1. 1
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA THƯƠNG MẠI - DU LỊCH – MAKETING

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI :
“NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG
HOẠT ĐỘNG GIAO NHẬN HÀNG HÓA QUỐC TẾ
BẰNG ĐƯỜNG BIỂN CỦA CÔNG TY MARINE SKY
LOGISTICS”
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN : TS. LÊ TẤN BỬU
SINH VIÊN THỰC HIỆN :TÔ VĂN CẢM
LỚP : TMO3
NIÊN KHÓA 2009 - 2013

2. MỤC LỤC
1.1Quá trình hình thành và phát triển của công ty.........................................................22
1.1.1Quá trình hình thành.................................................................................................22
1.1.2Quá trình phát triển...................................................................................................23
1.1.3Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty............................................................................24
1.1.3.1Tầm nhìn ............................................................................................................24
1.1.3.2Sứ mệnh .............................................................................................................24
1.2 Chức năng , nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh của công ty......................................25
1.2.1Chức năng.................................................................................................................25
1.2.2 Nhiệm vụ...................................................................................................................26
1.2.3 Giới thiệu các dịch vụ kinh doanh của Công ty.......................................................27
1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty............................................................................28
1.3.1 Sơ đồ , tổ chức bộ máy hoạt động của công ty........................................................28
1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban................................................................29
1.3.2.1Tổng Giám đốc : Do ông Brunoaso đảm nhiệm .Tổng giám đốc là người đứng
đầu công ty, tổ chức điều hành mọi hoạt động của Công ty, chịu trách nhiệm cá nhân
trước pháp luật và cơ quan quản lý nhà nước về mọi của Công ty...............................29
1.3.2.2 Trợ lý Tổng giám đốc: Đảm nhiệm : Trần Nhất Linh.......................................29
Phòng kinh doanh vận tải..........................................................................................................30
1.3.2.3Thư ký Tổng giám đốc : Do chị Nguyễn thị Ngân đảm nhiệm.........................31
1.3.2.4Mối quan hệ giữa các phòng ban........................................................................32
1.4 Tình hình nhân sự .........................................................................................................32
1.5 Cơ sở vật chất của công ty............................................................................................32
1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty MSL trong 3 năm ( 2010-2012)........33
1.6.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2010-2012...........................................33
2.3.6 Cơ sở hạ tầng , trang thiết bị kĩ thuật của công ty....................................................41
ii

3. NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
iii

4. LỜI MỞ ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài:
Chưa bao giờ như lúc này, thị trường giao nhận việt Nam lại đang đối mặt với sự cạnh
tranh mạnh mẽ giữa các công ty giao nhận đến thế. Với một tiềm năng phát triển rất
lớn rất ngành, thị trường giao nhận Viêt Nam đầy hứa hẹn kể từ khi việt Nam chính
thưu ngày càng có xuất hiện thêm nhiều công ty không chỉ trong nước mà còn nhiều
doanh nghiệp nước ngoài gia nhập . chính sự xuất hiện của ngày càng nhiều công ty, do
đó để tồn tại và phát triển các công ty cần phải tăng cường năng lực cạnh tranh của
mình.
công ty Marine Sky logistics là một công ty mới gia nhập ngành cách đây vài năm,quy
mô hoạt động còn khá nhỏ so với các công ty hoạt động lâu năm .Trong bối cảnh đó,
để tồn tại và phát triển tại thị trường giao nhận việt Nam , công ty rất cần tăng cường
các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Nhằm đánh giá thực trạng giao nhận hàng hóa quốc tế bằng đường biển hiện nay , tìm
ra điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó có những giải pháp nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh cho công ty trong dịch vụ này, em đã quyết định chọn đề tài” NÂNG
CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG GIAO NHẬN HÀNG
HÓA QUỐC TẾ BẰNG ĐƯỜNG BIỂN CỦA CÔNG TY MARINE SKY
LOGISTICS”
2 Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích các hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần
đây, nghiên cứu cạnh tranh trên thị trường cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc
tế bằng đường biển tại Việt Nam, các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận
hàng hoá quốc tế để đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty Marine sky Logistics.
3 Phạm vi nghiên cứu
1

5. Đề tài nghiên cứu năng lực cạnh tranh trong mảng dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế
bằng đường của công từ Marine sky logistics năm 2010-2012.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu phổ biến như phương pháp phân tích tổng hợp, phương
pháp thống kê, phương pháp so sánh đối chiếu
4 Kết cấu đề tài
Chương I: Lý luận chung về năng lực cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hóa
quốc tế bằng đường biển
Chương II: Thực trạng năng lực cạnh tranh trong hoạt động giao nhận hàng hoá
quốc tế bằng đường biển của công ty Marine sky Logistics.
Chương III: Phương hướng và một số giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của dịch
vụ giao nhận hàng hoá quốc tế tại công ty Marine sky Logistics
2

6. CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ
GIAO NHẬN HÀNG HÓA QUỐC TẾ BẰNG ĐƯỜNG BIỂN.
1.Lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.
1.1 Lý luận chung về cạnh tranh.
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.
Ngày nay, thuật ngữ “cạnh tranh” đã trở nên rất quen thuộc đối với mọi nền kinh tế.
Tuy nhiên, để có thể hiểu một cách đúng đắn và đầy đủ nhất về cạnh tranh thì không
phải đơn giản. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh. Điều này phụ thuộc
vào cách tiếp cận của người tìm hiểu. Nếu theo cách hiểu thông thường thì cạnh tranh
là quá trình mà các chỉ thể tìm mọi biện pháp để vượt lên so với các đối thủ về một lĩnh
vực nhất định.
Cạnh tranh đặc biệt phát triển cùng với nền sản xuất tư bản chủ nghĩa. Theo C. Mác
“cạnh tranh tư bản là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt đối với các nhà tư bản nhằm
điều kiện giành giật những điều kiện trong sản xuất và tiêu thụ để tăng lợi nhuận siêu
ngạch”. Ở đây, C. Mác đã đề cập tới vấn đề cạnh tranh trong nền kinh tế tư bản chủ
nghĩa. Tuy nhiên, quan niệm này về cạnh tranh do bị giới hạn về điều kiện lịch sử và
kinh tế nên chỉ được nhìn nhận từ góc độ tiêu cực.
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là một yếu tố kích thích
kinh doanh và là một động lực để phát triển sản xuất. Như vậy cạnh tranh là một quy
luật tất yếu khách quan của nền sản xuất hàng hoá, cơ chế vận động của thị trường. Sản
xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng nhiều, số lượng người cung ứng
càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt. Kết quả của cạnh tranh là sẽ loại bỏ những
doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả và ngày càng lớn mạnh của các doanh nghiệp biết
vận dụng quy luật cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.
3

7. Tóm lại: ta có thể hiểu “cạnh tranh là sự ganh đua, là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt
giữa những chủ thể hoạt động trên thị trường với nhau để giành giật những điều kiện
thuận lợi để thông qua đó mà tiêu thụ được nhiều hàng hoá, dịch vụ và thu được lợi
nhuận cao, đồng thời thúc đẩy nền kinh tế ngày càng phát triển”.
1.1.2 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.
1.1.2.1 Đối với doanh nghiệp.
Cạnh tranh là động lực cho doanh nghiệp, thúc đẩy các doanh nghiệp tự tìm cho mình
những biện pháp cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Trong quá trình cạnh
tranh, những doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả, chi phí sản xuất cao sẽ bị đào
thải, còn những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, chi phí thấp sẽ được tạo môi
trường tốt để phát triển.
Để tham gia vào thị trường, doanh nghiệp phải tuân theo quy luật đào thải chọn lọc.
Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tự nâng cao chất lượng của mình, nâng cao
trình độ kiến thức về kinh doanh.
1.1.2.2 Đối với người tiêu dùng.
Cạnh tranh mang lại cho người tiêu dùng những hàng hoá dịch vụ tốt hơn, tính năng ưu
việt hơn. Cạnh tranh đem đến cho người tiêu dùng ngày càng nhiều chủng loại hàng
hoá, đáp ứng ngày càng đầy đủ nhu cầu của khách hàng. Không những thế cạnh tranh
đem lại cho người tiêu dùng sự thoả mãn hơn nữa về nhu cầu tiêu dùng.
1.1.2.3 Đối với nền kinh tế quốc dân.
- Cạnh tranh là môi trường, là động lực thúc đẩy sự phát triển bình đẳng mọi thành
phần kinh tế trong nền kinh tế thị trường.
- Cạnh tranh là điều kiện quan trọng để phát triển lực lượng sản xuất, dựa trên tiến bộ
khoa học công nghệ ngày càng cao vào trong sản xuất, hiện đại hoá nền kinh tế.
- Cạnh tranh làm xoá bỏ những độc quyền bất hợp lý, xoá bỏ những bất bình đẳng
trong kinh doanh.
4

8. - Cạnh tranh ngày càng nâng cao đời sống xã hội, góp phần gợi mở nhu cầu kích thích,
nhu cầu phát triển.
- Cạnh tranh góp phần làm cho doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồn lực khan hiếm
của xã hội.
Tuy nhiên không phải tất cả các mặt cạnh tranh đều mang tính tích cực mà bản thân nó
cũng phải thừa nhận là có những mặt tiêu cực của nó như:
+ Bị cuốn hút vào các mục tiêu kinh doanh, mà các doanh nghiệp đã không chú ý đến
các vấn đề xung quanh như: xử lý nước thải, ô nhiễm môi trường và các vấn đề khác.
+ Cạnh tranh có thể có xu hướng dẫn tới độc quyền.
+ Cường độ cạnh tranh mạnh sẽ làm ngành yếu đi.
1.1.3 Các công cụ sử dụng để cạnh tranh.
1.1.3.1 Công cụ cạnh tranh bằng giá.
* Cạnh tranh bằng chính sách định giá:
- Chính sách định giá cao: Thực chất của chính sách này là đưa giá bán sản phẩm cao
hơn trên thị trường và cao hơn giá trị.
- Chính sách định giá ngang với giá thị trường: Là định mức giá bán sản phẩm xoay
xung quanh mức giá trên thị trường.
- Chính sách định giá thấp: Là chính sách định giá bán sản phẩm thấp hơn giá thị
trường để thu hút khách hàng về phía mình nhằm tăng khối lượng hàng hoá tiêu thụ.
* Cạnh tranh bằng hạ giá thành:
- Giảm chi phí cố định: Chi phí cố định bao gồm các khoản như: Khấu hao tài sản cố
định, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí trả lãi...Để giảm chi phí
cố định trong giá thành đơn vị sản phẩm còn phải tận dụng thời gian hoạt động của
máy móc thiết bị, áp dụng khấu hao nhanh để giám bớt hao mòn vô hình bên cạnh đó
sắp tổ chức đội ngũ cán bộ quản trị hợp lý để giảm chi phí quản lý.
5

