Đề tài: Chiến lược kinh doanh cho công ty vật tư Hậu Giang, HAY

Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần vật tư Hậu Giang (HAMACO)
GVHD: Th.S Hứa Thanh Xuân Trang vi SVTH: Lê Thanh Sang
MỤC LỤC

Trang
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU ................................................................................. 1
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI................................................................................. 1
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.......................................................................... 2
1.2.1. Mục tiêu chung............................................................................................ 2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể............................................................................................ 2
1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU ............................................................................ 2
1.3.1. Thời gian...................................................................................................... 2
1.3.2. Không gian .................................................................................................. 2
1.3.3. Giới hạn của đề tài...................................................................................... 2
1.4. LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU CÓ LIÊN QUAN............................................... 3
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN
CỨU ....................................................................................................................... 4
2.1. PHƢƠNG PHÁP LUẬN ............................................................................... 4
2.1.1. Khái niệm và mô hình quản trị chiến lƣợc............................................... 4
2.1.1.1. Khái quát về Quản trị .................................................................... 4
2.1.1.2. Khái niệm về chiến lược................................................................ 5
2.1.1.3. Khái niệm chính sách.................................................................... 5
2.1.1.4. Khái niệm về Quản trị chiến lược................................................. 5
2.1.1.5. Mô hình Quản trị chiến lược ........................................................ 6
2.1.1.6. Ưu và nhược điểm của Quản trị chiến lược................................. 7
2.1.1.7. Tầm quan trọng của Quản trị chiến lược .................................... 8
2.1.2. Nội dung hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp................................. 8
2.1.2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô......................................................... 9
2.1.2.1.1. Yếu tố kinh tế .............................................................................. 9
2.1.2.1.2. Yếu tố chính trị - pháp luật ........................................................ 9
2.1.2.1.3. Yếu tố văn hóa – xã hội.............................................................. 9
2.1.2.1.4. Yếu tố tự nhiên............................................................................ 10

GVHD: Th.S Hứa Thanh Xuân Trang vii SVTH: Lê Thanh Sang
2.1.2.1.5. Yếu tố công nghệ ........................................................................ 10
2.1.2.1.6. Yếu tố quốc tế.............................................................................. 10
2.1.2.2. Phân tích môi trƣờng vi mô......................................................... 10
2.1.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh ..................................................................... 11
2.1.2.2.2. Đối thủ tiềm ẩn mới.................................................................... 12
2.1.2.2.3. Khách hàng................................................................................. 12
2.1.2.2.4. Nhà cung cấp.............................................................................. 12
2.1.2.2.5. Sản phẩm thay thế ...................................................................... 13
2.1.2.3. Phân tích hoàn cảnh nội tại ......................................................... 13
2.1.2.3.1. Cơ cấu tổ chức............................................................................ 13
2.1.2.3.2. Các yếu tố của nguồn nhân lực ................................................. 14
2.1.2.3.3. Các yếu tố nghiên cứu & phát triển........................................... 14
2.1.2.3.4. Các yếu tố sản xuất..................................................................... 14
2.1.2.3.5. Các yếu tố tài chính kế toán....................................................... 15
2.1.2.3.6. Yếu tố Marketing ........................................................................ 15
2.1.2.4. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lƣợc ......................... 15
2.1.2.4.1. Xác định nhiệm vụ...................................................................... 15
2.1.2.4.2. Xác định mục tiêu....................................................................... 16
2.1.2.5. Hình thành và lựa chọn chiến lƣợc............................................. 17
2.1.2.5.1. Quá trình hình thành một chiến lược tổng quát....................... 17
2.1.2.5.2. Giai đoạn nhập vào..................................................................... 17
2.1.2.5.3. Giai đoạn kết hợp........................................................................ 17
2.1.2.5.4. Lựa chọn chiến lược................................................................... 19
2.2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................ 21
2.2.1. Phƣơng pháp thu thập số liệu.................................................................... 21
2.2.2. Phƣơng pháp phân tích số liệu .................................................................. 22
CHƢƠNG 3: GIỚI THIỆU SƠ LƢỢC & PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI
TẠI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƢ HẬU GIANG (HAMACO) ......... 24
3.1. GIỚI THIỆU SƠ LƢỢC VỀ CÔNG TY..................................................... 24
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty .......................................... 24

GVHD: Th.S Hứa Thanh Xuân Trang viii SVTH: Lê Thanh Sang
3.1.1.1. Giới thiệu sơ lược .......................................................................... 24
3.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển .............................................. 24
3.1.2. Lĩnh vực hoạt động..................................................................................... 26
3.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2006 - 2008 ....................... 26
3.1.4. Thị trƣờng kinh doanh của công ty trong các năm vừa qua.................. 27
3.1.5. Nhiệm vụ - chức năng của các bộ phận phòng ban................................. 27
a) Phòng kinh doanh.................................................................................. 27
b) Phòng Marketing................................................................................... 28
c) Phòng kế toán......................................................................................... 28
d) Chức năng và nhiệm vụ của phòng tổ chức........................................ 29
e) Bộ phận kho ........................................................................................... 29
3.2. PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI TẠI CỦA DOANH NGHIỆP.............. 29
3.2.1. Cơ cấu tổ chức............................................................................................. 29
3.2.2. Nguồn nhân lực........................................................................................... 31
3.2.3. Yếu tố sản xuất............................................................................................ 34
3.2.4. Yếu tố Marketing........................................................................................ 35
3.2.4.1. Yếu tố sản phẩm ........................................................................... 35
3.2.4.1.1. Thép............................................................................................. 35
3.2.4.1.2. Xi măng....................................................................................... 36
3.2.4.2. Yếu tố giá....................................................................................... 36
3.2.4.3. Yếu tố khuyến mãi........................................................................ 36
3.2.4.4. Yếu tố phân phối........................................................................... 36
3.2.5. Văn hóa doanh nghiệp................................................................................ 40
3.2.6. Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp............................................. 40
3.2.6.1. Tình hình doanh thu qua 3 năm từ 2006 – 2008 ......................... 40
3.2.6.2. Phân tích chỉ số tài chính.............................................................. 43
a/Chỉ số thanh toán.................................................................................... 45
b/Chỉ số hoạt động..................................................................................... 45
c/Tỷ số về đòn cân nợ ................................................................................ 45
d/Tỷ số về doanh lợi................................................................................... 46

GVHD: Th.S Hứa Thanh Xuân Trang ix SVTH: Lê Thanh Sang
3.2.7. Ma trận nội bộ............................................................................................. 46
CHƢƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN VẬT TƢ HẬU GIANG ..................................................................... 49
4.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ......................................................... 49
4.1.1. Yếu tố kinh tế .............................................................................................. 49
4.1.2. Yếu tố chính trị - pháp luật........................................................................ 52
4.1.3. Yếu tố dân số............................................................................................... 53
4.1.4. Yếu tố xã hội................................................................................................ 54
4.1.5. Yếu tố tự nhiên............................................................................................ 55
4.1.6. Yếu tố công nghệ......................................................................................... 56
4.1.7. Yếu tố quốc tế.............................................................................................. 56
4.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG VI MÔ......................................................... 59
4.2.1. Phân tích thị trƣờng ................................................................................... 59
4.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh..................................................................... 59
4.2.2.1. Đối thủ trực tiếp............................................................................. 59
4.2.2.2. Đối thủ tiềm ẩn .............................................................................. 62
4.2.3. Nhà cung ứng .............................................................................................. 62
4.2.3.1. Nhà cung ứng vật tư thiết bị ......................................................... 62
4.2.3.2. Nhà cung ứng vốn ......................................................................... 63
4.2.3.3. Nhà cung ứng lao động................................................................. 63
4.2.4. Khách hàng.................................................................................................. 63
4.2.5. Sản phẩm thay thế ...................................................................................... 65
4.3. SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƢ HẬU
GIANG ĐẾN NĂM 2015...................................................................................... 67
4.3.1. Sứ mạng của công ty cổ phần vậy tƣ Hậu Giang..................................... 67
4.3.2. Mục tiêu đến năm 2015 .............................................................................. 68
4.4. HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC ...................................... 68
4.4.1. Tổng hợp các điểm mạnh của công ty....................................................... 68
4.4.2. Tổng hợp các điểm yếu của công ty .......................................................... 68
4.4.3. Tổng hợp các cơ hội đối với công ty.......................................................... 69

