Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://baocaothuctap.net Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức trong các doanh nghiệp có vốn nhà nước chi phối trên địa bàn thành phố Cần Thơ

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ

NGUYỄN THỊ TUẤN NHÃ
ẢNH HƯỞNG CỦA MỨC ĐỘ THỎA MÃN
CÔNG VIỆC ĐẾN SỰ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP CÓ VỐN NHÀ NƯỚC
CHI PHỐI TRÊN ĐỊA BÀN TP. CẦN THƠ
LUẬN VẶN THẠC SĨ KINH TẾ
CẦN THƠ, 2016

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ

NGUYỄN THỊ TUẤN NHÃ
ẢNH HƯỞNG CỦA MỨC ĐỘ THỎA MÃN
CÔNG VIỆC ĐẾN SỰ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP CÓ VỐN NHÀ NƯỚC
CHI PHỐI TRÊN ĐỊA BÀN TP. CẦN THƠ
LUẬN VẶN THẠC SĨ KINH TẾ
Ngành Quản Trị Kinh Doanh
MÃ SỐ: 60340120
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHAN ANH TÚ
CẦN THƠ, 2016

3. i
TÓM TẮT
Mục đích của nghiên cứu là kiểm định các yếu tố tác động đến sự gắn kết
với tổ chức của nhân viên trong các DNNN hoạt động trong một số lĩnh vực đặc
thù trên địa bàn thành phố Cần Thơ.
Dựa vào dữ liệu thu thập được từ 200 quan sát và được xử lý bằng công cụ
SPSS: thống kê mô tả, kiểm tra thang đo Cronbach Alpha, phân tích nhân tố
khám phá EFA, phân tích tương quan hồi quy.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng có 7 nhân tố của thành phần thỏa mãn công
việc tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Mức độ thỏa mãn công việc ảnh hưởng khác nhau đến sự gắn kết của nhân
viên theo ba thành phần gồm: gắn kết vì tình cảm, gắn kết để duy trì, gắn kết vì
đạo đức
Phân tích theo đặc điểm cá nhân cũng cho thấy một số đặc điểm cá nhân
như: tuổi, trình độ chuyên môn, chức danh vị trí công tác, thâm niên, thu nhập ...
chỉ có khác biệt ở các biến đo lường sự thỏa mãn trong công việc, nhưng không
có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu này sẽ cung cấp nền tảng cho các nghiên cứu tiếp theo.

4. ii
ABSTRACT
This research is aimed at test the factors impacting on organisational
commitment of the employees in Can Tho City. Using a datasheet aplying
collected from 200 employees in Can Tho, and then processed with statitical
tools in SPSS: descriptive statistics, internal reliability with Cronbach's Alpha,
Exploratory Factor Analysis, multiple linear regression analysis, means
comparison with t-test and Anova analysis.The results have identified seven
factors that affect general organisational commitment including: pay, employee
relationship, leader, work conditions & evaluation, trainning policy, and work
pressure.
This study also provides the basic steps for further studies in this field.

5. iii
LỜI CẢM ƠN
Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin gửi lời cám ơn đến thầy, cô
giáo là giảng viên Khoa quản trị kinh doanh - Trường Đại học Tây Đô, các thầy
cô giáo tham gia giảng dạy cho chương trình cao học QTKD đã hướng dẫn và
giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập.
Đặc biệt tôi xin cảm ơn tiến sĩ Phan Anh Tú đã giúp đỡ, hướng dẫn tôi
trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành bản luận văn tốt nghiệp này.
Cảm ơn các đồng nghiệp tại Công ty Điện lực Thành phố Cần Thơ, Công
ty Cổ Phần Cấp Thoát Nước Thành phố Cần Thơ, Công ty TNHH MTV Công
trình Đô Thị Thành phố Cần Thơ đã trả lời bảng khảo sát giúp đỡ tôi hoàn thành
đề tài nghiên cứu.
Cảm ơn sự hợp tác và giúp đỡ của các bạn học viên quản trị kinh doanh
khóa 1, đợt 2 QTKD Đại học Tây Đô.
Cần Thơ, ngày tháng năm 2016
Nguyễn Thị Tuấn Nhã

6. iv
CHẤP THUẬN CỦA HỘI ĐỒNG
Luận văn này, với tên đề tài là “Ảnh hưởng của mức độ thỏa
mãn công việc đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức trong các
doanh nghiệp có vốn nhà nước chi phối trên địa bàn thành phố Cần
Thơ ”, do học viên Nguyễn Thị Tuấn Nhã thực hiện theo sự hướng
dẫn của tiến sĩ Phan Anh Tú. Luận văn đã đượcbáo cáo và được Hội
đồng chấm luận văn thông qua ngày………………….
Ủy viên
(Ký tên)
Phản biện 1
(Ký tên)
Người hướng dẫn khoa học
(Ký tên)
Thư ký
(Ký tên)
Phản biện 2
(Ký tên)
Chủ tịch hội đồng
(Ký tên)

7. v
TRANG CAM KẾT KẾT QUẢ
Tôi xin cam kết rằng tôi đã viết luận văn này một cách độc lập và không sử
dụng các nguồn thông tin hay tài liệu tham khảo nào khác ngoài những tài liệu và
thông tin đã được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo trích dẫn của luận
văn.
Những trích đoạn hay nội dung tham khảo từ các nguồn khác nhau được liệt
kê trong danh mục tài liệu tham khảo theo hình thức những đoạn trích dẫn
nguyên văn hoặc lời diễn giải trong luận văn kèm theo thông tin về nguồn tham
khảo rõ ràng.
Bản luận văn này chưa từng được xuất bản và cũng chưa được nộp cho
một hội đồng nào khác cũng như chưa chuyển cho bất kỳ một bên nào khác có
quan tâm đến nội dung luận văn này
DECLARATION ON HONOUR
I confirm that I have written the present thesis independently and
without making use of any sources or references other than those explicitly
stated in the bibliography.
Passages extracted literally or as regards content from the sources and
references listed in the bibliography are identified in the thesis as a citation
or a paraphrase.
This master thesis has not been previously published and has thus
neither been made accessible to other interested parties nor submitted to
another examination authority
Cần Thơ ngày tháng năm 2016

8. vi
MỤC LỤC

Mục lục
Danh sách bảng
Danh sách hình
Danh mục từ viết tắt
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU --------------------------------------------------------- 1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài ------------------------------------------------------- 1
1.2 Tổng quan------------------------------------------------------------------------- 2
1.3 Mục tiêu nghiên cứu ------------------------------------------------------------ 3
1.4 Câu hỏi nghiên cứu ------------------------------------------------------------- 4
1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu-------------------------------------------- 4
1.6 Phương pháp nghiên cứu ------------------------------------------------------ 5
1.6.1 Phương pháp thu thập số liệu --------------------------------------------- 5
1.6.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu------------------------------------ 5
1.7 Nét mới của đề tài --------------------------------------------------------------- 5
1.8 Bố cục của đề tài----------------------------------------------------------------- 6
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU------- 7
2.1 Lý thuyết về thỏa mãn với công việc ---------------------------------------- 7
2.1.1 Nhu cầu của người lao động------------------------------------------------- 7
2.1.2 Định nghĩa sự thỏa mãn công việc------------------------------------------ 9
2.1.3 Các thành phần của sự thỏa mãn công việc ------------------------------11
2.2 Lý thuyết về sự gắn kết với tổ chức-----------------------------------------13
2.2.1 Định nghĩa về sự gắn kết với tổ chức -------------------------------------13
2.2.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức-------------------------------13
2.2.3 Vai trò sự gắn kết với tổ chức----------------------------------------------14
2.2.4 Đo lường mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức ------------------------15
2.3 Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức---------16
2.4 Các đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức -------------------------------------------------------------------------------------17
2.5 Giới thiệu về các DNNN hoạt động trong lĩnh vực đặc thù trên địa bàn
thành phố Cần Thơ ------------------------------------------------------------------18
2.5.1 Giới thiệu chung về DNNN ------------------------------------------------18
2.5.2 Thực trạng nguồn nhân lực trong phạm vi nghiên cứu -----------------23
2.6 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu ------------------------------------------25
2.6.1 Mô hình nghiên cứu ---------------------------------------------------------25
2.6.2 Giả thuyết nghiên cứu -------------------------------------------------------27

9. vii
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU -------------------------------30
3.1 Thiết kế nghiên cứu------------------------------------------------------------30
3.2 Phương pháp chọn mẫu và xử lý số liệu-----------------------------------32
3.2.1 Phương pháp chọn mẫu -----------------------------------------------------32
3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu --------------------------------------------------32
3.3 Xây dựng thang đo-------------------------------------------------------------35
3.3.1 Thang đo sự thỏa mãn công việc-------------------------------------------35
3.3.2 Thang đo sự gắn kết với tổ chức-------------------------------------------37
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN----------------38
4.1 Mô tả mẫu -----------------------------------------------------------------------38
4.1.1 Theo độ tuổi:------------------------------------------------------------------38
4.1.2 Theo trình độ học vấn -------------------------------------------------------38
4.1.3 Theo giới tính-----------------------------------------------------------------39
4.1.4 Theo tình trạng hôn nhân ---------------------------------------------------39
4.1.5 Theo thâm niên công tác ----------------------------------------------------39
4.1.6 Theo chức danh, vị trí công tác: -------------------------------------------40
4.1.7 Theo thu nhập ----------------------------------------------------------------40
4.1.8. Theo đánh giá về gắn kết nhân viên với tổ chức------------------------41
4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo: sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết
nhân viên với tổ chức ----------------------------------------------------------------43
4.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo mức độ thỏa mãn công việc --------43
4.2.2 Đánh giá thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức--------------------44
4.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) -----------------------------45
4.3.1 Kết quả phân tích nhân tố khám phá thang đo sự thỏa mãn công việc45
4.4 Kết quả phân tích hồi quy về ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc đến sự
gắn kết nhân viên với tổ chức------------------------------------------------------48
4.4.1 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính về ảnh hưởng sự thỏa mãn công
việc đến sự gắn kết vì tình cảm ---------------------------------------------------49
4.4.2 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính về ảnh hưởng của sự thỏa mãn công
việc đến sự gắn kết để duy trì -----------------------------------------------------53
4.4.3 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính về ảnh hưởng sự thỏa mãn công
việc đến sự gắn kết vì đạo đức của nhân viên với tổ chức --------------------56
4.4.4 Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu sau phân tích hồi quy60
4.5 Kiểm định sự khác biệt về mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức theo
đặc điểm cá nhân ---------------------------------------------------------------------61
4.5.1 Theo độ tuổi ------------------------------------------------------------------61
4.5.2 Theo chức vụ -----------------------------------------------------------------61
4.5.3 Theo giới tính-----------------------------------------------------------------63
4.6 Thảo luận ------------------------------------------------------------------------63

10. viii
4.6.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết vì tình cảm-----------------------63
4.6.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết để duy trì-------------------------65
4.6.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết vì đạo đức------------------------66
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ --------------------------68
5.1 Kết luận --------------------------------------------------------------------------68
5.2 Hàm ý quản trị------------------------------------------------------------------69
5.2.1 Một số quan điểm định hướng ---------------------------------------------69
5.2.2 Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức--------------70
5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo---------------77