9. - Giảm chi phí thương mại: Chi phí thương mại liên quan đến các hoạt động tiêu thụ
sản phẩm trực tiếp có liên quan tới các động marketing đến các chi phí khác như các
chi phí quản lý khách hàng, chi phí lưu thông ...
- Giảm chi phí nhân công: Thông thường chi phí nhân công trong giá thành sản phẩm
được giảm bằng cách tăng năng suất lao động sử dụng yếu tố kỹ thuật thay thế cho yếu
tố lao động thông qua đầu tư đổi mới kỹ thuật công nghệ.
Mỗi chủ thể khi tham gia vào hoạt động kinh doanh đều phải biết đến phân tích những
đặc điểm, điểm mạnh, điểm yếu của mình, hạnh chế giảm bớt những điểm yếu. Nếu
những mặt mạnh của doanh nghiệp chính là lợi thế cho cạnh tranh thì cần chú ý phát
triển các lợi thế đó. Tuy nhiên các mặt khác mà doanh nghiệp không có lợi thế bằng thì
cũng không được bỏ qua. Sau đây là một số công cụ cạnh tranh chủ yếu mà các doanh
nghiệp thường sử dụng .
1.1.3.2 Công cụ cạnh tranh là sản phẩm và chất lượng sản phẩm.
* Công cụ cạnh tranh là sản phẩm.
- Đa dạng hoá sản phẩm:
+ Đa dạng hoá đồng tâm: Là hướng phát triển đa dạng hoá trên nền của sản phẩm
chuyên môn hoá dựa trên cơ sở khai thác mối quan hệ về công nghệ nguồn vật tư và
thế mạnh về cơ sở vật chất kỹ thuật.
+ Đa dạng hoá theo chiều ngang: Là hình thức tăng trưởng bằng cách mở rộng các
doanh mục sản phẩm và dịch cung cấp cho khách hàng hiện có của doanh nghiệp.
Thông thường những sản phẩm này không có mối liên hệ với nhau nhưng chúng có
những khách hàng hiện có nằm rất chắc.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: Là sự kết hợp của hai hình thức trên. Sử dụng chiến lược này
thường là những tập đoàn kinh doanh lớn hay những công ty đa quốc gia. Đa dạng hóa
hỗn hợp là xu thế của các doanh nghiệp hiện nay.
- Khác biệt hóa sản phẩm:
6

10. Khác biệt hoá sản phẩm là tạo ra những đặc điểm riêng độc đáo được thừa nhận trong
toàn nghành, có thể là nhờ vào lợi thế của sản phẩm. Khác biệt hoá sản phẩm nếu đạt
được sẽ là chiến lược tạo khả năng cho công ty thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn vởi vì
nó tạo nên một vị trí vững chắc cho công ty trong việc đối phó với những thế lực cạnh
tranh. Khác biệt hóa sản phẩm tạo ra sự trung thành của khách hàng vào nhãn hiệu sản
phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn về giá cả.
* Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm:
Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu thụ ngày càng tăng, thị trường ngày càng
đòi hỏi phải có những loại sản phẩm có chất lượng cao, thoả mãn nhu cầu người tiêu
dùng. Doanh nghiệp thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm để nâng
cao khả năng cạnh tranh, và chất lượng vượt trội hơn chất lượng sản phẩm của các đối
thủ cạnh tranh thì lúc đó sản phẩm của doanh nghiệp là khác biệt hoá. Còn ở đây nhấn
mạnh nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng cường sức cạnh tranh.
Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, đặc trưng kinh tế, kỹ thuật được thể hiện
qua sự thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu chuẩn xác định, phù hợp với công
dụng sản phẩm mà người tiêu dùng mong muốn. Chất lượng sản phẩm được hình thành
từ khi thiết kế sản phẩm cho đến khi sản xuất xong tác động đến chất lượng sản phẩm:
Khâu thiết bị sản phẩm, chất lượng nguyên vật liệu, chất lượng máy móc thiết bị và để
nâng cao chất lượng sản phẩm, trong quá trình sản xuất kinh doanh cán bộ quản lý chất
lượng phải chú ý ở tất cả các khâu trên, đồng thời phải có chế độ kiểm tra chất lượng
sản phẩm ở tất cả các khâu trong quá trình sản xuất kinh doanh cho các nhân viên kiểm
tra chất lượng thực hiện.
1.1.3.3 Chất lượng dịch vụ.
Một trong những chiến lược cạnh tranh quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ là đảm bảo
một chất lượng dịch vụ của mình cao hơn so với chất lượng dịch vụ của các đối thủ
cạnh tranh. Chất lượng của dịch vụ được thể hiện qua nhiều yếu tố, nếu doanh nghiệp
7

11. không đủ điều kiện để phát triển mọi yếu tố chất lượng thì vẫn có thể đi sâu vào khai
thác thế mạnh một hoặc một vài yếu tố nào đó.
Để có thể cạnh tranh về mặt chất lượng, các doanh nghiệp cần phải hiểu biết những
mong đợi của khách hàng về mặt chất lượng như họ muốn cái gì?, khi nào?, ở đâu?, và
dưới hình thức nào?. Bên cạnh đó, để tạo sự khác biệt về chất lượng với các đối thủ
cạnh tranh, doanh nghiệp bắt buộc phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao
trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ các bộ công nhân viên và nâng cao mức độ
hiện đại hoá công nghệ. Đảm bảo chất lượng luôn là phương chân kinh doanh và vũ khí
cạnh tranh rất hiệu quả của nhiều doanh nghiệp trên thế giới.
Trong điều kiện cạnh tranh mãnh mẽ hiện nay, các doanh nghiệp dịch vụ còn sử dụng
công cụ chất lượng ở khía cạnh tạo ra sự khác biệt hoá, thậm chí còn độc đáo và duy
nhất trên thị trường. Đây là một vấn đề cần thiết. quan trọng nhưng cũng rất khó do
quy trình sản xuất dịch vụ không đựơc bảo hộ bởi các bằng sáng chế. Vì vậy, các
doanh nghiệp dịch vụ bên cạnh việc đưa ra nhiều dịch vụ mới đã cố gắng đa dạng hoá
các dịch vụ cung ứng trên cơ sở đảm bảo chất lượng phân biệt để thu hút khách hàng.
Cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ là một trong những công cụ cơ bản nhất mà các
các doanh nghiệp thường áp dụng để nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ của mình. Xã hội
ngày càng phát triển thì đòi hỏi càng cao về chất lượng thì vấn đề cạnh tranh bằng chất
lượng dịch vụ càng trở nên gay gắt. Chính vì vậy đối với những quốc gia mà trình độ
phát triển còn hạn chế sẽ rất khó có khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế
1.2 Lý luận về năng lực cạnh tranh
1.2.1 khái niệm năng lực cạnh tranh
Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến nay vẫn chưa được hiểu một cách
thống nhất. Dưới đây là một số cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp đáng chú ý.
8

12. Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần,
thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó
năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng
“thu lợi” của các doanh nghiệp. Cách quan niệm này có thể gặp trong các công trình
nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley (1991), Schealbach (1989)
hay ở trong nước như của CIEM (Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế). Cách
quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận thương mại truyền thống đã nêu trên.
Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa bao hàm các phương thức, chưa phản ánh
một cách bao quát năng lực kinh doanh của doanh nghiệp.
Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công
của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ đưa ra định
nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường
thế giới. Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho rằng: năng lực cạnh
tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng
lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh như vậy mang tính chất định tính, hkó
có thể định lượng.
Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức Hợp tác
và Phát triển Kinh tế (OECD) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra
thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các
doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Theo M. Porter
(1990), năng suất lao động là thức đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các
quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh
nghiệp.
9

13. Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm cho rằng: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là
khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp, tác giả Trần Sửu cũng có ý kiến tương tự: năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng
cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển
bền vững.
2 Lý luận chung về dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế.
2.1 Khái niệm hoạt động giao nhận hàng hoá quốc tế.
Đặc điểm của buôn bán quốc tế là người mua và người bán ở những nước khác
nhau. Sau khi hợp đồng mua bán được ký kết, người bán thực hiện việc giao hàng, tức
là hàng hóa được vận chuyển từ người bán sang người mua. Để cho quá trình vận
chuyển đó được bắt đầu - tiếp tục - kết thúc, tức là hàng hóa đến tay người mua, cần
phải thực hiện hàng loạt các công việc khác liên quan đến quá trình chuyên chở như
bao bì, đóng gói, lưu kho, đưa hàng ra cảng, làm thủ tục gửi hàng, xếp hàng lên tàu,
vận tải hàng hóa đến cảng đích, dỡ hàng ra khỏi tàu và giao cho người nhận hàng…
Những công việc đó được gọi là giao nhận vận tải hàng hóa.
Theo quy tắc mẫu của Liên đoàn quốc tế các hiệp hội giao nhận (FIATA) thì dịch
vụ giao nhận hàng hoá quốc tế (International Freight Forwarding) được định nghĩa như
là bất kỳ loại dịch vụ nào liên quan đến vận chuyển, gom hàng, lưu kho, bốc xếp, đóng
gói hay phân phối hàng hóa cũng như các dịch vụ tư vấn hay có liên quan đến các dịch
vụ trên, kể cả vấn đề hải quan, tài chính, mua bảo hiểm, thanh toán, thu thập chứng từ
liên quan đến hàng hóa giữa 2 quốc gia khác nhau.
Theo Luật Thương mại Việt Nam "Dịch vụ giao nhận hàng hóa là hành vi thương
mại, theo đó người làm dịch vụ giao nhận hàng hóa nhận hàng từ người gửi, tổ chức
vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm các thủ tục giấy tờ và các dịch vụ khác có liên quan
10

14. để giao hàng cho người nhận theo sự ủy thác của chủ hàng, của người vận tải hoặc của
người làm dịch vụ giao nhận khác (gọi chung là các khách hàng)".
Như vậy, giao nhận hàng hóa quốc tế là tập hợp những nghiệp vụ, thủ tục có liên
quan đến quá trình vận tải nhằm thực hiện việc di chuyển hàng hóa từ nơi gửi hàng đến
nơi nhận hàng (giữa hai quốc gia khác nhau).
2.2Đặc điểm của dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế
Do cũng là một loại hình dịch vụ nên dịch vụ giao nhận vận tải cũng mang những đặc
điểm chung của dịch vụ, đó là nó là hàng hóa vô hình nên không có tiêu chuẩn đánh
giá chất lượng đồng nhất, không thể cất giữ trong kho, sản xuất và tiêu dung diễn ra
đồng thời, chất lượng của dịch vụ phụ thuộc vào cảm nhận của người phục vụ.
Nhưng do đây là một hoạt động đặc thù nên dịch vụ này cũng có những đặc điểm
riêng:
-Không tạo ra sản phẩm vật chất: chỉ tác động làm cho đối tượng thay đổi vị trí
về mặt không gian chứ không thay đổi đối tượng đó.
-Mang tính thụ động: Do phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng, các quy định
của người vận chuyển, các ràng buộc về pháp luật, tập quán của nước người xuất khẩu,
nhập khẩu, nước thứ ba...
-Mang tính thời vụ: hoạt động giao nhận phụ thuộc vào hoạt động xuất nhập
khẩu. Mà hoạt động xuất nhập khẩu mang tính thời vụ nên hoạt động giao nhận mang
tính thời vụ.
-Phụ thuộc vào cơ sở vật chất và trình độ của người giao nhận.
3 Các tiêu thức đánh giá sức cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ giao nhận
hàng hoá quốc tế.
Các tiêu thức xác định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được chia làm hai
nhóm là nhóm các chỉ tiêu định lượng và nhóm các chỉ tiêu định tính.
3.1 Chỉ tiêu định lượng
3.1.1 Thị phần của doanh nghiệp:
11

