
mất nhiều thời gian, thông tin bị bóp méo. Vì vậy mà trong hoàn thiện cơ cấu
tổ chức người ta thường giảm số cấp quản lý xuống đến mức nhất định và
nâng tầm quản lý.
Muốn xác định tầm quản lý phù hợp phải tìm hiểu những mối quan hệ sau:
- Tầm quản lý và trình độ của cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch.
Năng lực của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng và ngược lại.
Để nâng năng lực cho cán bộ quản lý cần: (1) nâng cao trình độ thông qua
việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (2) nâng cao kĩ năng biến hoạt

động thành thực tiễn; (3) nâng cao phẩm chất đạo đức.Tạo cho nhà quản lý
các công cụ: (4) phương pháp, công cụ kĩ thuật, hệ thống thông tin; (5) các
quy trình họat động, những lý thuyết mô hình mang tính định lượng.
- Tầm quản lý và sự rõ ràng trong việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn
có quan hệ tỷ lệ thuận.

17
- Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ
nghịch.
- Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm
quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận.
Có 3 mô hình có cấu tổ chức căn cứ vào số cấp quản lý:
- Cơ cấu nằm ngang (có từ 1- 2 cấp quản lý)
- Cơ cấu hình tháp nhọn (từ 3 cấp quản lý trở lên)
- Cơ cấu mạng lưới (không có cấp quản lý)
Quyền hạn và mối quan hệ về quyền hạn trong tổ chức.
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi
hỏi sự tuân thủ theo quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý
nhất định trong cơ cấu tổ chức.
Trong 1 tổ chức tồn tại 3 loại quyền hạn cơ bản: quyền hạn trực tuyến,
quyền hạn tham mưu, quyền hạn chức năng.
 Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết
định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới (chế độ thủ trưởng).

 Quyền hạn tham mưu là quyền hạn đưa ra lời khuyên, ý kiến tư vấn,
phản biện kiến nghị, mà không trực tiếp ra quyết định cho các nhà quản lý
trực tuyến.
Trợ lý
TP kế hoạch
Giám đốc
TP kĩ thuật
Quyền hạn trực tuyến
TP tổ chức
Quyền hạn tham mưu

Giám sát Thi công Cơ giới
Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu
Nguồn: [12]

18
Trong tổ chức thì mối quan hệ giữa người có quyền hạn trực tuyến và quyền
hạn tham mưu là phức tạp nhất. Người ta đưa ra những lời khuyên như sau:
- Đối với những nhà tham mưu:
 Không nên coi người lãnh đạo mình kém hơn mình, phải hiểu rằng
người sử dụng lời khuyên của chúng ta giỏi hơn rất nhiều
 Trong mối quan hệ với người nắm quyền hạn trực tuyến thì tham mưu
là người đứng thứ 2, nhiệm vụ là giúp cho người có quyền hạn trực tuyến là
việc hiệu quả và hiệu lực cao nhất.

 Lời khuyên phải có giá trị sử dụng và giá trị thực hiện ngay

 Phải trung thành với người lãnh đạo, biết giữ bí mật thông tin, vì lợi
ích của người lãnh đao, của tổ chức mà hoạt động.

- Đối với các nhà nắm quyền hạn trực tuyến:
 Phải coi việc tham mưu là tất yếu vì không ai có thể giỏi toàn bộ các
chức năng hoạt động.

 Phải biến việc sử dụng tham mưu thành lối sống của tổ chức

 Bảo đảm cho tham mưu có đầy đủ các thông tin thuộc các lĩnh vực của mình

 Chế độ đãi ngộ xứng đáng cho nhà tham mưu (đa dạng hóa các phương
thức trả công, gắn liền vị thế quản lý, xây dựng hệ thống vị thế về mặt chuyên
môn).
 Quyền hạn chức năng là quyền trao cho cá nhân hoặc bộ phận được
ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của bộ phận khác.

Thông thường trong tổ chức thì những người có quyền hạn chức năng
là những người:

- Có quyền hạn tham mưu.


- Có quyền ra quyết định theo chế độ ủy quyền và chế độ phân quyền
- Sự đại diện của họ luôn đứng sau “thừa lệnh, thay mặt.

Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp trong tổ chức

Tập trung xảy ra khi người quản lý cao nhất nắm tất cả các quyền ra
quyết định.

19
Phi tập trung xảy ra khi người quản lý cấp cao chấp thuận trao quyền
quyết định cho người quản lý cấp thấp hơn.
Nhìn chung xã hội hiện đại ngày nay, thì tổ chức ngày càng được tăng
cường tính phi tập trung. Có 3 hình thái phi tập trung: tham gia, phân quyền
và ủy quyền
- Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho cấp quản lý
thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức
đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người hay một
cấp quản lý không thể đảm đương được mọi công việc quản lý [12].
- Ủy quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới
một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định.
Sự phối hợp các bộ phận, phân hệ trong tổ chức
Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người bộ phận,
phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục
tiêu chung của tổ chức [12].
Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan
hệ thông tin và truyền thông.
Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất trong hoạt động của
các bộ phận, phân hệ bên trong cũng như các đối tác bên ngoài tổ chức. Khi
mục tiêu của tổ chức càng lớn đòi hỏi mức độ phối hợp càng cao.
Các công cụ phối hợp:
- Công cụ hữu hình: kế hoạch, mô hình tổ chức, hệ thống tiêu chuẩn kĩ thuật
- Công cụ vô hình: văn hóa (những giá trị chuẩn mực, đường lối, quan
điểm…), quan hệ cá nhân…

1.1.4. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
Từ khái niệm cơ cấu tổ chức bộ máy, có thể hiểu hoàn thiện cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý như sau: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là
quá trình thiết kế lại cơ cấu, tái phân chia các phòng ban chức năng, nhiệm

20
vụ, quyền hạn của mỗi phòng ban sao cho cơ cấu trở nên tối ưu, tinh giảm ,
gọn nhẹ, tiết kiệm hơn.
Một số mô hình cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp
Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng
Cơ sở hình thảnh là việc hợp nhóm các hoạt động có mối quan hệ tương
đồng về tính chất, trong cùng một lĩnh vực chức năng như Marketing, R&D,
Đảm bảo chất lượng, Quản trị nguồn nhân lực… vào cùng một đơn vị cơ cấu.
Giám đốc
Trợ lý
TP Tiếp thị Bán
hàng
Nghiên cứu thị
trường
Quảng cáo
Bán hàng
Quản lý bán
hàng
TP Hành chính
Quản trị
TP Tài chính
Kế toán Thống
Lập kế hoạch
tài chính
Kế toán tổng
hợp
Kế toán chi phí
Thống kê và xử
lý số liệu
Sơ đồ 1.2. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng ở một công ty

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Ưu điểm:
(1) mô hình này phát huy được những ưu điểm của chuyên môn hóa
nghành nghề;

21
(2) việc kiểm tra của lãnh đạo cấp cao nhất đối với các bộ phận chức
năng dễ dàng hơn.
Nhược điểm:
(1) nhược điểm của chuyên môn hóa;
(2) mâu thuẫn giữa các bộ phận chức năng trong việc đề ra, phối hợp
thực hiện các mục tiêu, chiến lược chung của tổ chức;
(3) Không có lợi cho việc đào tạo cán bộ quản lý toàn diện.
Khả năng ứng dụng: mô hình này được sử dụng trong một giai đoạn phát
triển nào đó khi mà tổ chức hoạt động ở quy mô vừa và nhỏ trong 1 lĩnh vực,
đơn sản phẩm, đơn thi trường. Nếu tổ chức hoạt động trên nhiều thị trường, phục
vụ nhiều loại đối tượng khách hàng mục tiêu, tạo ra nhiều loại sản phẩm mang
tính độc lập tương đối, có quy mô lớn và rất lớn thường sử dụng những mô hình
cơ cấu tổ chức khác, mang tính ứng dụng và phù hợp hơn.
Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư
Cơ sở hình thành của mô hình đó chính là việc hình thành các bộ phận
phân hệ dựa trên tiêu chí địa lý, lãnh thổ. Các hoạt động trong cùng một khu
vực nhất định được hợp nhóm giao cho một người quản lý.
Ưu điểm:
(1) Nắm bắt được những nhu cầu, mối quan hệ với khách hàng ở địa
phương, thông tin về thị trường;
(2) Có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận chức năng tập trung vào một thị
trường cụ thể;
(3) Tận dụng hiệu quả các nguồn lực ở địa phương;
(4) Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo cán bộ quản lý chung.