GVHD: Th.S Hứa Thanh Xuân Trang x SVTH: Lê Thanh Sang
4.4.4. Tổng hợp các mối đe dọa đối với công ty ................................................. 69
4.4.5. Ma trận SWOT ........................................................................................... 69
4.4.6. Ma trận SPACE.......................................................................................... 71
4.4.7. Ma trận chiến lƣợc chính........................................................................... 72
4.4.8. Lựa chọn chiến lƣợc ................................................................................... 73
4.4.8.1. Phương án 1: Thâm nhập thị trường........................................... 73
4.4.8.2. Phương án 2: Hội nhập ngang..................................................... 74
4.4.8.3. Phương án 3: Hội nhập về phía trước.......................................... 74
4.4.8.4. Phương án 4: Hội nhập về phía sau............................................. 74
CHƢƠNG 5: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐẾN NĂM 2015 ... 77
5.1. VẤN ĐỀ NHÂN SỰ....................................................................................... 77
5.1.1. Tiếp tục hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý............................... 77
5.1.2. Công tác đào tạo, phát triển nhân sự........................................................ 77
5.1.3. Công tác động viên, khen thƣởng.............................................................. 77
5.2. VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ ..................................................................................... 77
5.3. VẤN ĐỀ MARKETING ............................................................................... 78
5.3.1. Chiến lƣợc phân phối ................................................................................. 78
5.3.2. Chiến lƣợc giá ............................................................................................. 79
5.3.3. Chiến lƣợc nghiên cứu thị trƣờng............................................................. 79
5.3.4. Chiến lƣợc quảng bá thƣơng hiệu............................................................. 79
5.4. VẤN ĐỀ TÀI CHÍNH ................................................................................... 79
5.5. VẦN ĐỀ NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN .............................................. 80
CHƢƠNG 6: KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ......................................................... 81
6.1. KẾT LUẬN..................................................................................................... 81
6.2. KIẾN NGHỊ ................................................................................................... 81
6.2.1. Đối với công ty............................................................................................. 81
6.2.2. Đối với nhà nƣớc......................................................................................... 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................... 83
PHỤ LỤC ..............................................................................................................xiv

GVHD: Th.S Hứa Thanh Xuân Trang xi SVTH: Lê Thanh Sang
DANH MỤC BIỂU BẢNG

Trang
Bảng 1: BẢNG TỔNG HỢP MÔI TRƢỜNG KINH DOANH........................ 13
Bảng 2: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TỪ 2006 – 2008 .............. 26
Bảng 3: LAO ĐỘNG CỦA HAMACO NĂM 2008 ........................................... 31
Bảng 4: CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA HAMACO NĂM 2008........................... 32
Bảng 5: CHỈ TIÊU SINH LỜI BÌNH QUÂN CỦA LAO ĐỘNG.................... 32
Bảng 6: CƠ CẤU SẢN LƢỢNG XI MĂNG THEO TỪNG THỊ TRƢỜNG
CỦA CÔNG TY.................................................................................................... 37
Bảng 7: CƠ CẤU SẢN LƢỢNG THÉP THEO TỪNG THỊ TRƢỜNG CỦA
CÔNG TY.............................................................................................................. 38
Bảng 8: TÌNH HÌNH CƠ CẤU DOANH THU BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY
QUA 3 NĂM TỪ 2006- 2008................................................................................ 41
Bảng 9: TỔNG HỢP CÁC CHỈ SỐ TÀI CHÍNH CÔNG TY HAMACO...... 44
Bảng 10: BẢNG TỔNG HỢP MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG......................... 47
Bảng 11: MỨC THUẾ NHẬP KHẨU THÉP ÁP DỤNG TỪ 1/4/2009 ........... 51
Bảng 12: BẢNG TỔNG HỢP PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ............. 57
Bảng 13: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH........................................... 61
Bảng 14: CÁC NHÀ CUNG CẤP CỦA CÔNG TY .......................................... 63
Bảng 15: CÁC CÔNG TRÌNH KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY 2008......... 64
Bảng 16: TỔNG HỢP MÔI TRƢỜNG VI MÔ................................................. 65
Bảng 17: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ SỰ HẤP DẪN CỦA THỊ TRƢỜNG......... 66
Bảng 18: MA TRẬN SWOT................................................................................ 70
Bảng 19: PHÂN TÍCH MA TRẬN VỊ TRÍ CHIẾN LƢỢC............................. 71
Bảng 20: MA TRẬN CHIẾN LƢỢC CHÍNH ................................................... 73
Bảng 21: PHÂN TÍCH TÍNH HẤP DẪN CÁC PHƢƠNG ÁN CHIẾN
LƢỢC..................................................................................................................... 75
Bảng 22: MỤC TIÊU DOANH THU.................................................................. 78

GVHD: Th.S Hứa Thanh Xuân Trang xii SVTH: Lê Thanh Sang
DANH MỤC HÌNH

Trang
Hình 1: SƠ ĐỒ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TRONG DOANH NGHIỆP.......... 4
Hình 2: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC................................................ 6
Hình 3: MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH ................................................ 11
Hình 4: SƠ ĐỒ MA TRẬN SWOT..................................................................... 18
Hình 5: MA TRẬN SPACE ................................................................................. 18
Hình 6: SƠ ĐỒ MA TRẬN CHIẾN LƢỢC CHÍNH ........................................ 19
Hình 7: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƢ HẬU GIANG
(HAMACO)........................................................................................................... 30
Hình 8: CÁC BƢỚC TUYỂN NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY ............................. 34
Đồ thị 1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 2006 – 2008 ................... 27
Đồ thị 2: CƠ CẤU SẢN LƢỢNG XI MĂNG THEO TỪNG THỊ TRƢỜNG
CỦA CÔNG TY NĂM 2006 ................................................................................ 37
CỦA CÔNG TY NĂM 2007 ................................................................................ 38
CỦA CÔNG TY NĂM 2008 ................................................................................ 38
Đồ thị 5: CƠ CẤU SẢN LƢỢNG THÉP THEO TỪNG THỊ TRƢỜNG CỦA
CÔNG TY NĂM 2006 .......................................................................................... 39
CÔNG TY NĂM 2007 .......................................................................................... 39
CÔNG TY NĂM 2008 .......................................................................................... 39
Đồ thị 8: TÌNH HÌNH CƠ CẤU DOANH THU BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY
NĂM 2006.............................................................................................................. 42
NĂM 2007.............................................................................................................. 42

GVHD: Th.S Hứa Thanh Xuân Trang xiii SVTH: Lê Thanh Sang
NĂM 2009.............................................................................................................. 42
Đồ thị 11: TĂNG TRƢỞNG GDP GIAI ĐOẠN 2000 – 2009 .......................... 49
Đồ thị 12: BIỂU DIỄN LẠM PHÁT GIAI ĐOẠN 2000 – 2008....................... 50
Đồ thị 13: LÃI SUẤT CƠ BẢN GIAI ĐOẠN 2000 – 2008............................... 51
Đồ thị 14: DÂN SỐ TRUNG BÌNH VIỆT NAM QUA MỐC THỜI GIAN.... 53
Đồ thị 15: SƠ ĐỒ MA TRẬN CHIẾN LƢỢC SPACE..................................... 72

GVHD: Th.S Hứa Thanh Xuân Trang 1 SVTH: Lê Thanh Sang
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1. LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong nền kinh tế suy thoái như hiện nay, việc khủng hoảng tài chính
đang gây ra ảnh hưởng đến hầu hết các nước trên thế giới; giá dầu, giá vàng liên
tục biến động làm cho nền kinh tế ngày càng thêm bất ổn. Việt Nam sau khi gia
nhập WTO, các doanh nghiệp không còn sự bảo hộ của nhà nước thì mọi biến
động trên nền kinh tế thế giới đều gây ảnh hưởng đến chúng ta. Trong năm 2008,
dưới sự tác động của nền kinh tế thế giới làm cho lạm phát ở nước ta tăng cao
dẫn đến cán cân thương mại trở nên chênh lệch, nhu cầu mua sắm, sử dụng dịch
vụ, nhà ở… giảm đáng kể. Trước tình hình trên thì các doanh nghiệp, các công
ty, các nhà đầu tư cần phải có những chiến lược kinh doanh đã được định sẵn từ
trước để có thể giảm thiểu rủi ro do nền kinh tế thị trường mang lại. Vì vậy mà
việc xây dựng chiến lược kinh doanh đã trở thành một nhu cầu không thể thiếu
được đối với các nhà đầu tư khi mới bắt đầu kinh doanh hay các nhà lãnh đạo khi
bắt đầu một chu kì kinh doanh mới. Vả lại, khi hoạt động với quy mô kinh doanh
lớn và trong môi trường cạnh tranh khốc liệt với nhiều yếu tố bất định, việc xây
dựng một chiến lược kinh doanh ở dạng văn bản chính thức một cách có hệ thống
sẽ giúp cho doanh nghiệp có điều kiện phân tích kỹ hơn, đánh giá tốt hơn kế
hoạch hành động của mình và chiến lược kinh doanh đó cũng có thể được sử
dụng như là một cẩm nang để dẫn đến thành công.
Là một công ty lâu đời, được thành lập từ năm 1976, Công ty cổ phần vật
tư Hậu Giang (hay còn gọi là HAMACO) kinh doanh rất nhiều mặt hàng gồm:
vật liệu xây dựng, gas, bếp gas, xăng dầu, nhớt,… trong đó vật liệu xây dựng
(sắt, thép, xi măng, cát, đá,…) là ngành hàng chính mà công ty kinh doanh.
Trong các mặt hàng nêu trên đều rất dễ bị ảnh hưởng bởi nền kinh tế thế giới.
Như chúng ta đã biết trong năm 2008 do ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng tài
chính đã làm cho giá vật liệu xây dựng và xăng dầu đã tăng giảm một cách bất
thường. Mặt khác, hiện nay ở TP.Cần Thơ cũng có nhiều công ty kinh doanh về
các mặt hàng này, những sự cạnh tranh giữa các công ty với nhau trên thị trường
bất cứ lúc nào cũng có thể gây ảnh hưởng không tốt cho Công ty. Do đó, để tồn
tại trên thị trường và ngày càng phát triển vững mạnh thì bản thân Công ty phải
ra sức hoạt động có hiệu quả. Hơn nữa, khi mà công ty đã xây dựng được chiến