11. ix
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 2.1: Số lượng doanh nghiệp tại thời điểm 31/12/2012 phân
chia theo quy mô
23
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn 24
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi 24
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính 24
Bảng 4.1. Mô tả mẫu theo độ tuổi 40
Bảng 4.2. Mô tả mẫu theo trình độ học vấn 40
Bảng 4.3. Mô tả mẫu theo giới tính 41
Bảng 4.4. Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân 41
Bảng 4.5. Mô tả mẫu theo thâm niên 41
Bảng 4.6. Mô tả mẫu theo chức vụ 42
Bảng 4.7. Mô tả mẫu theo thu nhập 43
Bảng 4.8. Bảng mô tả mẫu theo sự gắn kết với tổ chức vì tình cảm 43
Bảng 4.9. Bảng mô tả mẫu theo sự gắn kết với tổ chức để duy trì 44
Bảng 4.10. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo sự thỏa
mãn công việc
45
Bảng 4. 11. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo sự gắn kết với
tổ chức
46
Bảng 4.12. Kiểm định KMO, Barlett, Eigenvalue, Tổng phương
sai trích, mức ý nghĩa
47
Bảng 4.13. Ma trận nhân tố xoay (lần 2) thang đo sự thỏa mãn
công việc
48
Bảng 4.14. Kết quả hồi quy tuyến tính các nhân tố ảnh hưởng đến
sự gắn kết vì tình cảm (Y1)
49
Bảng 4.15. Vị trí quan trọng của các thành phần thỏa mãn công
việc đến sự gắn kết vì tình cảm
54
Bảng 4.16. Kết quả hồi quy tuyến tính các nhân tố ảnh hưởng đến
sự gắn kết để duy trì (Y2)
55
Bảng 4.17. Vị trí quan trọng của các thành phần thỏa mãn công
việc đến sự gắn kết để duy trì Y2
58
Bảng 4.18. Kết quả hồi quy tuyến tính các nhân tố ảnh hưởng đến
sự gắn kết vì đạo đức (Y3)
58
Bảng 4.19. Vị trí quan trọng của các thành phần thỏa mãn công
việc đến sự gắn kết vì đạo đức
61
Bảng 4.20. Sự khác biệt về mức độ gắn kết vì tình cảm, gắn kết để
duy trì và gắn kết vì đạo đức của nhân viên theo độ tuổi
63

12. x
Bảng 4.21. Sự khác biệt về mức độ gắn kết vì tình cảm, gắn kết để
duy trì và gắn kết vì đạo đức của nhân viên theo chức vụ
64
Bảng 4.22. Sự khác biệt về mức độ gắn kết với tổ chức của nhân
viên theo giới tính
65

13. xi
DANH MỤC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ
.....................................................................................................................trang
Trang
Hình 2.1. Mô hình đo lường sự gắn kết nhân viên với tổ chức 16
Hình 2-2. Mô hình 3 thành phần của sự gắn kết tổ chức 16
Hình 2.3 : Mô hình nghiên cứu 26
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 31
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 61

14. xii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DNNN : Doanh nghiệp có vốn nhà nước chi phối
SXKD : Sản xuất kinh doanh
QTKD : Quản trị kinh doanh
QTDN : Quản trị doanh nghiệp
VHDN : Văn hóa doanh nghiệp
NĐ : Nghị định
CP : Chính phủ
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
MTV : Một thành viên
FDI : Đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment)
Work : Bản chất công việc
Train : Đào tạo
Lead : Lãnh đạo
Parner : Đồng nghiệp
PAY : Lương
Con : Điều kiện làm việc
Imple : Đánh giá thực hiện công việc
Press : Áp lực công việc
Sta : Sự ổn định
Commit : Sự gắn kết nhân viên với tổ chức
JDI : Chỉ số mô tả công việc (Job Discriptive Index-)
EFA : Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)
KMO : Hệ số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin)
ANOVA : Phân tích phương sai (Analysis of Variance)
SPSS : Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội
(Statistical Package for the Social Sciences)

15. 1
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Sự thỏa mãn công việc cũng như sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức
giữ vai trò rất quan trọng và quyết định đối với sự thành công trong việc phát
triển của tổ chức trong môi trường cạnh tranh. Khi nhân viên thỏa mãn với công
việc sẽ có động lực làm việc cao hơn, sẽ gắn bó và trung thành hơn với tổ chức.
Đây cũng chính là điều mà các doanh nghiệp luôn mong muốn đạt được từ nhân
viên của mình.
Làm thế nào để nhân viên thỏa mãn trong công việc và gắn kết với tổ chức
luôn là vấn đề khó khăn đặt ra cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Để trả lời cho
câu hỏi trên nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới cũng như ở Việt Nam đã tìm ra
mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức cho từng lĩnh vực
nghiên cứu của mình chẳng hạn như ở lĩnh vực y tế (nghiên cứu của Mahmoud
AL-Hussami , 2008), lĩnh vực dịch vụ khách sạn (Andrew Hale Feinstein), lĩnh
vực thuế (Cemile Celik)…, ở Việt Nam thì có nghiên cứu của Trần Kim Dung
(2005) về “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết với tổ chức”. Đóng
góp chính của nghiên cứu này về mặt lý thuyết, nghiên cứu đã điều chỉnh và
kiểm định thang đo JDI vào trong điều kiện Việt Nam. Thang đo JDI được bổ
sung thêm 1 thành phần (thỏa mãn với phúc lợi) tạo thành thang đo AJDI có giá
trị và độ tin cậy cần thiết với sáu thành phần thông qua 17 biến quan sát với sáu
thành phần của công việc: thỏa mãn với bản chất công việc; cơ hội đào tạo và
thăng tiến; tiền lương; thỏa mãn với lãnh đạo; với đồng nghiệp, thỏa mãn với
phúc lợi. Thang đo này sẽ giúp ích cho các tổ chức trong việc đo lường mức độ
thỏa mãn của nhân viên đối với công việc ở Việt Nam. Về mặt thực tiễn, nghiên
cứu đã chi ra rằng mức độ thỏa mãn với các nhu cầu vật chất thấp hơn một cách
rõ rệt so với sự thỏa mãn các nhu cầu phi vật chất; và hai yếu tố có ảnh hưởng
mạnh nhất đến mức độ thỏa mãn công việc là thỏa mãn về bản chất công việc và
thỏa mãn về cơ hội đào tạo thăng tiến. Điều này sẽ giúp cho các tổ chức có cách
đầu tư thích hợp để nâng cao mức độ thỏa mãn chung của nhân viên trong công
việc.
Đã có nhiều nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn
công việc đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức ở lĩnh vực doanh nghiệp tư nhân,
doanh nghiệp FDI, hoặc ở từng doanh nghiệp riêng lẻ. Tuy nhiên chưa có nghiên
cứu về mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết nhân viên tổ chức trong các
doanh nghiệp có vốn nhà nước chi phối hoạt động trong một số lĩnh vực đặc thù
như điện, nước, công trình đô thị. Trong khi các doanh nghiệp này hoạt động
trong các lĩnh vực quan trọng trong hạ tầng kinh tế xã hội tại địa phương. Trong
quá trình cùng địa phương đi lên phát triển kinh tế, các doanh nghiệp này đã và

16. 2
đang chuyển biến tích cực đẩy mạnh đầu tư khoa học kỹ thuật vào sản xuất, điều
chỉnh lại cơ cấu nguồn nhân lực theo hướng tăng dần tỷ trọng lao động chất
lượng cao và chuyên gia kỹ thuật. Một xu hướng tích cực khác là các DN đang
tăng cường khả năng đào tạo và cơ cấu lại nguồn nhân lực thông qua mở rộng
các hoạt động đào tạo. Tình trạng những nhân viên có năng lực và trình độ
chuyên môn cao chuyển sang những nơi có chế độ đãi ngộ cao… không chỉ xảy
ra ở những doanh nghiệp tư nhân mà đang trở thành vấn đề chung của các doanh
nghiệp nhà nước. Không như trước kia, người lao động được xem như là chi phí
đầu vào thì ngày nay đã có sự chuyển biến trong nhận thức của người quản lý
doanh nghiệp doanh nghiệp nhà nước. Lao động là nguồn lực vô cùng quý giá
quyết định sự thanh công của doanh nghiệp. Sự thỏa mãn trong công việc ảnh
hưởng đến hiệu quả công việc và sự gắn bó nhân viên với tổ chức.
Như vậy, những yếu tố ảnh hưởng nào cấu thành đến mức độ thỏa mãn
công việc và đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp có vốn
nhà nước chi phối hoạt động trong các lĩnh vực đặc thù như điện, nước, công
trình đô thị.
Nhận thức được tầm quan trọng nêu trên, đề tài “Ảnh hưởng của mức độ
thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các doanh
nghiệp có vốn nhà nước chi phối trên địa bàn Tp Cần Thơ” được chọn để
nghiên cứu. Hi vọng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho lãnh đạo các doanh nghiệp
nhà nước có được công cụ đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công
việc, mức độ gắn kết của họ đối với tổ chức; tìm và đưa ra những giải pháp nâng
cao mức độ thỏa mãn công việc cũng như mức độ gắn kết của nhân viên với tổ
chức
1.2 Tổng quan
Theo nghiên cứu của Meyer, J.P., & Allen, N J (1991). “A three component
conceptualization commitment of organizational”. Human Resources
Management. Review, 1, 61-98. Nghiên cứu đã đề xuất 3 thành phần của sự gắn
kết với tổ chức gồm: gắn kết vì tình cảm (affective commitment); gắn kết vì đạo
đức (normative commitment ); gắn kết bắt buộc để duy trì (continuance
commitment) để phát triển bản chất nhiều mặt của vấn đề gắn kết tổ chức tại nơi
làm việc. Nhóm nghiên cứu đã mô tả sự gắn kết vì tình cảm (Affective) như là
trạng thái cảm xúc gắn bó, đồng nhất hoàn toàn với các mục tiêu và giá trị của tổ
chức, là mong muốn được trở thành một thành viên của tổ chức. Sự gắn kết để
duy trì (Continuance) được mô tả như trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân vào tổ
chức, phản ánh nhận thức của nhân viên về sự mất mát chi phí, tổn thất mà họ
phải gánh chịu khi rời khỏi tổ chức. Sự gắn kết vì đạo đức (Normative) phản ánh
một ý thức trách nhiệm của nhân viên để tiếp tục ở lại tổ chức, sự gắn kết này xét
đến sự hòa hợp, ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhân viên và tổ chức.

