DAUR HIDUP PRODUK

• MANAJEMEN PEMASARAN
PENGELOLAAN PRODUK DAN STRATEGI PRODUK
• 5.1 PENGERTIAN, TINGKATAN DAN KONSEP DAUR HIDUP PRODUK
 PENGERTIAN, TINGKATAN DAN KONSEP DAUR HIDUP PRODUK
5.1.1. PENGERTIAN PRODUK
Pengertian dari produk yang dirangkum dari berbagai sumber referensi
ö Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar untuk diperhatikan dimiliki, digunakan
atau di konsumsi, yang dapat memuaskan keinginan atau kebutuhan. Produk yang ditawarkan meliputi
: Barang fisik, Jasa, Orang, Tempat, Organisasi, dan Ide atau gagasan
ö Produk adalah suatu sifat yang kompleks baik dapat diraba maupun tidak dapat diraba termasuk
bungkus, warna, harga, prestise perusahaan dan pengecer, pelayanan perusahaan dan pengecer yang
diterima oleh pembeli untuk memuaskan keinginan / kebutuhan.
唴 Produk adalah segala sesuatu yang ditawarkan kepada pasar untuk mendapat perhatian, diiliki,
digunakan atau dikonsumsi yang meliputi barang scara fisik, jasa, kepribadian, tempat, organisasi dan
gagasan atau buah pikiran (Assauri, 2004:200 dikutip oleh Riyadi dan Setiawan, 2010:79)
唴 Produk adalah segala sesuatu yang dapat memenuhi kebutuhanya manusia. Produk dapat mencakup
benda fisik ,jasa, prestise, tempat, organisasi maupun idea (Gitosudarmo, 2000:177 dikutip oleh
Riyadi dan Setiawan, 2010:79)
唴 Jasa adalah sebagai setiap tindakan atau kegiatan yang dapat ditawarkan oleh satu pihak ke pihak lain,
pada dasarnya tidak berujud dan tidak mengakibatkan kepemilikan apapun.
• 5.1.2 KONSEP PRODUK TOTAL
• Dalam konsep ini produk total meliputi
の Barang,
の Kemasan,
の Merk,
の Label,
の Pelayanan dan
の Jaminan
5.1.3 TINGKATAN PRODUK
• Pemahaman produk dan pembagian/tingkatan produk meliputi :
の PRODUK INTI,
の PRODUK BERUJUD,
の HARAPAN ATAS PRODUK,
の PRODUK TAMBAHAN, DAN
の POTENSI PRODUK
• PRODUK UTAMA (CORE BENEFIT) / MANFAAT
の Produk inti merupakan manfaat inti yang ditampilkan oleh suatu produk kepada konsumen dalam memenuhi
kebutuhan seta keinginannya.
の Sepotong roti misalnya memiliki manfaat inti yang berupa kemampuanya untuk memenuhi selera makan
konsumennya. Ballpoint memiliki produk inti yang berupa kemampuanya untuk digunakan sebagai alat tulis.
Lain lagi dengan surat kabar yang terdiri dari beberapa lembar kertas dengn tulisan yang memiliki berbagai
macam bentuk huruf –huruf, gambar-gambar, dan sebagainya.
の Apakah produk inti atau core product dari surat kabar itu berupa kertas dengan tulisan serta gambar itu?
の Surat kabar memiliki produk inti berupa informasi atau berita yang actual. Oleh karena itu urat kabar harus
mampu memberikan manfaat inti kepada konsumennya yang yang berupa berita-berita yang hangat dan actual.
Jadi manfaat produk yang diharapkan itulah yang merupakan produk inti. Masing-masing produk memiliki
manfaat inti sendiri-sendiri.
• PRODUK GENERIK (BASIC PRODUCT)/ FUNGSIONAL/ produk formal / produk dasar

ö Produk formal adalah produk yang merupakan "penampilan atau perwujudan" dari produk inti maupun perluasan produknya.
Produk formal inilah yang lebih dikenal oleh kebanyakan pembeli sebagai daya tarik yang tampak langsung atau tangible
offer di mata konsumen.
ö Dalam hal ini ada 5 komponen yang terdapat pada produk formal yaitu: desain/ bentuk/ coraknya; daya tahan/ mutunya;
dayatarik/ keistimewaan; dan pengemasan/ bungkus, brand/nama merek.
• PRODUK HARAPAN (EXPECTED PRODUCT)/ KELAYAKAN
の Produk yang diperluas mencakup berbagai tambahan manfaat yang dapat dinikmati oleh konsumen dari produk inti yang
dibelinya.
の Tambahan manfaat itu dapat berupa pemasangan instalasi, pemeliharaan, pemberian garansi serta pengirimannya.
の Sebuah surat kabar yang memberikan manfaat inti berupa informasi atau berita yang hangat memberikan pula manfaat yang
lain seperti: kenyamanan membaca bagi pembacanya, jati diri bagi pembacanya serta gengsi bagi yang berlangganan.
の Beberapa manfaat tambahan itu akan memperluas manfaat produk yang ditawarkan atau dipasarkan.
の Semakin banyak manfaat yang ditambahkan yang terkandung dalam suatu produk akan menjamin keberhasilan produk
tersebut di pasar
• PRODUK PELENGKAP (AUGMENTED PRODUCT)/ KEPUASAN / Produk tambahan
の Augmented product berupa tambahan-tambahan fasilitas kenyamanan, misalnya Toyota Kijang sudah dilengkapi dengan
fasilitas power steering, power window, cental lock, radio kaset stereo dan sebagainya.
• PRODUK POTENSIAL (POTENTIAL PRODUCT)/ MASA DEPAN
の Produk merupakan upaya untuk mengusahakan atau memasarkan beberapa produk yang sejenis dengan produk yang sudah
dipasarkan sebeiumnya.
の Sebagai contoh Perusahaan mobil Toyota mendiversifikasikan produknya dengan mengeluarkan berbagai jenis mobil yaitu
Corona, Corola, Starlet, Jeep, Kijang serta Truk. Contoh lain adalah layanan mobile phone di mana dapat dioptimalkan
layanan 3G, BBM dan internet.
 5.2 KONSEP DAUR HIDUP PRODUK
 KONSEP DAUR HIDUP PRODUK
• Daur hidup produk (DHP) Product Life Cycle merupakan konsep yang penting dalam pemasaran karena memberikan
pengelaman mendalam mengenai dinamika bersaing suatu produk. Sekaligus, konsep ini dapat menyesatkan jika digunakan
secara tidak cermat.
• LATAR BELAKANG
の Konsep daur hidup produk adalah suatu upaya untuk mengenali berbagai taha yang berbeda dalam sejarah penjualan produk.
Pada tahap-tahap ini terdapat peluang dan masalah yang berbeda-beda dalam kaitannnya dengan strategi pemasaran dan
potensi laba. Dengan mengenali tahap dimana suatu produk sedang berada, atau akan menuju, perusahaan dapat merumuskan
rencana pemasaran yang lebih baik.
• BILA DIKATAKAN BAHWA PRODUK MEMPUNYAI SUATU DAUR HIDUP, INI AKAN SAMA SAJA DENGAN
MENYATAKAN EMPAT HAL YAITU;
ö Setiap produk mempunyai batas umur
ö Penjualan produkmelewati tahap-tahap yang jelas dan setiap tahab memberi tantangan yang berbeda kepada si penjual
ö Laba yang diperoleh dari penjualan akan meningkat dan menurun pada tahap yang berbeda dalam daur hidup produknya
ö Produk menuntut strategi yang berlainan dalam hal pemasaran, keuangan, produksi, personalia, maupun pembelian pada
setiap tahap dalam daur hidup produknya
• DAUR HIDUP PRODUK (DHP) MEMILIKI EMPAT TAHAPAN
• Perkenalan (Introduction). Periode pertumbuhan penjualan lambat karena produk baru saja dikembangkan di
masyarakat konsumen. Biaya sangat tinggi sehingga produk tidak memnghasilkan laba sama sekali.
• Pertumbuhan (Growth). Pasar dengan cepat menerima produk baru sehingga penjualan melonjak dan menghasilan
laba besar.
• Kedewasaan (Maturity). Periode dimana pertumbuhan penjualan mulai menurun karena produk sudah bisa
diterima oleh sebagian besar pembeli potensial. Jumlah keuntungan mantap, stabil, atau menurun yang disebabkan
oleh meningkatnya biaya pemasaran untuk melawan pesaingan ketat.
• Penurunan (Decline). Dalam periode ini penjualan menurun dengan tajam diikuti dengan menyusutnya laba.
• 5.2.1 TAHAP PERKENALAN (INTRODUCTION)
の Tahap perkenalan atau laounching produk ini dimulai bila produk baru sudah didistribusikan untuk pertama kalinya dan
tersedia di pasar untuk dibeli masyarakat.
の Hal ini benar-benar memerlukan waktu yang lama sekali untuk mengisi kembali dipenyalur dan mendorongnya pada berbagai
pasar; dengan demikian bisa dimengerti bila penjualan lazimnya tumbuh dengan perlahan.
の Jumlah keuntungan dalam tahap yang diperoleh pada tahap ini sangat sedikit dan bahkan perusahaan masih rugi karena pada
tahapan ini penjualannya masih sangat kecil dan biayanya tinggi terutama biaya R&D dan biaya promosi .

• 5.2.2 TAHAP PERTUMBUHAN (GROWTH)
• Melonjaknya hasil penjualan merupakan tanda jelas berlangsungnya tahap pertumbuhan. Kelompok pengadopsi dini (early
adopter) yang merupakan pelopor merasa puas dengan produk baru, kemudian diikuti oleh mayoritas konsumen.
• STRATEGI PEMASARAN DALAM TAHAP PERTUMBUHAN
の Mutu produk ditingkatkan dan ciri serta model produk ditambahkan
の Model dan produk baru ditambahkan
の Segmen pasar baru dimasuki
の Saluran distribusi-baru dimanfaatkan
の Beberapa periklanan digeser dari membunjuk minat konsumen pada produk yang menimbulkan keyakinan atas produk
sehingga mau membeli
の Harga diturunkan pada saat yang tetap untuk menarik golongan lain yang peka terhadap harga
• 5.2.3 TAHAP KEDEWASAAN (MATURITY)
の Akan tiba waktunya laju pertumbuhan penjualan produk mulai menurun dan produk ini mulai memasuki kedewasaan relatif.
の Tahap ini biasanya berlangsung lebih lama dibandingkan tahap-tahap sebelumnya serta menghadapi tantangan-tantangan
berat dalam manajemen pemasaranya.
の Sebagian produk berada pada tahap kedewasaan daur hidup produk, sehingga kebanyakan manajemen pemasaran mengarap
produk yang telah dewasa
ö ADA TIGA TARAF DALAM TAHAP KEDEWASAAN INI;
の Pada taraf pertama, kedewasaan pertumbuhan (Growth maturity), laju pertumbuhan penjualan berkurang yang
disebabkan oleh kedewasaan distribusi. Tidak ada saluran distribusi baru yang bisa ditambah, walaupun para pesaing
masuk ke pasar.
の Pada taraf kedua, kedewasaan mantap (Stable maturity), penjualan perkapita menjadi datar yang disebabkan oleh jenuh
pasar
の Pada taraf tiga, kedewasaan mengusang (Decaying maturity), nilai penjualan mutlak jatuh dan konsumen bergerak ke
produk lain atau produk subtitusi.
• 5.2.4 TAHAP KEMUNDURAN (MATURITY)
@ Pada akhirnya hasil penjualan dari hampir semua bentuk-bentuk produk dan merek akan bergerak menurun. Lalu penurunan
ini mungkin lambat seperti yang dialami makanan oatmeal cereal, tetapi bisa juga cepat seperti dalam contoh mobil Holden
Kingswood di tahun 1975-1976. penjualan bisa jatuh sampai titik nol, atau mungkin hanya membeku pada tingkat yang
rendah dan bertahan terus pada tingkat tersebut sampai bertahun-tahun. Terdapat banyak alasan mengapa penjualan ini bisa
jatuh;
@ Perkembangan teknologi
@ Perubahan selera konsumen
@ Meningkatnya pesaingan baik domestik maupun luar negeri
•MANAJEMEN PEMASARAN
•5.2.3 TAHAP KEDEWASAAN (MATURITY)
のAkan tiba waktunya laju pertumbuhan penjualan produk mulai menurun dan produk ini mulai
memasuki kedewasaan relatif.
のTahap ini biasanya berlangsung lebih lama dibandingkan tahap-tahap sebelumnya serta menghadapi
tantangan-tantangan berat dalam manajemen pemasaranya.
のSebagian produk berada pada tahap kedewasaan daur hidup produk, sehingga kebanyakan manajemen
pemasaran mengarap produk yang telah dewasa
öADA TIGA TARAF DALAM TAHAP KEDEWASAAN INI;
のPada taraf pertama, kedewasaan pertumbuhan (Growth maturity), laju pertumbuhan penjualan
berkurang yang disebabkan oleh kedewasaan distribusi. Tidak ada saluran distribusi baru yang bisa
ditambah, walaupun para pesaing masuk ke pasar.
のPada taraf kedua, kedewasaan mantap (Stable maturity), penjualan perkapita menjadi datar yang
disebabkan oleh jenuh pasar
のPada taraf tiga, kedewasaan mengusang (Decaying maturity), nilai penjualan mutlak jatuh dan
konsumen bergerak ke produk lain atau produk subtitusi.
のSTRATEGI PEMASARAN DALAM TAHAP KEDEWASAAN
の 1. MODIFIKASI PASAR