lược kinh doanh thật tốt thì giúp cho công ty có cơ sở để làm việc, biết được
mình cần phải làm gì, trong thời gian nào, tránh cho mọi việc cứ rối tung lên.
Vì những lí do trên mà việc " Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công
ty cổ phần vật tư Hậu Giang” là đề tài mà em chọn để thực hiện. Việc xây dựng
chiến lược là để tạo cơ sở để ứng phó với những thay đổi của môi trường, và đối
thủ cạnh tranh. Từ đó cho thấy việc lập kế hoạch cho các công ty là vô cùng quan
trọng.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu chung
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Vật tư Hậu Giang.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần vật tư Hậu
Giang” gồm các mục tiêu sau:
- Nghiên cứu thực trạng hoạt động của công ty để tìm ra các mặt mạnh và
mặt yếu của công ty.
- Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh
của công ty, nhận thức rõ các cơ hội và thách thức.
- Đề ra, lựa chọn chiến lược và đề xuất biện pháp thực hiện thích hợp cho
công ty trong việc phát triển và hội nhập trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay.
1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1. Thời gian
Số liệu kinh doanh của Công ty cổ phần vật tư Hậu Giang được lấy từ
năm 2006 đến năm 2008.
1.3.2. Không gian
Về phần phân tích thị trường, tôi chỉ xét tại TP. Cần Thơ, đây chính là thị
trường chủ yếu của Công ty đang kinh doanh.
1.3.3. Giới hạn của đề tài
Do hoạt động của công ty đa dạng, nhiều lĩnh vực và do kiến thức, thời
gian có hạn nên đề tài này không đi sâu nghiên cứu phân tích hết tất cả các lĩnh
vực kinh doanh của công ty mà chỉ tập trung vào lĩnh vực vật liệu xây dựng chủ
yếu là thép và xi măng.

Việc thu thập về các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp còn nhiều hạn
chế, chỉ mang tính chất tương đối.
1.4. LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU CÓ LIÊN QUAN
Đề tài chủ yếu dựa vào giáo trình “Chiến lược và chính sách kinh doanh”
của PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam do nhà xuất bản thống
kê xuất bản năm 1998. Giáo trình này chủ yếu đưa ra các định nghĩa, các lí luận
về chiến lược và cách lập chiến lược và các mô hình xây dựng chiến lược.
Ngoài ra đề tài còn được xây dựng dựa trên giáo trình “Quản trị chiến
lược” của cô Đỗ Thị Tuyết giảng viên trường Đại Học Cần Thơ. Giáo trình này
đưa ra phương pháp xây dựng chiến lược, các cách thành lập các ma trận.

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. PHƢƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1. Khái niệm và mô hình quản trị chiến lƣợc
2.1.1.1. Khái quát về Quản trị
Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu
đề ra bằng việc phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp. Từ khái niệm
này ta thấy rằng, quản trị là những hoạt động liên tục và cần thiết cho sự tồn tại
và phát triển của mọi tổ chức.
Hay nói một cách khác: công tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình
lập kế hoạch, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên,
các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi
nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức. Do đó, quản trị có 4
chức năng cơ bản là: lập kế hoạch (hoạch định), tổ chức, lãnh đạo (điều khiển),
kiểm tra giám sát trong quá trình kinh doanh. Và mối quan hệ chặt chẽ của chúng
được thể hiện trong sơ đồ sau:
Hình 1: SƠ ĐỒ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TRONG DOANH NGHIỆP
Ngoài ra quá trình ra quyết định phải trải qua các bước sau:
 Bƣớc 1: Phân tích cụ thể vấn đề, tìm hiểu bản chất thực sự của vấn đề.
 Bƣớc 2: Xây dựng các phương án có thể xảy ra, có thể có.
 Bƣớc 3: So sánh và chọn ra phương án khả thi nhất.
 Bƣớc 4: Chọn phương án tối ưu.
HOẠCH ĐỊNH
Thiết lập các mục tiêu và
quyết định cách tốt nhất để
thực hiện mục tiêu
KIỂM SOÁT
Kiểm tra đánh giá
các hoạt động nhằm
đạt được mục tiêu
TỔ CHỨC
Xác định phân bổ và
sắp xếp các nguồn lực
LÃNH ĐẠO
Gây ảnh hưởng đến người
khác, cùng làm việc hướng
tới mục tiêu của tổ chức

 Bƣớc 5: Thực hiện phương án đã chọn.
 Bƣớc 6: Đánh giá kết quả thực hiện.
2.1.1.2. Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là tập hợp các mục tiêu và chính sách đặt ra trong một thời
gian dài trên cơ sở khai thác tối đa các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được
những mục tiêu phát triển. Do đó, chiến lược cần được đặt ra như là kế hoạch
hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đạt đến mục tiêu mong
muốn.
2.1.1.3. Khái niệm chính sách
Chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết
lập để hậu thuẩn cho các nổ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra. Các chính sách là
những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết định và thể hiện các tình huống thường lặp
lại hoặc những tình huống có tính chu kỳ.
2.1.1.4. Khái niệm về Quản trị chiến lược
“Quản trị chiến lược được định nghĩa là một tập hợp các quyết định và
hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh
giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu của một doanh
nghiệp”.
Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói
cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh. Do đó, quản
trị chiến lược là một tiến trình gồm 3 giai đoạn chính:
- Giai đoạn hoạch định và xây dựng chiến lược.
- Giai đoạn thực hiện chiến lược.
- Giai đoạn kiểm soát chiến lược.
Để tạo nên một chiến lược hài hoà và hữu hiệu cần xét đến các yếu tố có
thể tác động đến chiến lược như: điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các cơ
hội và nguy cơ thuộc môi trường bên ngoài, mục tiêu nhiệm vụ của doanh
nghiệp…

2.1.1.5. Mô hình Quản trị chiến lược
Hình 2: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào
việc sử dụng một mô hình. Hình 2 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được
áp dụng rộng rãi. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn
trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra chiến lược.
Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở
bất kỳ thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong
một hoặc tất cả các thành phần khác.
Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng
và thưc hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quản trị không thực
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Thực hiện
việc kiểm
soát bên
ngoài để
xác định
các cơ hội
và đe dọa
chủ yếu
Thiết
lập các
mục
tiêu dài
hạn
Thiết lập
những mục
tiêu hàng
năm
Xác định
nhiệm
vụ, mục
tiêu và
chiến
lược hiện
tại
Xét lại
mục tiêu
kinh doanh
Phân
phối các
nguồn
tài
nguyên
Đo
lường và
đánh giá
thành
tích
Thực hiện
kiểm soát nội
bộ để nhận
diện điểm
mạnh, điểm
yếu
Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi
Đề ra
các
chính
sách
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược

hiện từng bước một. Nói chung có một sự hổ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong
tổ chức. Các mũi tên có nhiều hướng trong hình 2 minh họa tầm quan trọng của
thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược.
2.1.1.6. Ưu và nhược điểm của Quản trị chiến lược
Nếu quản trị chiến lược hiệu quả ta sẽ được một số lợi ích sau:
- Xác định rõ hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai.
- Thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh ở thời điểm hiện tại
và trong tương lai, từ đó tận dụng cơ hội giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt
qua cạnh tranh giành thắng lợi.
- Đưa ra được các quyết định đúng đắn phù hợp khi môi trường kinh
doanh thay đổi, nâng cao hiệu quả kinh doanh đưa doanh nghiệp ngày càng đi
lên.
- Tạo ra những chiến lược phát triển kinh doanh tốt hơn, tạo cơ sở tăng sự
liên kết và gắn bó của nhân viên.
- Thiết thực nhất là giúp doanh nghiệp tăng doanh số bán, tăng năng suất
lao động, tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chánh, tăng khả năng
phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty.
Tuy có vị trí rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, nhưng việc quản trị chiến lược kinh doanh cũng gây không ít khó khăn
cho doanh nghiệp như:
Chi phí thời gian, tiền của, sức lực thường rất cao trong chu kỳ đầu tiên.
- Dễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình hoạt động của tổ chức.
- Nếu các dự báo quá khác biệt với thực tế thì sẽ gây khó khăn chung cho
hoạt động tổ chức.
- Dễ gây nên sự nghi ngờ về tính hữu ích của tổ chức quản trị chiến lược
nếu như việc thực hiện chiến lược không được chú ý đúng mức.
Do đó, để tránh những tổn thất trên thì doanh nghiệp nên có những biện
pháp quản trị chiến lược đúng đắn. Muốn vậy cần phải phân tích cặn kẽ, chính
xác các yếu tố làm ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh.