15. Độ lớn của chỉ tiêu này nói lên mức độ lớn của thị trường và vai trò vị trí của doanh
nghiệp. Thông qua sự biến đổi của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức độ hoạt động có
hiệu quả hay không của doanh nghiệp bởi vì nếu như tiềm năng của thị trường đang
tăng lên mà phần thị trường của doanh nghiệp vẫn không đổi thì doanh nghiệp đạt tốc
độ tăng trưởng bằng tốc độ tăng trưởng của thị trường. Lượng tuyệt đối của thị phần thị
trường tăng lên nhưng lượng tuyệt đối của thị trường không tăng thì chứng tỏ khả năng
cạnh tranh đã bị giảm sút do các đối thủ khác đang thực hiện chiến lược tăng tốc. Vì
vậy, doanh nghiệp phải luôn quan tâm đúng mức đến thị phần thị trường của doanh
nghiệp bằng cách điều chỉnh các chính sách, chiến lược một cách phù hợp nhằm đạt
hiệu quả kinh doanh cao. Thị phần thị trường của doanh nghiệp phải luôn tăng cả về
lượng tuyệt đối cũng như tương đối thì mới nâng cao được khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
3.1.2 Doanh thu của doanh nghiệp
Đây là chỉ tiêu phản ánh số tương đối doanh thu của doanh nghiệp với doanh thu
của đối thủ cạnh tranh. Chỉ tiêu này cho phép doanh nghiệp có thể so sánh trực tiếp
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác nhằm đánh giá kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Nếu chỉ tiêu trên buộc
doanh nghiệp phải tìm hiểu điều tra một cách đầy đủ thị trường của các đối thủ cạnh
tranh cùng loại sản phẩm thì chỉ tiêu này cho phép doanh nghiệp lựa chọn đối thủ cạnh
tranh mạnh nhất hoặc phù hợp nhất về qui mô cơ cấu, so sánh, rút ra những mặt mạnh,
những tồn tại để khắc phục trong thời gian tới. Chỉ tiêu này đơn giản và dễ tính hơn,
những thị phần mà doanh nghiệp mạnh chiếm giữ thường là khu vực thị trường có lợi
nhuận cao và rất có thể doanh nghiệp cần chiếm lĩnh khu vực thị trường này. Đây cũng
là cơ hội để doanh nghiệp tìm hiểu sâu hơn về những đối thủ cạnh tranh chủ yếu.
Chẳng hạn các hãng sản xuất máy tính, phần mềm thường so sánh với Công ty
Microsoft gây áp lực cạnh tranh với công ty khổng lồ này.
12

16. Tuy nhiên chỉ tiêu này cũng có những hạn chế nhất định. Vì doanh thu của công ty là
toàn bộ kết quả hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của đơn vị chứ không phải một
lĩnh vực nào đó nên chỉ tiêu không phản ánh được hết điểm mạnh, điểm yếu của công
ty. Vì vậy, để tìm hiểu chính xác đòi hỏi doanh nghiệp phải đi sâu vào nhiều lĩnh vực
khác nhau, mất nhiều công sức, chi phí và không có tính thời điểm
3.2 Chỉ tiêu định tính
4 Các yếu tố tác động đến sức cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ.
4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
4.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô.
* Các nhân tố về kinh tế.
Các yếu tố về mặt kinh tế có vai trò quan trọng, quyết định đối với việc hình thành
và hoàn thiện môi trường kinh doanh. Đồng thời các nhân tố này cũng ảnh hưởng đến
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nhân tố về mặt kinh tế gồm: tốc độ tăng
trưởng của nền kinh tế, giá trị hối đoái, lãi xuất ngân hàng, lạm phát...
* Các nhân tố thuộc về chính trị, luật pháp.
Một thể chế chính trị, một hệ thống pháp luật rõ ràng, ổn định sẽ là cơ sở đảm bảo
cho sự thuận lợi, bình đẳng giữa các doanh nghiệp và là hành lang pháp lý vững chẵc
để đảm bảo cho các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường kinh doanh.
* Các nhân tố thuộc về khoa học và công nghệ.
Khoa học công nghệ đóng vai trò quan trọng có ý nghĩa quyết định trong cạnh
tranh. Khoa học công nghệ tác động đến chi phí cá biệt của doanh nghiệp, nhờ có khoa
học và công nghệ mà doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt.
Dưới sự phát triển của khoa học và công nghệ cao sẽ làm cho sản phẩm bị lão hoá
nhanh chóng, vòng đời bị rút ngắn phần thắng sẽ nghiêng về các doanh nghiệp có trình
độ máy móc, khoa học công nghệ hiện đại.
* Các yếu tố văn hoá xã hội.
13

17. Phong tục tập quán, lối sống, thói quen, tín ngưỡng tôn giáo của người tiêu dùng,
ảnh hưởng đến nhu cầu của thị trường. Ở những khu vực địa lý khác thì nhu cầu thị
hiếu của người tiêu dùng cũng khác nhau do vậy sẽ đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính
sách sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm khác nhau.
* Các yếu tố về tự nhiên:
Các yếu tố về tự nhiên bao gồm: tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý.
Về việc phân bố địa lý của các tổ chức kinh doanh, vị trí địa lý thuận lợi sẽ tạo điều
kiện khuếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường, giảm chi phí thương mại, chủ động
cung ứng các yếu tố đầu vào, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường, tăng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.
4.1.2 Các nhân tố thuộc về môi trường vi mô:
Hình 1.1: Các nhân tố thuộc về môi trường vi mô.
Nhà cung cấp
Các đối thủ tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Sự ganh đua giữa các hãng hiện có
Khách Hàng
Hàng thay thế
14