(1) Khó khăn trong việc chỉ đạo thống nhất các hoạt động trên phạm vi
rộng; (2) Để duy trì hệ thống này đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý chung;
(3) Khó khăn trong việc duy trì và kiểm tra tập trung;
(4) Công việc có thể bị trùng lặp.

22
Hiện nay, hình thức này khá phố biến ở các công ty hoạt động trên
phạm vi rộng, tập đoàn xuyên quốc gia, tiến hành các hoạt động giống nhau,
như phân phối; hay các cơ quan nhà nước như cơ quan thuế, tòa án, viễn
thông, ngân hàng... nhằm cung ứng các dịch vụ giống nhau trên toàn quốc.
Lãnh đạo tổ chức
Lãnh đạo lĩnh
vực 1
Lãnh đạo lĩnh
vực ….
Lãnh đạo lĩnh
vực N
Lãnh đạo khu
vực A
Lãnh đạo khu
vực B
Lãnh đạo khu
vực C
Kế hoạch Sản xuất Tin học Tài chính
Sơ đồ 1.3. Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng
Mô hình này dựa trên những nhu cầu đặc trưng riêng của từng loại đối
tượng khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ mà tổ chức cung ứng [10].
Ưu điểm:
(1) Quan tâm đến những nhu cầu, sở thích riêng của từng đối tượng
khách hàng;
(2) Tạo ra sự tin cậy của khách hàng với nhà sản xuất.

Nhược điểm:
(1) Diễn ra sự tranh giành nguồn lực;
(2) Thiếu sự chuyên môn hóa;
(3) Chỉ tập trung vào những đối tượng khách hàng trong Marketing.

23
Mô hình này được sử dụng để hỗ trợ, bổ sung, kết hợp với mô hình
chính, như vậy sẽ phát huy những ưu điểm đồng thời hạn chế những nhược
điểm của nó.
Giám đốc
Trợ lý
PGĐ
Nhân sự
PGĐ Kinh doanh PGĐ Tài chính
Nhóm khách
hàng cá nhân
Nhóm khách hàng
doanh nghiệp
Key Account
Sơ đồ 1.4. Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng
Nguồn: [10]
Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược
Cơ sở hình thành: khi mối quan hệ giữa các bộ phận, phân hệ trong tổ
chức đã trở lên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp hoạt động, sự phát triển
của ổ chức. Lúc đó, các nhà lãnh đạo tổ chức sẽ tạo lên các đơn vị chiến lược
mang tính độc lập, đảm nhận một hoặc một số ngành nghề hoạt động khác
nhau, có thể tự tiến hành hoạt động như tổ chức ban đầu của nó từ. Đặc điểm
khác biệt giữa đơn vị chiến lược và các tổ chức độc lập khác đó là người lãnh

đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức.
Thực chất đây là mô hình kết hợp của 3 mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa
dư và khách hàng.

24
Giám đốc
Văn phòng đại
diện
Chi nhánh số 1 Chi nhánh số 2 Chi nhánh số 3
Sơ đồ1.5. Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược
Nguồn: [10]
Ưu điểm:
(1) Đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh,
biến động của thị trường;
(2) Kiểm soát trên cơ sở trên cơ sở chung thống nhất.
Nhược điểm:
(1) Có thể xẩy ra tình trạng lợi ích của các đơn vị chiến lược lấn át lợi ích
của tổ chức;
(2) Chi phí tăng do sự phình to của cơ cấu;
(3) Các chuyên gia dễ bị phân tán trong các đơn vị chiến lược;
(4) Công tác kiểm soát các cấp gặp nhiều khó khăn.
Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận
Cơ sở hình thành: dựa trên sự kết hợp của 2 hay nhiều kiểu mô hình tổ
chức bộ phận khác nhau; dùng để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọng
thông qua những chương trình, dự án, triển khai các dịch vụ sản phẩm mới.
Sau khi đạt được mục tiêu, các chương trình, dự án sẽ kết thúc.
Ưu điểm:

(1) Sắp xếp và bố trí nguồn nhân lực một cách linh hoạt, số lượng lao
động vẫn giữ nguyên sau khi dự án kết thúc, tập trung vào khâu xung yếu;
(2) Phát huy được hết khả năng của cán bộ quản lý và các chuyên gia
trong các dự án, chương trình cụ thể;
(3) Với mô hình này, tổ chức có thể thích ứng nhanh chóng và hiệu quả

25
với sự thay đổi của môi trường.
Nhược điểm:
(1) Mô hình có tính linh hoạt cao bởi vậy cơ cấu tổ chức không ổn định;
(2) Khả năng thống nhất trong mệnh lệnh thấp do vi phạm chế độ thủ trưởng
(song trùng lãnh đạo);
(3) Cơ cấu phức tạp có thể dây lãng phí.
Sơ đồ 1.6. Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận
1.2. Nội dung của hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong
doanh nghiệp
1.2.1. Lập kế hoạch hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
+ Xác định cơ cấu bộ máy quản lý hiện tại của doanh nghiệp:
Xác định phân cấp thẩm quyền giữa các cấp quản trị

Xác định quyền hạn giữa các cấp quản trị là bước đầu tiên trong quá trình
tổ chức bộ máy doanh nghiệp. Các cấp quản trị là kết quả của quá trình
chuyên môn hóa công việc theo chiều dọc với tiêu chí gom nhóm các nhiệm
vụ quản trị theo từng cấp khác nhau. Từ đó, các cấp quản trị được phân bổ