17. 3
Theo nghiên cứu của Đặng Thị Ngọc Hà, luận văn thạc sĩ (2010), “Ảnh
hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
tại các đơn vị đường bộ trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh”. Nghiên cứu này được
thực hiện tại các đơn vị vận tải đường bộ.Nghiên cứu điều chỉnh thang đo của
Smith và các cộng sự (1969) để đo lường sự thỏa mãn công việc. Kết quả cho
thấy ngoài 5 thành phần nguyên gốc của thang đo JDI gồm: (1) Bản chất công
việc (2) Lãnh đạo, (3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (4) Đồng nghiệp và (5)
Lương ; thang đo sự thỏa mãn công việc được bổ sung thêm 3 thành phần (6) Sự
đổi mới (7) Thương hiệu (8) Áp lực công việc. Thang đo sau khi được kiểm định
và đáp ứng các yêu cầu về giá trị, độ tin cậy và sự phù hợp của mô hình gồm có 7
thành phần và 37 biến quan sát. Đồng thời nghiên cứu sử dụng thang đo của
Meyer & Allen (1991) để đo lường 3 thành phần của sự gắn kết (1) gắn kết vì
tình cảm (2) gắn kết để duy trì (3) gắn kết vì đạo đức, sau khi được kiểm định và
đáp ứng các yêu cầu về giá trị, độ tin cậy và sự phù hợp của mô hình thang đo
gồm có 3 thành phần và 19 biến quan sát. Kết quả của cuộc khảo sát về mức độ
thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại các đơn vị
vận tải đường bộ trên địa bàn TPHCM cho thấy để nhân viên thỏa mãn với công
việc và gắn kết với tổ chức trong chiến lược chính sách nhân sự của tổ chức cần
tập trung vào 7 yếu tố thành phần thỏa mãn công việc : cơ hội đào tạo và thăng
tiến, lãnh đạo, lương, đồng nghiệp, thương hiệu, áp lực công việc và bản chất
công việc. Trong đó chú trọng nhất yếu tố cơ bản: cơ hội đào tạo và thăng tiến,
lương, lãnh đạo vì có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự gắn kết của nhân viên đối với
tổ chức. Nghiên cứu cũng đã đưa ra được những giải pháp và kiến nghị nhằm
nâng cao mức độ thỏa mãn và gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung & Huỳnh Thị Cẩm Lý &
Lê Thị Thu Trang, tạp chí khoa học Trường Đại học Cần Thơ, 2014 “Các yếu
tố tác động đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng thành phố Cần
Thơ” . Mục đích của nghiên cứu này là kiểm tra các yếu tố tác động đến sự gắn
kết tổ chức của nhân viên khối văn phòng ở Thành phố Cần Thơ (nhân viên khối
văn phòng là lực lượng lao động tri thức, làm việc trong khối doanh nghiệp tư
nhân và nhà nước). Dựa vào dữ liệu được thu thập từ 160 quan sát nhân viên khối
văn phòng ở Cần Thơ, dữ liệu được xử lý bằng công cụ SPSS: thống kê mô tả,
kiểm tra thang đo Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá và phân tích
tương quan. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra có 5 nhân tố tác động đến sự gắn kết tổ
chức của nhân viên là văn hóa tổ chức, chia sẻ tri thức, đặc điểm cá nhân, quan
hệ nhân viên và cơ cấu tổ chức. Đồng thời, nghiên cứu sẽ cung cấp nền tảng cho
các nghiên cứu tiếp theo
1.3 Mục tiêu nghiên cứu
a. Mục tiêu chung

18. 4
Xác định các yếu tố của sự thỏa mãn công việc ảnh hưởng đến sự gắn kết
nhân viên với tổ chức tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước chi phối hoạt động
trong lĩnh vực đặc thù như điện, nước, công trình đô thị trên địa bàn thành phố
Cần Thơ
b. Mục tiêu cụ thể
Để hoàn thành mục tiêu chung, nghiên cứu cần làm rõ các mục tiêu cụ thể
sau:
Mục tiêu 1: Đánh giá thực trạng về ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc
đến sự gắn kết của nhân viên trong các DNNN hoạt động trong các lĩnh vực đặc
thù trên địa bàn Tp Cần Thơ
Mục tiêu 2: Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành sự thỏa
mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên.
Mục tiêu 3: Đề xuất một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn công việc và
mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên trong các DNNN hoạt động trong các
lĩnh vực đặc thù trên địa bàn Tp Cần Thơ.
1.4 Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu này, nghiên cứu cần trả lời câu hỏi sau:
Câu hỏi 1: Thực trạng về ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc đến sự gắn kết
nhân viên trong các DNNN hoạt động trong các lĩnh vực đặc thù trên địa bàn Tp
Cần Thơ hiện nay như thế nào?
Câu hỏi 2: Làm thế nào và mức độ ảnh hưởng bao nhiêu của các yếu tố
thành phần của thỏa mãn công việc đến sự gắn kết nhân viên đối với tổ chức như
thế nào?
Câu hỏi 3: Có sự khác biệt nào về gắn kết tổ chức về đặc điểm cá nhân của
nhân viên ( giới tính, trình độ, vị trí công tác…) không?
1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn
đề liên quan đến thành phần công việc, sự gắn kết tổ chức.
Đối tượng nghiên cứu: sự thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức.
Đối tượng khảo sát: nhân viên tại các doanh nghiệp có vốn nhà nước chi
phối hoạt động trong lĩnh vực đặc thù (điện, nước, công trình đô thị) trên địa bàn
thành phố Cần Thơ.
Địa bàn nghiên cứu: nhân viên trong các Công ty Điện lực thành phố Cần
Thơ, Công ty Cổ phần Cấp thoát nước thành phố Cần Thơ, Công ty TNHH
MTV Công trình Đô thị thành phố Cần Thơ
Thời gian: từ thời gian tháng 10/2015 đến cuối tháng 12/2015

19. 5
1.6 Phương pháp nghiên cứu
1.6.1 Phương pháp thu thập số liệu
Tiến hành thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau trong quá
trình nghiên cứu, bao gồm:
a. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp sử dụng trong luận văn được thu thập thông qua một số
nguồn tài liệu sau : (i) sách giáo khoa chuyên ngành trong nước và quốc tế, (ii)
các báo cáo tổng hợp từ 3 doanh nghiệp (Công ty Điện lực Tp Cần Thơ, Công ty
Cổ phần Cấp thóat nước Cần Thơ, Công ty TNHH MTV Công trình Đô Thị Tp
Cần Thơ), (iii) các báo cáo, nghiên cứu của các cơ quan, viện, trường đại học
được đăng tải trên các tạp chí và một số website chuyên ngành, (iv) một số luận
văn, đề tài các năm trước của các tác giả đã giúp tác giả có cách tiếp cận và
nghiên cứu vấn đề một cách khoa học hơn
b. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp là các dữ liệu không có sẵn mà do người nghiên cứu tự thu
thập nhằm có được những thông tin phù hợp với vấn đề đang nghiên cứu. Chính
vì vậy, trong quá trình thực hiện đề tài luận văn, để có được những thông tin đầy
đủ, chính xác và phù hợp với đề tài, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp
từ các nhân viên 3 doanh nghiệp (Công ty Điện lực Tp Cần Thơ, Công ty Cổ
phần Cấp thóat nước Cần Thơ, Công ty TNHH MTV Công trình Đô Thị Tp Cần
Thơ) thông qua phương pháp phỏng vấn và điều tra qua bảng câu hỏi
1.6.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 giai đoạn chính:
Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp nghiên
cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính được tiến hành
bằng cách thảo luận nhóm với một số nhân viên văn phòng từ đó xây dựng thang
đo nháp, nghiên cứu định lượng được thực hiện tiếp theo sẽ thực hiện phỏng vấn
một số nhân viên theo cách lấy mẫu thuận tiện để hiệu chỉnh thang đo
Bước 2: Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên
cứu định lượng tiến hành ngay khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên
cứu sơ bộ. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng
phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Từ dữ liệu đã thu thập được, tiến hành thống
kê, tổng hợp số liệu, sau đó tiến hành phân tích dựa vào các phần mềm thống kê.
Những phương pháp này giúp tác giả có được thông tin cần thiết, phù hợp để
luận giải cho các vấn đề nghiên cứu
Mẫu điều tra được thực hiện với 200 quan sát.
1.7 Nét mới của đề tài
Khác với các nghiên cứu trước đây, nghiên cứu này tập trung vào nhân viên
thuộc các doanh nghiệp có vốn nhà nước chi phối hoạt động trong một số lĩnh

20. 6
vực đặc thù (điện, nước, công trình đô thị). Nghiên cứu này xác định được các
yếu tố thành phần thỏa mãn trong công việc có thể tác động đến sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức tạo lập cơ sở cho công tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp nhà nước được hiệu quả.
1.8 Bố cục của đề tài
Kết cấu luận văn gồm các phần chính sau:
Chương 1: Giới thiệu
Chương 2 : Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4 : Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5 : Kết luận và hàm ý quản trị

21. 7
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Tiếp theo, trong
chương 2 sẽ trình bày những nội dung cơ bản về các lý thuyết liên quan đến sự
thỏa mãn công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, các thành phần của
gắn kết với tổ chức theo quan điểm của các nhà nghiên cứu cũng được trình bày
trong chương này. Từ đó, xây dựng mô hình và giả thuyết nghiên cứu.
2.1 Lý thuyết về thỏa mãn với công việc
2.1.1 Nhu cầu của người lao động
Theo Wikipedia, nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi
hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại
và phát triển.
Theo Philip Kotler (2000), nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà
con người cảm nhận được. Như vậy cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con
người cảm nhận được đó là một trạng thái đặc biệt của con người, nó xuất hiện
khi con người tồn tại, sự thiếu hụt ấy đòi hỏi phải được thoả mãn, bù đắp.
Theo A. Maslow (1943), hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của
họ. Những nhu cầu của con người được chia thành các thang bậc khác nhau và
sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Những nhu
cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.
Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý, vật chất: là những nhu cầu cần thiết và
tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại như không khí, thức ăn, nước uống,
ngủ … Đây là nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. A. Maslow cho
rằng, những nhu cầu ở mức cao hơn sẽ không xuất hiện khi nhu cầu cơ bản chưa
được thỏa mãn. Trong một tổ chức, nhu cầu này thể hiện chủ yếu thông qua tiền
lương hoặc các khoản phúc lợi.
Nhu cầu an toàn : Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản,
họ sẽ có nhu cầu cao hơn. Đó là những nhu cầu về an toàn, không bị đe dọa về
tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình... Nhu cầu này thể hiện trong
cả thể chất và tinh thần. Trong một tổ chức, nhu cầu này thể hiện thông qua các
yếu tố điều kiện làm việc thuận lợi, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm, bảo
đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên,….
Nhu cầu xã hội : thể hiện nhu cầu quan hệ giữa người với người, quan hệ
con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người
luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người
có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện qua mối
quan hệ đối với đồng nghiệp, cấp trên.