の 2. MODIFIKASI PRODUK
の 3. MODIFIKASI BAURAN PEMASARAN
の1 MODIFIKASI PASAR
のPerusahaan bisa mencoba memperluas jumlah pemakai produk dengan merek perusaaan melalui tiga
cara
 Ubahlah bukan-pemakai (non-user). Disini perusahaan mencoba bukan pemakai menjadi
pemakai kelompok produk.
 Masuki segmen pasar baru. Perusahaan mencoba terju ke segmen pasar yang baru (dari
segi geografis, demigrafis dan seterusnya) yang memakai produk tetapi bukan dengan merek
yang dimiliki perusahaan.
 Rebutlah konsumen dari pesaing. Perusahaan berusaha dengan segala cara untuk menarik
konsumen dari pesaing agar mencoba dan menggunakan merek yang dimiliki perusahaan.
•Selain strategi memperluas jumlah konsumen seperti di atas, ADA LAGI TIGA STRATEGI LAIN untuk
menaikkan jumlah penjualan dengan jalan meningkatkan frekuensi pemakaian oleh konsume pemakai
merek perusahaan;
•Penggunaan yang lebih sering. Perusahaan mencoba mendorong konsumen untuk lebih sering
menggunakan produk.
•Penggunaan yang lebih banyak pad setiap kesempatan. Pada strategi ini perusahaan mengajak konsumen
untuk memakai dengan jumlah yang lebih banyak pada setiap kali menggunakan
•Kegunaan baru dan lebih beragam. Di sini harus menemukan kegunaan baru dari produk yang sama,
kemudian meyakinkan konsumen atas hal itu.
•2 MODIFIKASI PRODUK
•Perusahaan bisa juga mencoba meningkatkan penjualan dengan jalan memodifikasi karakteristik produk
sedemikian sedemikian rupa sehingga mampu mengajak konsumen baru dan mengajak konsumen yang
saat ini memakai merek perusahaan untuk mengkonsumsi lebih banyak.
•LIMA KEUNTUNGAN DARI STRATEGI INI
•Ciri- ciri khas baru akan menciptakan citra perusahaan dalam hal keprogresifan dan kepimpinan
•Ciri-ciri khas baru bisa ditambahkan dengan cermat, atau dibatalkan dengan cepat pula serta sering
ditambahkan atas permintaan komsumen dengan biaya yang tidak mahal
•Ciri-ciri khas baru bisa merebut kesetiaan dari segmen pasar tertentu
•Ciri-ciri khas baru sering memperhatikan publisitas cuma-cuma bagi negara
•Ciri-ciri khas baru menciptakan antusiasme pada wiraniaga dan para distributor
•3 MODIFIKASI BAURAN PEMASARAN
•Manajer produk seharusnya juga berusaha merangsang pemasara penjualan dengan jalan memotifikasi
satu atau lebih elemen-elemen bauran pemasaran (marketing mix). Dalam usaha mendorong penjualan
produk yang telah dewasa, berikut ini ada daftar pertanyaan-pertanyaan pokok yang harus dijawab oleh
seorang manajer pemasaran.
∑ Pertanyaan-pertanyaan ini terutama bersangkutan dengan elemen-elemen non produk bauran
pemasaran;
 Harga. Apakah potongan harga akan merupakan daya tarik golongan yang sedang mencoba
atau bagi mereka yang sudah menggunakan?
 Distribusi. Bisakah perusahaan memperoleh lebih banyak dukungan dan ruang pamer di
saluran distibusi?
 Periklanan. Apakah biaya periklanan perlu dinaikkan?
 Promosi penjualan. Apakah perlu promosi penjualan ditingkatkan?
 Penjualan perorangan (personal selling). Apakah mutu dan ketrampilan wiranaga perlu
diperbaiki?
 Pelayanan (service). Mampukah perusahaan mempercepat pengiriman?

•5.2.4 TAHAP KEMUNDURAN (MATURITY)
@Pada akhirnya hasil penjualan dari hampir semua bentuk-bentuk produk dan merek akan bergerak
menurun. Lalu penurunan ini mungkin lambat seperti yang dialami makanan oatmeal cereal, tetapi bisa
juga cepat seperti dalam contoh mobil Holden Kingswood di tahun 1975-1976. penjualan bisa jatuh
sampai titik nol, atau mungkin hanya membeku pada tingkat yang rendah dan bertahan terus pada tingkat
tersebut sampai bertahun-tahun. Terdapat banyak alasan mengapa penjualan ini bisa jatuh;
@Perkembangan teknologi
@Perubahan selera konsumen
@Meningkatnya pesaingan baik domestik maupun luar negeri
@Strategi pemasaran dalam tahap kemunduran. Sejumlah kegiatan dan keputusan harus diambil
perusahaan dalam menanggani produk yang sudah “menua” ini.
@Mengidentifikasi produk yang lemah.
@Menetapkan strategi pemasaran
@Keputusan menarik harga (Drop Decision).
•Mengidentifikasi produk yang lemah.
•Tugas pertama adalah menentapkan suatu sistem untuk mengenal produk-produk mana yang sudah
lemah. Ada enam langkah dalam hal ini.
 Perusahaan membentuk suatu panitia peninjau produk yang terdiri dari bagian pemasaran,
produksi dan keuangan
 Panitia ini kemudian menyusun suatu sistem untuk mengidentifikasi produk mana saja yang
lemah di pasar
 Bagian pembukuan dan pemprosesan data, menyiapkan data mengenai tiap-tiap produk yang
menunjukkan kecenderungan berkenaan dengan luas pasar, pangsa pasar, harga jual, biaya dan
keuntungan
•Mengidentifikasi produk yang lemah.
•Tugas pertama adalah menentapkan suatu sistem untuk mengenal produk-produk mana yang sudah
lemah. Ada enam langkah dalam hal ini.
o Informasi di atas kemudian dianalisis dengan bantuan komputer untuk menentapkan produk-
produk mana yang meragukan sehingga diteliti lebih lanjut.
o Daftar produk yang sedang diragukan dilaporkan pada manajer-manajer yang bertanggung jawab.
Selanjutnya manajer-manajer tersebut harus mengisi pada formulir tertentu penilaian diagnosa
dan prognosa yang memperlihatkan bagaimana menurut mereka arah penjualan dan keuntungan
dimasa yang akan datang, baik dengan merubah atau tidak strategi pemasaran
o Terakhir, panitia peninjau menyimpulkan dan membuat rekomendasi atas masing-masing produk
yang meragukan tadi; biarkan saja berjalan seperti sekarang, perbaiki strategi pemasaran, atau
menghapus (tarik semua produk di pasar)
• Menetapkan strategi pemasaran. Dalam suatu studi mengenai strategi yang dijalankan pada jenis
industri yang sedang menurun, Harrigan (dalam Kotler,1995) menyimpulkan lima strategi yang bisa
dipergunakan;
 Tambahkan lebih banyak penanaman modal agar bisa mendominasi atau menempati posisi
persaingan yang terbaik
 Tetap saja pada tingkat penanaman modal yang sekarang sampai pada suatu saat ketidakpastian
dalam industri terpecah
• Menetapkan strategi pemasaran. Dalam suatu studi mengenai strategi yang dijalankan pada jenis
industri yang sedang menurun, Harrigan (dalam Kotler,1995) menyimpulkan lima strategi yang bisa
dipergunakan;
 Kurangi jumlah penanaman modal secara selective dengan cara meninggalkan kelompok
konsumen yang kurang menguntungkan, dan pada waktu yang bersamaan menambah modal
untuk kelompok kecil yang tetap setia dan lebih menguntungkan .

 Strategi “Memetik Hasil” (Harvesting Strategy), dengan mengurangi jumlah investasi pad produk
tersebut guna memperoleh uang tunai dengan segera, tanpa melihat bagaimana posisi modal
nantinya
 Tinggalkan usaha dengan segera menjual hartanya
• Keputusan menarik harga (Drop Decision). Bila perusahaan memutuskan untuk menarik suatu
produk, ia akan menghadapi masalah keputusan selanjutnya
• 5.3 STRATEGI PRODUK
•5.3.1 PROSES PERENCANAAN STRATEGI PRODUK
•Proses perencanaan strategi produk meliputi beberapa langkah, yaitu
•1. Analisis Situasi, dilakukan terhadap lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Hal-hal yang perlu
dipertimbangkan antara lain ;
•Apakah perusahaan dapat memanfaatkan peluang yang ditawarkan oleh oleh lingkungan eksternal
melalui sumber daya yang dimiliki ?
•Seberapa besar permintaan terhadap produk tertentu ?
•Seberapa besar kemampuan perusahaan untuk memenuhi permintaan tersebut?
•2. Penentuan Tujuan Pokok, selain untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, produk yang dihasilkan
perusahaan dimaksudkan pula untuk memenuhi atau mencapai tujuan perusahaan. Dengan demikian,
perlu dipertimbangkan apakah produk yang dihasilkan dapat memberikan kontribusi bagi pencapaian
tujuan perusahaan.
•3. Penentuan Sasaran Pasar / Produk, perusahaan dapat berusaha melayani pasar secara keseluruhan
ataupun segmentasi. Dengan demikian, alternatif yanf dapat dipilih adalah produk standar, produk
berorientasi pelanggan (customized product), maupun produk standar dengan modifikasi.
•4. Penentuan Anggaran, penyusunan anggaran bermanfaat sebagai alat perencanaan, koordinasi,
sekaligus pengendalian.
•5. Penentapan Strategi Produk, dalam tahap ini, alternatif-alternatif strategi produk dianalisis dan
dinilai keunggulan dan kelemahannya, kemudian dipilih yang paling baik dan layak untukl kemudian
diterapkan.
•6. Evalusi Pelaksanaan Strategi, aktivitas yang terakhir adalah evalusi atau penilaian terhadap
pelaksanaan rencana yang disusun.
•5.3.2 1 Product Positioning Strategy (strategi penempatan produk),
•Strategi positioning merupakan strategi penempatan produk dengan cara menciptakan diferensiasi yang
unik dalam benak pelanggan sasaran, sehingga terbentuk citra (image) merek atau produk yang lebih
unggul dibandingkan merek/produk pesaing.
•Salah satu rujukan strategi generik Porter (Overall cost leadership, differentiation dan focus) dalam
menghadapi kompetitip pasar yang semakin meningkat adalah apa yang diperkenalkan dengan nama
“differensiasi”.
• Sebuah strategi yang berbeda atau differensiasi yang sukses adalah suatu strategi yang dapat
menghasilkan dan berbasis pada pemahaman
• (1) Nilai Pelanggan,
• (2) Strategi Yang Menghasilkan Persepsi Value Yaitu Nilai Yang Diakui Dan Diterima dan
• (3) Sebuah Strategi Yang Sulit Ditiru (Copi) Oleh Pesaing (Ferdinand, 2003).
•Paling tidak terdapat 7 (tujuh) pendekatan yang dapat dipergunakan untuk melakukan positioning, yaitu;
•Positioning berdasarkan atribut
•Positioning berdasarkan harga dan kualitas (price and quality positioning),
•Positioning yang dilandasi aspek penggunaan atau aplikasi (use/application positoning),

•Positioning berdasarkan pemakaian produk (user postioning),
•Positioning berdasarkan kelas produk tertentu (product class positioning),
•Positioning berkenaan berkenaan dengan pesaing (competitor positioning),
•Positioning berdasarkan manfaat (benefit positioning),
•1. Positioning berdasarkan atribut, ciri-ciri atau manfaat bagi pelanggan (attribut positioning) yaitu
dengan jalan mengasosiasikan suatu produk dengan atribut tertentu, karakteristik khusus, atau dengan
manfaat bagi pelanggan. Pemilihan atribut yang dijadikan basis positioning harus berlandaskan 6
(enam) kriteria berikut:
•Derajat kepentingan (importance), artinya atribut tersebut sangat bernilai di mata sebagian besar
pelanggan.
•Keunikan (distinctiveness), artinya atribut tersebut tidak ditawarkan perusahaan lain. Bisa pula atribut itu
dikemas secara lebih jelas oleh perusahaan dibandingkan pesaingnya.
•Superioritas, artinya atribut tersebut lebih unggul dari pada cara-cara lain untuk mendapatkan manfaat
yang sama.
•Dapat dikomunikasikan (communicability), artinya atribut tersebut dapat dikomunikasikan secara
sederhana dan jelas, sehingga pelanggan dapat memahaminya.
•Preemptive, artinya atribut itu tidak mudah ditiru oleh pesaing.
•Terjangkau (affordability), artinya pelanggan sasaran akan mampu dan bersedia membayar
perbedaan/keunikan atribut itu. Setiap tambahan biaya atas karakteristik khusus dipandang sepadan
dengan nilai tambahnya.
•Kemampulabaan (profitability), artinya perusahaan bisa memperoleh tambahan laba dengan
menonjolkan perbedaan tersebut
•Positioning berdasarkan harga dan kualitas (price and quality positioning), yaitu positioning yang
berusaha menciptakan kesan/citra berkualitas tinggi lewat harga tinggi, atau sebaliknya menekan harga
murah sebagai indikator nilai.
•Positioning yang dilandasi aspek penggunaan atau aplikasi (use/application positoning), misalnya
Kuku Bima Energy diposisikan sebagai minuman untuk stamina agar tetap prima.
•Positioning berdasarkan pemakai produk (user postioning), yaitu mengaitkan produk dengan
kepribadian atau tipe pemakai.
•Positioning berdasarkan kelas produk tertentu (product class positioning), misalnya permen kopiko
yang diposisikan sebagai kopi dalam bentul permen bukan permen rasa kopi.
•Positioning berkenaan berkenaan dengan pesaing (competitor positioning), yaitu dikaitkan dengan
posisi persaingan terhadap pesaing utama, misalnya iklan Yamaha Mio yang diposisikan otomatis duluan
dari Honda Vario.
•Positioning berdasarkan manfaat (benefit positioning), misalnya Yamaha mio yang bisa untuk wanita,
pria, tua maupun muda.
• 5.3.2.2 Strategi Repositioning Produk
•Strategi ini dibutuhankan bilamana terjadi salah satu dari empat kemungkinan berikut;
•Adanya pesaing yang masuk dan produknya diposisikan berdampingan dengan merek perusahaan,
sehingga membawa dampak buruk terhadap pangsa pasar perusahaan.
•Preferensi konsumen telah berubah.
•Ditemukan kelompok preferensi pelanggan baru, yang diikuti dengan peluang yang menjanjikan.
•Terjadi kesalahan dalam positioning sebelumnya
• Pencerahan
• Strategi ini dilaksanakan dengan jalan meninjau kembali posisi produk dan bauran pemasaran saat ini,
serta berusaha mencari posisi baru yang lebih tepat bagi produk tersebut.
• Tujuan strategi adalah untuk meningkatkan kelangsungan hidup produk dan untuk mengkoreksi
kesalahan penentuan posisi sebelumnya.
•Persyaratan yang perlu dipenuhi dalam melaksanakan strategi ini meliputi;