2.1.1.7. Tầm quan trọng của Quản trị chiến lược
Giúp cho nhà quản trị biết được những kết quả mong muốn và việc sử
dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích được tinh thần, trách nhiệm của
mỗi nhân viên.
Trong vấn đề nội bộ của công ty giúp cho việc tạo điều kiện ra quyết định
mang tính thống nhất, phối hợp các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển tạo ra
khái niệm về sức mạnh nội bộ. Đó là nguồn động viên lớn nhất.
Giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi
trường như: biết khai thác những cơ hội, giảm bớt những đe dọa. Từ đó nhà quản
trị định ra những giải pháp, mục tiêu thích nghi được với môi trường.
Giúp nhà quản trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên (nhân lực, vật lực, tài
lực,…) đưa đến những thành công, những lợi nhuận cao trên con đường kinh
doanh.
Quản trị chiến lược có những ưu điểm tuyệt vời như thế, nhưng nó vẫn tồn
tại những khuyết điểm cần khắc phục:
Thường mất thời gian và chi phí hơn, đối với một công ty có kinh nghiệm
và có một quan điểm quản trị chiến lược thích hợp thì khuyết điểm này có thể
hạn chế tối đa được.
Dễ rơi vào cứng nhắc thậm trí thụ động, nếu như không nhận thấy đặc
điểm của chiến lược là năng động và phát triển phù hợp với môi trường hoạt
động.
Khi tiên đoán sai sẽ dẫn tới thất bại nặng nề, đây là khuyết điểm dễ làm
các nhà quản trị e ngại khi thực hiện chiến lược.
2.1.2. Nội dung hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp
Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến
toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa
chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu.
Như vậy môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng,
những thể chế,… nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm
soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của
doanh nghiệp.

Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô
(hay còn gọi là môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (hay là môi trường
đặc thù).
2.1.2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng
không nhất thiết theo một cách nhất định.
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi:
doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố
chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu:
2.1.2.1.1. Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế như: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh
tế, chính sách tài chính - tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát,… đều có
ảnh hưởng vô cùng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp.
Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanh
nghiệp cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với mình,
vì nó có liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
2.1.2.1.2. Yếu tố chính trị - pháp luật
Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt
động của các doanh nghiệp, nó bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của
chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ,
những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới. Doanh
nghiệp phải tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo,
nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường…
2.1.2.1.3. Yếu tố văn hóa – xã hội
Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động
của các yếu tố văn hoá – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các
yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Tuy nhiên, môi trường văn hoá –
xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thường là các yếu
tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục,

tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức,
học vấn chung của xã hội, …
2.1.2.1.4. Yếu tố tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên
rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí… Tác động của chúng
đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa
nhận. Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất
quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài
nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho
nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
2.1.2.1.5. Yếu tố công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và
đe dọa đối với các doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với
các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp
hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại.
2.1.2.1.6. Yếu tố quốc tế
Đây là yếu tố tác động mạnh mẽ đến môi trương kinh doanh. Đây là yếu
tố ngoại lực mang đến nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Cơ hội đối với những
doanh nghiệp chủ động đối phó với tình hình. Đây là yếu tố mang tính nhạy cảm,
toàn cầu.
2.1.2.2. Phân tích môi trƣờng vi mô
Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành kinh doanh đó. Trong môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: đối
thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản
phẩm thay thế. Mối quan hệ này được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 3: MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH
Để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố này để
doanh nghiệp thấy được mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ, cơ hội mà ngành kinh
doanh đó gặp phải.
2.1.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số
lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu
chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết
định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Do
đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được
các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Muốn vậy cần tìm
hiểu một số vấn đề cơ bản sau:
- Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt
động phân phối, bán hàng…
- Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ
cạnh tranh.
Các đối thủ mới
dạng tiềm ẩn
Hàng thay thế
Ngƣời cung
cấp
Ngƣời
mua
Nguy cơ do các
sản phẩm và dịch
vụ mới thay thế
Khả năng ép
giá của người
cung cấp
Khả năng
ép giá của
người mua
Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự cạnh tranh của các
doanh nghiệp hiện có
trong ngành

- Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu
với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản
công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh.
2.1.2.2.2. Đối thủ tiềm ẩn mới
Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trong
tương lai. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn mới. Song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh
hưởng rất nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, cần phải dự
đoán được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên
ngoài để bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
2.1.2.2.3. Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh.
Nếu thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được sự tín
nhiệm của khách hàng – tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Khách hàng có
thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuống hoặc đòi
hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Trường hợp
không đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng
hoặc tìm khách hàng có ít ưu thế hơn.
Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp
phải lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, nhằm xác định khách
hàng mục tiêu.
2.1.2.2.4. Nhà cung cấp
Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn
hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính.
- Đối với người bán vật tư thiết bị: để tránh tình trạng các tổ chức cung
cấp vật tư, thiết bị gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm
hoặc dịch vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp, giảm
thiểu tình trạng độc quyền và việc lựa chọn người cung cấp cũng phải được xem
xét phân tích kỹ.
- Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh
nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người
tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu.

- Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh
của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền
đề để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp.
2.1.2.2.5. Sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận
của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới
là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Vì thế muốn đạt được thành công, các
doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng
công nghệ mới vào chiến lược mới của mình.
Bảng 1:BẢNG TỔNG HỢP MÔI TRƢỜNG KINH DOANH
1 2 3 4 5
Yếu tố
môi trường
Mức độ quan
trọng của yếu tố
đối với ngành
Mức độ tác động
đối với hãng
Tính chất
tác động
Điểm
cộng dồn
Liệt kê các
yếu tố môi
trường cơ
bản và các
thành tố
của chúng
Phân loại yếu tố
môi trường theo
mức độ quan
trọng tổng thể
của chúng đối
với ngành.
3 = cao,
2= trung bình,
1 = thấp
Phân loại mức độ
tác động của mỗi
yếu tố đối với hãng.
3 = nhiều,
2 = trung bình,
1 = ít,
0 = không tác động
Mô tả tính
chất tác động
(+) = tích cực
(-) = tiêu cực
Điểm tính
cho mỗi
yếu tố =
cột (2)
nhân cột
(3) và lấy
dấu (+)
hay (-) ở
cột (4)
2.1.2.3. Phân tích hoàn cảnh nội tại
Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằm
xác định rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp. Từ đó đưa ra các biện
pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa.
Vì vậy, nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích
các yếu tố chủ yếu sau:
2.1.2.3.1. Cơ cấu tổ chức
Chiến lựợc được thực hiện thành công hay không tùy thuộc đáng kể vào
các họat động của cấu tổ chức được phân chia, sắp xếp và phối hợp như thế nào,
nói ngắn gọn là tùy thưộc vào cơ cấu tổ chức. Do đó, những cơ may để chiến
lược đạt hiệu quả càng lớn khi cơ cấu tổ chức càng phù hợp với quá trình thực

hiện chiến lược. Ngoài ra, khi chiến lược cơ bản của tổ chức thay đổi theo thời
gian thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi theo. Trong một công trình nghiên cứu cơ
bản về 70 công ty lớn nhất của Mỹ, Afred Chandler kết luận rằng: những thay
đổi trong chiến lược sẽ đưa đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức. Ông nói cơ
cấu nên được thiết kế để tạo điều kiệ dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược công
ty, và như thế cơ cấu đi theo chiến lược thay vì ngược lại.
2.1.2.3.2. Các yếu tố của nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Vì chính con người thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, lựa
chọn và thực hiện kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp và để có kết quả tốt
thì không thể thiếu những con người làm việc hiệu quả. Khi phân tích về nguồn
nhân lực của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung: trình độ chuyên môn, kinh
nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân
sự của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức
độ tối đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo
cao nhất…
2.1.2.3.3. Các yếu tố nghiên cứu & phát triển
Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi
đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh
nghiệp đầu ngành. Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi mới
công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.
2.1.2.3.4. Các yếu tố sản xuất
Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn
liền với việc tạo ra sản phẩm. Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của
doanh nghiệp. Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá
thành tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễ
bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên. Các
nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cung ứng
nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản
xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ so với toàn
ngành và các đối thủ cạnh tranh,…

2.1.2.3.5. Các yếu tố tài chính kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh
nghiệp. Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Khi
phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội
dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh
nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược
tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và
phụ vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận,…
2.1.2.3.6. Yếu tố Marketing
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối
quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy,
nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời
gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được
mục tiêu đề ra.
2.1.2.4. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lƣợc
2.1.2.4.1. Xác định nhiệm vụ
Nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện sự kinh doanh, thể
hiện những niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó. Khi
xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta sẽ có được một số lợi ích như sau:
- Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng.
- Cơ sở để chúng ta huy động được nhiều nguồn lực cho tổ chức nhằm đạt
được mục đích đề ra.
- Phân phối ngược lại.
- Tạo sức ép phát triển cho mục tiêu.
- Tạo ra một khung cảnh làm việc và văn hóa cho công ty.
- Cơ sở để cho các đơn vị thực hiện các mục tiêu trong hoạt động của
mình.
Để xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta cần phải xem xét một số yếu
tố sau:
- Phải xác định chính xác khách hàng của doanh nghiệp là những ai?