22. 8
Nhu cầu được tôn trọng : thể hiện nhu cầu được tôn trọng trong cuộc sống
và trong công việc, con người muốn được cảm thấy có ích và có ảnh hưởng đến
môi trường xung quanh. Nhu cầu này dẫn tới sự thỏa mãn như quyền lực, uy tín,
địa vị và lòng tự tin. Con người thường có mong muốn có địa vị cao để được
nhiều người tôn trọng và kính nể. Trong tổ chức, nhu cầu này được đáp ứng
thông qua các hoạt động khen thưởng, tôn vinh về kết quả làm việc, sự thăng
tiến,….
Nhu cầu tự thể hiện : bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự thể
hiện mình. Trong tổ chức, nhu cầu này được thỏa mãn thông qua việc tạo ra
các cơ hội cho nhân viên có điều kiện phát triển, được sáng tạo, tự tin đối phó
với những thách thức trong công việc.
A.Maslow cho rằng mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối và
quyết định hành vi của người đó, trình tự thỏa mãn các nhu cầu đó đi từ nhu cầu
thấp đến nhu cầu cao, khi một nhu cầu được thỏa mãn thì tính chất động viên
không còn nữa và nhu cầu bậc cao hơn sẽ xuất hiện. Vì vậy, theo A.Maslow,
muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý cần biết nhân viên của
họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy
họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn.
Theo lý thuyết ERG của Clayton Alderfer thì hành động của con người
cũng bắt nguồn từ nhu cầu, nhưng con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn 3
nhu cầu cơ bản :
Nhu cầu tồn tại : bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn
tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và
nhu cầu an toàn của Maslow.
Nhu cầu giao tiếp : là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại
giữa các cá nhân. Nhu cầu giao tiếp bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu
cầu được tôn trọng, tức là nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài
(được tôn trọng).
Nhu cầu tăng trưởng : là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự
phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu được tôn
trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn
trọng người khác).
Điểm khác biệt cơ bản giữa thuyết ERG của Clayton Alderfer và quan điểm
của A.Maslow là theo thuyết ERG thì con người cùng một lúc theo đuổi sự thỏa
mãn tất cả nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu chủ yếu như quan điểm của
Maslow. Thuyết ERG cho rằng : tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu
ảnh hưởng đến sự động viên. Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn
thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi.

23. 9
Như vậy, con người có 3 loại nhu cầu chính, đó là nhu cầu tồn tại, nhu cầu
giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng. Nhu cầu tồn tại khiến nhân viên ở lại hoặc tìm
đến những nơi có mức lương đủ sống và cho họ cảm giác an toàn, nhưng chưa
chắc đã khiến họ nỗ lực làm việc. Nhu cầu giao tiếp khiến nhân viên tích cực
hợp tác lẫn nhau để hoàn thành công việc, có thể mức lương chưa cao nhưng
cảm giác được tôn trọng khiến nhân viên có thể trung thành và nỗ lực hơn
trong công việc. Nhu cầu tăng trưởng là nhu cầu cao nhất khiến cho nhân viên
tích cực làm việc để phát triển và hoàn thiện bản thân.
Theo Brian Tracy thì trong quá trình làm việc, mỗi người đều có ba nhu
cầu chính về mặt tinh thần, đó là sự phụ thuộc, tự chủ và hỗ trợ lẫn nhau.
Nhu cầu về sự phụ thuộc : là khao khát muốn trở thành thành viên chính
thức và phục vụ lâu dài cho một công ty. Họ muốn thấy những việc họ làm đem
lại một sự khác biệt lớn, đem lại một bước tiến triển mới cho công ty. Họ
muốn có được cảm giác an toàn và thoải mái trong sự bảo vệ của một tổ chức.
Họ muốn cộng tác cống hiến hết mình cho một cấp trên mà họ có thể học hỏi, tin
tưởng và kính trọng.
Nhu cầu tự chủ : Con người cũng muốn được độc lập, tự chủ. Đó là
mong muốn tách ra khỏi đám đông, trở nên đặc biệt và quan trọng hơn trong
mắt người khác. Họ muốn năng lực và thành quả của họ được ghi nhận và tưởng
thưởng.
Nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau : Mỗi người đều muốn làm việc nhịp nhàng và
phối hợp hiệu quả với những người khác
Theo định nghĩa này thì nhu cầu phụ thuộc sẽ khiến cho nhân viên trung
thành và tận tâm hơn. Nhu cầu tự chủ và nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau sẽ khiến cho
con người tích cực làm việc để tiến tới những hiệu quả cao trong công việc.
Như vậy, mỗi cá nhân đều có một hay nhiều nhu cầu chủ đạo, tức là
những thiếu hụt nào đó cần được đáp ứng. Thông qua việc đáp ứng các nhu
cầu này, nhà quản lý có thể động viên người lao động làm việc tốt hơn, dễ dàng
hơn khi tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên để đạt được mục tiêu trong kinh
doanh của mình.
2.1.2 Định nghĩa sự thỏa mãn công việc
Theo James L Price (1997) thì sự thỏa mãn công việc được định nghĩa là
mức độ mà nhân viên cảm nhận, có những định hướng tích cực đối với việc làm
trong tổ chức (James L Price, 1997, p.470)
Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc nhân viên cảm
thấy thích công việc của họ, còn theo Ellickson và Logsdon (2001) thì sự thỏa
mãn công việc được định nghĩa là mức độ mà nhân viên yêu thích công việc của
họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về
công việc hay môi trường làm việc của họ.

24. 10
Theo Smith & Kendal & Hulin (1969), sự thỏa mãn với công việc là thái
độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công
việc của họ. Leung & Clegg (2001) cho rằng sự thỏa mãn về công việc và
động cơ nghề nghiệp có quan hệ gần gũi với nhau. Sự thỏa mãn về công việc
được tác động bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài. Các yếu tố bên ngoài như
mức lương, sự tôn trọng xã hội, chính sách công ty, điều kiện làm việc. Các
yếu tố bên trong như cơ hội phát triển, công việc thử thách và có ý nghĩa, thành
tựu và sự công nhận.
Về các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn (hài lòng) của nhân viên,
Dickson (1973) kết luận tiền bạc không phải là động cơ duy nhất của nhân
viên và hành vi của nhân viên được liên kết đến thái độ của họ. Brislin, et
al.(2005) cho rằng đối với người lao động, cảm giác đạt thành tựu với sự công
nhận nghề nghiệp, lương và giá trị công bằng là rất quan trọng.
Tuy nhiên, không phải tối đa hóa mọi yếu tố động viên của tổ chức đối
với người lao động đều có tác động tích cực đến sự thỏa mãn. Theo lý thuyết hai
yếu tố của Herzberg (1959) chia các yếu tố động viên thành hai nhóm:
Nhóm yếu tố động lực, có thể đem đến sự thỏa mãn tích cực, như sự thành
đạt trong công việc, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc, sự thăng tiến,
các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc. Đây là những yếu
tố nội tại và nếu không được thỏa mãn thì người lao động sẽ mất đi động lực
Nhóm yếu tố duy trì như tiền lương, an toàn công việc, sự giám sát
hướng dẫn trong công việc, điều kiện vật chất mang đến sự thỏa mãn không
tích cực, mặc dù thiếu chúng thì nhân viên không thể hài lòng. Đây còn gọi là
nhóm yếu tố phòng ngừa, là yếu tố cần thiết để ngăn sự bất mãn trong công việc.
Ngoài ra, người lao động còn quan tâm đến tính công bằng khi so sánh
với các nhân viên khác. Adams (1965) đưa ra thuyết công bằng, cho rằng nhân
viên đấu tranh vì tính công bằng giữa họ với các nhân viên khác. Tỷ lệ đóng
góp và những kết quả nhận được của họ so với những nhân viên khác phải công
bằng.
Như vậy, nhân viên hài lòng khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn trong
sự công bằng với các nhân viên khác. Sự thỏa mãn trong công việc có thể ảnh
hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên, trong đó nhân viên hài lòng không
chỉ vì các phần thưởng vật chất, mà bao gồm rất nhiều yếu tố, có những yếu tố
động viên tinh thần tích cực, có yếu tố chỉ có tác dụng duy trì. Vì vậy, nhà
quản trị cần phải thấu hiểu những nhu cầu cần được thỏa mãn của nhân viên và
tính chất của từng yếu tố động viên để có thể mang lại sự thỏa mãn cao nhất cho
nhân viên.
Qua các định nghĩa, nhìn chung sự thỏa mãn với công việc được hiểu là
cảm xúc yêu thích và hướng đến công việc của mình. Sự thỏa mãn đối với công

25. 11
việc của nhân viên được định nghĩa và đo lường theo cả hai khía cạnh: thỏa mãn
chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần công việc. Cách
tiếp cận theo thành phần công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những
điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân
viên đánh giá cao nhất hoặc kém nhất. (Deconinck và Stilwell C.D, 2002).
2.1.3 Các thành phần của sự thỏa mãn công việc
Trong nghiên cứu này sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc (Job
Descriptive Index JDI) do Smith et. al(1969) thiết lập, vì JDI được đánh giá cao
trong cả lĩnh vực nghiên cứu lẫn thực tiễn. Price (1997) cho rằng JDI là công cụ
nên lựa chọn cho các nghiên cứu đo lường về mức độ thỏa mãn của nhân viên
trong công việc. Chỉ trong 20 năm cuối thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn
600 nghiên cứu đã được xuất bản (Ajmi 2001). Nghiên cứu sử dụng 7 khía cạnh
thành phần thỏa mãn công việc của Smith với nội dung chính sau:
Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức trong công việc, cơ
hội sử dụng những năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
Các yếu tố của bản chất công việc gồm có:
- Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân;
- Nhân viên hiểu rõ các yêu cầu công việc của mình;
- Công việc rất thú vị;
- Công việc tạo được thách thức cho nhân viên vượt lên chính bản thân mình;
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các
cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong
tổ chức. Các yếu tố về cơ hội đào tạo và thăng tiến gồm:
- Các chương trình đào tạo được đánh giá có hiệu quả tốt;
- Nhân viên được cung cấp đầy đủ tài liệu và chương trình huấn luyện để
phát triển kỹ năng làm việc;
- Công ty đầu tư cho nhân viên thông qua các chương trình huấn luyện;
- Chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng;
- Nhân viên có cơ hội phát triển năng lực cá nhân.
Lãnh đạo: liên quan đến mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp
trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh
đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức. Các yếu tố về lãnh đạo bao
gồm:
- Cán bộ lãnh đạo gương mẫu;
- Nhân viên tin tưởng vào lãnh đạo;
- Cấp trên lắng nghe ý kiến và tôn trọng nhân viên;
- Nhân viên nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết….
Đồng nghiệp: Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với
đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong

26. 12
công việc với các đồng nghiệp. Các yếu tố về đồng nghiệp được xem xét bao
gồm:
- Đồng nghiệp thoải mái dễ chịu và thích làm việc chung;
- Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ nhau;
- Đồng nghiệp hiểu nhau;
- Có khả năng làm việc nhóm.
Điều kiện làm việc: Liên quan đến cảm nhận của nhân viên về điều kiện
làm việc. Sự thỏa mãn về điều kiện làm việc được đo lường các tiêu chí sau:
- Cơ sở vật chất nơi làm việc tốt;
- Hài lòng về phương tiện làm việc;
- An toàn và thoải mái trong môi trường làm việc;
- Nhân viên được cung cấp đầy đủ các phương tiện bảo hộ lao động và thiết
bị an toàn cần thiết khi thực hiện các công việc nguy hiểm hay mang tính
rủi ro cao….
Đánh giá thực hiện công việc: Liên quan đến cảm nhận của nhân viên về
tính công bằng, khách quan trong việc đánh giá kết quả công việc. Sự thỏa mãn
về đánh giá thực hiện công việc có thể được đo lường bởi các tiêu chí sau:
- Việc đánh giá kết quả công việc được thực hiện định kỳ, khoa học và chính
xác hiệu quả công việc của nhân viên;
- Việc đánh giá giúp xác định nhân viên làm tốt để thưởng về vật chất hoặc là
điều kiện để thăng tiến;
- Tiền thưởng cũng phản ảnh hiệu quả làm việc của nhân viên…
Lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên
trong và bên ngoài) trong việc trả lương. Sự thỏa mãn về tiền lương được đo
lường dựa trên các tiêu chí sau:
- Người lao động có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty;
- Tiền lương, thu nhập được trả công bằng;
- Tiền lương tương xứng với trách nhiệm và chất lượng công việc;
- Người lao động hài lòng về cách quy định chế độ chế độ lương….
Sau đó Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa đó là
phúc lợi và môi trường làm việc. Hai yếu tố này cũng đã được tác giả Trần Kim
Dung (2005) áp dụng khi nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động ở Việt Nam.
Qua bước nghiên cứu sơ bộ bằng việc thảo luận nhóm với 9 nhân viên văn
phòng của các Công ty Điện lực Tp Cần Thơ, Công ty TNHH MTV Công trình
Đô Thị Tp Cần Thơ , Công ty Cổ phần Cấp thoát nước Tp Cần Thơ về các thành
phần của thỏa mãn công việc (xem bài thảo luận nhóm chuyên gia tại phụ lục 1),
tác giả được đề nghị bổ sung thêm 2 khía cạnh thành phần công việc với mục
đích khám phá cho JDI để đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong các
DNNN hiện nay, 2 thành phần bổ sung đó là:

27. 13
Áp lực công việc: liên quan đến căng thẳng khi làm việc. Nhân viên luôn
cảm thấy công việc lúc nào cũng ngập đầu và không thể làm hết việc trong ngày
khiến đầu óc luôn căng thẳng, stress và cơ thể luôn lâm vào tình trạng mệt mỏi
khó có thể tập trung vào công việc. Các yếu tố về áp lực công việc được xem xét
bao gồm:
- Khối lượng công việc quá tải;
- Thời gian làm việc quá căng thẳng;
- Sự cạnh tranh ở nơi làm việc;
- Nhân viên luôn trong tình trạng làm việc quá giờ….
Sự ổn định: liên quan đến tính an toàn và sự ổn định trong công việc. Các
yếu tố về sự ổn định được xem xét bao gồm:
- Nhân viên không lo lắng khả năng bị mất việc;
- Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với công ty;
- Nhân viên không có ý định chuyển sang công ty khác khi có điều kiện về
thu nhập tốt hơn…
2.2 Lý thuyết về sự gắn kết với tổ chức
2.2.1 Định nghĩa về sự gắn kết với tổ chức
Meyer và Allen (1990) định nghĩa gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm lý
buộc chặt cá nhân với tổ chức. Ngoài ra, còn có các định nghĩa về sự gắn kết với
tổ chức của Mowday và Steers (1979), O’Reilly và Chatman (1986), Kalleberg at
al. (1996).
Theo Meyer và Allen (1990) thì sự gắn kết là trạng thái tâm lý buộc chặt cá
nhân với tổ chức.
Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ
(nhất quán hay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích
cực trong một tổ chức cụ thể (Mowday and Steers (1979, P.226).
Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên
trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm
của tổ chức (O’Reilly và Chatman, 1986).
2.2.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức
Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức được nghiên cứu và định nghĩa
khác nhau:
Theo Meyer and Allen (1991:67) đã đề xuất 3 thành phần của sự gắn
kết với tổ chức: Nghiên cứu của Meyer và Allen (1991) đã chỉ ra rằng những
nhân viên gắn kết bằng tình cảm với tổ chức thường sẽ ở lại với tổ chức vì họ
muốn như vậy, những nhân viên gắn kết trên cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích của
cá nhân với tổ chức sẽ ở lại với tổ chức vì họ cần như vậy và những nhân viên
gắn bó vì trách nhiệm sẽ ở lại tổ chức vì họ cảm thấy họ phải làm như vậy.

28. 14
Như vậy, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức được thể hiện ở 3 kiểu
tâm lý khác nhau:
Thứ nhất, sự gắn kết vì tình cảm (Affective): Khi nhân viên tích lũy kinh
nghiệm làm việc tích cực, sự gắn kết tình cảm cũng theo đó tăng lên. Kinh
nghiệm làm việc tích cực khiến gia tăng đáng kể mức độ gắn kết giữa nhân viên
với tổ chức, nhân viên phải tin rằng có được kinh nghiệm làm việc như thế là kết
quả của một chính sách quản lý hiệu quả của tổ chức. Gắn kết này liên quan đến
tình cảm gắn bó của nhân viên với tổ chức và vì họ mong muốn như thế, họ làm
việc trong tổ chức vì họ xem tổ chức như mái nhà thứ hai, họ tự hào khi làm việc
trong tổ chức đó. Đây là gắn kết “từ trái tim”.
Thứ hai, sự gắn kết để duy trì (Continuance): sự gắn kết dài lâu trên cơ sở
tính toán cân nhắc lợi ích được - mất dựa vào các chi phí phát sinh khi nhân viên
rời khỏi tổ chức.Nhân viên gắn kết với tổ chức để duy trì vì họ nhận thấy các chi
phí khi rời bỏ tổ chức lớn hơn lợi ích kỳ vọng mà họ nhận được. Đây là sự gắn
kết từ lý trí.
Thứ ba, Sự gắn kết vì đạo đức (Normative): là những cảm giác của nhân
viên thấy mình có nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức. Cảm giác về nghĩa vụ phải ở
lại với tổ chức xuất phát từ các chuẩn mực gia đình và xã hội, trước khi nhân
viên đó bước vào tổ chức. Gắn kết vì đạo đức phản ánh nhận thức về nghĩa vụ
của nhân viên phải ở lại tổ chức. Xây dựng sự gắn bó vì đạo đức, đề cao sự trung
thành và các tổ chức trao đổi thông tin một cách hệ thống và thống nhất giá trị
này với nhân viên.
Trong số các kiểu tâm lý gắn kết với tổ chức, sự gắn kết bằng tình cảm hoặc
lòng trung thành của nhân viên được các tổ chức mong muốn nhiều nhất và sự
gắn kết này cũng mang lại nhiều lợi ích nhất.
2.2.3 Vai trò sự gắn kết với tổ chức
Nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có ý nghĩa rất quan
trọng bởi sự gắn bó giữa nhân viên với tổ chức liên quan đến thành công của
từng cá nhân và hiệu quả của công ty.
Nghiên cứu của Macey (2009) chỉ ra rằng, trước hết là sự gắn kết giữa nhân
viên với tổ chức. Điều này khẳng định rằng không có một công ty nào, dù quy
mô lớn hay nhỏ, có thể giành thắng lợi trong dài hạn mà không có những nhân
viên đầy nghị lực, luôn tin tưởng vào sứ mệnh của công ty và hiểu phải làm thế
nào để thực hiện được sứ mệnh đó.
Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức sẽ giúp tiên lượng được kết quả
lao động của nhân viên, thành công của tổ chức và hiệu quả tài chính. Theo dữ
liệu báo cáo trong Hội thảo Chiến lược Quản lý nguồn nhân lực năm 2006, một
nghiên cứu trên phạm vi toàn cầu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đã chỉ
rõ sự khác biệt đáng kể giữa các tổ chức có các nhân viên gắn kết ở mức độ cao

29. 15
với tổ chức mà nhân viên của họ có mối liên hệ lỏng lẻo hơn. Nghiên cứu này đã
tập hợp số liệu điều tra trên 664.000 người làm công trên khắp thế giới và tiến
hành phân tích chỉ số đo hiệu quả tài chính trong vòng hơn 12 tháng, bao gồm
thu nhập thuần từ hoạt động kinh doanh, thu nhập ròng và thu nhập thực nhận
trên mỗi cổ phiếu. Các kết quả điều tra cho thấy tỷ lệ cải thiện hiệu quả hoạt
động trong năm đối với thu nhập thuần từ hoạt động kinh doanh chênh lệch xấp
xỉ 52% giữa các tổ chức có nhân viên gắn bó ở mức độ cao so với các tổ chức có
mối liên hệ lỏng lẻo hơn. Do đó, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức hình
thành khi nhân viên đó có tâm thế sẵn sàng tham gia các hoạt động của tổ chức
và sự gắn kết đó là một phần trong mạng lưới nguồn nhân lực hoặc mạng lưới
nhân tài của tổ chức.
Theo nghiên cứu của Bhatnagar (2007), những nhân viên gắn bó với tổ
chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của mình, như đã giải thích theo
cách nhìn dựa trên nguồn lực của tổ chức. Cách nhìn dựa trên nguồn lực cho rằng
một cơ quan, tổ chức có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua tạo
ra giá trị bằng bí quyết riêng mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước. Các nhân
viên gắn kết với tổ chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phục
vụ cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức.
2.2.4 Đo lường mức độ gắn kết nhân viên với tổ chức
Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của
Meyer và Allen, các nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi với các biến quan sát để
đo lường 3 thành phần của sự gắn kết với tổ chức như sau:
Thành phần 1: đo lường mức độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm. Mức độ
gắn kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường đựa trên các tiêu chí sau:
- Xem Công ty như mái nhà thứ hai.
- Tự hào vì được làm việc trong công ty.
- Vui mừng vì đã chọn công ty để làm việc.
- Cảm nhận làm thành viên của công ty.
- Công ty có nghĩa rất quan trọng…
Thành phần 2: đo lường mức độ gắn kết với tổ chức để duy trì. Mức độ gắn
kết với tổ chức để duy trì được đo lường đựa trên các tiêu chí sau:
- Dù muốn rời khỏi công ty nhưng anh/chị cảm thấy rời khỏi công ty lúc này
là khó khăn cho bản thân chính họ.
- Thu nhập sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều nếu rời khỏi công ty.
- Cuộc sống sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều khi nghỉ việc ở công ty.
- Khó kiếm việc làm khác khi rời bỏ công ty….
Thành phần 3: đo lường mức độ gắn kết với tổ chức vì đạo đức. Mức độ
gắn kết với tổ chức vì đạo đức được đo lường đựa trên các tiêu chí sau:
- Cảm nhận trách nhiệm đối với công ty