•Apabila strategi ini diarahkan pada para pelanggan saat ini, maka repositioning dilakukan melalui
promosi yang ditujukan memberikan penjelasan secara lebih bervariasi, misal produk Yakult dapat di
minum dua kali sehari bila diperlukan.
•Apabila unit bisnis ingin menjangkau para pemakai baru, strategi ini menyaratkan bahwa produk tersebut
ditawarkan dengan corak yang berbeda kepada orang yang belum menyukainya. misal produk Yakult saat
ini dapat dikomsumsi semua usia.
•Apabila strategi ini ditujukan untuk menyajikan manfaat (penggunaan) baru produk, maka diperlukan
usaha untuk mencari manfaat laten dari produk (bila ada). Misalnya susu kedelai tidak hanya memiliki
kandungan protein yang sama dengan protein yang terdapat pada susu hewan (sapi), namun penelitian
lain menunjukan bahwa kadar kalsium pada susu kedelai lebih besar 3 kali lipat dibanding kan susu sapi
sehingga lebih baik untuk mencegah Osteophorosis (perapukan tulang).
•Hasil yang ingin dicapai dari strategi ini antara lain adalah ;
•Peningkatan pertumbuhan pernjualan dan produktivitas (dari para pelanggan saat ini).
•Perluasan pasar secara keseluruhan (dari pemakai baru). Jadi perusahaan mengharapkan agar dapat
menempatkan produk pada jalur pertumbuhan dan proftabilitas yang meningkat.
•peningkatan penjualan, pangsa pasar, dan profitabilitas (melalui pemanfaatan baru dari yang siudah ada).
• 5.3.2.3 Strategi Overlap Produk
•Strategi ini adalah strategi pemasaran yang menciptakan persaingan terhadap merek tertentu yang
dimiliki perusahan sendiri. Ada dua hasil yang diharapkan dapat dicapai melalui strategi ini yaitu
meningkatkan pangsa pasar dan pertumbuhan.
Persaingan ini dibentuk melalui tiga cara, yaitu :
•Pengenalan produk yang bersaing dengan produk yang sudah ada.
•Penggunaan label pribadi (private labeling), yaitu menghasilkan suatu produk yasng menggunakan nama
merek perusahaan lain.umumnya hal ini banyak dijumpai disupermarket-supermarket.
•Menjual komponen-komponenyang dipergunakan dalam produk perusahaan sendiri kepada para pesaing.
•Tujuan penerapan strategi ini adalah;
•Untuk menarik lebih banyak pelanggan pada produk sehingga meningkatkan pasar keseluruhan.
•Agar dapat bekerja pada kapasitas penuh.
•Untuk menjual kepada para pesaing, sehingga dapat merealisasikan skala ekonomis dan pengurangan
(Overall cost leadership).
•Aplikasi strategi ini harus dilakukan dengan hati-hati dan penuh perhitungan Untuk itu diperlukan
beberapa persyaratan pokok:
•Masing-masing produk yang bersaing harus memiliki organisasi pemasarannya sendiri untuk bersaing di
pasar.
•Merek pribadi (private brand) jangan sampai malah menjadi pengurang laba.
•Tiap-tiap merek harus mencari ceruk khusus (special niche) dalam pasar. Jika hal ini tidak terjadi, maka
para pelanggan akan kebingungan dan membawa dampak berupa penurunan kinerja penjualan pada
perusahaan.
•dalam jangka panjang salah satu merek tersebut mungkin ditarik dan memberikan posisinya kepada
mereka yang lain.
• 5.3.2.4 Strategi Lingkup Produk
• Strategi ini adalah berkaitan dengan prespektif terhadap bauran produk suatu perusahaan, misalnya
jumlah lini produk dan banyaknya item dalam setiap lini yang ditawarkan. Strategi ini ditentukan
dengan memperhitungan misi keseluruhan dari unit bisnis

•5.3.2.4 Strategi Lingkup Produk
•Strategi ini adalah berkaitan dengan prespektif terhadap bauran produk suatu perusahaan, misalnya
jumlah lini produk dan banyaknya item dalam setiap lini yang ditawarkan. Strategi ini ditentukan dengan
memperhitungan misi keseluruhan dari unit bisnis
• Perusahaan dapat menetapkan strategi produk tunggal, strategi multi produk atau strategi system-of-
products :
•Strategi Produk Tunggal. Untuk meningkatkan skala ekonomis, efisiensi dan daya saing dengan jalan
melakukan spesialisasi dalam satu lini produk saja.
•Strategi Multi Produk. Untuk mengantisipasi risiko keusangan potensial suatu produk tunggal dengan
menambah beberapa produk lain.
•Strategi System-of-Product. Untuk meningkatkan ketergantungan pelanggan terhadap produk
perusahaan sehingga mencegah pesaing masuk ke pasar. Strategi ini dapat diwujudkan dengan
menciptakan produk komplementer dan pelayanan purna jual. Dengan demikian ada ikatan hubungan
perusahaan dan pelanggannya.
Aplikasi strategi ini harus dilakukan dengan hati-hati dan penuh perhitungan untuk itu diperlukann
beberapa persyaratan pokok;
•Strategi Produk Tunggal. Perusahaan harus memperbarui produk dan bahkan menjadi pemimpin
teknologi (Tecnology leader) untuk menghidari keusangan produk.
•Strategi Muliti Produk. Produk harus saling melengkapi dalam suatu portofolio produk.
•Strategi System-of-Product. Perusahaan harus memiliki pemahaman yang baik terhadap kebutuhan
pelanggan dan penggunaan produk
Melalui ketiga strategi di atas, diharapkan dapat tercapai peningkatan pertumbuhan pangsa pasar dan laba.
Khusus melalui strategi melalui strategi system-of-product, perusahan bisa memperoleh pengendalian
pasar dan memeprluas peluang produk.
•5.3.2.5 Strategi Desain Produk
•Strategi ini adalah berkaitan dengan tingkat standardisasi produk. Perusahaan memiliki 3 (tiga) pilihan
strategi :
•Produk Standar. Untuk meningkatkan skala ekonomis, perusahaan melakukan produksi massa (mass
production).
•Customized Product. Untuk bersaing dengan produsen produksi massa (produk standar) fleksibilitas
desain produk.
•Produk Standar dengan Modifikasi. Untuk mengkombinasikan manfaat dari strategi Produk Standar
dan strategi Customized Product.
•Aplikasi strategi ini harus dilakukan dengan hati-hati dan penuh perhitungan untuk itu diperlukann
beberapa persyaratan pokok;
•Perusahaan selalu melakukan analisis produk pesaing dan pasar
•Perusahaan lingkungan pemasaran
•Perusahaan harus berorientasi teknologi
•Hasil yang diharapkan dari strategi ini adalah peningkatan pertumbuhan, pangsa pasar dan laba. Strategi
produk standar dengan modifikasinya juga memungkinkan perusahaan untuk melakukan hubungan yang
erat dengan pasar dan memperolah pengalaman dalam mengembangkan standar produk yang baru.
•5.3.2.6 Strategi Eliminasi Produk
•Strategi ini adalah berkaitan dengan ketidaksuksesan produk. Umumnya produk yang masuk dalam
kategori tersebut memiliki ciri sebagai berikut;
•Profitabilitasnya rendah.
•Volume penjualan atau pangsa pasarnya bersifat stagnan atau bahkan menurun, sehingga terlalu mahal
untuk membangun kembali produk tersebut.

•Resiko keusangan teknologi cukup besar.
•Produk mulai masuk ke dalam tahap kedewasaan atau penurunan pada product life cycle (PLC).
•Produk tersebut kurang sesuai dengan kekuatan atau misi unit bisnis.
•SEBAB-SEBAB PRODUK MENGALAMI KEGAGALAN DI PASARAN DAN KEMUDIAN
DIELIMINASI.
•Perencanaan yang buruk
•Manajemen yang Buruk
•Konsep Produk yang Buruk
•Pelaksanaan yang Buruk
•1. PERENCANAAN YANG BURUK
•Produk tidak sesuai dengan strategi perusahaan
•Produk tidak sesuai dengan keahlian perusahan
•Produk tidak sesuai dengan kekuatan atau pengetahuan para penyalur (distributor).
•Produk tidak sesuai dengan persyaratan margin perusahaan, hasilatas investasi atau hasil atas penjualan
perusahaan.
•standar manufacture, pembelian dan pengenalian mutu tidak dikenal (tidak diketahui/dipahami).
•Analisis pasar tidak mencukupi
•Perusahaan gagal untuk memberikan pelawanan terhadap kekuatan kompetitif , khususnya setelah
produk perusahaan diluncurkan ke pasar.
•Penjadwalan atau pemilihan waktu yang buruk, misal peluncuran terlalu awal atau terlambat.
• 2. MANAJEMEN YANG BURUK
•Produk tidak sesuai rencana kerja dan tujuan yang hendak dicapai perusahaan.
•Tidak adanya dukungan sistem informasi pemasaran (marketing information system) yang mendukung.
•Sasaran dan arah kebijakan propduk tidak jelas
•Kendala anggaran dan waktu yang disebabkan adantya perubahan, misalnya selera pasar yang tidak
terduga.
•Adanya kendala non marketing, misal pada bagian produksi.
• 3. KONSEP PRODUK YANG BURUK
•Produk tidak menawarkan manfaat yang unik.
•Produk menawarkan terlalu banyak manfaat, baik yang unik maupun tidak unik.
•Keberadaan produk tidak memiliki satu alasan tunggal yang kuat
•Produk memiliki manfaat unik, tetapi tidak memenuhi banyak kebutuhan.
•Produk memiliki manfaat unik tetapi hubungan dengan harga/nilai tidak menguntungkan.
•Produk tersebut terlalu inovatif, jauh lebih maju dari pada pasar.
•4. PELAKSANAAN YANG BURUK
 Adanya kekurang pada produk (produk cacat)
 Adanya masalah teknis yang komplek.
 Sasaran produk tidak tepat.
 Produk diberi merek yang tidak tepat.
 Penjadwalan waktu tidak sesuai dengan sifat atau kondisi pasar.
 Penetapan harga yang tidak tepat (terlalu murah atau mahal).
 Kinerja penyalur yang tidak mendukung.
 Promosi yang kurang mendukung
 Aktivitas armanda penjualan perusahaan kurang mendukung.
•Strategi eliminasi produk dilaksanakan dengan cara mengurangi komposisi portofolio produk yang
dihasilkan unit bisnis perusahaan, baik dengan cara memangkas bisnis. Ada tiga alternatif dalam strategi
ini, yaitu
•1. Harvesting, merupakan strategi “memerah” atau menyedot segala kemungkinan arus kas masuk selagi
produk yang bersangkutan masih ada. Umumnya strategi ini diterapkan pada produk-produk yang

mengalami penurunan pangsa pasar maupun vaolume penjualan secara perlahan-lahan (sedikit demi
sedikit). Biasanya strategi ini dilaksanakan dengan jalan meniakan harga atau menekan biaya.
• 2. Penyederhanaan lini produk, dalam strategi ini lini produk dipangkas menjadi lebih sedikit dan
lebih mudah dikelola. Pemangkasan ini dilaksanakan dengan jalan mengurangi jumlah dan jenis
produk atau jasa yang ditawarkan. Penyederhanaan lini cocok untuk diterapkan dalam kondisi di mana
terjadi peningkatan biaya dan perusahaan mengalami kekurang sumber daya maupun sumber
penghasilan.
• 3. Total-Line Divestment, strategi ini dilakukan dengan melepaskan produk yang tidak berkembang
atau tidak memnuhi rencana strategis perusahaan. Hal ini merupakan kebalikan dari akuisisi. Bisanya
perusahaan-perusahaan menghidari strategi ini karena pertimbangan-pertimbangan ekonomis dan
psikologis.
•Tujuan strategi Eliminasi ini adalah untuk mengeliminasi produk-produk yang tidak menguntungkan
atau tidak disukai, yang disebabkan oleh;
•Kontribusi produk tersebut terhadap biaya tetap dan laba terlampau kecil.
•Prospek kinerja masa datang suram.
•Produk tersebut tidak cocok atau tidak sesuai dengan stratgi bisnis keseluruhan.
•Tujuan utama strategi eliminasi produk ini adalah untuk membentuk bauran/paduan produk yang
‘paling baik’ dan menyeimbangkan bisnis secara keseluruhan. Sebenarnya tidak ada sumber daya khusus
yang dibutuhkan unutk mengeliminasi suatu produk.dengan kalan mengurangi komposisi portofolio
produk yang dihasilkan unit bisnis perusahaan, baik dengan cara memangkas bisnis.
•Hasil yang diharapkan dari strategi Eliminasi ini dalam jangka pendek adalah
•Pengehematan biaya melalui aktivitas produksi yang lebih sedikit.
•Mengurangi persediaan produk
•Hasil yang diharapkan dari strategi ini dalam jangka panjang adalah
•Penjualan produk-produk dapat dipertahankan secara jangka panjang
•Kinerja perusahaan akan membaik karena perusahaan hanya berfokus pada produk-produk tertentu
•5.3.2.7 Strategi Produk Baru
•Strategi ini adalah berkaitan dengan perumusan produk baru. Adapun klasifikasi produk baru adalah
sebagai berikut:
•Evolusi dari produk yang sudah ada
•Perluasan Hak Kelola Merek / Produk
•Masukan baru dalam kategori yang sudah mantap
•Kategori baru
•Bisnis baru
•1. EVOLUSI DARI PRODUK YANG SUDAH ADA
•Produk yang ditempatkan kembali
•Produk yang disikluskan kembali
•Perbaikan penampilan/bentuk
•Peningkatan kinerja
•Perbaikan konstruksi kemasan
•Perubahan harga/nilai
•Perubahan harga/ nilai
•Perubahan pola distribusi
•Kombinasi dari beberapa unsur di atas
•2. Perluasan Hak Kelola Merek / Produk
•Perluasan jalur merek
•Pendamping merek
•Kategori baru untuk merek
•3. Masukan baru dalam kategori yang sudah mantap

•4. Kategori baru, produk yang benar-benar baru yaitu produk baru sebagi hasil dari inovasi yang
menciptakan pasar baru.
•5. Bisnis baru
•Ada juga klasifikasi/ kriteria produk baru lainnya adalah sebagai berikut :
•Produk yang benar-benar baru
•Lini Produk baru
•Tambahan pada lini Produk yang telah ada(misal kemasan, rasa. dll)
•Merencanakan/merevisi yang sudah ada
•Repositioning (produk yang ada dijual pada pasar segmen pasar yang baru)
•Pengurangan Biaya ( Cost Reduction )
•Tujuan yang ingin dicapai dari penciptaan produk baru adalah :
•Untuk memenuhi kebutuhan baru dan memperkuat reputasi perusahaan sebagai inovator, yaitu dengan
menawarkan produk yang lebih baru daripada produk sebelumnya. Dalam hal ini straegi produk baru
merupakan strategi ofensif
•Untuk mempertahankan daya saing terhadap produk yang ada, yaitu dengan jalan menawarkan produk
yang dapat memberikan jenis kepuasan yang baru. Bentuknya bisa tambahan terhadap lini produk yang
sudah ada maupun revisi terhadap produk yang telah ada. Dalam hal ini strategi produk baru merupakan
strategi defensif.
•5.3.2.8 Strategi Diversifikasi
•Strategi ini adalah upaya mencari dan mengembangkan produk atau pasar yang baru atau keduanya
dalam rangka mengejar pertumbuhan, peningkatan penjualan, profitabilitas dan fleksibilitas. Difersifikasi
dapat dilakukan melalui tiga cara, yaitu
•1. Diversikasi konsentris, di mana produk-produk baru yang diperkenalkan memiliki kaitan atau
hubungan dalam hal pemasaran atau teknologi dengan produk yang sudah ada. Contohnya unilever selain
memproduksi pasta gigi juga memproduksi sikat gigi.
• 2. Diversifikasi horisontal, di mana perusahaan menambah produk-produk baru yang tidak berkaitan
dengan produk yang telah ada, tetapi dijual; kepada pelanggan yang sama. Contoh klasik unilever dari
produk kesehatan dan kecantikan (sabun, pemutih dll) masuk ke area produk makanan (kecap bangau).
• 3. Diversikasi Konglomerat, di mana produk-produk yang dihasilkan sama sekali baru, tidak
memiliki hubungan dalam hal pemasaran maupun teknologi dengan produk yang sudah ada. Contoh
Canon yang memproduksi mesin foto kopi juga memasuki pasar kamera dan komputer
•Secara garis besar tujuan strategi diversifikasi adalah
 Meningkatkan pertumbuhan bagi produk pada tahap kedewasaan
 Menjaga stabilitas, dengan jalan menyebarkan risiko fluktuasi laba
 meningkatkan kredibilitas di pasar modal
 BAB 6
KONSEP PERSAINGAN
ppt 1
 6.1 PERSAINGAN
 の Dewasa ini, persaingan tidak hanya tersebar luas melainkan juga bertumbuh lebih hebat setiap
tahun.
 のBanyak perusahaan AS, Eropa, dan Jepang melakukan produksi di negara-negara yang berbiaya
lebih rendah dan menjual barang-barang yang berharga lebih murah ke pasar.
 のKarena pasar telah menjadi begitu bersaing, memahami pelanggan saja sudah tidak cukup lagi.
Perusahaan-perusahaan harus mulai memberi perhatian besar pada para pesaing
 MEWUJUDKAN KEUNGGULAN BERSAING
 Bagi perusahaan untuk mewujudkan keunggulan bersaing dibutuhkan sedikitnya dua langkah.