26
quyền hạn chính thức và thiết lập các bộ phận bên trong cấp để thực hiện các
quyết định quan trọng trọng tổ chức.
Phân cấp thẩm quyền, hay nói các khác là sự phân bổ quyền hạn chính
thức cho từng cấp, là căn cứ để xác định trách nhiệm đặc trưng của từng cấp
trong hoạt động quản trị, để đảm bảo sự phối hợp theo chiều dọc và hạn chế
tối đa những chồng chéo trong quá trình ra quyết định quản trị. Các đơn vị
thuộc cấp quản trị cấp cao lập kế hoạch chiến lược tổng thể cho Công ty và
lên kế hoạch dài hạn, đồng thời đưa ra các quyết định cuối cùng cho các tranh
chấp trong Công ty. Các đơn vị cấp trung gian hướng dẫn hoạt động hàng
ngày trong Công ty, hình thành các chính sách và cụ thể hóa các quyết ðịnh
cấp cao thành các công việc cụ thể. Các ðõn vị cấp thấp tổ chức, thực hiện,
giám sát hoạt ðộng trực tiếp ðể ðảm bảo thực hiện chiến lýợc ðã được đề ra
của các đơn vị cấp cao và đảm bảo ăn khớp với các chính sách của bộ phận
cấp trung gian [14].
Xác định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận
Đây là hoạt động chuyên môn hóa theo chiều ngang, hay nói cách khác
chính là sự tách biệt rõ ràng về quyền hạn trách nhiệm của các phòng ban, các
phân hệ trong cùng một cấp của tổ chức. Sự tách biệt rõ ràng để tránh sự trùng
lặp gây lãng phí và làm giảm sức mạnh của tổ chức. Nếu có sự trùng lặp chức
năng nhiệm vụ thì sẽ gây ra mâu thuẫn, làm ảnh hưởng tới tính hệ thống của
tổ chức và có nguy cơ làm suy yếu, tan rã tổ chức.
Chuyên môn hóa theo chiều ngang sẽ thiết lập các hệ thống phòng ban
trong tổ chức, đối với mô hình cơ cấu khác nhau thì sẽ có hệ thống phòng ban
đặc trưng khác nhau, từ đó chức năng nhiệm vụ cũng sẽ có sự phân hóa rõ

khác biệt. Ví dụ, trong mô hình cơ cấu theo chức năng thì sẽ tạo ra một hệ
thống phòng ban theo chức năng đặc thù; trong mô hình tổ chức theo quy
trình sản xuất thì hệ thống phòng ban lại có chức năng thực hiện từng bước
theo quy trình cụ thể được xác định…

27
Xác định mối quan hệ giữa các bộ phận
Ngoài việc quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các phân hệ đồng
cấp, cần quy định mối quan hệ giữa các phân hệ để phát huy sức mạnh tổng
thể của tổ chức. Việc xác định các mối quan hệ này cần được đảm bảo chính
thức hóa rõ ràng để các bộ phận trong cơ cấu nắm bắt được rõ vai trò và ví trí
của mình trong mối quan hệ tương quan với các bộ phận khác của tổ chức.
Nếu không chỉ ra được những mối quan hệ này, việc xác định chức năng
nhiệm vụ của từng bộ phận sẽ trở nên vô nghĩa do sự chồng chéo và mâu
thuẫn vẫn sẽ xảy ra khi các bộ phận độc lập thực hiện các mục tiêu của mình
mà không gắn kết vì mục tiêu chung.
Trong một tổ chức, quyền hạn được chia làm ba loại: quyền hạn trực
tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng, được phân biệt chủ yếu
bằng mối quan hệ với quá trình ra quyết định.
+ Đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo tiêu chí
– Năng suất:
Luôn có hàng trăm cách làm để hoàn thành một cái gì đó nhưng chi phí
để thực hiện chúng là khác nhau. Một quy trình tốt có thể hoàn thành một
công việc trong 1 ngày, nhưng cũng công việc đó, con người đó mà với quy
trình khác thì có thể là 2 ngày.
Tương tự có hàng trăm cách xây dựng cơ cấu tổ chức cho phép chúng ta
mặc sức sáng tạo.
Doanh nghiệp giống như một cái máy tính, tôi chẳng cần biết là nó bao
gồm những bộ phận gì và nguyên lý hoạt động ra sao nhưng tôi vẫn có thể

đánh giá được máy tính A năng suất hơn máy tính B nhờ vào kết quả mà nó
mang lại trong một khoảng thời gian.
– Chất lượng:
Chất lượng sản phẩm/dịch vụ đầu ra tới tay khách hàng như thế nào?
Mỗi cơ cấu tổ chức sẽ mang lại các kết quả khác nhau.

28
Cơ cấu tổ chức tốt là cơ cấu mang lại sản phẩm/dịch vụ tốt nhất; tất nhiên
là với các yếu tố chi phí không đổi.
- Sự linh hoạt
Hầu hết các công việc trong DN có tính lặp đi lặp lại, tuy nhiên cũng có
những DN phải thường xuyên gặp các tình huống không được dự đoán trước.
Lúc này nếu như cứng nhắc theo đúng các quy định thì sẽ không thể mang lại
kết quả tốt nhất được mà phải đòi hỏi có sự linh hoạt.
Linh hoạt quá thì người ta có thể phá vỡ các quy tắc ngay cả khi không
thực sự cần thiết mang lại nhiều rủi ro. Làm sao vừa đủ linh hoạt để giải các
bài toán không dự đoán trước một cách tốt nhất mà ngăn chặn sự vô tổ chức?
- Khả năng cạnh tranh
Mỗi một tập hợp khách hàng có những nhu cầu tương đối giống nhau có
thể tạo ra một phân khúc thị trường. Các nhu cầu của KH có những thứ bậc ưu
tiên khác nhau. DN nào có thể thỏa mãn nhu cầu một cách tốt nhất với chi phí
thấp nhất sẽ có khả năng cạnh tranh cao nhất.
Nếu như “Thời gian giao hàng” là yếu tố quan trọng thì DN của bạn phải có
cơ cấu làm sao rút ngắn thời gian kể từ khi KH đặt hàng tới khi họ có hàng trong
tay. Nếu “giá cả” là ưu tiên hàng đầu thì cơ cấu tổ chức phải sao cho gọn nhẹ để
giảm chi phí nhưng vẫn cung cấp được sản phẩm/dịch vụ như kỳ vọng.
– Sự hài lòng của đội ngũ người lao động
Khách hàng là thượng đế là khẩu hiệu đúng nhưng nhân viên cũng phải
là thượng đế không kém vì nếu ta coi trọng họ thì họ mới có thể cung cấp
được các sản phẩm/dịch vụ tốt và ổn định được. Nếu như nhân viên bất mãn

thì trên báo cáo có thể rất đẹp nhưng thực tế lại rất tệ, khách hàng sẽ bất mãn
và bỏ dần.
Người lao động hài lòng khi giá trị họ tạo ra được tổ chức ghi nhận và
tương thưởng xứng đáng. Một tổ chức quan liêu có thể giết chết động lực của
nhân viên. Một tổ chức minh bạch sẽ tạo động lực cho nhân viên.

29
+ Đề xuất giải pháp điều chỉnh cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Lựa chọn mô hình tổ chức bộ máy phù hợp
Việc lựa chọn mô hình tổ chức bộ máy tạo điều kiện hình thành các đơn
vị chức năng theo chiều ngang hoặc các đơn vị trực tuyến theo chiều dọc. Do
đó, việc lựa chọn mô hình tổ chức phải được thực hiện trước tiên và phải cân
nhắc tới những yêu cầu, đòi hỏi của chiến lược kinh doanh và nhân tố tác
động để lựa chọn cho mô hình cho phù hợp. Đối với các doanh nghiệp, công
ty hoạt động trong môi trường toàn cầu hóa.
1.2.2. Tổ chức hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý
Các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ ra quyết định tiến hành hoàn thiện cơ
cấu bộ máy quản lý theo kế hoạch đã đặt ra.
Cần phối hợp, liên kết hoạt động của những người, bộ phận, phân hệ và
hệ thống riêng rẽ theo những mối quan hệ đã được xác định, nhằm thực hiện
có hiệu lực và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu của phối
hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả bên
ngoài. Trong thực tế, phối hợp là quá trình năng động và liên tục, được thực
hiện nhờ cả các công cụ chính thức và phi chính thức có thể kể đến như: các
kế hoạch, hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật, các công cụ của hệ thống
thông tin, truyền thông.
1.2.3. Kiểm soát hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý
+ Đánh giá kết quả hoàn thiện cơ cấu, căn cứ vào mục tiêu đặt ra để điều
chỉnh hoàn thiện cơ cấu cho phù hợp với sự biến đổi của môi trường kinh
doanh và với mục tiêu từng thời kì của doanh nghiệp.