- Sản phẩm của doanh nghiệp thuộc vùng thị trường nào?
- Công nghệ nào đang được sử dụng?
- Phải tự đánh giá về mình.
- Mối quan tâm đến các thành viên trong tổ chức.
2.1.2.4.2. Xác định mục tiêu
Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau
một thời gian nhất định. Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng
ta tồn tại để làm gì. Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:
- Mục tiêu phải mang tính định lượng.
- Mục tiêu phải mang tính khả thi, nghĩa là phải có khả năng thực hiện
trong thực tế, nó là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải thực hiện và
hoàn thành được trong thực tế, nếu không nó sẽ trở thành vô nghĩa.
- Mục tiêu phải mang tính nhất quán: là những mục tiêu phải có hệ tương
ứng với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm hại mục tiêu kia mà phải
có sự tương tác hỗ trợ tạo thành một khối thống nhất trong một tổ chức nhằm đạt
đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Mục tiêu phải hợp lý: nếu không có sự chấp nhận của con người thì quá
trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn, con người là yếu tố
quan trọng, nó vừa là chủ thể vừa là đối tượng, do đó phải đảm bảo tính hợp lý,
tính linh hoạt và tính riêng biệt của mục tiêu.
- Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự
biến động của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá vỡ cấu
trúc.
- Mục tiêu phải cụ thể: đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu
phải gắn liền với từng đơn vị và phải có sự riêng biệt nhau. Mục tiêu càng cụ thể
càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn thành.
Việc xây dựng mục tiêu cần phải chú ý một số câu hỏi như: khách hàng là
ai, năng lực phân biệt như thế nào, nhu cầu đòi hỏi gì.
Có nhiều chỉ tiêu dùng để phân loại mục tiêu, nhưng các nhà quản trị
thường quan tâm đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Công tác xây dựng
mục tiêu hay bị một số áp lực xuất phát từ:
- Những người chủ doanh nghiệp hướng tới việc gia tăng lợi nhuận.

- Lực lượng nhân viên thì có xu hướng bảo vệ tính an toàn và ổn định của
họ.
- Khách hàng muốn thoã mãn một cách hiệu quả nhất các nhu cầu của họ.
- Chính bản thân các nhà quản trị do thói quen do sự phát triển.
Do đó, khi xây dựng mục tiêu trong chiến lược các nhà quản trị phải kết
hợp, dung hòa, giải quyết các mâu thuẫn giữa các áp lực.
2.1.2.5. Hình thành và lựa chọn chiến lƣợc
2.1.2.5.1. Quá trình hình thành một chiến lược tổng quát
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu
thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đọan. Các công cụ được sử dụng
cho qui trình này có thể áp dụng cho tất cả các qui mô và loại tổ chức và có thể
giúp cho các nhà quản trị chiến lược xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến
lược.
2.1.2.5.2. Giai đoạn nhập vào
Các qui trình để hình thành ma trận Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh
tranh và Ma trận IFE. Những công cụ này đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược
phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các gia đoạn trước của quá trình hình
thành chiến lược. Việc ra các quyết định “nhỏ” trong các ma trận nhập vào liên
quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ cho
phép các nhà quản trị chiến lược ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả
hơn. Những phán đoán bằng trực giác tốt là cần thiết cho việc quyết định đúng
đắn tầm quan trọng và sự phân loại.
2.1.2.5.3. Giai đoạn kết hợp
Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và các
điểm mạnh và điểm yếu bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến
lược khả thi có thể lựa chọn.
- Ma trận SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu về
môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học. SWOT có
thể đưa ra sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa 4 yếu tố.
Qua đây giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách có
hiệu quả nhằm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né

tránh các đe dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếu
kém. Mối liên hệ giữa SWOT được thể hiện theo sơ đồ sau:
S O
W T
Hình 4: SƠ ĐỒ MA TRẬN SWOT
- Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động):
Phương pháp này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh
tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức. Với FS là sức mạnh tài chính, CA là
lợi thế cạnh tranh, ES là sự ổn định môi trường và IS là sức mạnh của ngành.
Thận trọng
FS
+6
+5
+4
+3
+2
+1
Tấn công
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS
Phòng thủ
-1
- 2
- 3
- 4
- 5
- 6
ES
Cạnh tranh
Hình 5: MA TRẬN SPACE
- Ma trận chiến lƣợc chính: cũng là một công cụ phổ biến để hình thành
các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma trận chiến lược chính dựa trên hai khía
cạnh để đánh giá là: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường. Ma trận
gồm 4 phần tư: góc tư I là đang ở vị trí chiến lược rất tốt, góc tư II thì cần đánh
giá cẩn thận phương pháp hiện tại đối với thị trường, góc vuông thứ III là đang
cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu,
và góc vuông thứ IV là doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc
ngành có mức độ tăng trưởng thấp.
S (Strengths): các mặt mạnh
W (Weaknesses): các mặt yếu
O (Opportunities): các cơ hội
T (Threats): các nguy cơ

SỰ TĂNG TRƢỞNG
NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƢỜNG
VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
YẾU
Góc tư II Góc tư I
VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
MẠNH
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang
5. Loại bớt
6. Thanh lý
1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp về phía trước
5. Kết hợp về phía sau
6. Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hóa tập trung
Góc tư III Góc tư IV
1. Giảm bớt chi tiêu
3. Đa dạng hóa theo chiều ngang
4. Đa dạng hóa liên kết
5. Loại bớt
6. Thanh lý
2. Đa dạng hóa theo chiều
ngang
3. Đa dạng hóa liên kết
4. Liên doanh
SỰ TĂNG TRƢỞNG
CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƢỜNG
Hình 6: SƠ ĐỒ MA TRẬN CHIẾN LƢỢC CHÍNH
2.1.2.5.4. Lựa chọn chiến lược
Chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi ban giám đốc của doanh nghiệp phải
đối diện với 3 câu hỏi:
- Chúng ta để lại những dạng kinh doanh nào?
- Chúng ta rút ra khỏi những dạng kinh doanh nào?
- Chúng ta tham gia vào những kinh doanh mới nào?
Những chiến lược của Doanh nghiệp để lựa chon:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung
+ Thâm nhập thị trường
Thâm nhập thị trường là tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thị lớn hơn.
+ Phát triển thị trường
Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập
vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất.

+ Phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các
sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà hãng đang hoạt động.
- Chiến lược phát triển hội nhập
+ Hội nhập về phía sau
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng sự kiểm
soát đối với những nguồn cung ứng nguyên liệu.
+ Hội nhập về phía trước
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm
soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống
bán và phân phối hàng.
+ Hội nhập ngang
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc tìm cách giữ phần kiểm
soát nhiều hơn đối với một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình.
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng
+ Đa dạng hóa đồng tâm
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các
sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản
phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại hiệu quả vượt dự kiến.
+ Đa dạng hóa hàng ngang
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu
thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản
phẩm hiện đang sản xuất.
+ Đa dạng hóa kết hợp
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các
sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm hiện
đang sản xuất.
+ Thu hẹp hoạt động
Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn doanh
thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
+ Cắt bỏ bớt hoạt động

Quá trình này diễn ra khi hãng nhượng bán hoặc đóng cửa một
trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động.
+ Thu hoạch
Được áp dụng ở các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và ít khả
năng có lãi khi tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch.
+ Giải thể
Là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm
khác, khi mà toàn bộ hãng ngừng hoạt động.
Ngoài các loại chiến lược nêu trên còn có chiến lược hỗn hợp là
hình thức doanh nghiệp áp dụng đồng thời nhiều chiến lược và chiến lược hướng
ngoại bao gồm ba phương án chiến lược hướng ngoại là sáp nhập, mua lại hoặc
liên doanh với các công ty khác.
 Đến đây ban lãnh đạo có đủ điều kiện để lựa chọn chiến lược tống quát
hoặc một tổ hợp các chiến lược công ty, trong đó:
- Bổ sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư.
- Loại bỏ các đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tư.
- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh.
- Sửa đổi mục tiêu thành tích của công ty.
- Chú trọng đến việc thay đổi (như bằng các biện pháp chính sách) những
điều kiện nào làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn so với khả năng thực
tế theo dự báo.
- Duy trì hiện trạng.
2.2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1. Phƣơng pháp thu thập số liệu
Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp.
Thu thập số liệu thông qua:
- Tài liệu kế toán của công ty.
- Tham khảo các tài liệu có liên quan từ phòng kinh doanh, xưởng sản
xuất.
- Quan sát thực tế tại cơ quan thực tập.
- Tham khảo ý kiến của các nhà quản lý của công ty.
- Báo, đài, tạp chí, internet…

Việc phân tích sự biến động từ môi trường kinh doanh như về kinh tế,
chính trị, xã hội,… dữ liệu được lấy từ thực tế.
2.2.2. Phƣơng pháp phân tích số liệu
- Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh giữa các kỳ trong năm rồi đi đến
kết luận.
- Phương pháp quy nạp: phương pháp đi từ những vấn đề nhỏ rồi mới đi
đến kết luận chung.
- Phương pháp phân tích SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả
nghiên cứu về môi trường, giúp công ty đề ra chiến lược một cách khoa học.
- Phương pháp phân tích thông qua Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến
lược và đánh giá hoạt động): Phương pháp này cho thấy chiến lược tấn công,
thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức.
Phương pháp thực hiện: Xác định các yếu tố của vị trí chiến lược bên trong gồm:
sức mạnh tài chính(FS), lợi thế cạnh tranh(CS); vị trí chiến lược bên ngoài gồm:
sự ổn định của môi trường(ES) và sức mạnh của nghành(IS).
- Phương pháp Ma trận chiến lƣợc chính: cũng là một công cụ phổ biến
để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn.
- Phương pháp Ma trận nội bộ: dùng để tổng kết, đánh giá các yếu tố
thuộc môi trường nội bộ của công ty. Cách thực hiện ma trận nội bộ:
+ Về phần đánh giá trọng số ta xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến ngành
tùy vào mức ảnh hưởng mà ta đánh giá phần trọng số. Tổng các trọng số của các
biến đo lường thế mạnh cạnh tranh phải bằng 1.
+ Về phần đánh giá, qua phân tích nội bộ ta đánh giá được mức độ phản
ứng của công ty đến các yếu tố. Với mức điểm phản ứng tốt nhất của công ty là 5
và yếu nhất là 1.
+ Trên cở sở hai nhân tố là trọng số và đánh giá ta lấy tích số được điểm
bình quân. Tổng điểm bình quân phản ánh tình hình nội bộ của công ty.
- Phương pháp Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Cho ta biết mức độ phản
ứng của công ty đối với các yếu tố cạnh tranh. Cách thực hiện:
+ Liệt kê các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các công
ty.