30. 16
- Cảm nhận trách nhiệm đối với mọi người trong công ty
- Cảm thấy “có lỗi” khi rời bỏ công ty.
- Cảm thấy rời bỏ công ty lúc này là không nên….
2.3 Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức
Có nhiều quan điểm và nghiên cứu về mối quan hệ nhân quả giữa sự thỏa
mãn đối với công việc và gắn kết đối với tổ chức của nhân viên; có quan điểm
cho rằng sự thỏa mãn của nhân viên với công việc sẽ làm dẫn đến sự gắn kết của
họ đối với tổ chức (Lincoln & Kalleberg, 1990 ; Mowday; Porter, & Steer, 1982 ;
Mueller, Boyer, Price & Iverson,1994 Williams & Hazer, 1986).
Theo Stum (2001) cho rằng trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu
về nhu cầu của nhân viên, mức độ thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết của
nhân viên với tổ chức được thực hiện theo mô hình sau:
Nghiên cứu của Allen and Meyer cũng đã chỉ ra mối quan hệ giữa thỏa mãn
công việc với 3 thành phần của sự gắn kết tổ chức như sau:
Đo bằng:
Sự gắn kết đối
với tổ chức
Đạt được bằng cách:
Thỏa mãn các nhu cầu
của nhân viên
Gắn kết
tổ chức
Hình 2-1: Mô hình đo lường sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức
Sự thỏa mãn công việc
Gắn kết vì tình cảm
Gắn kết để duy trì
Kinh nghiệm làm việc
Đặc điểm cá nhân
Chi phí đầu tư
Chi phí thay thế
Gắn kết vì đạo đức
Khía cạnh xã hội:
-Văn hóa/gia đình
-Tổ chức
Chi phí đầu tư
Hình 2-2. Mô hình 3 thành phần của sự gắn kết tổ chức

31. 17
Sự thõa mãn công việc ở mức cao có tác động tích cực và có mối quan hệ
nhân quả với sự gắn kết vì tình cảm (Affective commitment). Nghiên cứu của
Allen and Meyer, (1996), Iverson and Roy, (1994) đã cho rằng sự thỏa mãn công
việc là tiền đề quan trọng ảnh hưởng đến sự gắn kết tổ chức vì tình cảm. Ngoài ra
các đặc điểm cá nhân và kinh nghiệm làm việc cũng tác động đến sự gắn kết vì
tình cảm của nhân viên với tổ chức.
Tuy nhiên đối với gắn kết để duy trì (Continuance commitment) thì yếu tố
về chi phí đầu tư cá nhân bỏ ra, các chi phí thay thế khi rời bỏ tổ chức tác động
mới là các yếu tố ảnh hưởng đến thành phần này đến thành phần này.
Đối với thành phần gắn kết vì đạo đức (Normative commitment) liên quan
đến vấn đề nhận thức “nghĩa vụ” phải ở lại tổ chức. Do đó các yếu tố về khía
cạnh xã hội như văn hóa, gia đình…và yếu tố chi phí cá nhân đã đầu tư vào tổ
chức tác động đến mức độ gắn kết để duy trì.
Đối với tổ chức nói chung và công tác quản trị nguồn nhân lực nói riêng
thì mục tiêu cuối cùng cần đạt tới khi động viên kích thích nhân viên là nhân
viên đó sẽ làm việc lâu dài với tổ chức, cống hiến cho tổ chức bằng tất cả khả
năng, nhiệt huyết của mình nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Nghiên cứu này sẽ thực hiện đánh giá ảnh hưởng của các thành phần tạo
nên sự thỏa mãn công việc đến các yếu tố thành phần tạo nên sự gắn kết của nhân
viên với tổ chức dựa trên các khía cạnh thành phần trên tuy nhiên có sự điều
chỉnh thay đổi bổ sung thêm thành phần mới để phù hợp với đối tượng nghiên
cứu và thời gian nghiên cứu.
2.4 Các đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ
chức
Các nghiên cứu đã chứng minh rằng đặc điểm cá nhân có ảnh hưởng
đến nhu cầu, từ đó ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và gắn kết của
nhân viên với tổ chức. Các đặc điểm cá nhân thể hiện qua giới tính, tuổi, trình độ
học vấn, thâm niên, tình trạng hôn nhân, chức vụ …
Về giới tính, theo quan niệm của người Việt Nam thì người phụ nữ gánh vác
nhiều trách nhiệm trong việc chăm sóc gia đình. Do đó khi lựa chọn công việc
làm họ thường cân nhắc “có đảm bảo cân bằng giữa công việc và cuộc sống hay
không”, từ đó ảnh hưởng đến sự gắn bó của họ đối với doanh nghiệp. Ngoài ra,
do đặc điểm tâm lý, những trách nhiệm gia đình nên sự nỗ lực, phấn đấu của
phụ nữ cũng có thể khác so với nam giới.
Về tuổi, những người trẻ có thể có xu hướng nhiệt tình hơn, nhưng đến
một giai đoạn nào đó, khi thực tế không như họ mong muốn thì nhiệt huyết và
lòng trung thành có thể suy giảm. Tuổi tác cũng có thể ảnh hưởng đến mức độ
hài lòng của nhân viên. Cynthia D. Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998) nghiên
cứu người lao động Trung Quốc, thấy rằng người lao động dưới 30 tuổi thấy sự

32. 18
thăng tiến và phát triển kỹ năng là quan trọng thứ hai, trong khi từ 30 tuổi trở lên
thì xếp sự thăng tiến đứng thứ bảy. Người lao động lớn tuổi xếp sự an toàn nghề
nghiệp và sự đồng cảm các vấn đề cá nhân ở mức quan trọng cao hơn so với
người trẻ tuổi, trong khi người lao động trẻ thì xếp công việc thú vị là quan trọng
hơn.
Tương tự, trình độ học vấn, vị trí công tác và thâm niên công tác cũng
có thể ảnh hưởng đến sự thỏa mãn, nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên.
Khi nhân viên có thâm niên ít, họ sẽ chấp nhận ở lại một doanh nghiệp để học
hỏi kinh nghiệm, tuy nhiên khi họ đã tích lũy đủ kinh nghiệm thì yêu cầu họ
đặt ra đối với doanh nghiệp sẽ càng cao hơn.
Các nghiên cứu trong văn hóa phương Tây cho rằng những người có vị
trí cao hơn, có tuổi đời cao, có thâm niên cao hơn thường trung thành hơn.
Lok & Crawford (2004) cho rằng những người có học vấn cao thường có mức
độ thỏa mãn đối với công việc thấp hơn so với người có học vấn thấp.
Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã kết luận không có sự khác biệt
giữa các nhóm nhân viên theo trình độ học vấn nhưng có sự khác biệt theo giới
tính, tuổi tác, chức năng công việc và thu nhập.
Tóm lại, các đặc điểm cá nhân có thể ảnh hưởng đến hành vi và cách
suy nghĩ của người lao động, từ đó có thể ảnh hưởng đến nhu cầu, mức độ hài
lòng, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Tùy địa phương, nền văn hóa mà
mức độ ảnh hưởng có thể khác nhau. Việc nghiên cứu sự thỏa mãn của người
lao động theo đặc điểm cá nhân sẽ giúp doanh nghiệp có được cơ sở khoa học
trong việc bố trí, sử dụng cũng như những chính sách đãi ngộ hợp lý. Kết quả
của các nghiên cứu cho thấy một số yếu tố cá nhân không chỉ ảnh hưởng lớn
đến mức độ hài lòng công việc của người lao động mà còn thể hiện sự khác
biệt về đặc điểm cá nhân cũng dẫn đến sự khác biệt không nhỏ về mức độ hài
lòng trong công việc của người lao động.
2.5 Giới thiệu về các DNNN hoạt động trong lĩnh vực đặc thù trên địa bàn
thành phố Cần Thơ
2.5.1 Giới thiệu chung về DNNN
a. Định nghĩa chung về DNNN
Doanh nghiệp nhà nước là tổ chức do Nhà nước đầu tư vốn, thành lập và tổ
chức quản lý, hoạt động kinh doanh hoặc hoạt động công ích, nhằm thực hiện các
mục tiêu kinh tế - xã hội do Nhà nước giao. Doanh nghiệp nhà nước có tư cách
pháp nhân, có các quyền và nghĩa vụ dân sự, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt
động, kinh doanh trong phạm vi số vốn do doanh nghiệp quản lý. (Theo Điều 1
Luật doanh nghiệp nhà nước).
Công ty nhà nước là doanh nghiệp do Nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều
lệ, thành lập, tổ chức quản lý, đăng ký hoạt động theo quy định của Luật Doanh

33. 19
nghiệp Nhà nước. Công ty nhà nước được tổ chức dưới hình thức công ty nhà
nước độc lập, tổng công ty nhà nước.
Công ty cổ phần nhà nước là công ty cổ phần mà toàn bộ cổ đông là các
công ty nhà nước hoặc tổ chức được Nhà nước uỷ quyền góp vốn, được tổ chức
và hoạt động theo quy định của Luật Doanh nghiệp.
Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên là công ty trách
nhiệm hữu hạn do Nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ, được tổ chức quản lý và
đăng ký hoạt động theo quy định của Luật Doanh nghiệp.
Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước có hai thành viên trở lên là
công ty trách nhiệm hữu hạn trong đó tất cả các thành viên đều là công ty nhà
nước hoặc có thành viên là công ty nhà nước và thành viên khác là tổ chức được
Nhà nước uỷ quyền góp vốn, được tổ chức và hoạt động theo quy định của Luật
Doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có cổ phần, vốn góp chi phối của Nhà nước là doanh
nghiệp mà cổ phần hoặc vốn góp của Nhà nước chiếm trên 50% vốn điều lệ, Nhà
nước giữ quyền chi phối đối với doanh nghiệp đó.
Doanh nghiệp có một phần vốn của Nhà nước là doanh nghiệp mà phần
vốn góp của Nhà nước trong vốn điều lệ chiếm từ 50% trở xuống.
Công ty nhà nước giữ quyền chi phối doanh nghiệp khác là công ty sở
hữu toàn bộ vốn điều lệ hoặc có cổ phần, vốn góp chiếm trên 50% vốn điều lệ
của doanh nghiệp khác, giữ quyền chi phối đối với doanh nghiệp đó.
Công ty nhà nước độc lập là công ty nhà nước không thuộc cơ cấu tổ chức
của tổng công ty nhà nước.
b. Một số đặc điểm về quản trị nguồn nhân lực trong các DNNN
Về vấn đề nguồn nhân lực: Con người là yếu tố quyết định đối với hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp. Và đối với doanh nghiệp thì cơ chế quản lý con
người quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Chính vì điều này nên các
doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế dân doanh, họ thường đầu tư thích đáng
vào con người. Họ có các công cụ quản lý con người rất khoa học và tinh vi.
Trong khi đó, tại các doanh nghiệp Nhà nước, người được giao chịu trách nhiệm
khai thác vốn và tài sản Nhà nước chưa chắc đã được toàn quyền quyết định sự
phân công nhân sự để giúp việc cho mình. Tình trạng này dẫn đến một thực trạng
phổ biến trong doanh nghiệp Nhà nước là “trên bảo dưới không nghe”. Tức là
cấp trưởng không khiến được cấp phó. Thậm chí đôi khi cấp dưới còn chống lại
lệnh của cấp trên, mà cấp trên không thể làm gì được. Với các thành phần kinh tế
dân doanh thì cơ chế quản lý con người là một bức tranh hoàn toàn khác. Trong
mô hình quản lý của các doanh nghiêp này, cấp trên hầu như được toàn quyền
chọn và bố trí nhân sự theo ý mình, miễn sao anh ta hoàn thành các chỉ tiêu và
nhiệm vụ được giao.