Đánh giá hiệu quả bao giờ cũng là bước cuối quan trọng, không thể thiếu
của quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Từ những giải pháp trên, doanh nghiệp
có thể lựa chọn thực hiện một số giải pháp phù hợp với điều kiện sản xuất kinh
doanh của mình. Sau một thời gian thực hiện nhất định, doanh nghiệp cần lập
một hội đồng có sư tham gia của Ban lãnh đạo, đại diện các phòng chuyên môn

30
nghiệp vụ liên quan để tiến hành đánh giá một cách khách quan mức độ hiệu
quả của các giải pháp, từ đó có những điều chỉnh nếu cần thiết.
1.3. Một số mục tiêu hoàn thiện cõ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp
1.3.1. Hệ thống văn bản quy định chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị
Một doanh nghiệp muốn xây dựng cơ cấu bộ máy tổ chức phù hợp trước
tiên cần có hệ thống văn bản quy định chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị
trong doanh nghiệp.
Chức năng và nhiệm vụ có mối liên kết gắn bó nhưng lại có ý nghĩa khác
hẳn nhau. Chức năng là khả năng thực hiện các công việc của một vị trí nào
đó, chức năng thường là tự nhiên và được sinh ra để dành cho một vị trí nào
đó. Còn nhiệm vụ là một danh sách công việc thường được giao cho một vị trí
nào đó để hoàn thành. Danh sách công việc này có thể hoặc không phù hợp
với chức năng của vị trí đó, nhưng thông thường sẽ được giao thông qua đặc
điểm chức năng thì mới có thể hoàn thành một cách hoàn hảo nhất.
Mỗi vị trí sẽ có những chức năng khác nhau, tuy nhiên một vị trí cũng sẽ
có thể đảm nhiệm nhiều chức năng. Đối với nhiệm vụ, một nhiệm vụ có thể
được thực hiện bởi nhiều vị trí.
Chức năng được sinh ra một cách tự nhiên cùng với vị trí và có mục đích
đánh giá vị trí đó sẽ làm được những gì. Nhiệm vụ có mục đích sinh ra để các
vị trí hoàn thành, đảm bảo làm tròn chức năng.
Nếu doanh nghiệp không có hệ thống văn bản quy định rõ ràng về chức
năng, nhiệm vụ cho từng đơn vị, từng vị trí thì các đơn vị sẽ vận hành công việc
chồng chéo nhau, hơn nữa rất khó trong việc cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
1.3.2. Phân cấp phân quyền trong doanh nghiệp

Thực chất của việc phân cấp là phân chia quyền hành quản trị giữa quản
trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở. Phân
cấp quản trị có thể được thực hiện ở mức độ cao (rộng) hoặc mức độ thấp
(hẹp) phụ thuộc vào nhiều yếu tố.

31
Nói cách khác, phân cấp là sự chuyển giao hay giao bớt một phần quyền
quản lý của cấp trên cho cấp dưới quản lý
Trong doanh nghiệp thường có 3 cấp quản trị. Cấp cao, cấp trung gian và
cấp đơn vị. Nhà quản trị ở các cấp đều được giao một số nhiệm vụ, quyền hạn
nhất định để quản trị trong phạm vi cấp của mình. Doanh nghiệp lớn có thể có
nhiều cấp trung gian hơn.
Trong một tổ chức để cho sự hợp tác của các thành viên có hiệu quả thì sự
phân cấp quản trị còn phụ thuộc vào giới hạn tầm quản trị. Do đó sự hạn chế về
số người mà một người quản trị có thể giám sát hiệu quả ngay cả khi người đó
thay đổi, theo từng hoàn cảnh, nên cần phải có các cấp trong tổ chức [14].
1.3.3. Phân công lao động hợp lý
Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau
theo số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của
doanh nghiệp. Trên cơ sở đó bố nhân sự cho từng công việc phù hợp với khả
năng và sở trường của người lao động [4].
Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất,
loại hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật... Do đó, khi
phân công lao động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý.
Các hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp là:
Phân công lao động theo công nghệ (theo ngành nghề)
Phân công lao động theo công nghệ là hình thức phân công dựa theo tính
chất qui trình công nghệ để bố trí lao động sản xuất. Theo hình thức phân
công này có các cách phân công chủ yếu sau đây:
+ Phân công dựa theo ngành nghề: Ví dụ: phân công bố trí vào các

ngành: kế toán, kinh doanh, sản xuất…
+ Căn cứ vào các giai đoạn công nghệ chủ yếu để phân công: mua sắm,
sản xuất, tiêu thụ
Phân công theo mức độ phức tạp công việc

32
Hình thức này căn cứ vào độ phức tạp công việc để bố trí nhân lực có
ngành nghề tương ứng.
Ví dụ: trong sản xuất người ta dựa vào cấp bạc kĩ thuật để xác định mức
độ phức tạp của công việc để bố trí lao động có cấp bậc tương ứng như công
nhân bậc 1, bậc 2, bậc 3 … đến bậc 7
1.4. Một số nhân tố ảnh hưởng đến hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ
máy quản lý trong doanh nghiệp
1.4.1. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
Chiến lược của tổ chức
Chiến lược của tổ chức Chiến lược và cơ cấu của tổ chức là hai mặt
không thể tách rời của hoạt động quản lý. Khi doanh nghiệp đề ra chiến lược
kinh doanh mới, sự khan hiếm về các nguồn lực sẽ tạo động lực cho sự thay
đổi về cơ cấu tổ chức để tận dụng những nguồn lực sẵn có, phục vụ cho mục
tiêu của tổ chức. Quá trình phát triển của cơ cấu tổ chức để đảm bảo tương
thích với chiến lược kinh doanh thường trải qua các giai đoạn: xây dụng chiến
lược mới; phát sinh các vấn đề quản lý; cơ cấu tổ chức mới, thích hợp hơn
được đề xuất và triển khai; đạt được thành quả mong đợi. Cùng với sự phát
triển của doanh nghiệp, chiến lược phát triển doanh nghiệp cũng ngày càng
phức tạp, đòi hỏi hoàn thiện. Khi doanh nghiệp mở rộng sản xuất theo hướng
tập trung, chuyên môn hóa cao hay mở rộng sản xuất nhằm đạt mục tiêu. Mức
độ chuyên môn hóa theo các lĩnh vực đòi hỏi cơ cấu tổ chức có sự phối hợp
chặt chẽ với nhau hơn trên các lĩnh vực. Các doanh nghiệp theo chiến lược
đổi mới, tập trung vào các sản phẩm dịch vụ mới thường có một bộ máy phù
hợp với chiến lược đó. Bộ máy đòi hỏi sự linh hoạt, phân công lao động giữa

các bộ phận nhằm tạo sự thích ứng với chiến lược đổi mới của doanh nghiệp.
Ngược lại, các doanh nghiệp theo chiến lược cắt giảm chi phí, cần xây dựng
một bộ máy với các liên kết chặt chẽ đúng quy định và mức độ tập trung
quyền lực cao nhất.