 Langkah pertama adalah analisis pesaing (competitive analysis), proses mengenali dan menilai
pesaing.
 Langkah kedua adalah mengembangkan strategi pemasaran bersaing (competitive marketing
strategy) yang secara mantap memposisikan perusahaan terhadap pesaing dan memberikan
keunggulan bersaing paling besar.
 ADA BANYAK PENDAPAT MENGENAI STRATEGI
 Johnson dan Scholes (2003, dikutip oleh Anshori, 2005:39-40) yang mengatakan bahwa,
 "Strategy is the direction and scope of an organization over the long term: which achieves
advantage for the organisation through its configuration of resources within a challenging
environment, to meet the needs of markets and to fulfil stakeholder expectations“
 Inti dari pendekatan ini adalah untuk mempertahankan bisnis jangka panjang perusahaan harus
dapat menyelaraskan sumber yang dimiliki dengan pasar yang ingin digarap dan kondisi
lingkungannya. Di samping itu perusahaan juga harus dapat bersaing untuk memberikan nilai lebih
kepada konsumen (stakeholder).
 Analisis Pesaing : Proses mengenali dan menilai persaingan utama; menilai tujuan
strategi,kekuatan dan kelemahan mereka serta pola reaksinya; dan memilih pesaing mana yang akan
di serang atau di hindari (Kotler dan Armstrong, 2001 )
 Keunggulan Bersaing : Keunggulan atas pesaing yang di dapatkan dengan menyampaikan nilai
pelanggan lebih besar, melalui harga yang lebih murah atau dengan menyediakan lebih banyak
manfaat yang sesuai dengan penempatan harga lebih tinggi (Kotler Dan Armstrong, 2001)
 Keunggulan Bersaing : Adalah sekumpulan keistimewaan dari suatu perusahaan dan produknya
yang diterima oleh target pasar sebagai factor yang penting dalam keunggulan dalam persaingan.
Factor-faktor itu menyebabkan konsumen menjadi pelanggan suatu perusahaan dan bukan
pesaingnya (Lamb et.al, 2001).
 Definisi Strategi Pemasaran Bersaing : Strategi yang secara mantab memposisikan perusahaan
terhadap pesaing dan memberikan keunggulan bersaing paling besar (Kotler dan Armstrong, 2001)
 Orientasi pesaing adalah : kemampuan dan kemauan untuk mengidentifikasi, menganalisis, dan
merespon aksi-aksi para pesaing (Narver dan Slater 1990).
 BERAPA CATATAN PENTING DARI PENELITIAN TERDAHULU MENGENAI
PERSAINGAN YAITU
• Setiap perusahaan harus memahami dan mengetahui apa yang menjadi keunggulan usahanya?
• Karena hanya dengan memahami apa yang menjadi keunggulan merupakan satu tahapan menuju
kinerja pemasaran yang superior. Selain itu keunggulan usaha dapat diperoleh dari kemauan dan
kemampuan perlaku usaha dalam menyikapi lingkungan ekternal (Hua, 2011; Kumar et al
2011;Setiawan, 2010).
• Srivastava et al (2009) merumuskan keunggulan bersaing berawal dari internal
perusahaan. perusahaan harus mampu menjabarkan perbedaan atribut produk
(barang/jasa) dengan atribut produk pesaing.
• Karena pada dasarnya setiap produk yang dipasarkan bersifat saling menggantikan
(subtitusi). Nilai keunggulan juga didapatkan perusahaan melalui strategi harga yang tepat.
Harga yang murah belum tentu dapat membuat konsumen puas dengan pelayanan perusahaan
(Riyadi dan Setiawan 2010; Nelson et al 2007).
• Sedangkan kemampuan perusahaan untuk mengantisipasi perubahan lingkungan ekternal adalah
perusahaan harus memiliki orientasi pasar yang baik. bahkan dalam studinya Hou (2008)
mempertegas peran sentral orientasi pasar dalam membangun keunggulan bersaing melalui fokus
pada keinginan dan harapan konsumen. Tidak hanya fokus pada pelanggan, perusahaan harus
dapat mengantisipasi apa yang menjadi strategi pesaing.
• Green et al (2005) orientasi pasar (pelanggan dan pesaing) sangat berperan dalam membangun
struktur organisasi/perusahaan dalam mewujudkan kinerja yang diharapkan (Isa et al 2012).

 6.2 KEKUATAN PERSAINGAN
 Michael Porter telah mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan daya tarik laba jangka
panjang intrinsik pasar atau segmen pasar tertentu. Modelnva ditunjukkan dalam Gambar 6.1
 Lima kekuatan tersebut adalah para pesaing industri, calon pendatang, substitusi, pembeli, dan
pemasok
 1. Ancaman persaingan segmen yang ketat: Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika ia telah
memiliki pesaing yang banyak, kuat, atau agresif. Ia bahkan menjadi lebih tidak menarik jika
segmen tersebut stabil atau menurun, penambahan kapasitas pabrik dilakukan secara besar besaran,
biaya tetap tinggi, hambatan untuk keluar besar, atau pesaing memiliki kepentingan yang besar
untuk tinggal di dalam segmen tersebut.
 2. Ancaman pendatang baru: Daya tarik segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk
masuk dan keluarnya. Segmen yang paling menarik adalah segmen yang memiliki hambatan
untuk masuk yang tinggi dan hambatan untuk keluar yang rendah Sedikit perusahaan baru yang
dapat memasuki industri, dan perusahaan yang berkinerja buruk dapat dengan mudah keluar.
 3. Ancaman produk subtitusi: Segmen tertentu menjadi tidak menanik jika terdapat substitusi
produk yang aktual atau potensial. Substitusi membatasi harga dan laba. Perusahaan harus
memantau secara dekat tren harga produk substitusi. Jika kemajuan teknologi atau persaingan
meningkat di industri subsitusi tersebut, harga dan laba dalam segmen tersebut cenderung akan
menurun.
 4. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli: Segmen tertentu menjadi tidak menarik
jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar (bargaining power) yang kuat atau semakin
meningkat. Kekuatan posisi tawar para psmbeli berkembang jika mereka menjadi lebih
terkonsentrasi dan terorganisasi, produk tersebut merupakan bagian yang signifikan dan biaya
pembeli, produk tersebut tidak terdiferensiasi, biaya perpindahan ke pemasok/prodnk lain rendah,
pembeli peka terhadap harga karena laba yang rendah, stan pembeli dapat melakukan integrasi ke
hulu.
 5. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok: Segmen tertentu menjadi tidak menarik
jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga stan mengurangi kuantitas yang mereka
pasok. Para pemasok cenderung menjadi kuat jika mereka terkonsentrasi atau teronganisasi,
terdapat sedikit substitusi, produk yang dipasok merupakan input yang penting, biaya berpindah
pemasok tinggi, dan pemasok dapat melakukan integrasi ke hilir. Pertahanan terbaik adalah
membangun hubungan menang-menang dengan para pemasok atau memakai berbagai sumber
pasokan.
 6.3 LANGKAH-LANGKAH DALAM MENGANALISIS PESAING
ö Selain pendekatan industri, kita dapat mengidentifikasi pesaing dengan menggunakan pendekatan
pasar: Para pesaing adalah perusahaan-perusahaan yang memuaskan kebutuhan pelanggan yang
sama. Contohnya, pelanggan yang membeli paket pengolah kata sesungguhnya menginginkan
“kemampuan menulis” kebutuhan itu dapat dipuaskan oleh pensil, pena, mesin tik.
ö Konsep persaingan pasar membuka mata perusahaan terhadap kumpulan pesaing aktual dan
potensial yang lebih luas, Rayport dan Jaworski mengusulkan untuk memprofilkan para pesaing
langsung dan tidak langsung perusahaan tertentu dengan memetakan langkah-langkah pembeli
dalam memperoleh dan menggunakan produk
 Perusahaan perlu menganalisis dengan mengidentifikasi serta atau mengenali para pesaing yang
merupakan tugas yang tidak mudah bagi perusahaan.
 Lebih jauh dibahas secara lebih rinci tentang bagaimana langkah-langkah perusahaan dalam
menanalis para pesaing perusahaan.
 Langkah-langkah dalam menganalis pesaing adalah :
 1.Mengenali Pesaing Perusahaan
 2.Memastikan Tujuan Pesaing
 3.Mengenali Strategi Pesaing
 4.Menilai Kekuatan dan Kelemahan

 5.Memperkirakan Pola Reaksi Pesaing
 6.Memilih Pesaing untuk diserang atau dihindari
 6.3.1 Mengenali Pesaing Perusahaan
 Tampaknya langkah dalam mengenali pesaing ini perlu dilakukan oleh perusahaan sehingga
perusahaan bisa memastikan strategi berikutnya, Definisi Pesaing Menurut Kotler dan Amstrong
(2001) adalah sebagai berikut :
• Perusahaan yang memproduksi barang sejenis atau serupa dengan pelanggan yang sama dan
harga yang hampir sama. Misalnya KIA melihat bahwa Hyundai adalah pesaing utama bukan
Mercedes atau Ferari.
• Perusahaan membuat produk atau kelas produk yang sama , Misal KIA dapat melihat bahwa
dirinya bersaing menghadapi semua pabrik mobil.
• Perusahaan yang membuat produk yang memasok jasa ( nilai, manfaat, kegunaan ) yang sama.
Seperti perusahaan Pembuat truk, bus, sepeda motor atau bahkan sepeda. Dalam hal ini bisa juga
diartikan dengan perusahaan yang membuat barang Substitusi (Pengganti) misalnya
kopi dengan the, minyak tanah dengan gas dls
• Perusahaan yang berbeda sama sekali, tetapi mereka sama-sama ingin merebut hati konsumen
untuk mendapatkan uang konsumen. Misalnya perusahaan makanan bersaing dengan hiburan.
 6.3.1.1 KONSEP INDUSTRI TENTANG PERSAINGAN
のSuatu industri didefinisikan sebagai sekelompok perusahaan yang menawarkan produk atau kelas
produk yang merupakan produk subtitusi yang erat satu sama lain. Dalam hal ini akan dibahas mengenai
enam faktor utama yang menentukan struktur persaingan.
• Jumlah penjual dan derajat diferensiasi. Titik tolak untuk menjelaskan suatu industri adalah
menegaskan apakah disana terdapat satu, beberapa atau banyak penjual serta apakah produk-
produk yang dihasilkan homogen atau berbeda / terdiferensiasi. Karekteristik ini sangat penting
dan memunculkan 5 tipe industri
5 TIPE INDUSTRI
• Monopoli sempurna, monopoli sempurna terjadi bila hanya ada satu perusahaan yang
menyediakan produk atau jasa tertentu di suatu negara atau daerah tertentu (Kantor pos, PLN, dan
Pertamina).
• Oligopoli sempurna, Oligopoli sempurna meliputi beberapa perusahaan yang meghasilkan
komoditi yang pada dasarnya sama (semen, baja, dan lain-lain)
• Oligopoli terdiferensiasi, oligopoli terdiferensaiasi terdiri dari beberapa perusahaan yang
menghasilkan produk terdiferensiasi sebagian (mobil, kamera, dan lain-lain)
• Persaingan Monopolistik, industri persaingan monopolistik terdiri banyak peserta persaingan yang
mampu mendiferensiasikan penawaran mereka secara menyeluruh ataupun sebagian (restoran, salon
kecantikan)
• Persaingan sempurna, Industri persaingan sempurna terdiri dari banyak peserta persaingan yang
menawarkan produk dan jasa yang sama (pasar saham)
• Hambatan masuk dan Mobilitas. Idealnya, perusahaan harus bebas untuk memasuki industri
yang menjanjikan laba yang menarik. Masuknya mereka ke dalam industri tersebut akan
menyebabkan bertambahnya penawaran akhirnya menurunkan laba ke hasil pengembalian (rate
of return) yang normal.
• Hambatan Keluar dan Penciutan. Idealnya, perusahaan harus bebas untuk keluar dari suatu
industri yang labanya tidak lagi menarik, tetapi seringkali mereka menghadapi hambatan keluar.
Diantara hambatan keluar adalah kewajiban hukum atau moral terhadap pelanggan, kreditor dan
karyawan, larangan pemerintah.
• Struktur Biaya, tiap-tiap industri akan mempunyai bauran biaya tertentu yang akan
mempengaruhi banyak dari tingkah laku strategisnya