34. 20
Về vấn đề tuyển dụng nhân sự: Ngày nay, các công ty đều nhận thức
được rằng tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng làm việc cho đơn vị mới
tăng cường hiệu quả và lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên , việc tuyển
dụng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước vấn còn nhiều bất cập.
Công tác tuyển dụng vẫn ưu tiên con, cháu nhân viên trong ngành và do sự “gửi
gắm” con, cháu từ các vị lãnh đạo các sở ban ngành nên không thu hút và không
chú trọng nguồn nhân lực có chất lượng từ bên ngoài.
Về vấn đề luân chuyển nhân sự trong nội bộ: Sự tiến bộ của doanh
nghiệp phụ thuộc vào sự sáng tạo đổi mới của đội ngũ nhân sự. Quá trình này
nhanh hay chậm là nhờ vào tốc độ mà các điển hình tốt, các cách làm hiệu quả
được lan tỏa trong quá trình luân chuyển nhân sự. Nhân sự quản lý trong doanh
nghiệp Nhà nước do thường được phân công theo sự cơ cấu của cấp trên, thường
được hiểu ngầm theo kiểu “người của ông A, người của ông B…”. Do vậy
“người của ông A” thì mặc nhiên là sẽ chỉ loanh quanh trong phạm vi mà ông A
phụ trách. Tương tự, người của ông B cũng chỉ được bố trí trong mảng do ông B
phụ trách. Cơ chế quản lý con người như thế này, vừa không tạo điều kiện
khuyến khích cho sự sáng tạo và đổi mới, lại vừa bịt sự lan tỏa của kiến thức và
kinh nghiệm từ các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.Thay vào đó, là tình
trạng phe cánh, tình trạng cát cứ cục bộ dễ xảy ra. Có những kiến thức, thông tin
mà bộ phần này có, trong khi bộ phận kia khi cần thì phải bỏ tiền ra mua, hoặc
phải tìm kiếm từ bên ngoài.
Trao đổi nhân sự với bên ngoài: Các doanh nghiệp tiến bộ một phần nhờ
vào việc không ngừng nâng cao năng lực của đội ngũ nhân sự của mình. Nhưng
hầu hết những tiến bộ mang tính đột phá thì thường đến từ việc trao đổi nhân sự
với bên ngoài, từ cả các doanh nghiệp cùng ngành lẫn các doanh nghiệp khác
ngành, đặc biệt là với các doanh nghiệp FDI. Đối với các doanh nghiệp kinh tế
dân doanh, sự luân chuyển, trao đổi nhân sự với bên ngoài là điều thường xuyên
và hết sức dễ dàng. Trong khi đó, việc này lại hết sức khó khăn, nếu không muốn
nói là rất khan hiếm đối với các doanh nghiệp Nhà nước. Do những đặc thù riêng
của doanh nghiệp Nhà nước, người từ các doanh nghiệp FDI và doanh nghiệp
dân doanh khó mà thích nghi và tồn tại được trong môi trường của doanh nghiệp
Nhà nước.Đó là chưa kể do sự hạn chế về cơ hội thăng tiến, rất ít nhân sự từ khối
FDI và kinh tế dân doanh muốn vào làm việc trong doanh nghiệp Nhà nước.
Cơ chế động viên: Để có thể liên tục làm việc một cách hiệu quả, máy móc
thiết bị không cần phải được động viên, khuyến khích, chúng chỉ cần được bảo
trì đúng cách, nhưng con người thì cần. Để động viên khuyến khích đội ngũ nhân
sự cống hiến và tạo ra giá trị làm lợi cho doanh nghiệp, thì ngoài yếu tố thu nhập,
con người cần được đối xử một cách công bằng. Ai làm nhiều, đóng góp nhiều
thì được hưởng nhiều, ai làm ít thì được hưởng ít. Ai làm giỏi hơn thì được đề bạt

35. 21
lên để lãnh đạo người làm kém hơn. Và đây cũng chính là một sự hạn chế khác
của cơ chế quản lý của doanh nghiệp Nhà nước, so với các doanh nghiêp thuộc
thành phần kinh tế dân doanh, khi mà thành tích và đánh giá nhân sự hầu như chủ
yếu dựa trên “phiếu tín nhiệm”, tức là sự thỏa mãn của các đồng sự khác. Điều
này dẫn đến tình trạng cấp trên trong doanh nghiệp Nhà nước thường tránh
không làm mất lòng cấp dưới, không dám kỹ luật, buộc thôi việc những nhân sự
năng lực kém. Tệ hơn, có nơi cấp trên phải “tạo điều kiện cho cấp dưới” để họ
tiếp tục ủng hộ mình.
Tiền lương trong DNNN: Theo công bố mới nhất của Bộ Lao động -
Thương binh và Xã hội, thu nhập bình quân của doanh nghiệp nhà nước cao hơn
so với các khu vực doanh nghiệp khác; có khoảng cách lớn giữa thu nhập và tiền
lương. Mức lương trung bình của người lao động trong khu vực DNNN cao hơn
so với mức lương khu vực doanh nghiệp ngoài quốc doanh và khu vực doanh
nghiệp FDI; gấp khoảng 3 lần so với mức lương cơ bản và mức lương tối thiểu
vùng. Khoảng cách về tiền lương bình quân trong khu vực DNNN cũng có chênh
lệch đáng kể; chênh lệch lớn về thu nhập giữa các nhóm lao động; tốc độ tăng
lương chưa phù hợp với tốc độ tăng năng suất lao động. Trên thực tế, cơ chế tiền
lương được thực hiện trong các DNNN vẫn còn nhiều bất cập:
Một là, tiền lương trong DNNN chưa phản ánh đúng giá trị và giá cả trên
thị trường lao động. Việc trả lương trong các doanh nghiệp vẫn còn bình quân,
chưa khuyến khích người có trình độ chuyên môn, tay nghề cao và những người
có năng lực. Còn chú trọng nhiều vào thâm niên công tác khi đánh giá mức độ
phức tạp của công việc; Áp dụng một hệ số chung cho các chức danh công việc
khác nhau, không có độ giãn cách, vì vậy không khuyến khích người lao động
tăng năng suất lao động.
Hai là, chính sách phân phối tiền lương trong DNNN chưa tách được yếu tố
lợi thế so sánh và xóa độc quyền đối với DNNN. Cơ chế thương lượng, thỏa
thuận về tiền lương còn mang tính hình thức, chưa đảm bảo đúng nguyên tắc thị
trường và chưa phát huy được tác dụng.
Ba là, mặc dù quy định tiền lương gắn với các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất -
kinh doanh (năng suất lao động, lợi nhuận, doanh thu), song các chỉ tiêu này đều
do doanh nghiệp xác định (không có chỉ tiêu pháp lệnh) dẫn đến việc đẩy tiền
lương lên cao thông qua: (1) Xây dựng kế hoạch kinh doanh thấp hơn so với khả
năng thực tế để khi thực hiện vượt kế hoạch và hưởng tiền lương tăng thêm; (2)
Nâng định mức lao động, tuyển dụng lao động dư thừa, nâng hệ số cấp bậc công
việc để tăng quỹ lương; (3) Đặt ra tiền lương cao trong khi năng suất lao động,
hiệu quả không tăng hoặc giảm.
Bốn là, Nghị định số 51/2013/NĐ-CP mới quy định mức lương cơ bản và
hệ số mức lương của viên chức quản lý chung mà chưa quy định được cụ thể

36. 22
mức lương đối với từng ngành, doanh nghiệp đặc thù, hoặc không có lợi thế cạnh
tranh để giảm bớt sự chênh lệch. Bên cạnh đó, chưa xây dựng được cơ sở để tính
lương cho người lãnh đạo dẫn đến việc đánh giá dựa trên mức lương cơ bản quy
định trong Nghị định số 51/2013/NĐ-CP vẫn chưa thể hiện được yếu tố công
bằng trong việc trả lương cho người lãnh đạo trong doanh nghiệp lớn và doanh
nghiệp nhỏ.
Năm là, việc kiểm tra, kiểm soát của chủ sở hữu về tiền lương của tập đoàn,
tổng công ty, nhất là tiền lương của viên chức quản lý, mới chỉ dừng lại ở việc
xem xét, phê duyệt quỹ lương kế hoạch, quỹ lương thực hiện do doanh nghiệp tự
xác định, quyết toán. Do vậy, mặc dù Nhà nước quy định tách riêng quỹ tiền
lương nhưng thực tế, một số doanh nghiệp đã điều tiết một phần quỹ tiền lương,
tiền thưởng của người lao động để chi trả cho viên chức quản lý cao hơn so với
mức chủ sở hữu phê duyệt.
Sáu là, QTDN nói chung và quản trị lao động, tiền lương trong các tập
đoàn, tổng công ty còn nhiều hạn chế, tuyển dụng lao động dư thừa, tiền lương
chưa theo vị trí công việc, chỉ chú trọng vào thâm niên công tác khi đánh giá mức
độ phức tạp của công việc, các chức danh khác nhau nhưng có cùng một hệ số,
không có độ giãn cách, dẫn đến không khuyến khích người lao động tăng năng
suất lao động, chuyển dịch lao động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao sang
khu vực doanh nghiệp khác, khó khăn cho việc tái cơ cấu lao động.
Bảy là, đối với DNNN thực hiện nhiệm vụ công ích giữ vai trò trọng yếu
của nền kinh tế, không vì mục tiêu lợi nhuận, việc trả lương không phụ thuộc vào
kết quả hoạt động kinh doanh. Do đó, không thể áp dụng chung một chính sách
về tiền lương. Mặc dù Nghị định số 51/2013/NĐ-CP có quy định xác định quỹ
tiền lương, thù lao thực hiện cho chuyên viên quản lý dựa trên khối lượng sản
phẩm, dịch vụ, nhiệm vụ, tuy nhiên, cần quy định chi tiết, cụ thể hơn, lượng hóa
được mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng sản phẩm và mức độ hài lòng về
dịch vụ mà doanh nghiệp đó thực hiện.
Tám là, phạm vi DNNN trong Luật Doanh nghiệp số 68/2014/QH13 đã
được quy định lại, theo đó, DNNN là doanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ
100% vốn mà không bao gồm các doanh nghiệp có phần vốn Nhà nước nắm giữ
từ 51% như quy định trong Luật Doanh nghiệp số 60/2005/QH11. Vì vậy, các
quy định về cơ chế tiền lương đối với DNNN như hiện hành sẽ có những điểm
không phù hợp, cần phải sửa đổi, bổ sung
c. Giới thiệu các DNNN trên địa bàn thành phố Cần Thơ
Hiện nay, thành phố Cần Thơ được xem là nền kinh tế đầu tàu của vùng
ĐBSCL. Theo Số liệu Kinh tế ĐBSCL 2001-2010 của VCCI Chi nhánh Cần
Thơ, thành phố Cần Thơ có 3.564 doanh nghiệp hoạt động đến thời điểm
31/12/2010, chiếm 14,6% số doanh nghiệp (DN) của cả vùng ĐBSCL và là nơi