33
Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức
Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức Bộ máy tổ
chức phục thuộc vào quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với
từng quy mô khác nhau, doanh nghiệp có sự áp dụng quy trình sản xuất kinh
doanh cũng như bố trí nhân lực sao cho hợp lý, nhằm đảm bảo năng suất lao
động. Vì vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy phải xây dựng phù hợp với quy mô sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có quy mô càng lớn và
phức tạp thì hoạt động của doanh nghiệp cũng phức tạp. Doanh nghiệp có quy
mô sản xuất lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường đòi hỏi phải có
trình độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa cao hơn, tuy nhiên lại ít tập trung
hơn các doanh nghiệp nhỏ. Do đó, nhà quản lý cần đưa ra một mô hình cơ cấu
tổ chức sao cho không phức tạp, cồng kềnh.
Công nghệ và tính chất công việc
Công nghệ và tính chất công việc Công nghệ và tính chất công việc
trong một doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức
cần sắp xếp nhân lực sao cho tăng cường khả năng thích nghi của doanh
nghiệp trước những thay đổi nhanh chóng của công nghệ. Tuy nhiên, trên
thực tế cơ cấu tổ chức chưa có những chuyển biến nhanh, chủ động nên
thường đi sau công nghệ gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công
nghệ mới. Các doanh nghiệp khi khai thác công nghệ mới thường có xu
hướng sử dụng các cán bộ quản lý cấp cao có trình độ học vấn và kinh nghiệm
về kỹ thuật. Bên cạnh đó, các cán bộ quản lý cũng chú trọng đầu tư các dự án
hướng vào việc duy trì và phát triển vị trí dẫn đầu của doanh nghiệp về mặt
công nghệ. Cơ cấu tổ chức phù hợp hệ thống công nghệ và đảm bảo tính chặt

chẽ trong việc ra quyết định liên quan đến hoạt động của tổ chức và công
nghệ.
Con người
Con người: Khi xem xét sự ảnh hưởng của yếu tố con người đến cơ cấu
tổ chức, cần tìm hiểu trên hai khía cạnh: quan điểm của nhà lãnh đạo và năng

34
lực của đội ngũ nhân viên. Quan điểm của lãnh đạo cấp cao có tác động đến
cơ cấu tổ chức. Các nhà quản lý theo phương thức truyền thống thường thích
sử dụng những hình thức tổ chức điển hình như tổ chức theo chức năng với hệ
thống thứ bậc. Họ ít khi vận dụng hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng
lưới. Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân
viên. Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng tới mô hình có quản lý
mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật thường thích mô hình tổ
chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóa như tổ chức theo chức
năng, vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ
hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng. Ngoài ra trong
quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Cũng cần xem xét tới các yếu tố lực cản
của quá trình thay đổi. Đó chính là quan điểm của nhà quản lý và sự đón nhận
của người lao động.
1.4.2. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường pháp lý
Môi trường pháp lý: Môi trường pháp lý là được tạo lập bởi những cơ
chế chính sách của Nhà nước và hệ thống văn bản quy phạm pháp luật quy
định về bộ máy quản lý của các loại hình doanh nghiệp: - Công ty nhà nước
có quy mô lớn: Cơ cấu tổ chức phải bảo gồm: Hội đồng quản trị; Ban kiểm
soát, Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc. - Công ty trách nhiệm hữu hạn, cơ
cấu tổ chức bộ máy gồm Hội đồng thành viên hoặc Chủ tịch Công ty và Kiểm
soát viên, Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc - Công ty cổ phần, cơ cấu bộ
máy bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị và Ban kiểm duyệt,
Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc. - Các loại hình doanh nghiệp khác được
quyền tự chủ trong việc quyết định cơ cấu tổ chức bộ máy

Môi trường kinh doanh
- Môi trường kinh doanh: Môi trường kinh doanh lại ảnh hưởng tới cơ cấu
tổ chức bộ máy của doanh nghiệp theo hai mặt: tính phức tạp và tính ổn định của
môi trường. Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập

35
trung và 24 ổn định, doanh nghiệp thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra
quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc và thể lệ cứng
rắn vẫn có thể mang lại hiệu lực và hiệu quả cao. Ngược lại tổ chức muốn
thành công trong môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay
đổi nhanh chóng thì phải xây dựng cơ cấu tổ chức sinh học với các mối quan
hệ hữu cơ, nhanh chóng thích ứng được với các điều kiện môi trường.
- Môi trường ngành: Tùy thuộc vào ngành nghề kinh doanh và các lực
lượng cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp sẽ có cơ cấu bộ máy quản lý
phù hợp.
1.5. Kinh nghiệm hoàn thiện bộ máy quản lý tại một số doanh nghiệp
1.5.1. Kinh nghiệm hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp tại Công
ty Cổ phần Xây dựng ða ngành Hà Nội
Công ty Cổ phần Xây dựng Đa Ngành Hà Nội được thành lập vào năm
2000 theo giấy phép kinh doanh số 0103018960 do Sở Kế hoạch và Đầu tư
thành phố Hà Nội cấp ngày 10 tháng 08 năm 2000.
- Tên công ty: Công ty Cổ phần Xây dựng Đa ngành Hà Nội.
- Tên giao dịch: Hanoi Multi – Sector Construction Joint Stock
Company.
- Địa chỉ trụ sở chính: P807 tòa nhà XD 34, ngõ 164, Khuất Duy Tiến, P.
Nhân Chính, Thanh Xuân, Hà Nội.
Công ty bắt đầu đi vào hoạt động sản xuất từ năm 2001 với các sản phẩm
kết cấu thép chất lượng cao. Với mục đích trở thành Công ty hàng
đầu về chất lượng trong lĩnh vực kết cấu thép và thiết bị nâng hạ, và nhận
được sự hỗ trợ về kỹ thuật của các hãng thiết bị hàng đầu thế giới, cùng với
chương trình đào tạo - nghiên cứu - phát triển liên tục của đội ngũ cán bộ

công nhân năng động, sáng tạo, từng bước Công ty Cổ phần Xây dựng Đa
Ngành Hà Nội đã trở thành Công ty có nhãn hiệu hàng đầu trong lĩnh vực kết
cấu và thiết bị nâng hạ.Công ty cung cấp các sản phẩm và dịch vụ khác nhau
từ thiết kế chi tiết đến gia công kết cấu thép thông dụng và kết cấu

36
thép đặc biệt, làm sạch bề mặt và sơn phủ theo quy trình quốc tế hoặc mạ
nhúng kẽm, đóng gói và vận chuyển.
Công ty tuy kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau nhưng đều phục vụ
cho lĩnh vực xây dựng nên đã xây dựng cơ cấu bộ máy quản lý theo mô hình
trực tuyến, chức năng với chế độ một thủ trưởng.
Cơ cấu bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Xây dựng Đa ngành Hà Nội
Theo cơ cấu này Tổng Giám đốc được sự giúp đỡ tích cực của các
phòng ban về các quyết định kinh doanh nên công việc tiến triển hiệu quả
hơn, mệnh lệnh từ Tổng Giám đốc đã được thực hiện nhanh chóng và có hiệu
quả hơn. Bên cạnh đó cơ cấu mô hình còn có những hạn chế như bộ phận Trợ
lý nhân sự và bộ phận cố vấn bố trí như vậy là chưa hợp lý.