• Integrasi vertikal, pada beberapa industri, perusahaan akan merasa lebih menguntungkan jika
mereka melakukan integrasi mundur dan/atau maju (backward integration dan/atau forward
integration)
• Jangkauan dunia (global), beberapa industri bersifat sangat lokal (misalnya; usaha perawatan
taman), sedangkan lainnya merupakan industri dunia (misalnya pesawat terbang, mobil dan
mobile phone).
 BAB 6
KONSEP PERSAINGAN
 6.3.2 Tujuan Pesaing
のSetelah perusahaan mengidentilikasi para pesaing utama dan strategi mereka harus menanyakan:
のApa yang dicari masing-masing pesaing di pasar?
のApa yang mendorong masing-masing perilaku pesaing?
のBanyak faktor yang membentuk tujuan pesaing, termasuk ukuran, sejarah, manajemen saat ini, dan
situasi keuangan. Jika pesaing itu merupakan bagian dari perusahaan yang lebih besar, penting untuk
mengetahui apakah perusahaan induk menjalankan perusahaan itu guna memperoleh pertumbuhan atau
memerahnya.
 Salah satu asumsi awal yang berguna adalah bahwa para pesaing berusaha memaksimumkan laba
mereka. Namun, akan berbeda-beda bobot yang diberikan oleh sejumlah perusahaan atas laba
jangka pendek dan jangka panjang.
 Sebagian besar perusahaan AS beroperasi dengan model maksimisasi laba jangka pendek, terutama
karena kanerja mereka saat ini dinilai oleh para pemegang saham, yang mungkin kehilangan
kepercayaan, menjual saham mereka, dan menyebabkan biaya modal perusahaan meningkat.
 Perusahaan Jepang beroperasi terutama berdasarkan model maksimalisasi pangsa pasar. Mereka
memperoleh sebagian besar dana mereka dan bank dengan tingkat suku bunga yang lebih rendah
dan mereka di waktu lampau bersedia menghasilkan laba yang lebih rendah. Asumsi alternatifnya
adalah bahwa tiap-tiap pesaing mengejar beberapa bauran tujuan: profitabilitas saat ini,
pertumbuhan pangsa pasar, arus kas, keunggulan teknologi, dan keunggulan pelayanan.
 6.3.3 Mengenali Strategi Pesaing
唴 Terdapat kaitan yang erat antara siapa saja pesaing perusahaan dengan strategi yang diterapkan
pesaing tersebut. Makin mirip strategi suatu perusahaan dengan strategi perusahaan lainnya, makin
mungkin persaingan di antara mereka semakin ketat.
唴 Kelompok strategi adalah kelompok perusahaan-perusahaan dalam suatu industri yang
melaksanakan strategi yang sama atau serupa dalam hal dimensi-dimensi kunci. Walaupun
persaingan tajam terjadi di dalam satu kelompok strategis, ada pula persaingan antar-kelompok
 Pertama, beberapa kelompok strategis mungkin mempunyai kelompok pelanggan yang saling
tumpang tindih, sebagai contoh, produsen peralatan rumah tangga yang besar dengan strategi yang
berbeda mungkin akan memburu para pemilik/pembangunan rumah.
 Kedua, para pelanggan mungkin tidak melihat banyak perbedaan di antara semua penawaran yang
ada.
 Ketiga,masing-masing kelompok mungkin ingin memperluas cakupan pasarnya, khususnya jika
mereka semua cukup seimbang dalam ukuran dan kekuatan serta jika hambatan mobilitas antar
kelompok rendah.
6.3.3.1 Menentukan Sasaran Para Pesaing
Setelah mengidentifikasi pesaing utama dan strategi mereka, kita harus bertanya,
 Apa yang dicari tiap-tiap pesaing dipasar?
 Apa yang mempengaruhi perilaku mereka?

Asumsi yang berguna adalah bahwa pesaing akan berusaha keras memaksimalkan labanya dan akan
memiliki tindakan yang sesuai dengan itu. Bahkan disinipun, perusahaan saling berbeda dalam
memberikan bobot untuk laba jangka pendek maupun jangka panjang.
Asumsi lain, adalah bahwa tiap-tiap pesaing mempunyai bauran sasaran dengan bobot yang berbeda.
6.3.3.2 Konsep Pasar Mengenai Pesaing
Selain mengamati perusahaan-perusahaan yang membuat produk yang sama (yang merupakan pendekatan
industri).
Kunci untuk mengenali pesaing adalah dengan mengaitkan analisis industri dan pasar melalui pemetaan
medan-perang produk / pasar.
Setelah perusahaan mengidentifikasi pana pesaing utamanya, dia hanus mengetahui dengan pasta
karaktenistik pesaing tersebut, khususnya strategi, tujuan, kekuatan dan kelemahan, serta pola reaksi
mereka.
 6.3.4 Memperkirakan Kekuatan dan Kelemahan Pesaing
Perusahaan perlu mengumpulkan informasi tentang kekuatan dan kelemahan masing-masing pesaing.
Menurut perusahaan konsultan Arthur D. Little, perusahaan akan menduduki satu dari enam posisi
pensaingan di pasar sasaran:
• Dominan:
• Kuat:
• Unggul:
• Dapat dipertahankan:
• Lemah :
• Tidak dapat dipertahankan:
• Dominan: Perusahaan ini mengendalikan perilaku pesaing lain dan mempunyai pilihan yang luas
atas pilihan-pilihan strategis.
• Kuat: Perusahaan ini dapat mengambil tindakan independen tanpa membahayakan posisi jangka
panjangnya dan dapat mempertahankan posisi jangka panjangnya tanpa memperhatikan seperti
apa tindakan pesaing.
• Unggul: Perusahaan ini mempunyai kekuatan yang dapat dimanfaatkan dan peluang yang di atas
rata- rata sehingga mampu memperbaiki posisinya.
• Dapat dipertahankan: Perusahaan ini berkerja pada level kepuasan yang memadai yang dapat
menjamin kesinambungan bisnis, tetapi keberadaan perusahaan itu dibiarkan saja oleh perusahaan
yang dominan dan dia memiliki peluang di bawah rata-rata untuk memperbaiki posisinya.
• Lemah : Perusahaan ini memiliki kinerja yang tidak memuaskan, tetapi ada peluang perbaikan
Perusahaan ini harus berubah atau jika tidak berubah maka harus keluar dari bisnis.
• Tidak dapat dipertahankan: perubahan ini tidak memiliki kinerja yang memuaskan dan tidak ada
peluang untuk perbaikan.
Perusahaan perlu mengenali kekuatan dan kelemahan setiap pesaing secara akurat. Sebagai langkah
pertama, perusahaan perlu mengumpulkan data kunci tentang usaha pesaing selama beberapa tahun
terakhir. Variabel-variabel utama adalah
• Penjualan,
• Pangsa pasar
• Margin laba
• Hasil pengembalian atas investasi (ROI)
• Arus kas
• Investasi
• Pemanfaatan kapasitas
Masih ada beberapa variabel pemasaran lain yang perlu diamati secara cermat seperti;
• Pangsa pasar (market share). Besarnya bagian penjualan yang dimiliki pesaing di pasar yang
relevan.

• Posisi dalam ingatan pelanggan (share of mind). Presentase pelanggan yang menyebutkan
nama pesaing dalam menjawab pertanyaan. “sebutkanlah nama perusahaan dalam industri ini
yang pertama terlintas dalam ingatan anda ?”
• Posisi dalam pilihan pelanggan (share of heart). Presentase pelanggan yang menyebutkan
nama pesaing dalam menjawab pertanyaan, “sebutkan nama perusahaan dari mana anda akan
memilih untuk membeli produk ini?”
Ukuran lain yang perlu diamati oleh perusahaan dari para pesaingnya adalah kekuatan dan kelemahan
keuangan mereka. Situasi keuangan pesaing dalam terungkap dengan memperhatikan lima rasio pokok
• Rasio likuiditas (liquidity ratio). Yang memberikan indikasi apakah pesaing dapat memenuhi
kewajiban keuangaan jangka panjang tanpa banyak kesulitan bila telah jatuh tempo.
• Rasio struktur leverage-modal (Leverage-capital structure ratio). Yang menunjukkan apakah
pesaing mempunyai kemampuan untuk memenuhi komitmen jangka panjangnya kepada para
pemberi pinjaman.
• Rasio kemampulabaan (Profitability ratio). Yang menunjukkan apakah pesaing menghasilkan
tingkat laba yang wajar. Ini dapat diamati dengan melihat ukuran-ukuran seperti hasil
pengembalian atas aktiva total (return on total assets), laba atas saham (return on equity) atau
margin laba
• Rasio Perputaran (Turnover ratio). Yang menunjukkan apakah pesaing memanfaatkan
aktiva/assetnya secara efisien. Ini dapat diukur dengan membagi nilai penjualannya dengan nilai
aktiva rata-rata selama periode tertentu. Perputaran yang rendah akan menekan rasio
kemampulabaan.
• Rasio nilai saham (Common-stock security ratio). Yang menunjukkan kepada kita apakah
pasar saham menaruh keperrcayaan yang besar atau tidak terhadap peruahaan rasio ini diukur
berdaarkan pergeseran nilai laba persaham atau nilai pasar saham dibandingkan nilai bukunya.
 6.3.5 Memperkirakan Pola Reaksi Pesaing
 Sasaran dan kekuatan/ kelemahan pesaing dapat memberikan banyak penjelasa mengenai
kemungkinan pergerakkan mereka serta reaksinya terhadap tindakan perusahaan seperti penurunan
harga, penggalangan promosi atau peluncuran produk baru.
6.3.5.1 Beberapa Profil Reaksi
Dibawah ini adalah beberapa profil reaksi yag umum dijumpai di antara pesaing;
• Pesaing Lamban (laid-back competitor). Beberapa pesaing tidak bereaksi secara cepat atau
kuat terhadap gerakan lawannya. Mereka mungkin merasa bahwa para pelanggannya cukup
setia; mereka mungkin juga sedang memanen bisnis (harvesting), atau mungkin juga mereka
terlalu lambat dalam menyadari insiatif lawan; mungkin kekurangan dan untuk bereaksi
• Pesaing yang selektif. Pesaing mungkin hanya bereaksi terhadap jenis serangan tertentu dan
tidak terhadap yang lainnya. Perusahaan seperti ini mungkin akan selalu menanggapi tindakan
penurunan harga sebagai isyarat bahwa ini sama sekali tidak ada gunanya. Tetapi mungkin ia
tidak akan bereaksi terhadap peningkatan belanja iklan karena yakin hal itu tidak akan
mengancam.
• Pesaing Macam (tiger competitor). Perusahaan ini akan bereaksi dengan cepat dan keras
terhadap serangan ke wilayahnya. Pesaing macan (yang buas) akan memberikan isyarat agar
perusahaan lain sebaiknya jangan coba-coba menyerang kedudukannya karena ia akan berjuang
habis-habisan jika diserang selalu lebh baik menyerang domba ketimbang menyerang macan.
• Pesaing stokastik. Beberapa pesaing tidak memperlihatkan pola reaksi yang dapat diperkirakan
sebelumnya. Pesaing semacam ini mungkin tetapi mungkin juga tidak bereaksi pada kejadian
tertentu; tidak mungkin meramalkan apa yang akan dilakukan perusahaan ini atas dasar
ekonomi, sejarah dan lain-lain.

6.3.5.2 Merancang Sistem Intelejen Bersaing
Kita telah menguraikan jenis-jenis informasi utama mengenai pesaing yang perlu diketahui para
pengembil keputusan di perusahaan. Informasi ini harus dikumpulkan, ditafsirkan, disebar-luaskan dan
dimanfaatkan. Setiap perusahan harus menyusun sistem intelejen bersaing, dimana terdapat empat
langkah pokok;
• Menyusun sistem. Langkah pertama adalah mengidentifikasi jenis-jenis informasi persaingan
yang vital, mengenali sumber terbaik informasi ini serta menugaskan seseorang untuk mengelola
sistem pelayanannya.
• Mengumpulkan data. Disini data dikumpulkan secara kontinue dari lapangan (wiraniaga, saluran
distribusi, pemasok, perusahaan riset pasar, asosiasi dagang) dan dari data terbitan pemerintah,
pidato, artikel). Perusahaan harus mengembangkan cara yang efektif untuk memperoleh informasi
tentang pesaing tanpa melanggar norma hukum dan etika yang berlaku.
• Evaluasi dan analisis. Dalam langkah ini, data diperiksa kesahitan dan keandalan ditapsirkan dan
disusun dengan cepat
• Penyebar-luasan dan penanggapan. Dalam langkah ini, informasi kunci disampaikan kepada
pengambil keputusan yang relevan dan pertanyaan dari manajer-manajer mengenai pesaing
dijawab
6.3.6.2 Kelas—Kelas Pesaing
Setelah perusahaan melakukan analisis nilai pelanggannya, ia dapat memusatkan serangannya pada salah
satu kelas pesaing berikut ini, pesaing kuat versus lemah, pesaing dekat versus jauh, dan pesaing yang
“baik” versus “buruk.”
• Pesaing Kuat Versus Lemah Kebanyakan perusahaan mengarahkan sasaran mereka ke pesaing
yang lemah, karena membutuhkan lebih sedikit sumber daya per poin pangsa pasar yang
diperoleh. Namun, dalam menyerang para pesaing yang lemah, perusahaan mungkin sedikit saja
meningkat kemanpuannya. Perusahaan juga harus bersaing dengan para pesaing yang kuat untuk
mendapatkan yang terbaik. Bahkan pesaing yang kuat memiliki beberapa kelemahan.
• Pesaing Dekat versus Jauh Kebanyakan perusahaan bersaing dengan pesaing yang paling
menyerupai mereka. Chevrolet bersaing derigan Ford, bukan dengan Jaguar. Namun perusahaan
hendaknya juga mengenal pesaing yang jauh. Coca-Cola menetapkan bahwa pesaing nomor
satunya adalah air kran, bukan Pepsi. U.S. Steel lebih merisaukan plastik dan aluminum dari
pada Bethlehem Steel; dan museum sekarang risau merisaukan taman berterna dan mall.
• Pesaing yang Baik versus Buruk” Setiap industri terditi dari pesaing yang “baik” dan “buruk”.
Perusahaan harus mendukung para pesaing yang baik dan menyerang para pesaing yang buruk.
Pesaing-pesaing yang baik bermain sesuai dengan aturan industri; mereka membuat asumsi yang
masuk akal mengenai potensi pertumbuhan industri; mereka menetapkan harga yang masuk akal
jika dikaitkan dengan biaya; mereka lebih menyukai industri yang sehat; mereka membatasi diri
mereka pada suatu bagian atau segmen industri; mereka memotivasi pihak lain untuk menurunkan
biaya atau meningkatkan deferensiasi; serta mereka menenima level umum pangsa pasar dan laba
mereka. Pesaing yang buruk berusaha membeli pangsa pasar daripada mendapatkannya; mereka
mengambil risiko yang besar; mereka menanamkan modal pada kapasitas yang berlebih; dan
secara umum mereka mengacaukan ekuilibrium industri.
 BAB 6
KONSEP PERSAINGAN
ppt 3
 6.4 MERANCANG STRATEGI BERSAING
 pemimpin, penantang, pengikut, atau pengisi relung
 Mengklasifikasikan perusahaan menurut peran yang mereka mainkan di pasar sasaran: pemimpin,
penantang, pengikut, atau pengisi relung