18. * Khách hàng
Đối với khách hàng, doanh nghiệp sẽ phải chịu sức ép từ phía khách hàng. Khách
hàng có quyền mặc cả nếu họ có những lợi thế sau:
- Họ là những khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp
- Họ mua với số lượng lớn
- Họ là khách hàng thường xuyên của doanh nghiệp
- Họ có đầy đủ thông tin về giá cả.
- Họ cũng là nhà sản xuất mà có khả năng khép kín sản xuất.
Điều quan trọng đối với doanh nghiệp không chỉ bán được hàng mà còn phải giữ
được khách sao cho họ bằng lòng mua hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp, hợp tác
trong thời gian lâu dài. Để làm được điều này, doanh nghiệp phải không ngừng nâng
cao uy tín, chất lượng sản phẩm của mình để thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng
mang lại cho họ sự hài lòng trong khuôn khổ nguồn lực của doanh nghiệp sao cho đạt
hiệu quả kinh tế cao nhất.
* Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp:
Các doanh nghiệp cần phân tích những đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và xây dựng
được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Các phản ứng chủ
yếu trong việc phân tích đối thủ cạnh tranh mà các doanh nghiệp khi có ý định tham
gia vào một nghành nghề nào đó cần xem xét là cường độ cạnh tranh trong ngành đó là
mạnh hay yếu để tính đến những chi phí cạnh tranh có thể bỏ ra và những cơ hội có thể
đạt được. Để phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành cần xét tới.
- Tốc độ tăng trưởng ngành.
- Mức độ hiểu biết về nhau giữa các đối thủ trong ngành.
- Số lượng doanh nghiệp trong ngành.
- Công suất máy móc thiết bị của doanh nghiệp sản xuất
- Rào cản gia nhập ngành và rút lui khỏi ngành.
* Các đối thủ tiềm ẩn:
15

19. Cạnh tranh trong ngành sẽ trở nên gay gắt và khốc liệt thêm nếu xuất hiện thêm các
doanh nghiệp tham gia vào kinh doanh trong ngành. Các doanh nghiệp cũ trong ngành
có lợi thế về: Kinh nghiệm, uy tín sản phẩm, khách hàng, các kênh phân phối...Tuy
nhiên, nếu các đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn về tài chính, sự vượt trội về công nghệ
thì đó có thể là mối nguy cơ đối với bất cứ doanh nghiệp nào đang hoạt động trong
ngành. Lúc đó các doanh nghiệp cũ trong ngành cần có những biện pháp tích cực để
đối phó với mối quan hệ nguy hiểm này. Có thể họ sẽ quay lại liên kết với nhau để tạo
ra những hàng rào cản trở tập trung vào thị trường trọng điểm hay có những kiến nghị
đối với nhà nước...Các hàng rào gia nhập ngày càng thấp thì nguy cơ gia nhập của đối
thủ mới càng cao. Khi đó, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ yếu đi nếu doanh
nghiệp trong ngành không tạo ra được một hàng rào cản trở hữu hiệu.
* Các nhà cung ứng nguyên vật liệu:
Các nhà cung ứng các yếu tố đầu vào cho sản xuất có thể chia sẻ lợi nhuận của
doanh nghiệp đó trong trường hợp doanh nghiệp có khả năng trang trải các chi phí tăng
thêm trong đầu vào. Các nhà cung cấp có thể có quyền ép giá nếu họ có những lợi thế
sau:
- Họ là nhà cung cấp có quyền duy nhất. Nếu doanh nghiệp không có nguồn cung
cấp nào khác thì doanh nghiệp sẽ yếu thế hơn trong mối quan hệ tương quan thế lực
với nhà cung cấp. Một trong những điều cấm kỵ nhất là doanh nghiệp chỉ sử dụng một
công ty duy nhất là nhà cung cấp cho mình.
- Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp.
- Loại vật tư của nhà cung cấp là yếu tố quan trọng của doanh nghiệp quyết định
đến quá trình sản xuất, chất lượng sản phẩm.
- Nhà cung cấp có đủ khả năng về nguồn lợi để khép kín sản xuất .
* Sức ép của sản phẩm thay thế:
16

20. Sự ra đời của sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động của nhu
cầu thi trường theo hướng ngày càng đa dạng và phong phú hơn. Sản phẩm thay thế
làm giảm bớt đi sự cần thiết, mức độ quan trọng của các sản phẩm bị thay thế.
4.2 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp.
4.2.1 Nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực được coi là vấn đề sống còn với một tổ chức trong tương lai. Vì
lĩnh vực dịch vụ sử dụng nhiều lao động nên chi phó nhân công tăng rất nhanh. Do đó
chất lượng lao động và nâng cao năng suất lao động trong lĩnh vực này có tầm quan
trọng to lớn. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đựơc chia làm 3 cấp.
- Quản trị viên cấp cao: gồm ban giám đốc và các trưởng phó phòng ban. Đây là đội
ngũ có ảnh hưởng rất lớng đến kết quả sản xuất kinh doanh. Nếu họ có trình độ quản
lý, có nhiều kinh nghiệm trên thương trường, có khả năng đánh giá và quan hệ đối
ngoại tốt thì doanh nghiệp đó sẽ có sức cạnh tranh cao và ngược lại.
- Quản trị viên cấp trung gian: Đây là đội ngũ đòi hỏi phải có kinh nghiệm công tác,
khả năng ra quyết định và điều hành công tác.
- Đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phần nào
cũng chịu sự chi phối của đội ngũ này thông qua các yếu tố như: năng suất lao động,
trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo của họ…. bởi vì
các yếu tố này chi phối việc nâng cao chất lượng dịch vụ, hạ giá thành dịch vụ cũng
như tao thêm tính ưu việt, độc đáo mới lạ của dịch vụ. Chất lượng nguồn nhân lực còn
được thể hiện ở trình độ quản lý của đội ngũ quản trị viên của doanh nghiệp.
4.2.2 Nguồn nhân lực vật chất và tài chính.
* Máy móc thiết bị.
Tình trạng máy móc thiết bị có ảnh hưởng to lớn tới năng lực sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng thể hiện năng lực sản xuất của
doanh nghiệp và nó tác động trực tiếp tới sản phẩm, chất lượng và giá thành sản phẩm.
Một doanh nghiệp có hệ thống máy móc trang thiết bị hiện đại thì sản phẩm của họ có
17