Bài học kinh nghiệm: Cơ cấu trực tuyến chức năng góp phần giúp hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp được thực hiện nhanh chóng hiệu quả.
Tuy nhiên cũng tồn tại một số nhược điểm nên công ty đã bố trí bộ phận Cố
vấn và Trợ lý nhân sự. Nhưng bộ phận Trợ lý nhân sự có thể được cơ cấu

37
thành Bộ phận "Hành chính – Tổ chức cán bộ" thì nhiệm vụ của bộ phận sẽ rõ
ràng và góp phần tăng hiệu quả bộ máy quản lý.
1.5.2. Kinh nghiệm hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp tại Công
ty Trách nhiệm Hữu hạn Công nghiệp Chính Đại
Tên công ty : CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP CHÍNH ĐẠI
Tên quốc tế : CHINH DAI INDUSTRIAL LIMITED COMPANY
Tên viết tắt : CHINH DAI CO., LTD
Mã số thuế : 0900218048 Ngày cấp :06/12/2004
Địa chỉ thuế : Thôn Hoằng, Xã Lạc Đạo, Huyện Văn Lâm, Hưng Yên
Đại diện pháp luật : ĐỒNG VĂN BỘT
Điện thoại : 03213989527
Fax : 0321 3 989525
Website : chinhdaisteel@gmail.com
Email : chinhdaisteel@gmail.com
Ngành nghề chính:Sản xuất sắt, thép, gang
Tầm nhìn
Trở thành nhà sản xuất và kinh doanh thép ống hộp hàng đầu khu vực
bằng viêc cung cấp cho khách hàng sản phẩm với giá cả cạnh tranh và dịch vụ
tổ chức.
Sứ mệnh
Tạo ra giá trị tích cực cho xã hội, tạo cơ hội làm việc và nâng cao đời
sống cán bộ công nhân viên

Công ty TNHH Công Nghiệp Chính Đại (Chinh Dai Industrial Co.,
Ltd) chuyên Sản xuất và Kinh doanh các loại Thép xây dựng, Thép cuộn cán
nóng, Thép cuộn cán nguội, Thép mạ, Thép hình hộp các loại.

38
Giám đốc
Phó Giám ðốc
sản xuất
Phó Giám ðốc
Tài chính Kinh doanh
Xí
nghiệp
SX Thép
cuộn
Xí
nghiệp
SX Thép
hộp
Phòng
Kế toán
Tài chính
Phòng
Tổ chức
– Hành
chính
Phòng
Kinh
doanh
Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý Công ty TNHH Công nghiệp Chính Đại
Công ty có cơ cấu tổ chức bộ máy theo kiểu trực tuyến chức năng, và
cũng thể hiện sự phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Với
cơ cấu này, công ty đã tận dụng được mọi tinh ưu việt của việc hướng dẫn
công tác qua các chuyên gia kỹ thuật và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn ở các
phòng ban chức năng.
Bài học kinh nghiệm: Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty Chính Đại có
ưu điểm là công tác quản lý được chuyên môn hóa, tuy nhiên mọi công tác tài
chính Kinh doanh đều do Phó Giám đốc Tài chính Kinh doanh đảm nhiệm, Công
ty nên tách bạch mảng quản lý Tài chính và Kinh doanh riêng biệt bởi 2 hoạt
động này có rất nhiều nội dung, tách ra quản lý sẽ sâu sát và hiệu quả hơn.

40
Chương 2
THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CƠ CẤU BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI HÀNG HÓA QUỐC TẾ IPC
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần thương mại hàng hóa
quốc tế IPC
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty trách nhiệm hữu
hạn IPC
Công ty TNHH IPC được thành lập vào năm 2000 và ngày nay được biết
đến không chỉ của Doanh nghiệp về Thép, Nhà phân phối Thép, Nhà cung cấp
cho nhiều dự án Thép, Trung tâm Dịch vụ Thép và máy công nghiệp Thép tại thị
trường nội địa mà còn xuất khẩu Thép, tên tuổi IPC càng trở nên đáng chú
ý hơn khi là một trong những công ty kinh doanh thép hàng đầu tại Việt Nam
trong thời gian gần đây. Danh tiếng của công ty dựa trên cam kết cung cấp
những sản phẩm và dịch vụ chất lượng. IPC được xếp hạng cao trong Top 500
doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam 2007-2017.
Xếp hạng VNR500:
Mã số thuế:
Mã chứng khoán:
Trụ sở chính:
Tel:
Fax:
E-mail:
Website:
Năm thành lập:

123(B2/2019)-
235(B1/2019)
0102055583
Chưa niêm yết
RM1503-1505, Charm
vit tower, 117 Tran Duy
Hung Str, Hanoi
84-4-35569980
84-4-35568981
htt
p:/
/w
w
w.i
pc-
vie
tna
m.
co
m.
vn/
01/
01/
20
00

41
Công ty đã được phát triển nhanh trên nhiều nhánh & lĩnh vực:
2000: Thành lập Công ty TNHH IPC, địa chỉ: tầng 3 KS Horison, Cát
Linh, Hà Nội
 2004: Xây dựng và mở rộng kho bãi ở Hải Phòng với diện tích 5 hecta.

 2004: Thành lập nhà máy kết cấu thép: Xí nghiệp kết cấu thép IPC

 2006: Thành lập Công ty CP TM hàng hóa quốc tế IPC, chuyên trách
phân phối thép cho các doanh nghiệp xây dựng

 2007: Mở rộng lĩnh vực và địa bàn hoạt động bằng việc thành lập thêm
chi nhánh tại Singapore.

 2007: Lần đầu tiên Đạt danh hiệu “Top 500 doanh nghiệp tư nhân lớn
nhất Việt Nam”, vị trí 409 và giữ danh hiệu này cho tới nay 2015.

 2005-2015: Trở thành “Khách hàng chiến lược” của, Vietcombank, MB
 2010: Thành lập Công ty TNHH Thép IPC Sài Gòn, chuyên trách thị
trường phía Nam.

 03/2013: Chuyển trụ sở chính về địa chỉ: P1503-1505, tầng 15, tòa nhà
Charmvit, 117 Trần Duy Hưng, Trung Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội cho tới nay (2015).
 2013: Chuyển đổi mô hình hoạt động IPC Company Ltd trở thành công
ty phụ trách sản xuất, đầu tư. Công ty CP TM hàng hóa quốc tế IPC, chuyên
trách hoạt động thương mại. Công ty TNHH Thép IPC Sài gòn chuyên trách
thị trường phía Nam.,

 2014-2015: Năm 2014: Lần đầu tiên đạt sản lượng trung bình
25.000Tấn/tháng,


 Năm 2015 đạt sản lượng trung bình 30.000 tấn /tháng trở thành công ty
hàng đầu trong thương mại và phân phối sắt thép cho các dự án, công trình và
các khách hàng lớn trên toàn quốc.
 Năm 2019: Tiếp tục giữ vững vị trí là doanh nghiệp top đầu trong
thương mại và phân phối sắt thép.

42
Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Nguồn: Website của Công ty TNHH IPC

43
2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Thương
mại Hàng hóa Quốc tế IPC
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI HÀNG HÓA QUỐC TẾ IPC
Tên viết tắt: IIT COMMODITIES., JSC
Mã số thuế:0102055583
Địa chỉ thuế: Số 7B/331, phố Trần Khát Chân, Phường Thanh Nhàn,
Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội
Công ty Cổ phần Thương mại Hàng hóa Quốc tế IPC được thành lập
ngày 25/10/2006 và lĩnh vực kinh doanh chính là phân phối các sản phẩm
thép cho các công trình xây dựng. Công ty Cổ phần Thương mại Hàng hóa
Quốc tế IPC là thành viên của Công ty trách nhiệm hữu hạn IPC. Từ khi thành
lập đến nay đã từng bước khẳng định vị thế của doanh nghiệp trong ngành
Xây dựng nói chung và trong lĩnh vực kinh doanh thép nói riêng.
Tầm nhìn
 Giữ vững vị trí số 1 trong kinh doanh phân phối các sản phẩm thép, là
cầu nối giữa các nhà sản xuất lớn tới các công trình lớn, khách hàng lớn trên
khắp Việt nam, vươn lên đẳng cấp quốc tế trên cơ sở chuyên nghiệp, tận tâm
trong từng hoạt động của mình.