 6.4.1 STRATEGI PEMIMPIN PASAR
 Pemimpin pasar (market leader) adalah perusahaan yang diakui aleh industri yang
bersangkutan sebagai pemimpin. Karakteristik dari pemimpin pasar adalah
•Memiliki pangsa pasar yang terbesar (40%) dalam pasar produk yang relevan:
•Lebih unggul dari perusahaan lain dalam hal pengenalan produk baru, perubahan harga,
cakupan saluran distribusi, dan intensitas prornosi.
•Merupakan pusat orientasi para pesaing (diserang, ditiru, atau dijauhi)
 pemimpin pasar
 Banyak industri memiliki satu perusahaan yang diakui sebagai pemimpin pasar. Perusahaan itu
memiliki pangsa pasar terbesar di pasar produk terkait.
 Beberapa pemimpin pasar yang terkenal adalah Kodak (fotografi), Microsoft (perangkat lunak
komputer), Xerox (fotokopi), Procter & Gamble (barang kemasan konsumsi), Caterpillar (alat berat),
Cora-Cola (minuman ringan), McDonald’s (makanan cepat saji) dan Gilette (pisau cukur).
 Untuk bertahan sebagai nomor satu, perusahaan dituntut untuk melakukan tindakan di tiga bidang
yaitu
 1). Mengembangkan pasar keseluruhan;
 2). Melindungi pangsa pasar; dan
 3). Memperluas pangsa pasar.
 pemimpin pasar
1. MENGEMBANGKAN PASAR MENYELURUH
 Perusahaan tersebut harus mencari cara untuk memperbesar permintaan pasar keseluruhan. Bila pasar
berkembang, perusahaan dominanlah yang memperoleh rnanfaat terbanyak. Ada tiga cara yang
dapat digunakan pernimpin pasar untuk memperluas pasar, yaitu:
• Mencari Pernakai Baru
• Mencari Pengguna Baru
• Penggunaan lebih banyak/sering
 MENCARI PEMAKAI BARU
 Perusahaan dapat rnencari pemakai baru dari kalanqan 3 kelompok lain, yaitu dengan
menawarkan produk kepada mereka yang tidak rnemakai tetapi potensial, kepada mereka yang
belum pemakainya dan kepada rnereka yang belum mengenalnya.
 Sebaqai contoh perusahaan shampoo bayi dapat menggeser atau rnernperiuas pasar sasarannya ke
orang dewasa (new morket strategy). Produsen parfum dapat berusaha mempengaruhi kaum wanita
yang semula tidak mcnggunakan parfum, agar mulai memakai parfumnya untuk meningkatkan rasa
percaya diri mereka (market penetration strategy); Perusahaan waralaba dapat menjual produknya
ke negara lain (geographical expansion strategy).
 MENCARI PENGGUNA BARU
 Pasar juga dapat diperluas dengan jalan menemukan dan mengenalkan kegunaan baru dari suatu
produk. Sebagai contoh, bahan nylon pada awalnya hanya digunakan sebagai bahan sintetis untuk
parasut, namun kemudian penggunaannya dikembangkan sebaqai bahan untuk pakaian pria dan
wanita, alat-alat rekreasi, ban mobil, kain pelapis kursi, permadani, dan sebagainya.
 PENGGUNAAN LEBIH BANYAK/SERING
 Strategi ketiga untuk pengembangan pasar adalah dengan meyakinkan konsumen agar menggunakan
produk lebih banyak pada setiap kesempatan. Jika perusahaan sereal rnarnpu rneyakinkan
konsurnennya agar rnakan sereal sernanqkuk penuh, bukan hanya setengah mangkuk, maka
penjualannya akan rnelonjak tinggi. Beberapa perusahaan shampoo Juga rnenerapkan strateqi ini
denqan menqanjurkan konsumen mencuci rarnbutnya berulariqkali agar hasilnya lebih efekti. Teh
sari wangi menciptakan image bahwa teh dapat diminum untuk segala suasana, demikian halnya
dengan teh botol sosro menciptakan slogan apapun makanannya minumnya ya teh botol sosro. Tidak
ketinggalan yakult yang mengajak orang untuk minum yakult 2 kali dalam sehari.

 pemimpin pasar
2. MELINDUNGI PASAR
 Perusahaan tersebut harus melindungi pangsa pasarnya sekarang melalui tindakan defensif dan ofensif
yang tepat. Sambil berusaha memperluas pasir keseluruhan, perusahaan yang dominan harus terus
mempertahankan bisnisnya saat ini.
 Pemimpin itu seperti gajah yang diserang oleh kawanan lebah. Lebah yang terbesar dan terganas terus
mendengung di sekeliling pemimpin.
 Coca-Cola harus terus berjaga-jaga terhadap Pepsi Cola, Gilette terhadap Bic, Hertz terhadap Avis,
McDonald’s terhadap Burger King; General Motors terhadap Ford; dan Kodak terhadap Fuji. kadang-
kadang pesaing itu berasal dari dalam negeri; kadang-kadang dari luar negeri.
 Apa yang dapat dilakukan pemimpin pasar untuk mempertahankan wilayahnva? Dua puluh abad yang
lalu, dalam risalah yang disebut Seni Berperang, ahli strategi militer terkenal dari Cu-ia, Sun Tzu,
berkata kepada para prajuritnya: “Seseorang jangan bergantung pada apakah musuh akan menyerang
atau tidak, tetapi bergantunglah pada kenyataan bahwa ia sendiri harus tak terkalahkan.” Tanggapan
yang paling konstruktif adalah
•Inovasi terus-menerus.
•Pemimpin memimpin industri dalam pengembangan produk dan pelayanan pelanggan baru, efektivitas
distribusi, serta penurunan biaya.
•Pemimpin harus terus meningkatkan daya saing dan nilai bagi pelanggan.
•Pemimpin menerapkan prinsip penyerangan militer. Komandan berinisiatif menentukan kecepatan, dan
memanfaatkan kelemahan musuh.
 Pertahanan terbaik PEMIMPIN PASAR
 Pertahanan terbaik adalah penyerangan yang baik. Perusahaan yang dominan dapat menggunakan
enam strategi bertahan yang diringkas dalam Gambar 6.3 dan diuraikan dalam paragraf berikut
• Pertahanan Posisi (Position Defense)
• Pertahanan Rusuk/ Samping (Flanking Defense)
• Pertahanan Aktif Mendahului (Preemptive Defense)
• Pertahanan Serangan Balik (Counter Offensive Defense)
• Pertahanan Bergerak (Mobile Defense)
• Pertahanan Mundur/Menciut (Contraction Defense)
 PERTAHANAN POSISI (POSITION DEFENSE)
 Pertahanan Posisi Pertahanan posisi mencakup membangun kekuatan merek yang unggul, yang
membuat merek itu menjadi hampir tak terkalahkan.
 Heinz dan Hunt’s Heinz membiarkan Hunt’s melancarkan serangan besar-besaran di pasar saos tomat
tanpa banyak serangan balik. Hunt’s menyerang Heinz dengan dua rasa saos tomat baru; ia
menurunkan harganya hingga 70 persen dari harga Heinz; ia menawarkan potongan harga bagi
distributor; ia menaikkan anggaran iklan hingga lebih dari dua kali anggaran Heinz. Strategi itu gagal
karena saos Hunt’s tidak memberikan mutu yang sama dari merek Heinz senantiasa lebih dipilih oleh
pelanggan. Heinz menunjukkan kepercayaan diri yang tinggi pada keunggulan mereknya, yang pada
tahun 2000 mendapatkan lebih dari 50 persen pangsa pasar di Amerika Serikat, dibanding Hunt’s yang
cuma 37 persen.
 PERTAHANAN RUSUK/ SAMPING (FLANKING DEFENSE)
 Walaupun pertahanan posisi itu penting, para pemimpin yang diserang itu jangan lupa diri, kemudian
bersandar pada membangun kekokohan di sekitar produk terkini mereka. Pemimpin pasar juga perlu
membuat pos-pos penjagaan di luar guna melindungi sisi yang lemah, atau mungkin sebagai basis
invasi untuk serangan balik. Berikut contoh pertahanan rusuk yang baik
 Goodyear Pada tahun 1990-an, Goddyear Tire & Rubber Company dihadapkan dengan persaingan
tajam dari perusahaan serupa yakni Bridgestone Firestone dan Michelin. Untuk tetap berada di depan

pada persaingan yang menggunung itu, Goodyear melancarkan sejumlah pertahanan rusuk.
Perusahaan mengembangkan produk-produk inovatif, seperti Aquatred, ban yang menggunakan alur
yang dalam untuk menghalau air dari permukaan ban, dan Extended Mobility Tire, yang walaupun
sudah rata, masih dapat dikendarai sejauh 50 mil dengan kecepatan 55 mil per jam. Goodyear juga
membeli perusahaan ban lain, seperti Dehica, pabrik ban terkemuka di Polandia, dan Dunlop, anak
perusahaan Sumitomo Rubber Industries, yang, dikombinasikan dengan mereknya yang sangat
bernilai Kelh Springfield, memberikan banyak keluasan dan kekuatan yang sangat mau bersaing.
Dengan pembelian Dunlop, Goodyear sekali lagi menjadi pabrik ban terbesar di dunia
 PERTAHANAN AKTIF MENDAHULUI (PREEMPTIVE DEFENSE)
 Manuver pertahanan lain yang lehih agresif adalah menyerang musuh sebelum musuh mulai
menyerang. Perusahaan dapat menggelar pertahanan mendahului dengan beberapa cara. Pemimpin
pasar dapat bergerilya di pasar menghantam satu pesaing di satu tempat, menghantam yang lain di
tempat lain, sehingga semua orang menjadi bingung. Atau, ia dapat berusaha membanjiri pasar seperti
yang dilakukan Seiko dengan 2.300 model jam tangan yang didistribusikan di seluruh dunia. Atau, ia
juga dapat memulai serangan harga yang terus-menerus seperti yang sering dilakukan Texas
Instruments; atau, ia dapat mengirimkan sinyal-sinyal pasar yang membuat pesaing tidak menyerang.
 Thompson dan Strickland (1990) dikutip oleh Tjiptono (1997:309) menggunakan istilah preemptive
strikes, yang menurut merek bertujuan untuk rnemperoleh posisi menguntungkan yang tidak dapat
diduplikasikan oleh lawan. Hal ini dapat dilakukan dengan berbagai cara, yaitu
•Memperluas kapasitas produksi hingga rnelampaui permintaan pasar, sehingga lawan tidak berani
memperluas kapasilasnya karena khawatir akan terjadi kondisi penawaran berlimpah.
•Mengikat sumber bahan mentah terbaik (terbesar) dan/atau pernasok yang terpercava dan berkualitas
tinggi dengan cara kontrak jangka panjang atau intigrasi vertikal ke belakang
•Melayani pelanggan yang prestisius
•Mencari lokasi-lokasi geografis yang terbaik, misalnya dekat dengan pasokan bahan mentah, dekat
denqan pasar: ternpat yang biaya transportasinya murah dan sebagainya
•Berusaha mendapatkan akses yang dominan atau eksklusif terhadap distribusi terbaik dalarn suatu
daerah yang dimasuki
 Pertahanan Serangan Balik (Counter Offensive Defense)
 Kebanyakan pemimpin pasar, jika diserang, akan menanggapi dengan menyerang balik. Dalam
serangan balik, pemimpin dapat menghadapi penyerang secara frontal, menghantam rusuknya, atau
melancarkan gerakan menjepit. Serangan balik yang efektif adalah menyerbu wilayah utama
penyerang sehingga dia akan menarik beberapa pasukan untuk mempertahankan wilayahnya. Salah
satu rute yang paling menghasilkan laba bagi Northwest Airlines adalah dari Minneapolis ke Atlanta.
Sebuah perusahaan angkutan udara kecil memotong harga besar-besaran dan banyak beriklan supaya
dapat meningkatkan pangsa pasarnya di rute itu. Northwest membalas dengan memotong harga di rote
Minneapolis/Chicago, yang merupakan rute andalan pendapatan perusahaan pesaing itu. Karena
sumber pendapatan utamanya diserang, perusahaan kecil itu mengembalikan tarifnya di rute
Minneapolis/Atlanta ke level normal.
 Bentuk pertahanan serangan balik lain yang lazim adalah
• Penggunaan kekuatan dan pengaruh ekonomi atau politik.
• Pemimpin bisa berupaya menabrak pesaing dengan mensubsidi harga yang lebih rendah
bagi produk yang rentan subsidi tersebut diambil dari pendapatan produk-produk yang lebih
mampu menghasilkan laba; atau,
• Pemimpin bisa secara dini mengumumkan bahwa penyempurnaan produk akan diadakan,
untuk mencegah pelanggan supaya tidak membeli produk pesaing; atau,
• Pemimpin bisa melobi legislator untuk mengambil tindakan politis yang akan menghambat
atau melumpuhkan persaingan.