37. 23
tập trung số doanh nghiệp đông nhất của vùng. Số lượng doanh nghiệp của thành
phố Cần Thơ tăng qua các năm. Nếu như đến cuối năm 2010, thành phố Cần Thơ
chỉ có 3.564 doanh nghiệp, thì đến cuối năm 2011, thành phố Cần Thơ có khoảng
4.506 doanh nghiệp, tăng trên 900 doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến cuối năm 2012,
thành phố Cần Thơ chỉ còn có 4.020, giảm so với năm 2011 do tình hình khủng
hoảng kinh tế. Xét về quy mô vốn trên 500 tỷ đồng, thành phố Cần Thơ chỉ có 30
DN trên tổng số 4.020 doanh nghiệp, chiếm tỷ lệ dưới 1%. Điều này chứng tỏ, số
doanh nghiệp lớn ở thành phố Cần Thơ còn khiêm tốn.
Bảng 2.1: Số lượng doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Cần Thơ tại thời điểm
31/12/2012 phân theo quy mô lao động
Loại hình doanh
nghiệp
Quy mô lao động (người)
Dưới
10
Từ 10-
49
Từ
50-
199
Từ
200-
299
Từ
300-
499
Từ
500-
999
Từ
1000-
4999
DN nhà nước 1 11 17 5 4 3 -
DN ngoài nhà nước 2.673 1.052 173 12 17 15 10
DN có vốn đầu tư
nước ngoài 5 5 9 2 2 3 1
Tổng cộng 2.679 1.068 199 19 23 21 11
Nguồn: Niên giám thống kê 2013
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả tập trung khảo sát, phân
tích sự gắn kết nhân viên với tổ chức tại các DNNN có quy mô lao động trên
300, hoạt động trong các lĩnh vực đặc thù là điện, nước, công trình đô thị vì đặc
điểm kinh doanh, và nguồn nhân lực của các doanh nghiệp này có nhiều điểm
tương đồng.
2.5.2 Thực trạng nguồn nhân lực trong phạm vi nghiên cứu
Cán bộ công nhân viên Công ty Điện lực Thành phố Cần Thơ tính đến
31/12/2015 có 730 người, trong đó nam : 574 người chiếm tỷ lệ 78%, nữ : 156
người chiếm tỷ lệ 22%.
Cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần Cấp Thoát Nước Thành phố Cần
Thơ tính đến 31/12/2015 có 732 người, trong đó nam : 569 người chiếm tỷ lệ
77,7%, nữ : 163 người chiếm tỷ lệ 22,3%.
Cán bộ công nhân viên Công ty TNHH MTV Công Trình Đô Thị thành phố
Cần Thơ tính đến 31/12/2015 có 545 người, trong đó nam : 330 người chiếm tỷ
lệ 60%, nữ : 215 người chiếm tỷ lệ 40%.
Thống kê nguồn nhân lực các công ty này theo trình độ chuyên môn theo
bảng 2.1 sau:

38. 24
Bảng 2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn
Doanh nghiệp
THEO TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN
Sau
đại
học
Đại
học
Cao
đẳng,
trung
cấp
Công
nhân
Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ 7 213 86 428
Công ty Cổ phần Cấp thoát nước thành
phố Cần Thơ 6 95 59 143
Công ty TNHH MTV Công trình đô thị
thành phố Cần Thơ 0 56 16 473
Tổng cộng 7 364 161 1044
Nguồn:Báo cáo tổng kết năm 2015 của Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ, Công ty Cổ
phần Cấp thoát nước thành phố Cần Thơ, Công ty TNHH MTV Công trình đô thị thành phố
Cần Thơ
Thống kê nguồn nhân lực các công ty này theo độ tuổi theo bảng 2.3 sau:
Bảng 2.3. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ độ tuổi
THEO ĐỘ TUỔI
Nhỏ
hơn
30
tuổi
Từ 30
đến 40
tuổi
Từ 41
đến 50
tuổi
Từ 51
tuổi trở
lên
Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ 85 346 218 83
Công ty Cổ phần Cấp thoát nước thành
phố Cần Thơ
35 127 91 41
Công ty TNHH MTV Công trình Đô thị
thành phố Cần Thơ
70 295 115 65
Tổng cộng 190 768 424 189
Nguồn:Báo cáo tổng kết năm 2015 của Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ, Công ty Cổ
phần Cấp thoát nước thành phố Cần Thơ, Công ty TNHH MTV Công trình đô thị thành phố
Cần Thơ
Thống kê nguồn nhân lực các công ty này theo độ tuổi theo bảng 2.4 sau
Bảng 2.4. Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
THEO GIỚI TÍNH
Nam Nữ
Công ty Điện lực Tp Cần Thơ 574 156
Công ty CP Cấp thoát nước Tp Cần Thơ 188 115
Công ty TNHH TMV Công trình đô thị Tp Cần Thơ 330 212
Tổng cộng 1.092 483
Nguồn:Báo cáo tổng kết năm 2015 của Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ, Công ty Cổ
phần Cấp thoát nước thành phố Cần Thơ, Công ty TNHH MTV Công trình đô thị thành phố
Cần Thơ

39. 25
Nhận xét:
Nguồn nhân lực của các công ty này có trình độ chuyên môn và tay nghề
khá cao, lao động có trình độ đại học trở lên chiếm gần 22%, lao động có trình độ
cao đẳng và trung học chuyên nghiệp chiếm 10%, công nhân chiếm 68% thìđa số
là công nhân có tay nghề đã qua đào tạo, chủ yếu là công nhân .
Tính theo độ tuổi thì lực lượng lao động chủ yếu là từ 30 - 50 tuổi chiếm
60%, đây là lứa tuổi lao động đã có kinh nghiệm làm việc, thâm niên công tác.
Tính theo giới tính thì lực lượng lao động nữ trong các doanh nghiệp này là
483 người, chiếm 44%.
2.6 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu
2.6.1 Mô hình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu đề xuất các thành phần sau:
Các biến độc lập gồm các thành phần liên quan đến công việc gồm:
Biến độc lập Kế thừa của tác giả
(1) Đặc điểm công việc Thang đo JDI
(2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến Thang đo JDI
(3) Lãnh đạo Thang đo JDI
(4) Đồng nghiệp Thang đo JDI
(5) Tiền lương Thang đo JDI
(6) Điều kiện làm việc Nguyễn Thị Phương Dung & Huỳnh
thị Cẩm Lý& Lê Thị Thu Trang
(7) Đánh giá thực hiện công việc Nguyễn Thị Phương Dung & Huỳnh
thị Cẩm Lý& Lê Thị Thu Trang
(8) Áp lực công việc Đặng Thị Ngọc Hà
(9) Sự ổn định
Biến phụ thuộc:
Biến Tác giả
(1) Sự gắn kết vì tình cảm Meyer và Allen
(2) Sự gắn kết để duy trì Meyer và Allen
(3) Sự gắn kết vì đạo đức Meyer và Allen

40. 26
Mô hình nghiên cứu đề nghị gồm có 9 thành phần :
Cơ hội đào tạo
và thăng tiến
Đặc điểm công
việc
Lãnh đạo
Đồng nghiệp
Tiền lương
Điều kiện làm
việc
Đánh giá thực
hiện công việc
Áp lực công
việc
Sự thỏa mãn công việc : - Tuổi
- Trình độ học vấn
- Giới tính
- Tình trạng hôn nhân
- Thâm niên
- Thu nhập
Sự ổn định
Gắn kết
vì tình
Gắn kết
để duy trì
Gắn kết
vì đạo
đức
H1a (+)
H1b (+)
H1c (+)
H1d (+)
H1e (+)
H1f (+)
H1g (+)
H1h (-)
H1i (+)
H2a (+)
H3a (+)
H2b (+)
H3b (+)
H2c (+)
H3c (+)
H2e (+)
H3e (+)
H2f (+)
H3f (+)
H2g (+)
H3g (+)
H2h (-)
H3h (-)
H2i (+)
H3i (+)
H2d (+)
H3d (+)
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu

41. 27
2.6.2 Giả thuyết nghiên cứu
a. Nhóm giả thuyết 1: Kiểm định mối liên hệ giữa mức độ thỏa mãn các yếu tố
thành phần công việc và mức độ gắn kết vì tình cảm
H1a: mức độ thỏa mãn về đặc điểm công việc có tác động thuận chiều đến
mức độ gắn kết vì tình cảm. Các nghiên cứu trước đã chỉ ra rằng khi nhân viên
hài lòng với công viêc của mình thì sẽ muốn gắn bó với công ty.
H1b: Mức độ thỏa mãn về cơ hội và đào tạo có tác động thuận chiều đến
mức độ gắn kết vì tình cảm. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi nhân viên được
tham gia các chương trình huấn luyện, đào tạo của công ty để nâng cao trình độ
về chuyên môn, nghiệp vụ vi tính, ngoại ngữ. …. Và các chương trình đào tạo có
hiệu quả tốt giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc thì có tác động thuận chiều
đến sự thỏa mãn của nhân viên. Nhân viên càng hài lòng với công việc thì càng
gắn bó với công ty
H1c: Mức độ thỏa mãn về lãnh đạo có tác động thuận chiều đến mức độ
gắn kết vì tình cảm. Lãnh đạo có tầm ảnh hưởng rất lớn đến sự gắn bó của nhân
viên với tổ chức. Lãnh đạo quan tâm đến nhân viên, đối xử công bằng và hỗ trợ
kịp thời cho nhân viên trong công việc sẽ làm cho nhân viên cảm thấy yêu thích
khi làm việc với công ty. Nhân viên càng hài lòng với lãnh đạo thì càng gắn bó
với công ty muốn làm việc lâu dài với công ty.
H1d: Mức độ thỏa mãn về đồng nghiệp có tác động thuận chiều đến mức độ
gắn kết vì tình cảm. Đồng nghiệp có tác động đến tình cảm của nhân viên với tổ
chức. Người lao động có đến 8 đến 10 giờ làm việc cùng nhau trong môi trường
tổ chức. Vì thế khi mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp, hỗ trợ nhau trong công việc,
quan tâm đến nhau sẽ giúp nhân viên thấy muốn làm việc lâu dài trong một công
ty vì tình cảm.
H1e: Mức độ thỏa mãn về thu nhập có tác động thuận chiều đến mức độ
gắn kết vì tình cảm . Thu nhập, tiền lương đóng vai trò quan trọng đối với người
lao động. Khi thu nhập giúp người lao động có thể sống tốt với công việc, các
phúc lợi lao động cao … làm cho nhân viên muốn làm việc cho công ty. Khi sự
thỏa mãn về thu nhập càng cao thì nhân viên càng muốn làm việc lâu dài với tổ
chức.
H1f: Mức độ thỏa mãn về điều kiện làm việc có tác động thuận chiều đến
mức độ gắn kết vì tình cảm. Điều kiện làm việc tốt sẽ tạo điều kiện cho nhân viên
hoàn thành công việc. Khi nhân viên hài lòng với điều kiện tại nơi làm việc họ
cũng sẽ muốn là việc lâu dài tại đó.
H1g: Mức độ thỏa mãn về đánh giá hiệu quả công việc có tác động thuận
chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm. Đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi
thiết thân của họ, từ việc tăng lương, xét thưởng, kỷ luật, sa thải cho đến kế