 Vươn lên dần trở thành nhà sản xuất các sản phẩm trong chuỗi giá trị
cung ứng cho các công trình, tăng thêm giá trị cho hoạt động kinh doanh (Gia
công, chế biến, sản xuất các sản phẩm thép thành phẩm).
 Tới năm 2025, trở thành tập đoàn đa quốc gia, có đầy đủ các hoạt động
thương mại, sản xuất, xuất khẩu trong Việt Nam và các thị trường nước ngoài.
Sứ mệnh

- Sản phẩm đa dạng, tích hợp chuyên nghiệp, thông minh để có thể cung
ứng đồng bộ, kịp thời cho các công trình trọng điểm, các khách hàng đa dạng.
- Cạnh tranh bằng các sản phẩm và dịch vụ tiên phong và hoàn hảo trong
lĩnh vực cung cấp thép, dựa trên đôi ngũ nhân viên và lãnh đạo chuyên
nghiệp, tận tâm, thông minh, trên nền tảng của một công ty tin cậy, mạnh mẽ

44
và linh hoạt, làm thỏa mãn khách hàng, mang lại cuộc sống và môi trường làm
việc tốt đẹp cho nhân viên, mang lại lợi nhuận cho công ty và cổ đông.
Phương châm hoạt động và giá trị cốt lõi
- Tận tâm: làm việc tận tâm tới nơi, tới chốn với tất cả lòng tự trọng và
tâm huyết của mình để hoàn thành từng công việc hàng ngày một cách chỉn
chu, hiệu quả và chuyên nghiệp.
- Chính trực: Hành động theo những nguyên tắc đạo đức cơ bản của con
người, Trung thực, Minh Bạch, Dũng cảm, Trách nhiệm và luôn luôn Thượng
tôn pháp luật.
- Uy tín: Luôn giữ đúng các cam kết, lời nói đi đôi với việc làm, được
đồng nghiệp, khách hàng và đối tác tin cậy
- Ký luật: Luôn tuân thủ các nội quy, nguyên tắc, cam kết, các giá trị của
tổ chức. Luôn hoàn thành các kế hoạch đã cam kết của bản thân, của nhóm,
của tốt chức.
- TeamWork (Đồng đội): Làm việc với tình thần đồng đội, hỗ trợ, chia sẻ
cùng vì tổ chức, vì mục tiêu chung.
- Chuyên nghiệp: Xây dựng và duy trì đội ngũ nhân sự tinh thông, có đủ
cả Đức và Tài, nơi mỗi thành viên đều là những nhân tố chuyên nghiệp trong
lĩnh vực công việc của mình.
- Học hỏi: Luôn học hỏi để trở thành một “Doanh nghiệp học tập”, tự
hoàn thiện chính mình, ứng dụng được những thành tựu mới nhất trong quản
lý, trong sản xuất, vươn lên tiên phong.
- Nhân văn: nhân văn trong cư xử với người lao động và với xã hội, xây
dựng môi trường làm việc hài hòa nhân văn; thực hành các chính sách phúc

lợi ưu việt, tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng cho tất
cả CBNV. Luôn có trách nhiệm với xã hội, tôn trọng các chuẩn mực đạo đức,
pháp lý, cùng đóng góp sức mình để có một xã hội văn minh, tươi đẹp hơn.
Kim chỉ nam hành động
 Bản lĩnh, tài năng làm nên nghiệp,

45
 Nhân hòa, đức độ tạo thành công.
Doanh thu
Năm 2017 2018 2019
Doanh thu (Tỷ đồng) 123,941 135,75 152
Tốc độ tăng trưởng (%) 109,52 111,97
Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản
Bottom 25% 25%-m m-25% Top 25%
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
Bottom 25% 25%-m m-25% Top 25%
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu
Bottom 25% 25%-m m-25% Top 25%
Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đang áp dụng hiện nay.
Hội đồng quản trị
Giám đốc
Ban kiểm soát
Phó giám đốc
Phòng
Tổ chức –
Hành
chính
Phòng Tài
chính – Kế
toán
Xí nghiệp
sản xuất

Phòng
Kinh doanh
Phòng
Kỹ thuật -
KC
S
Sơ đồ 2.2: Bộ máy quản lý tại Công ty Cổ phần Thương mại hàng hóa
quốc tế IPC hiện nay
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính

46
2.1.3. Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến hoàn thiện tổ chức bộ máy
quản lý tại Công ty
- Trong công tác kế hoạch: nghiên cứu, tổng hợp và tham gia xây dựng
chiến lược, các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của Công ty; giám sát
việc thực hiện kế hoạch của các đơn vị.
- Trong công tác đầu tư: Xây dựng, triển khai các kế hoạch đầu tư xây
dựng cơ bản, mua sắm trang thiết bị, đầu tư vốn ra ngoài doanh nghiệp… trừ
các dự án thuộc thẩm quyền của HĐTV.
- Công tác tài chính: tổ chức chỉ đạo toàn bộ hoạt động tài chính, kế toán;
xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm, trung hạn dài hạn; lập báo cáo tài
chính hàng năm, tổ chức kiểm tra công tác tài chính của các đơn vị thành
viên, thực hiện nghĩa vụ với ngân sách nhà nước.
- Công tác tổ chức: xây dựng các phương án tổ chức bộ máy hoạt động
của Công ty theo chiến lược, kế hoạch kinh doanh đã đề ra.
- Công tác nhân sự: quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miền
nhiệm… với các chức danh công việc trong toàn Công ty trừ các vị trí thuộc
thẩm quyền của HĐTV, thực hiện các chế độ lương thưởng, thù lao, phúc lợi,
bảo hộ lao động, đào tạo… cho toàn thể người lao động; đảm bảo duy trì và
phát triển tài nguyên nhân lực cho Công ty.
- Công tác điều hành sản xuất kinh doanh: quyết định các vấn đề liên
quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày, các hoạt động nghiên cứu
thị trường, xây dựng kế hoạch cung ứng nhiên liệu thép; đàm phán, lựa chọn
nhà cung ứng, chủ trì phối hợp các đơn vị trong hoạt động điều phối hàng
hóa; xây dựng các chiến lược duy trì tập trung khách hàng và phát huy quy
mô khách hàng.

- Công tác công nghệ thông tin: xây dựng và tổ chức triển khai các kế
hoạch đầu tư ngắn hạn, trung hạn và dài hạn về hạ tầng mạng công nghệ
thông tin; quản lý hệ thống mạng và trang thiết bị công nghệ thông tin toàn
Công ty.