 PERTAHANAN BERGERAK (MOBILE DEFENSE)
 Dalam pertahanan bergerak, pemimpin memperluas daerahnya ke wilayah baru yang nantinya dapat
berfungsi sebagai pusat penahanan aau penyerangan di masa depan. Perluasan itu dilakukan melalui
perluasan pasar dan diversifikasi pasar.
 Perluasan pasar (market broadening) mengharuskan perusahaan mengalihkan fokusnya dari produk
yang ada ke kebutuhan umum yang mendasarinya. Perusahaan tersebut melakukan penelitian dan
pengembangan (litbang) di seluruh rangkaian teknologi yang berkaitan dengan kebutuhan itu. Jadi,
perusahaan “minyak” harus menjadikan dirinya perusahaan “energi.” Secara implisit, perubahan itu
mengharuskan mereka meneliti juga industri minyak, batu bara, nuklir, hidroelektrik, dan kimia.
Strategi perluasan pasar itu tidak boleh dilaksanakan terlalu jauh, karena akan menyalahi dua prinsip
dasar militer-prinsip tujuan (kejar tujuan yang terdefinisikan dengan jelas, tidak meragukan, dan dapat
dicapai) serta prinsip massa (pusatkan usaha Anda pada titik lemah musuh). Namun, perluasan yang
wajar adalah yang masuk akal.
 Diversifikasi pasar ke industri yang tidak berkaitan merupakan alternatif lain. Ketika berbagai
perusahaan tembakau AS seperti Reynolds dan Philip Morris menyadari semakin banyaknya larangan
merokok, mereka tidak puas terhadap mempertahankan posisi atau terhadap mencari pengganti rokok.
Melainkan, mereka bergerak cepat ke industri baru seperti bir, minuman keras, minuman ringan, dan
makanan beku
 PERTAHANAN MUNDUR/MENCIUT (CONTRACTION DEFENSE)
 Perusahaan besar kadang-kadang menyadari bahwa mereka tak dapat lagi mempertahankan seluruh
wilayahnya. Tindakan yang terbaik tampaknya adalah mundur secara terencana (planned contgmction)
atau disebut juga mundur secara strategis (strategic withdrawal). Mundur secara terencana bukanlah
meninggalkan pasar, tetapi melepaskan daerah yang lemah dan memperkuat daerah yang kuat.
Mundur secara terencana merupakan gerakan dalam rangka mengkonsolidasi kekuatan bersaing di
pasar dan memusatkan massa di posisi inti. Heinz, General Mills, Del Monte, General Electric,
American Can, dan Georgia-Pacific merupakan perusahaan yang telah benar-benar memangkas lini
produk mereka di tahun-tahun terakhir.
 PEMIMPIN PASAR
3.Memperluas pangsa pasar
 Perusahaan tersebut harus berusaha meningkatkan pangsa pasarnya lebih jauh, walaupun ukuran
pasarnya tetap sama.
 Karena biaya untuk membeli pangsa pasar yang lebih besar itu mungkin jauh melebihi nilai
pendapatannya, perusahan harus mempertimbangkan tiga faktor sebelum mengejar peningkatan
pangsa pasar:
• Faktor pertama adalah kemungkinan timbulnya tindakan anti monopoli
• Faktor kedua adalah biaya ekonomi.
• Faktor ketiga adalah perusahaan mungkin melakukan strategi bauran pemasaran
yang keliru dalam mengejar pangsa pasar yang lebih tinggi.
 Faktor pertama adalah kemungkinan timbulnya tindakan anti monopoli. Para pesaing yang ini
cenderung berteriak: “monopoli” jika perusahaan dominan tentu mengalami kenaikan pangsa pasar.
Kenaikan risiko itu akan menurunkan daya tarik kenaikan pangsa pasar yang terlalu besar. Itulah yang
terjadi pada Venizon.
 Venizon Verizon, dibentuk melalui merger antara flell Atalantic dan GTE, mendapat serangan dari
para konsumen dan pesaing di negara bagian Pennsylvania karena praktik “anti-persaingan.” Teriakan
publik terjadi ketika Verizon, yang mengendalikan 90 pensen dari ini telepon lokal di negara bagian
itu, mengumumkan rencana untuk memasuki pasar jarak jauh. Aturan yang dikeluarkan pada tahun
2001 oleh Publik Utilities Commission negara bagian itu memerintahkan Verizon supaya melakukan
“pemisahan struktur fungsional” atas eceran dan perdagangan besarnya, tetapi menahan diri dari

memecah-mecah perusahaan itu menjadi dua bagian terpisah, seperti diharapkan oleh banyak
konsumen dan pesaing.
 Faktor kedua adalah biaya ekonomi. Biaya untuk meraih pangsa pasar yang lebih tinggi mmgkin
melebihi nilainya. Perusahaan yang katakanlah memiliki 60 persen pangsa pasar harus sadar bahwa
pelanggan yang “belum membeli” mungkin tidak menyukai perusahaan itu, setia pada pemasok yang
bersaing, memiliki kebutuhan yang unik, atau lebih suka berbisnis dengan pemasok kecil. Biaya untuk
urusan hukum, hubungan masyarakat, dan melobi naik mengikuti kenaikan pangsa pasar. Mendorong
peningkatan pangsa pasar kurang dibenarkan bila terdapat sedikit skala ekonomi atau skala
pengalaman, ada segmen pasar yang tidak menarik, pembeli ingin mempunyai banyak pemasok, serta
hambatan untuk keluar tinggi. Beberapa pemimpin pasar bahkan telah meningkatkan profitabilitasnya
dengan secara selektif menurunkan pangsa pasar mereka di wilayah yang lemah.
 Faktor ketiga adalah perusahaan mungkin melakukan strategi bauran pemasaran yang keliru
dalam mengejar pangsa pasar yang lebih tinggi. Perusahaan yang memenangkan pangsa pasar yang
lebih besar dengan memotong harga akan membeli, bukannya mendapatkan, pangsa yang lebih besar,
sehingga laba mereka mungkin menurun.
 BAB 6
KONSEP PERSAINGAN
ppt 4
 6.4 MERANCANG STRATEGI BERSAING
 6.4.2 STRATEGI PENANTANG PASAR
 Perusahaan yang menempati urutan kedua, ketiga, dan seterusnya dapat disebut perusahaan pengikut.
Beberapa perusahaan, seperti Colgate, Ford, Avis, dan Pepsi-Cola, cukup besar. Perusahaan-
perusahaan itu dapat mengambil salah satu dari dua sikap. Mereka dapat menyerang pemimpin dan
pesaing lama secara agresif untuk mendapatkan pangsa pasar (penantang pasar-market challenger).
Atau, mereka mengikuti permainan dan tidak menimbulkan gejolak (pengikut pasar-market follower).
 Berikut ini ciri Penantang pasar
• Biasanya merupakan perusahaan besar dipandang dari sudut volume penjualan dan laba (pangsa
pasar ± 30%)
• Selalu berupaya menemukan kelemahan pihak pemimpin pasar atau perusahaan lainnya, dan
kemudian menyerang baik secara langsung atupun tidak langsung.
• Penantang pasar biasanya juga memusatkan upaya mereka pada tindakan mengambil alih
perusahaan-perusahaan yang lemah
 FAKTA KASUS
 Banyak penantang pasar mengejar pemimpin pasar atau bahkan melampaui pemimpin. Toyota
sekarang memproduksi lebih banyak mobil daripada General Motors, dan British Airways
menerbangkan lebih banyak penumpang internasional daripada pemimpin terdahulu, Pan Am.
 Para penantang itu berambisi besar dan meningkatkan sumber daya mereka yang lebih kecil di saat
pemimpin pasar menjalankan bisnis mereka seperti biasanya saja. Robert Dolan menemukan bahwa
persaingan yang ketat dan perang harga lebih banyak terjadi pada industri yang memiliki biaya tetap
tinggi, biaya persediaan tinggi, dan permintaan primer yang jenuh, seperti baja, mobil, kertas, dan
kimia. Kita sekarang akan melihat strategi serangan persaingan yang dapat dilakukan penantang pasar.
 6.4.2.1 MENENTUKAN LAWAN DAN SASARAN STRATEGI
 Penantang pasar lebih dahulu harus mendefinisikan tujuan strategisnva. Kebanyakan tujuan strategis
penantang pasar adalah meningkatkan pangsa pasar. Penantang pasar harus memutuskan siapa yang
harus diserang
• Menyerang pemimpin pasar. ini merupakan strategi yang berisiko tinggi namun berimbalan tinggi
dan masuk akal bila si pemimp tidak melayani pasar dengan baik. Kampanye “bir ringan” Miller
sukses karena bersumber pada penemuan bahwa banyak konsumen yang menginginkan bir yang

lebih ringan. Strategi alternatifnya adalah mengungguli inovasi pemimpin di seluruh segmen.
Xerox merebut pasar fotokopi dan 3M dengan mengembangkan proses fotokopi yang lebih baik.
Kemudian, Canon merebut bagian besar dari pasar Xerox dengan meluncurkan mesin fotokopi
meja.
• Menyerang perusahaan seukuran yang tidak bekerja dengan baik dan yang kekurangan dana.
Penantang pasar dapat menyerang perusahaan yang memiliki produk tua, yang mengenakan harga
berlebihan, atau yang tidak memuaskan pelanggan.
• Menyerang perusahaan kecil lokal dan regional. Beberapa perusahaan bir besar tumbuh dan
mencapai ukuran yang sekarang dengan memangsa perusahaan-perusahaan yang lebih kecil, atau
“guppies.”
 6.4.2.2 Memilih Strategi Penyerangan
 Dengan musuh dan tujuan yang sudah tertentu, pilihan serangan yang tersedia untuk menyerang
musuh? Kotler (2003) : Kotler dan Keller (2007:429-433) membedakan lima strategi penyerangan
yang terdapat dalam Gambar 6.4 serangan frontal, serangan rusuk, serangan mengepung, serangan
menghindar, dan serangan gerilya.
 Serangan Frontal (Frontal Attack)
 Dalam serangan frontal (frontal attack) murni, si penyerang mewarnai produk, iklan, harga, dan
saluran distribusi pesaing.
 Prinsip kekuatan menyatakan bahwa pihak yang memiliki kekuatan manusia (sumber daya) lebih besar
akan memenangkan pertempuran.
 Dogma militer menyatakan bahwa agar penyerangan frontal dapat berhasil dalam melawan pihak yang
kuat atau yang menguasai “dataran tinggi,” kekuatan penyerang harus memiliki keunggulan kekuatan
penembakan paling sedikit 3 berbanding 1.
 Produsen pisau cukur peringkat kedua di brazil menyerang gilette, sang pemimpin pasar.
 Si penyerang ditanya
• Apakah ia menawarkan pisau cukur yang lebih baik kepada pelanggan. “Tidak,” jawabnya.
• “Harga lebih murah”“tidak.”
• “Kemasan lebih baik?”“Tidak.”
• “Kampanye iklan yang lebih cerdik?”“Tidak.”
• “Potongan harga yang lebih baik bagi pedagang”“tidak.”
• “Lain mengapa kalian berharap dapat merebut pasar dari gilette?”“Tekad yang kuat.”
 Tentu saja, serangan pesaing itu gagal.
 Serangan frontal yang dimodifikasi, seperti memotong harga atas harga pesaing, dapat berfungsi jika
pemimpin pasar tidak membalas dendam dan jika pesaing dapat meyakinkan pasar bahwa produknya
sama dengan produk pemimpin. Helene Curtis adalah pakar dalam strategi meyakinkan pasar bahwa
mereknya seperti Suave dan Finesse- sebanding mutunya tetapi mempunyai nilai yang lebih baik
daripada merek-merek yang lebih mahal. Ada dua cara yang dapat dilakukan
• Pertama dengan menandingi penawaran-penawaran sang pemimpin dan menjual dengan harga
yang lebih murah. Ini akan berhasil jika pemimpin pasar tidak melakukan serangan balasan atau
jika perusahaan mampu meyakinkan pembeli bahwa mutu produknya setara dengan mutu
produk sang pemimpin.
• Sedanqkan cara kedua adalah perusahaan penyerang menanamkan modal yang besar pada
penelitian untuk menurunkan biaya produksi dan bersaing dalam harga. Menurut Thompson dan
Strickland, serangan melalui penetapan harga dapat berhasil baik bila penyerang dapat mencapai
keunggulan biaya (overall low-cost leadership)
 SERANGAN RUSUK (FLANK ATTACK)
 Prinsip utama peperangan menyerang adalah pemusatan kekuatan untuk menyerang kelemahan. Titik-
titik kelemahan musuh merupakan sasaran alamiah. Di mana titik-titik lemah tersebut seperti
• Segmen pasar yang terabaikan atau kurang diperhatikan lawan;
• Serangan rusuk (flank attack) dapat diarahkan ke dua dimensi strategis- geografis dan segmental.
Dalam serangan geografis, si penyerang memilih daerah yang di situ musuh tidak kuat.

• Situasi di mana kualitas dan kinerja produk lawan kurang baik dan ada peluang untuk menarik
para pelanggan yang mengutamakan aspek kualitas untuk beralih ke perusahaan penyerang.
• Situasi di mana layanan pelanggan (customer service) lawan kurang memadai
 Strategi serangan rusuk adalah nama lain untuk mengidentifikasi pergeseran segmen pasar yang
menyebabkan perkembangan relung, lain masuk untuk mengisi celah itu serta mengembangkannya
menjadi segmen yang kuat.
 Serangan rusuk itu merupakan tradisi terbaik pemasaran modern, yang menyatakan bahwa tujuan
pemasaran adalah menemukan kebutuhan dan memenuhinya.
 Serangan rusuk benar-benar memanfaatkan ilmu dan praktik pemasaran yang istimewa dan terutama
menarik bagi penantang yang sumber dayanya lebih sedikit dibandingkan penantang lainnya. Serangan
rusuk jauh lebih mungkin untuk berhasil dibandingkan serangan frontal.
 SERANGAN PENGEPUNGAN (ENCIRCLEMENT ATTACK)
 Manuver pengepungan (encirclement attack) adalah asaha untuk merebut bagian yang besar dari
daerah musuh melalui serangan “kilat.” Serangan pengepungan meliputi peluncuran serangan yang
besar di beberapa front. Pengepungan itu masuk akal jika penyerang memiliki sumber daya yang lebih
unggul dan percaya bahwa pengepungan secara kilat akan mematahkan semangat musuh.
 FAKTA KASUS
 Sun MicroSystems Inc. Dalam melakukan pertahanan terhadap lawan utamanya Microsoft, yang
perangkat lunaknya ada di mana-mana, Sun Microsystems memberikan lisensi perangkat lunak Java-
nya kepada semua jenis peralatan konsumen. Ketika produk-produk peralatan konsumen beralih ke
digital, Java terjun ke peralatan dengan kisaran yang luas. Motorola menggunakan Java dalam segala
sesuatu mulai dari pager dan ponsel sampai mesin faks dan kartu cerdas. Dallas Semiconductor
membuat Button, rantai gantungan kunci dengan chip berkode-Java yang dapat memberikan akses
yang lebih aman ke kamar-kamar hotel atau stasiun e-mail pada kios-kios publik. Seperti pada bulan
Januari 2001, Java dilesensi oleh 200 perusahaan dan digunakan oleh lebih dari 2,5 juta pengembang
perangkat lunak
 SERANGAN MENGHINDAR/LINTAS (BYPASS ATTACK)
 Strategi serangan yang paling tidak langsung adalah serangan menghindar (bypass attack). Maksudnva
adalah menghindari musuh dan menyerang pasar yang lebih mudah untuk memperluas basis sumber
daya. Strategi itu menawarkan tiga lini pendekatan:
• Diversifikasi ke produk yang tidak berkaitan;
• Diversifikasi ke pasar geografis baru; dan
• Terjun (leapfrogging) ke teknologi baru untuk menggantikan produk yang telah ada.
 CONTOH DIVERSIFIKASI KE PRODUK YANG TIDAK BERKAITAN;
 Walaupun Pepsi-Cola dan Coca-Cola sering berjalan seiring, serangan menghindar juga merupakan
bagian dari rencana pertempuran persaingan mereka. Berikut cara Pepsi menggunakan strategi
menghindar terhadap Coke: Pepsico Dalam musim panas tahun 1998, banyak orang menjadi heran
mengapa PepsiCo membeli $3,3 milyar perusahaan raksasa jus Tropicana. Tidak seperti soda, jus
adalah produk yang terpengaruh sekali oleh pasar komoditas, cuaca buruk, dan kegagalan panen
Namun sebagai perusahaan jus terbesar di dunia dengan 42 persen dari pasar jus jeruk senilai $3
milyar - Tropicana mempersenjatai Pepsi dengan senjata pamungkas baru dalam perang terhadap
Perusahaan Coca-Cola, yang hanya memiliki 24 persen pasar jus jeruk dengan Minute Maid-nya
sendiri.
 Pepsi menambah pemain domman ke dalam kategori minuman olahraga pada rosternya di tahun 2000,
ketika ia mengalahkan Coca-Cola dan Dannon membeli Quaker Oats, pemilik merek Gatorade,
seharga $14 milyar. Gatorade, yang membanggakan diri karena lebih dari 80 pensen pangsanya pada
pasar minuman olahraga, memberikan Pepsi keuntungan minuman non-soft drink lain atas Coca-Cola,
yang memasarkan minuman olahraga lari Powenade.
 CONTOH DIVERSIFIKASI KE PASAR GEOGRAFIS BARU;
 Loncatan teknologi adalah strategi menghindar yang diterapkan di industri teknologi tinggi. Penantang
pasar meneliti dan mengembangkan teknologi berikutnya, meluncurkan serangan, menggeser medan