+ Dựa vào mức độ quan trọng của từng yếu tố mà ta xác định điểm số
quan trọng cho từng yếu tố. Tổng các điểm số phải bằng 1.
+ Tùy vào tình hình của các công ty mà ta xác định điểm số của từng công
ty cho từng yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh.
+ Lấy cột phân loại * mức độ quan trọng ta được cột số điểm quan trọng
của từng công ty. Tổng các số điểm quan trọng cho từng công ty sẽ là hình ảnh
khả năng cạnh tranh của công ty đó trên thị trường.
- Phương pháp Ma trận đánh giá sự hấp dẫn của thị trƣờng: Dùng để
đánh giá sự hấp dẫn của thị trường. Cách thực hiện:
+ Ở cột (1) ta đưa ra các yếu tố đo lường sự hấp dẫn của thị trường.
+ Cột (2) ta xác định số điểm quan trọng của các yếu tố. Tổng số điểm
phải bằng 1.
+ Cột (3) xác định số điểm hấp dẫn với từng yếu tố thị trường với 5 là
điểm số cao nhất và 1 là thấp nhất.
+ Cột (4) Điểm bình quân của từng yếu tố thị trường lấy cột (2) * cột (3).
+ Sau đó ta cộng số điểm bình quân lại rồi so sánh với mức 2,5 là số điểm
trung bình.
- Phương pháp Bảng tổng hợp môi trƣờng: Dùng để tổng hợp các yếu tố
của các môi trường phân tích. Gồm có môi trường vĩ mô và vi mô có cách thực
hiện giống nhau. Cách thực hiện:
+ Mức độ quan trọng: 3 = cao, 2 = trung bình, 1 = thấp. Đây là mức độ
quan trọng của yếu tố đối với nghành.
+ Mức độ tác động: 3 = nhiều, 2 = trung bình, 1 = ít, 0 = không tác
động. Đây là mức độ tác động của các yếu tố đối với công ty.
+ Tích chất tác động: (+) = tích cực, (-) = tiêu cực. Tùy theo từng yếu
tố mà tác động tích cực hay tiêu cực đối với công ty.
+ Điểm cộng dồn = cột (2) nhân cột (3) và lấy dấu (+) hoặc (-) ở cột
(4). Thể hiện tình trạng của công ty đối với môi trường vi mô.

CHƢƠNG 3: GIỚI THIỆU SƠ LƢỢC & PHÂN TÍCH
HOÀN CẢNH NỘI TẠI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
VẬT TƢ HẬU GIANG (HAMACO)
3.1. GIỚI THIỆU SƠ LƢỢC VỀ CÔNG TY
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
3.1.1.1. Giới thiệu sơ lược
- Tên: CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƢ HẬU GIANG
- Tên tiếng Anh: HẬU GIANG MATERIALS JOINT-STOCK
COMPANY
- Tên viết tắt: HAMACO
- Trụ sở chính: 184 Trần Hưng Đạo, P. An Nghiệp, quận Ninh Kiều, TP.
Cần Thơ
- Điện thoại: (0710) 2241873 - 3730058
- Fax: (0710) 3832716 - 3730982
- Web: www.hamaco.vn
- Email: hamaco@hamaco.vn - vattuhaugiang@hcm.vnn.vn
Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang viết tắt là HAMACO, được cổ phần
hóa từ Công ty Vật tư Tổng hợp Hậu Giang. Từ khi được thành lập (năm 1976)
đến chuyển đổi thành công ty cổ phần (năm 2003) và đến nay HAMACO không
ngừng phát triển về mọi mặt. Hiện nay, HAMACO đang phân phối các ngành
hàng chính như: vật liệu xây dựng (thép, xi măng, cát, đá, gạch,…), gas (gas đốt,
bếp gas, phụ tùng ngành gas), dầu nhờn, xăng, dầu,…
3.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Năm 1976: Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang được thành lập có tên là
Công ty Vật tư tỉnh Hậu Giang. Công ty được thành lập trên cơ sở sáp nhập 5
đơn vị: Công ty Vật tư Kỹ thuật TP. Cần Thơ, Công ty Xăng dầu TP. Cần Thơ,
Công ty Vật tư tỉnh Cần Thơ, Công ty Xăng dầu tỉnh Cần Thơ, Công ty Xăng
dầu Sóc Trăng. Công ty có nhiệm vụ tiếp nhận và cung ứng vật tư hàng hóa trên
địa bàn TP. Cần Thơ và 14 huyện thị trong tỉnh Hậu Giang.
Năm 1976: Công ty được Bác Tôn trao tặng lẵng hoa.

Năm 1984: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động
hạng ba.
hạng nhì.
Năm 1991: Khi tách tỉnh Hậu Giang thành tỉnh Sóc Trăng và tỉnh Cần
Thơ, Công ty đổi tên thành Công ty Vật tư tỉnh Cần Thơ.
Năm 1993: Tiếp tục đổi tên thành Công ty Vật tư Tổng hợp Hậu Giang.
Đây là thời điểm Công ty phát triển thêm mặt hàng gas đốt, bếp gas, phụ tùng
ngành gas.
Năm 2000: Để đáp ứng nhu cầu vật liệu xây dựng tại thị trường TP. Cần
Thơ, Công ty thành lập thêm TT KD VLXD 26B, nay là Cửa hàng Vật tư Trà
Nóc.
Năm 2001: Công ty tiếp tục thành lập Chi nhánh TP. HCM để mở rộng
mạng lưới kinh doanh tại TP. HCM.
Năm 2002: Nhằm phát triển thị trường Bạc Liêu, Sóc Trăng, Công ty
thành lập chi nhánh Bạc Liêu.
hạng nhất. Đồng thời Công ty bắt đầu phát triển thêm mặt hàng dầu nhờn.
Tháng 4 năm 2003, Công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần Vật tư
Hậu Giang (Hamaco).
Năm 2004: Khi tỉnh Cần Thơ được tách thành TP. Cần Thơ và tỉnh Hậu
Giang, Hamaco thành lập Chi nhánh Vị Thanh để đẩy mạnh kinh doanh tại tỉnh
Hậu Giang.
Năm 2007: Hamaco thành lập Chi nhánh Sóc Trăng tại thị xã Sóc Trăng,
tỉnh Sóc Trăng nhằm đẩy mạnh khai thác thị trường Sóc Trăng.
Công ty đã được cấp chứng nhận “Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn quốc tế ISO 9001:2000”. Điều này khẳng định rằng Hamaco luôn đề cao
chất lượng trong quản lý nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hóa và dịch vụ
đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Hamaco nằm trong bảng xếp hạng “500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam
năm 2007” do Vietnamnet tổ chức bình chọn.