47
- Công tác kỹ thuật: giám sát chất lượng, chỉ đạo công tác kỹ thuật và
hướng dẫn nghiệp vụ công tác kỹ thuật trong toàn công ty; soạn thảo các chỉ
thị, quy định, hướng dẫn thuộc lĩnh vực kỹ thuật-công nghệ và tổ chức giám
sát, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện tại các đơn vị; quản lý vật tư phụ tùng
thiết bị kỹ thuật.
- Công tác an ninh: xây dựng các nội quy, hướng dẫn, chỉ đạo việc tổ
chức thực hiện các quy định về đảm bảo an ninh thép, phòng chống cháy nổ,
bảo vệ cơ quan doanh nghiệp.
- Công tác hành chính, đối nội và đối ngoại: quản lý cở sở vật chất trang
thiết bị…tại cơ quan Công ty, tổ chức các hoạt động đối ngoại, tiếp đón các
đoàn khách trong và ngoài nước, tổ chức các hoạt động chăm sóc sức khỏe,
đời sống tinh thần cho người lao động, duy trì hoạt động của các tổ chức
Đảng, đoàn thể trong toàn Công ty.
2.2. Phân tích thực trạng hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý tại
Công ty cổ phần thương mại hàng hóa quốc tế IPC
2.2.1. Lập kế hoạch hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Công ty thường xuyên đánh giá cơ cấu tổ chức bộ máy hiện tại để từ đó
lập kế hoạch hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Hiện tại, Công ty có
cơ cấu nhân sự như sau:
Bảng 2.1: Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty
giai đoạn từ 2017- 2019
Đơn vị tính: Người
Nội dung Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Số lượng LĐ 147 157 212
Nam giới 124 132 182
Nữ giới 23 25 30
Nguồn: Công ty IPC

48
Công ty IPC hoạt động chủ yếu về xuất nhập khẩu và phân phối thép
nên phần lớn nhân sự là nam giới chiếm tỷ lệ khoảng trên 85% tổng số lao
động của công ty.
Do tính chất và loại hình công ty nên sự biến động về lao động trong
công ty là do quy mô sản xuất kinh doanh quyết định. Những năm gần đây, do
quy mô kinh doanh lớn dần lên vì thế mà số lượng lao động trong công ty
cũng tăng lên. Để đánh giá sự biến động đó ta xem xét qua bảng số liệu sau:
Bảng 2.2: Thống kê số lượng lao động trong công ty
Đơn vị: Người
Chỉ tiêu 2017 2018 2019
Tổng số CBCNV 147 168 212
- Lao động trực tiếp 38 42 49
- Lao động gián tiếp 109 126 163
Nguồn: Công ty IPC
Qua bảng số liệu 2.2 ta có bảng về tỷ lệ lao động trong công ty như sau:
Bảng 2.3: Tỷ lệ về lao động trong công ty
Đơn vị: %
Chỉ tiêu 2017 2018 2019
Lao động trực tiếp 25,85 25,00 23,11
Lao động gián tiếp 63,6 75,00 76,89
Qua bảng 2.3 ta thấy tỷ lệ lao động gián tiếp ở trong công ty là khá lớn
bởi công ty kinh doanh trên lĩnh vực thương mại và tỉ lệ này tăng dần chứng
tỏ đội ngũ thực hiện nghiệp vụ thương mại tăng lên theo yêu cầu của hoạt
động kinh doanh.

Sau một số giai đoạn tái cơ cấu bộ máy quản lý, bộ máy quản lý hiện tại
được cơ cấu như sau:
Theo tài liệu từ phòng Tổ chức – Hành chính, chức năng nhiệm vụ của
mỗi bộ phận cụ thể như sau:

49
 Giám đốc
Giám đốc là đại diện pháp nhân của công ty và chịu trách nhiệm trước
pháp luật về mọi hoạt động của công ty.
Giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất trong công ty.
Nhiệm vụ, quyền hạn của Giám đốc:
- Ký nhận vốn (kể cả nợ), đất đai, vùng nước, tài nguyên và các nguồn
lực khác do Hội đồng quản trị giao cho để quản lý, sử dụng theo chủ trương,
mục tiêu, nhiệm vụ mà Hội đồng quản trị đã đề ra.
- Sử dụng vốn có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn theo kế hoạch đã
được Đại hội cổ đông và Hội đồng quản trị công ty phê duyệt.
- Xây dựng các phương án sản xuất kinh doanh, phương án huy động vốn,
trình Hội đồng quản trị phê duyệt và tổ chức thực hiện phương án đã được duyệt.
- Chủ trì xây dựng kế hoạch hằng năm và kế hoạch dài hạn; xây dựng
chương trình hoạt động, phương án bảo vệ và khai thác các nguồn lực của
công ty.
- Chủ trì xây dựng dự án đầu tư mới và đầu tư chiều sâu, dự án hợp tác
đầu tư với nước ngoài, phương án liên doanh, liên kết
- Chủ trì xây dựng các hình thức trả lương, đơn giá tiền lương và các biện
pháp bảo đảm đời sống, điều kiện lao động cho các đơn vị và người lao động.
- Chủ trì xây dựng kế hoạch đào tạo, đào tạo lại cán bộ, công nhân viên
của công ty.
- Chủ trì xây dựng biện pháp thực hiện các hợp đồng kinh tế có giá trị
lớn trình Hội đồng quản trị để xem xét quyết định hoặc trình tiếp các cơ quan
Nhà nước có thẩm quyền quyết định. Tổ chức thực hiện kế hoạch, phương án,
dự án, biện pháp đã được phê duyệt.

- Điều hành các hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty, chịu trách
nhiệm về kết quả sản xuất, kinh doanh của công ty.
- Thực hiện các nhiệm vụ do Hội đồng quản trị công ty giao cho. Báo
cáo kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty theo quy định.

50
- Đề nghị Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật
các Phó giám đốc, Kế toán trưởng và cấp tương đương.
- Ra quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật trưởng, phó
phòng, phó giám đốc nhà máy, xí nghiệp; trưởng, phó các phân xưởng và các
chức vụ tương đương trở xuống.
- Chủ trì xây dựng, trình Hội đồng quản trị phê duyệt tổng biên chế bộ
máy tổ chức của công ty, kể cả phương án điều chỉnh khi thay đổi tổ chức và
biên chế.
- Được quyết định áp dụng các biện pháp vượt thẩm quyền trong trường
hợp khẩn cấp (thiên tai, địch họa, hỏa hoạn, sự cố bất ngờ...) và chịu trách
nhiệm về những quyết định đó, đồng thời, phải báo cáo ngay với Hội đồng
quản trị và cơ quan có thẩm quyền để giải quyết tiếp.
Phó Giám đốc
- Phó Giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen
thưởng, kỷ luật theo đề nghị của Tổng giám đốc.
- Phó Giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc, thay Giám đốc điều
hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của công ty theo phân công của
- Phó Giám đốc chịu trách nhiệm trước trước pháp luật, trước Hội
đồng quản trị và Giám đốc và trong việc thực hiện các nhiệm vụ được Giám
đốc giao phó; báo cáo và chịu sự chỉ đạo của Giám đốc.
Phòng Tài chính – Kế toán

Chức năng: là đơn vị có chức năng quản lý công ty về mặt kế toán; Thực
hiện và giám sát việc thực hiện các quy định của pháp luật về kế toán, thống
kê tại doanh nghiệp.
Nhiệm vụ: Tham mưu, giúp việc cho Ban giám đốc công ty các mặt công
tác: hạch toán kế toán, thống kê, chi phí, giá thành, quản lý công nợ , vốn, tài
sản, quản lý tài chính, dòng tiền.

Hoàn Thiện Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý Tại Công Ty Hàng Hoá Quốc Tế

Hoàn Thiện Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý Tại Công Ty Hàng Hoá Quốc Tế

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn Thiện Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý Tại Công Ty Hàng Hoá Quốc Tế

Similar to Hoàn Thiện Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý Tại Công Ty Hàng Hoá Quốc Tế (20)

More from Dịch Vụ Viết Thuê Đề Tài 0934.573.149 / Luanvantot.com

More from Dịch Vụ Viết Thuê Đề Tài 0934.573.149 / Luanvantot.com (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn Thiện Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý Tại Công Ty Hàng Hoá Quốc Tế