perang ke wilayahnya, wilayah yang menjadi keunggulannya. Serangan Nintendo yang sukses di pasar
permainan video merupakan tindakan merebut pangsa pasar dengan memperkenalkan teknologi
unggul dan mengubah “medan persaingan.” Selanjutnya Sega/Genesis melakukan hal yang sama
dengan teknologi yang lebih maju, dan sekarang Sony’s Playstation merebut keunggulan teknologis.
Berikut contoh lain strategi serangan menghindar berbasis teknologi.
 CONTOH TERJUN (LEAPFROGGING) KE TEKNOLOGI BARU UNTUK
MENGGANTIKAN PRODUK YANG TELAH ADA:
 SCA, pesaing Swedia bagi P&G telah melakukan strategi Internet yang movatif untuk mengakali P&G
dalam pasar popok-bayi dengan anggaran yang jauh lebih kecil. SCA melihat peluang untuk dialog
sejati dengan ibu hamil dan orang tua baru melalui Internet, dan menciptakan situs Web www.libero.se
sebagai komunitas bagi para orang tua. Situs itu memuat ensiklopedi besar tentang kiat menjadi orang
tua plus alat-alat seperti ‘pencari nama bayi.” Situs itu juga mengusulkan cara memilih popok yang
benar. Situs itu juga menjadi penyelenggara perdebatan, mendorong konsumen supaya saling
membantu. Para pengguna dapat membeli dan menjual peralatan yang berkaitan dengan bayi secara
cuma-cuma. Dalam “baby’s own Web site,” para pengguna dapat meng-upload gambar-gambar,
menulis cerita kecil, dan membuat daftar keinginan anak, yang memungkinkan sanak keluarga di
seluruh dunia mengikuti kemajuan anak tersebut.
 PERANG GERILYA (GUERILLA WARFARE)
 Perang gerilya (guerilla warfare) berarti melakukan serangan-serangan kecil dan berkala untuk
mengganggu dan menurunkan semangat musuh serta akhirnva memperoleh tempat berpijak permanen.
Penyerang gerilya menggunakan sarana penyerangan yang konvensional maupun tidak konvensional.
Sarana itu mencakup potongan harga selektif, serangan promosi yang gencar, dan kadang-kadang
tuntutan hukum.
 The Princeton Review Didirikan oleh Stanley H. Kaplan pada tahun 1938, Kaplan Educational
Centers berkembang menjadi perusahaan bimbingan tes terbesar di Amerika Serikat. Kemudian,
seorang anak muda tamatan Princeton bernama John Katzman menciptakan sebuah perusahaan yang
bersaing, The Princeton Review, dan melakukan pemasaran gerilya, terutama dengan menyerang citra
Kaplan. Iklan The Princetown Review berani mengatakan: “Stanley pengecut,” atau, “Seorang teman
tidak akan membiarkan temannya mengikuti Kaplan,” sekaligus mengunggulkan kelas Princeton
Review yang lebih kecil dan hidup. Katzman menampilkan ceritera-ceritera horor mengenai Kaplan di
Internet. Perusahaan itu bahkan bertarung dengan Edsucaf tonal Testing Service (ETS) yang
mengelola tes-tes standar yang digunakan siswa di perusahaan-perusahaan bimbingan tes. Menjelang
tahun 1990-an, perdagangan gerilya Pincetown Review memberikan hasil. Perusahaan itu sekarang
merupakan salah satu perusahaan persiapan-tes yang terkemuka
 SEPUTAR PEPERANGAN GERILYA
 Umumnya peperangan gerilya dilakukan oleh perusahaan kecil terhadap perusahaan besar.
Perusahan kecil melancarkan serangkaian serangan harga dan promosi singkat secara acak di hcrbagai
sudul pasar musuh yang lebsh besar untuk secara bertahap melemahkan kekuatan pasar musuh.
Dogma militer menyatakan bahwa serangan kecil secara terus-menerus biasanya lebih besar
pengaruhnya dalam membingungkan musuh daripada serangan besar yang parang.
 Kampanye gerilya bisa mahal walaupun diakui lebih murah daripada serangan frontal,
serangan mengepung, atau serangan rusuk. Selanjutnya, perang gerilya lebih merupakan
persiapan untuk perang daripada perang itu sendiri. Terutama, ia harus didukung oleh
serangan yang lebih kuat jika penantang berharap mampu mengalahkan lawannya.
 BAB 6
KONSEP PERSAINGAN
ppt5
 PENANTANG PASAR
MEMILIH STRATEGI PENYERANGAN KHUSUS

 Strategi-strategi menyerang di atas sangatlah luas sifatnya. Berikut ini adalah beberapa strategi
serangan yang lebih spesifik terhadap pemimpin. Penantang pasar harus bertindak melebihi lima
stategi luas itu dan mengembangkan beberapa strategi penyerangan khusus.
 1. STRATEGI DISKON HARGA:
 Penantang dapat menjual produk yang sebanding dengan harga yang lebih murah. Itu merupakan
strategi inti pengecer diskon. Agar strategi diskon harga berhasil, tiga kondisi harus dipenuhi. Pertama,
penantang harus meyakinkan pembeli bahwa produk dan jasanya sebanding dengan pemimpin. Kedua,
pembeli harus sensitif terhadap perbedaan harga. Ketiga, pemimpin pasar harus menolak untuk
memotong harganya walaupun diserang oleh para pesaing.
 2. STRATEGI BARANG YANG LEBIH MURAH:
 Penantang dapat menawarkan produk yang bermutu rata-rata atau rendah dengan harga yang jauh
lebih rendah, Misalnya, biskuit Little Debbie bermutu lebih rendah daripada Drake tetapi dijual
dengan harga kurang dari separuh barge Drake. Akan tetapi, perusahaan yang memantapkan diri
dengan menerapkan strategi itu dapat diserang oleh perusahaan yang harganya jauh lebih murah.
 3. STRATEGI BARANG YANG BERGENGSI:
 Penantang pasar dapat meluncurkan produk bermutu lebih tinggi dan mengenakan harga yang lebih
tinggi daripada pemimpin. Mercedes mengalahkan Cadillac di pasar Amerika Serikat dengan
menawarkan mobil yang bermutu lebih tinggi dan harga yang lebih mahal.
 4. STRATEGI PENGANEKA-RAGAMAN PRODUK:
 Penantang dapat menyerang pemimpin dengan meluncurkan produk yang lebih beragam, sehingga
memberikan lebih banyak pilihan bagi para pembeli. Baskin-Robbins mencapai pertumbubannya di
bisnis es krim dengan mempromosikan lebih banyak rasa es krim daripada para pesaingnya yang lebih
besar.
 5. STRATEGI INOVASI PRODUK:
 Penantang dapat meningkatkan inovasi produk. 3M umumnya memasuki pasar-pasar baru dengan
memperkenalkan perbaikan produk atau terobosan baru.
 6. STRATEGI PERBAIKAN PELAYANAN:
 Penantang dapat berusaha menawarkan pelayanan yang baru atau yang lebih baik kepada pelanggan.
Serangan terkenal Avis terhadap Hertz, “Karol hanya nomor dua. Kami berusaha lebih keras,”
didasarkan pada janji dan penyerahan mobil yang lebih bersih dan pelayanan yang lebih cepat
daripada Hertz.
 7. STRATEGI INOVASI DISTRIBUSI:
 Penantang bisa menemukan atau mengembangkan saluran distribusi baru. Avon menjadi perusahaan
kosmetik utama dengan menyempurnakan penjualan dari-rumah-ke-rumah bukannya berperang
dengan perusahaan kosmetik lain di toko-toko konvensional
 8. STRATEGI PENURUNAN BIAYA MANUFAKTUR:
 Penantang bisa mencapai biaya manufaktur yang lebih rendah daripada pesaingnya melalui pembelian
yang lebih efisien, biaya buruh yang lebih murah, dan peralatan produksi yang lebih modern.
 9. PROMOSI PERIKLANAN INTENSIF:
 Beberapa penantang menyerang pemimpin dengan meningkatkan pengeluaran iklan dan promosi
mereka. Pengeluaran iklan Miller Beer melampaui Budweiser dalam usahanya meningkatkan pangsa
pasarnya di pasar bir AS Namun, pengeluaran promosi yang sangat besar biasanya bukan strategi yang
baik kecuali jika produk atau pesan iklan penantang memang unggul
 Keberhasilan penantang bergantung pada penggabungan beberapa strategi untuk memperbaiki
posisinya dari waktu ke waktu.
 6.4.3 STRATEGI PENGIKUT PASAR
 Beberapa tahun yang lalu, Theodore Levitt menulis artikel berjudul “Inovatif Imitation- peniruan yang
inovatif” dimana di dalamnya ia berpendapat bahwa strategi penirun produk mungkin sama
menguntungkannya dengan strategi Inovasi produk. Inovator menanggung biaya yang besar dalam
rangka mengembangkan produk baru, mendistribusikannya, dan menginformasikan serta mendidik
pasar. Imbalan atas semua usaha dan risiko itu biasanya berupa kepemimpinan pasar. Namun,

perusahaan lain dapat berusaha keras meniru atau memperbaiki produk baru itu. Walaupun barangkali
pengikut pasar tidak akan mengambil alih kepemimpinan, pengikut dapat mencapai laba yang tinggi
karena Ia tidak memerlukan biaya inovasi apa pun
 CIRI PENGIKUT PASAR
 Selalu mencoba menonjolkan ciri khasnya kepada pasar sasaran, seperti lokasi, pelayanan, keunggulan
produk, dsb ( pangsa pasar ± 20%).
 Selalu berupaya menemukan kelemahan pihak pemimpin pasar ataupun perusahaan lainnya, dan
kemudian menyerangnya baik secara langsung ataupun tidak langsung.
 Penantang pasar biasanya juga memusatkan upaya mereka pada tindakan mengambil alih perusahaan-
perusahaan yang lemah
 FAKTA PEMASARAN
 Banyak perusahaan yang lebih suka mengikuti daripada menantang pemimpin pasar. Pola
“hidup berdampingan dengan sadar” sudah merupakan hal yang umum dalam industri yang padat
modal dan memiliki produk yang homogen seperti baja, pupuk, dan kimia.
 Pola pemikiran tersebut ada dikarenakan beberapa sebab atau alasan diantaranya
• Peluang diferensiasi produk dan diferensiasi citra kecil;
• Mutu pelayanan umumnya sebanding, dan sensitivitas harga tinggi.
• Perang harga dapat terjadi setiap saat.
• Suasana hati industri itu menentang usaha meraih pangsa pasar dalam jangka pendek, karena
strategi tersebut hanya mengundang serangan balik. Kebanyakan perusahaan tidak mau mencuri
pelanggan perusahaan lain.
• Sebaliknya, mereka memberikan tawaran yang serupa kepada pembeli, umumnya dengan
mengikuti pemimpin.
• Pangsa pasar menunjukkan stabilitas yang tinggi.
 Namun bukan berarti bahwa pengikut pasar tidak mempunyai strategi. Pengikut pasar harus
mengetahui cara mempertahankan pelanggan yang ada dan memenangkan pelanggan baru. Setiap
pengikut berusaha menonjolkan keunggulan yang tersendiri ke pasar sasarannya - lokasi, pelayanan,
pembiayaan. Dan karena pengikut sering merupakan sasaran serangan utama oleh penantang. Pengikut
harus mempertahankan biaya produksi yang rendah, dan mutu produk serta pelayanan yang tinggi. Ia
juga harus memasuki pasar baru begitu pasar itu terbuka. Pengikut harus menentukan arah
pertumbuhan, tetapi yang tidak mengundang serangan balik.
 PENGIKUT PASAR
ADA EMPAT STRATEGI LUAS YANG BERBEDA:
 1. PEMALSU (COUNTERFEITER):
 Pemalsu meniru bulat-bulat produk dan kemasan pemimpin serta menjualnya di pasar gelap atau
melalui distributor yang memiliki reputasi buruk. Perusahaan rekaman musik, Apple Computer, dan
Rolex diganggu oleh masalah pemalsuan, terutama di Timur Jauh.
 2. PENGKLON (CLONER):
 Pengklon berusaha menyamai atau melebihi produk, nama, dan pengemasan produk pemimpin,
dengan variasi yang ringan. Misalnya, Ralcorp Holding Inc. menjual imitasi merek sereal dalam
kemasan yang serupa. Tasteeos, Fruit Rings, dan Corn Flakes dijual dengan harga yang lebih murah
sebesar $1 sekotak daripada merek pemimpin. Dalam bisnis komputer, klon menjadi kenyataan hidup.
 3. PENIRU (IMITATOR):
 Peniru mencontek beberapa hal dan pemimpin, namun masih mempertahankan diferensiasi kemasan,
iklan, harga, dan lain-lain. Pemimpin tidak mempedulikan peniru asal peniru tidak menyerang
pemimpin secara agresif.
 TelePizza Fernandez Pujals dibesarkan di Fort Lauderdale, Florida, dan membawa gagasan
penghantaran ke rumah pizza Domino’s ke Spanyol, di Spanyol itulah dia meminjam $80.000
untuk membuka toko pertamanya di Madrid. Sekarang dia mengoperasikan lebih dari 500 toko di
Eropa, dengan sebuah bisnis yang bernilai 81,85 milyar.

DAUR HIDUP PRODUK

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to DAUR HIDUP PRODUK

Similar to DAUR HIDUP PRODUK (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

DAUR HIDUP PRODUK