Năm 2008: Hamaco khai trương Tổng kho Trà Nóc với diện tích
10.000m3
sử dụng hệ thống cần trục nhập xuất hàng đồng thời, nhằm đảm bảo
xuất hàng nhanh chóng cho khách hàng.
3.1.2. Lĩnh vực hoạt động
- Kinh doanh vật liệu xây dựng: thép, xi măng, cát, đá, gạch, bê tông
tươi,…
- Kinh doanh khí hóa lỏng, bếp gas, phụ tùng ngành gas, lắp đặt hệ thống
khí hóa lỏng.
- Kinh doanh dầu nhờn, xăng, dầu.
- Dịch vụ vận tải hàng hóa thủy - bộ.
- Dịch vụ cho thuê nhà - kho - bãi.
Trong đó, thép, xi măng và vật liệu xây dựng là ngành kinh doanh chủ lực
của HAMACO từ ngày thành lập, đến nay, HAMACO đã tích lũy hơn 30 năm
kinh nghiệm trong ngành.
3.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2006 - 2008
Trước khi đi vào phân tích & xây dựng chiến lược cho công ty Cổ Phần Vật
Tư Hậu Giang trong lĩnh vực vật liệu xây dựng, ta xét sơ qua Bảng kết quả hoạt
động kinh doanh 3 năm vừa qua của công ty. Bảng này phản ánh tình hình doanh
thu, lợi nhuận và chi phí của công ty cũng như là sự tăng trưởng của công ty cho
ta cái nhìn tổng quát về tình hình hoạt động của công ty trong những năm vừa
qua.
Bảng 2: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TỪ 2006-2008
ĐVT: triệu đồng
CHỈ TIÊU NĂM 2006 NĂM 2007 NĂM 2008
CHÊNH LỆCH
2007/2006 2008/2007
Doanh thu
thuần
811.715 1.000.156 1.318.483 188.441 318.327
Chi phí 806.087 991.252 1.302.745 185.165 311.493
Lợi nhuận
ròng
5.628 8.904 15.738 3.276 6.834
(Nguồn: Phòng kế toán Công ty HAMACO)

Đồ thị 1 :KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 2006-2008
Đvt: triệu đồng
(Nguồn: Phòng kế toán Công ty HAMACO)
3.1.4. Thị trƣờng kinh doanh của công ty trong các năm vừa qua
Trong những năm vừa qua thị trường chính của công ty là khu vực Đồng
Bằng Sông Cửu Long mà đặc biệt là TP.Cần Thơ. Ngoài ra công ty còn có thị
trường hoạt động ở TP.HCM và một số tỉnh ở Đông Nam Bộ.
3.1.5. Nhiệm vụ - chức năng của các bộ phận phòng ban
a) Phòng kinh doanh
 Chức năng
- Tham mưu cho Ban Giám đốc trong lĩnh vực kinh doanh; quản lý
các Cửa hàng tại Cần Thơ.
- Xây dựng kế hoạch, tổ chức kinh doanh vật liệu xây dựng tại thị
trường Cần Thơ và các công trình.
- Phát triển thị trường.
 Nhiệm vụ
- Cân đối nguồn hàng tại các kho Công ty, nhập hàng hóa (VLXD)
nhằm đáp ứng yêu cầu kinh doanh của các đơn vị và chiến lược dự trữ hàng.
- Xây dựng kế hoạch kinh doanh cho từng năm, từng quý, từng tháng
để thực hiện kế hoạch Công ty giao.
Đàm phán mua bán với các đối tác theo đúng chính sách của Công
ty. Theo dõi, báo cáo tình hình thực hiện hợp đồng mua bán của Phòng cho Công
ty.

- Phân tích, tổng hợp ý kiến khách hàng báo Ban Giám đốc kịp thời.
- Xây dựng và thực hiện chính sách bán hàng, chăm sóc khách hàng .
b) Phòng marketing
 Chức năng
- Tổ chức công tác phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các chính sách, chiến lược nhằm đảm bảo việc hoàn thành các
mục tiêu, kế hoạch của công ty.
- Hoạch định và thực hiện các biện pháp nhằm xây dựng, thiết lập,
duy trì các mối quan hệ bền vững và có lợi với khách hàng mục tiêu.
 Nhiệm vụ
- Công tác thống kê, kế hoạch.
- Công tác nghiên cứu thị trường: hướng dẫn, kết hợp với các đơn vị
bán hàng thực hiện.
- Xây dựng và triển khai và kiểm tra các chương trình Marketing -
mix.
- Xây dựng các chương trình nhằm quảng bá và nâng cao hình ảnh
công ty, xây dựng thương hiệu…
- Lập các hợp đồng mua bán và theo dõi việc thực hiện các hợp đồng
của công ty.
- Kiểm soát các thông tin được đăng tải trên Web.
c) Phòng kế toán
 Chức năng
- Xây dựng và thực hiện hệ thống kế toán Công ty theo chuẩn mực kế
toán Việt Nam.
- Tổ chức hệ thống kế toán phù hợp với mô hình bộ máy quản lý của
Công ty, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hệ thống kế toán của Công ty.
- Nghiên cứu các chế độ chính sách về tài chính doanh nghiệp của
Nhà nước, Bộ ngành và địa phương để xây dựng chiến lược tài chính của công
ty.
 Nhiệm vụ
- Tổ chức công tác kế toán thuộc các phần hành của phòng kế toán.

- Lập các báo cáo kế toán, thống kê, báo cáo định kỳ và Báo cáo tài
chính của Công ty gửi đến các cơ quan hữu quan theo chế độ quy định.
- Kiểm tra tính hiệu quả của các định mức lao động, tiền lương, các
chế độ chính sách đối với người lao động, các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh.
- Kịp thời phát hiện những sai sót, bất hợp lý hoặc vi phạm quy định
nội bộ về định mức tài chính gây thiệt hại cho Công ty.
- Dựa vào số liệu tài chính - kế toán để phân tích, đánh giá kết quả
hoạt động kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn của Công ty.
d) Chức năng và nhiệm vụ của phòng tổ chức
- Quản lý, tổ chức, điều hành, kiểm tra các họat động về chính sách
tuyển dụng và điều phối lao động.
- Quản lý, tổ chức, điều hành và kiểm tra các họat động về chính sách
đào tạo.
- Quản lý, tổ chức, thực hiện và kiểm tra các họat động về chế độ,
chính sách lương bổng, đãi ngộ, thi đua – khen thưởng.
- Quản lý, điều hành công tác Hành chính - Văn phòng trong công ty.
- Quản lý, tổ chức thực hiện công tác xây dựng cơ bản (XDCB).
e) Bộ phận kho
- Tổ chức thực hiện công tác quản lý kho.
- Thực hiện công tác kiểm soát thiết bị đo
- Công tác quản lý kho hàng hóa.
- Công tác quản lý và điều hành các phương tiện vận chuyển và phương
tiện xếp dỡ.
- Công tác kiểm soát thiết bị đo.
- Tổ chức đơn vị tham gia thực hiện các phong trào thi đua; công tác
đoàn thể; đề nghị khen thưởng và kỷ luật với cán bộ, nhân viên trong phòng.
3.2. PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI TẠI CỦA DOANH NGHIỆP
3.2.1. Cơ cấu tổ chức

XâydựngchiếnlượckinhdoanhcôngtycổphầnvậttưHậuGiang(HAMACO)
GVHD:Th.SHứaThanhXuân Trang30 SVTH:LêThanhSang
Hình7:SƠĐỒTỔCHỨC
CÔNGTYCỔPHẦNVẬTTƢHẬUGIANG(HAMACO)
(Nguồn:PhòngkếtoánCôngtyHAMACO)
Ghichú: :Quanhệlãnhđạo; :Quanhệnghiệpvụ
GIÁMĐỐC
PHÓGIÁMĐỐC
KINHDOANH
PHÓGIÁMĐỐC
TÀICHÍNH
PHÒNG
KINH
DOANH
PHÒNG
TỔ
CHỨC
HÀNH
CHÍNH
PHÒNG
KẾ
TOÁN
TÀI
CHÍNH
PHÒNG
KHO
VẬN
XDCB
CNTHÀNHPHỐ
CNBẠCLIÊU
CNVỊTHANH
CHGAS,NHỚT

Cơ cấu tổ chức của công ty được lập ra theo quyết định của giám đốc
công ty. Giám đốc công ty thiết lập sơ đồ cơ cấu tổ chức với hệ thống quản lý
chất lượng, đảm bảo các hoạt động liên quan đến chất lượng, cam kết thực hiện
và duy trì đáp ứng được chính sách và mục tiêu chất lượng đã nêu. Cấu trúc tổ
chức quản lý được mô tả thông qua các sơ đồ tổ chức, bao gồm:
Sơ đồ tổ chức công ty do giám đốc công ty xem xét, phê duyệt được thể
hiện trong sổ tay chất lượng của công ty.
Sơ đồ tổ chức các phòng ban do trưởng phòng, ban xây dựng. Được ban
giám đốc xem xét, phê duyệt và thể hiện trong tài liệu mỗi phòng, ban.
3.2.2. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất và quí hiếm nhất. Việc quản
trị nguồn nhân lực hữu hiệu ngày càng được quan tâm, nghiên cứu và phân tích
cặn kẽ.
Bảng 3: LAO ĐỘNG CỦA HAMACO NĂM 2008
TRÌNH ĐỘ SỐ LƢỢNG
(ngƣời)
TỶ LỆ
(%)
Phổ thông 49 24
Kỹ thuật 62 30
Trung cấp 51 25
Đại học-cao học 44 21
Tổng cộng 206 100
(Nguồn : Phòng kế toán Công ty HAMACO
Trong một công ty, tỷ lệ trình độ đại học là 21% có thể nói là khá cao, đây
là điểm mạnh sẽ giúp cho công ty quản lý ngày càng có hiệu quả. Đặc biệt là
trình độ đại học đều tập trung ở bộ phận lãnh đạo của doanh nghiệp. Hơn nữa,
ngoài trình độ, ban lãnh đạo còn là những người có kinh nghiệm nhiều năm trong
lĩnh vực của mình và họ cũng tham dự thêm nhiều lớp huấn luyện nâng cao trình
độ quản lý.
Do tính chất công việc bán hàng của công ty, công ty có chính sách giao
hàng tận nơi cho khách hàng nên tỷ lệ nhân viên kỹ thuật chiếm khá cao 30%.
Nhân viên kỹ thuật ở đây bao gồm cả đội ngũ sửa chữa các thiết bị, máy móc, xe
cộ và các tài xế xe tải, các nhân viên lái tàu, xà lan đường thủy.

Nhân viên có trình độ trung cấp là những nhân viên văn phòng, kế toán và
đội ngũ bán hàng của công ty chiếm tỷ lệ khá cao. Đây chính là nguồn nội lực
giúp công ty cạnh tranh và phát triển.
Nhân viên lao động phổ thông bao gồm những công nhân, bảo vệ, nhân
viên vệ sinh,… đội ngũ này giúp công ty thực hiện viêc lên xuống hàng và bảo
vệ ở công ty.
Bảng 4: CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA HAMACO NĂM 2008
(Nguồn : Phòng kế toán Công ty HAMACO)
Nhận xét: Tổng cán bộ công nhân viên trong công ty năm 2007 tăng lên
18 người, về tỉ lệ tăng 12,77 % so với năm 2006, tổng cán bộ công nhân viên
trong công ty năm 2008 tăng lên 47 người, tỉ lệ tăng 29,56 % so với năm 2007.
Trong đó nhân viên có trình độ đại học, cao học luôn tăng, còn các nhân viên
khác thì tăng giảm theo từng năm.
Bảng 5: CHỈ TIÊU SINH LỜI BÌNH QUÂN CỦA LAO ĐỘNG
NĂM
ĐƠN VỊ
TÍNH
2006 2007 2008
Chênh lệch
2006/2007 2008/2007
Mức % Mức %
Lợi nhuận
ròng
triệu đồng 5.628 8.904 15.738 3.276 58,2 6.834 76,75
Số lao
động
ngƣời 141 159 206 18 12,77 47 29,56
Sinh lời
bình quân
của lao
động
Triệu
đồng/ngƣời
39,9 56 76,4 16,1 40,35 20,4 36,43
TRÌNH
ĐỘ
2006 2007 2008
Chênh lệch
2007/2006
Chênh lệch
2008/2007
Số
lƣợng
(ngƣời)
Số lƣợng
(ngƣời)
Số
lƣợng
(ngƣời)
Mức % Mức %
Phổ thông 30 10 49 -20 -33,33 39 390
Kỹ thuật 40 50 62 10 25 12 24
Trung cấp 33 57 51 24 72,73 -6 -10,53
Đại học,
cao học
38 42 44 4 0,11 2 4.76
TỔNG 141 159 206 18 12.77 47 29.56

Qua bảng chi tiêu sinh lời bình quân của lao động ta thấy nếu năm 2006
mỗi lao động chỉ tạo ra 39,9 triệu đồng lợi nhuận thì đến năm 2007 mỗi lao động
tạo ra 76,4 triệu đồng, về tỷ lệ tăng 40,35%, sang năm 2008 tăng lên 76,4 triệu
đồng, tương ứng với 36,43%.
Ta thấy về số tuyệt đối thì trong 3 năm thì chỉ tiêu sinh lời bình quân lao
động của công ty luôn tăng nhưng về số tương đối thì ở năm 2008 giảm hơn so
với năm 2007 nguyên nhân là do số lượng lao động của trong năm 2008 tăng lên
47 người so với năm 2007.
Đây là mức tăng khá cao cho thấy việc sử dụng lao động của công ty ngày
càng hiệu quả. Điều này cũng dễ hiểu bởi giá vật liệu xây dựng trong năm 2008
tăng một cách đột biến.
Đào tạo nhân sự
 Nhu cầu:
Khi thành lập thêm các chi nhánh hay các đại lí bán lẻ mới, tuyển dụng
thay thế tự nhiên hoặc đào tạo định kỳ để tăng tích lũy thêm trình độ chuyên môn
của nhân viên.
 Mục đích:
Quy trình này nhằm xác định các nhu cầu về nhân sự, lựa chọn những
nhân viên có đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc.
 Quá trình đào tạo:
a). Đào tạo/hƣớng dẫn công việc tại công ty: Người hướng dẫn công
việc là nhân viên trong công ty:
- Tự soạn tài liệu giảng dạy, hướng dẫn.
- Tài liệu phải được Ban Giám đốc hoặc người được ủy quyền phê duyệt.
- Tài liệu phải được gửi một bản về Phòng tổ chức hành chính để lưu trữ.
b) Đào tạo bên ngoài:
- Từ hoạch định nguồn nhân lực của công ty hoặc do nhu cầu công việc
phát sinh tại từng thời điểm.
- Do người thực hiện công việc thiếu kỹ năng và hiểu biết.
- Khi cần sử dụng cụng nghệ hay thiết bị mới.
- Khi có sự thay đổi về mục tiêu chất lượng, chiến lược kinh doanh, tổ
chức…

- Khắc phục sự không phù hợp về chất lượng công việc, kinh doanh.
KẾT QUẢ:
- Giúp cho các nhân viên mới làm quen với công việc.
- Nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng nghiêp vụ cho nhân viên.
- Tạo ra sự giao lưu của các nhân viên với nhau.
Hình 8: CÁC BƢỚC TUYỂN NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY
3.2.3. Yếu tố sản xuất
Trong công ty thương mại thì vấn đề máy móc chủ yếu chỉ là các công cụ
bốc xếp và vận chuyển.
Tình hình máy móc thiết bị của công ty Vật tư Hậu Giang năm 2008
TÊN SỐ LƢỢNG
Phƣơng tiện vận tải bộ
1. Xe tải dưới 5 tấn
2. Xe tải từ 5 đến dưới 10 tấn
3. Xe tải trên 10 tấn
4. Xe chuyên dùng cho bê tông tươi
15 chiếc
20 chiếc
10 chiếc
10 chiếc
Phƣơng tiện vận tải thủy
1. Ghe 50 - 100 tấn
2. Xà lan tự hành 650 tấn
05 chiếc
01 chiếc
Thiết bị xếp đỡ
1. Cần cẩu 20 - 35 tấn
2. Xe xúc
3. Xe nâng 4 tấn
4. Palan 6 - 8 tấn
05 chiếc
05 chiếc
01 chiếc
03 cái
Xem xét
Phỏng vấnĐào tạoThử việc
Đánh giá Hợp đồng
chính thức
Lưu hồ sơ
Tiếp
nhận hồ
sơ
Lựa chọn
hồ sơ
Nhu cầu
Thông báo tuyển
dụng

Bên cạnh đó, công ty còn liên kết trên 25 phương tiện vận tải thủy, trên
25 phương tiện vận tải bộ để đảm bảo vận chuyển hàng hóa kịp thời cho khách
hàng.
Tổng diện tích kho bãi hiện có của công ty là 36.000 m2
, cụ thể như sau:
1. Tổng Kho Trà Nóc, TP. Cần Thơ : 10.000 m2
2. Kho 8A, Đường CMT8, TP. Cần Thơ : 3.700 m2
3. Kho 184, Trần Hưng Đạo, TP. Cần Thơ : 1.000 m2
4. Kho C22, Lê Hồng Phong, TP. Cần Thơ : 10.000 m2
5. Kho 55 Tầm Vu, TP. Cần Thơ : 800 m2
6. Kho 65A, Đường 3/2, TP. Cần Thơ : 500 m2
7. Kho Bạc Liêu, tỉnh Bạc Liêu : 1.000 m2
8. Kho Vị Thanh, tỉnh Hậu Giang : 5.800 m2
9. Kho Sóc Trăng, tỉnh Sóc Trăng : 1.400 m2
10.Kho TP.HCM, TP. HCM : 1.800 m2
Hệ thống kho bãi của công ty là rất lớn, đáp ứng được yêu cầu tích trữ
hàng hóa, đảm bảo có hàng trong thời gian sớm nhất cho khách hàng.
Công ty còn được cấp giấy chứng nhận iso 9001:2000, và giấy chứng
nhận 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2007.
3.2.4. Yếu tố Marketing
3.2.4.1. Yếu tố sản phẩm
Hiện nay công ty kinh doanh khá đa dạng về sản phẩm thép và xi măng
với đầy đủ chủng loại cũng như về thương hiệu để đáp ứng được các nhu cầu
khác nhau của khách hàng.
3.2.4.1.1. Thép
- Thép xây dựng:
+ Pomina gồm: thép vằn, thép cuộn, thép tròn
+ Tây đô gồm: thép vằn, thép cuộn
+ Vina kyoei gồm: thép vằn, thép cuộn, thép tròn trơn
+ Thép Việt Nam gồm: thép tròn,thép vằn,thép cuộn
- Thép công nghiệp:
+ Thép hình : thép góc, thép U, thép T, thép dẹp, thép I
+ Thép tấm

Đề tài: Chiến lược kinh doanh cho công ty vật tư Hậu Giang, HAY

Đề tài: Chiến lược kinh doanh cho công ty vật tư Hậu Giang, HAY

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Đề tài: Chiến lược kinh doanh cho công ty vật tư Hậu Giang, HAY

Similar to Đề tài: Chiến lược kinh doanh cho công ty vật tư Hậu Giang, HAY (20)

More from Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864

More from Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Đề tài: Chiến lược kinh doanh cho công ty vật tư Hậu Giang, HAY