21. sẽ chất lượng cao, giá thành hạ và như vậy khả năng cạnh tranh sẽ cao hơn hẳn các
doanh nghiệp khác.
* Tình trạng tài chính của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp hoạt động được coi là mạnh phải là một doanh nghiệp có tiềm
lực mạnh về tài chính. Bởi có tiềm lực mạnh về tài chính thì mới có khả năng trong
việc đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng, hạ giá thành... để duy trì và nâng cao khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngoài ra, tiềm lực mạnh về tài chính còn có khả
năng tăng cường các hoạt động tiêu thụ, các chính sách phục vụ khách hàng. Ngược lại
nếu doanh nghiệp khó khăn về vốn thì dù cho có khả năng về chuyên môn, kỹ thuật,
quản lý, thì doanh nghiệp cũng khó có thể tạo lập, duy trì và nâng cao khả năng cạnh
tranh của mình trên thương trường.
* Quy mô kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp.
Uy tín của doanh nghiệp gắn liền với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên
thị trường. Doanh nghiệp tạo dựng được uy tín của mình dựa vào chất lượng sản phẩm.
Vì vậy khi sản phẩm của doanh nghiệp có uy tín trên thị trường thì khả năng của doanh
nghiệp sẽ cao hơn các đối thủ cùng ngành. Mặt khác, nhờ uy tín của công ty mà các sản
phẩm mới ra đời có thể dễ dàng được tiếp cận với thị trường hơn, tạo điều kiện thuận
lợi khi doanh nghiệp phát triển sản phẩm của mình.
4.2.3 Các yếu tố thuộc bản thân dịch vụ.
Ngoài các yếu tố thuộc trong và ngoài doanh nghiệp thì một trong các yếu tố tác
động chính đến sức cạnh tranh của dịch vụ chính là các yếu tố thuộc bản thân dịch vụ.
4.2.3.1 Giá thành và giá cả của dịch vụ.
Giá thành và giá cả của dịch vụ là toàn bộ giá trị đầu vào của một dịch vụ như là chi
phí nhân công, chi phí quảng cáo, chi phí cơ sở vật chất…Giá thành là cơ sở để các
công ty định giá bán cho dịch vụ của mình. Giá bán này vận động xung quanh một mức
giá trong một biên độ nhất định gọi là giá thị trường. Giá thị trường là do cung và cầu
về dịch vụ đó trên thị trường xác định. Thông thường, dịch vụ nào có giá bán thấp hơn
18

22. thì dịch vụ đó sẽ có khả năng cạnh tranh cao hơn. Do vậy, muốn có giá bán thấp thì các
doanh nghiệp phải tìm cách hạ giá thành dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải sử
dụng hợp lý các nguồn lực sẵn có như nguồn lao động dồi dào, tài nguyên thiên nhiên
phong phú, bên cạnh đó phải nâng cao hiệu quả quản lý, tiếp cận và ứng dụng những
thành tựu trong công nghệ thông tin, có như vậy mới hạ giá thành và nâng cao sức cạnh
tranh của dịch vụ.
4.2.3.2 Chất lượng của dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng tạo nên sức cạnh tranh của dịch vụ . Trong
xu hướng phát triển như hiện nay, nhu cầu hưởng thụ của người dân ngày càng cao,
cùng với đó là những yêu cầu, đòi hỏi về chất lượng của dịch vụ. Khách hàng sẵn sàng
trả giá cao cho những dịch vụ cùng loại có chất lượng tốt hơn hẳn.
Chất lượng dịch vụ thể hiện tính quyết định sức cạnh tranh của dịch vụ của doanh
nghiệp ở chỗ:
-Chất lượng sẽ làm tăng giá trị và giá trị sử dụng của dịch vụ.
-Giống như sản phẩm hữu hình, dịch vụ cũng có chu kỳ sống. Nâng cao chất lượng
dịch vụ sẽ kéo dài chu kỳ sống cho dịch vụ, từ đó làm tăng lợi nhuận cũng như mở
rộng thị phần thị trường.
-Ngoài ra nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ dịch vụ, tăng khối
lượng dịch vụ bán ra.
-Chất lượng dịch vụ tốt sẽ tạo nên uy tín cho dịch vụ và doanh nghiệp cung cấp
dịch vụ. Điều này cũng có nghĩa là thị phần của doanh nghiệp sẽ có khả năng được duy
trì và mở rộng, sức cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ cao hơn.
4.2.3.3 Hệ thống phân phối.
Hệ thống phân phối tạo nên dòng chảy cho dịch vụ từ người cung cấp hoặc thông
qua các trung gian tới người tiêu dùng cuối cùng. Nhờ có hệ thống phân phối mà khắc
phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người cung
cấp với những người sử dụng dịch vụ. Hệ thống phân phối là một bộ phận quan trọng
19

23. của chiến lược Marketing và tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và dịch vụ
của doanh nghiệp trong dài hạn. Hệ thống phân phối càng hợp lý thì dịch vụ đến tay
người tiêu dùng càng nhanh chóng và đáp ứng kịp thời những yêu cầu của thị trường
về số lượng và chất lượng. Hệ thống phân phối được thuết kế hiệu quả hơn so với các
dịch vụ cạnh tranh khác sẽ giúp thị phần do dịch vụ chiếm lĩnh được mở rộng nhanh
chóng, vừa thích hợp với phong tục tập quán địa phương, tiện lợi cho người tiêu dùng
đồng thời phù hợp với khả năng thanh toán của khách hàng.
5 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT
5.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành
công của doanh nghiệp. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh
tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá
của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh
cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng
cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của
doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục
này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến
doanh nghiệp và ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này.
Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức
này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh nghiệp
20

24. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước
3) để xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng của doanh nghiệp. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận,
tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và
trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng cơ
hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình
5.2 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT)
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp quan
trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược. Mục đích của ma
trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết định chiến
lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ
có một số chiến lược được lựa chọn.
Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên ta cần phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, các
cơ hội và các nguy cơ trên các ô tương ứng. Sau đó phối hợp các yêu tố trên để tạo
chiến lược và tiến hành so sánh mô tả cách có hệ thống từng cặp tương ứng của các yếu
tố.
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này sử dụng điểm mạnh bên
trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược WO nhằm cải thiện những
điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng những điểm
mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa
bên ngoài
- Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm
giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên
ngoài
21

25. CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG
GIAO NHẬN HÀNG HÓA QUỐC TẾ BẰNG ĐƯỜNG BIỂN CỦA CÔNG
TY MARINE SKY LOGISTICS.
1.Tổng quan về công ty Marine sky logistics
1.1Quá trình hình thành và phát triển của công ty
1.1.1Quá trình hình thành
Những năm gần đây, vận tải biển Việt Nam đang có những bước phát
triển đáng kể. Logistics đóng một vai trò quan trọng không thể thiếu trong sản
xuất, lưu thông, phân phối , liên quan mật thiết tới sự cạnh tranh sống còn của
doanh nghiệp .Thêm một thực tế cho thấy đa số các tổ chức kinh doanh xuất
nhập khẩu còn hạn chế chuyên môn, nghiệp vụ nên không thực hiện đầy đủ và
hiệu quả trong công tác xuất nhập khẩu. Nhu cầu các doanh nghiệp xuất nhập
khẩu tìm đến các công ty dịch vụ giao nhận vận tải rấtlớn. Nắm bắt được cơ hội
và lợi thế của mình, Công ty TNHH Marine Sky Logistics đã mạnh dạn gia
nhập vào thị trường xuất nhập khẩu với kinh nghiệm dày dặn và ý chí cao của
đội ngũ nhân viên trẻ tài năng. Ngày 27/12/2007, Công ty TNHH Marine Sky
Logistics đã chính thức thành lập, với tư cách là một công ty tư nhân, theo chế độ
hạch toán kinh tế tự chủ tài chính, được thành lập ở Việt nam. Tên chính thức của công
ty là " Công ty TNHH Marine Sky Logistics " tên giao dịch là " Marine Sky Logistics
Company Limited", tên viết tắt là MSL.
Thông tin chi tiết về công ty
Tên giao dịch Tiếng Việt CÔNG TY TNHH MARINE SKY LOGISTICS
Tên giao dịch quốc tế MARINE SKY LOGISTICS CO., LTD
Mã Số Thuế (MST) 0310964526
22

26. Ngày Thành Lập 27/12/2007
Vốn điều lệ 9.000.000.000 VND (Chín tỷ đồng)
Địa chỉ cũ
Địa chỉ hiện nay
Số 6 đường C27, P.12, Q.Tân Bình
128/4/25 Nguyễn Sơn, P Phú Thọ Hòa, Q Tân
Phú, TPHCM
Điện thoại/ Fax (848) 38114857 / (848) 38114836
Email info@marinesky.com.vn
Website http://www.marinesky.com.vn
Tổng Giám đốc ( Ông) Brunoaso
Tổng số lượng nhân
viên
40 người
Lĩnh vực chính Giao nhận vận tải quốc tế
Slogan Sự lựa chọn tối ưu của bạn
Logo công ty
1.1.2Quá trình phát triển
Công ty thành lập cuối năm 2007, chính thức đi vào vào ngày 08/01/2008.
Năm 2008, Marine Sky Logistics ra đời đúng vào giai đoạn ‘‘ hoàng kim’’ của
ngành Logistics. Đó là lợi thế khá lớn của các công ty mới thành lập. Với nguồn nhân
lực được tuyển chọn từ những người giàu kinh nghiệm, có năng lực, nhiệt huyết, cộng
thêm nhu cầu lớn từ thị trường nên ngay từ những ngày đầu, công ty đã được nhiều
khách hàng trong và ngoài nước tin cậy và chọn lựa, sớm tạo dựng cho mình một vị thế
khá vững trong ngành dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu.
23

27. Hiện nay, công ty đang cung cấp các dịch vụ chính như : giao nhận quốc tế bằng
đường biển và hàng không, đại lý hãng tàu, vận tải nội địa, dịch vụ khai thuê thủ tục
Hải quan, đóng gói lưu kho và giao hàng…Bằng năng lực chuyên môn cao, thái độ phục
vụ khách hàng chu đáo, nhiệt tình, các thành viên luôn phấn đấu trở thành cầu nối hiệu
quả giữa công ty với các đại lí, các đối tác nước ngoài và khách hàng.
Chính sách kinh doanh phù hợp, đúng đắn, kết hợp giữa đầu tư và am hiểu thị
trường đã giúp công ty đạt được mục tiêu đề ra:
- Đảm bảo và phát triển nguồn vốn.
- Nâng cao doanh thu nhằm đạt được lợi nhuận cao.
- Nâng cao chất lượng cuộc sống của công nhân viên.
- Hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước.
1.1.3Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty
1.1.3.1Tầm nhìn
"Trở thành nhà cung ứng dịch vụ hàng đầu về sản phẩm Logistics chất lượng
cao cấp được khách hàng và đối thủ cạnh tranh công nhận trên thị trường mà chúng
ta đã chọn và tiếp tục hướng đến những thị trường cao cấp hơn thay vì chỉ chú
trọng tăng số lượng tiêu thụ."
1.1.3.2Sứ mệnh
"Mang đến một đẳng cấp cao nhất về chất lượng, dịch vụ, sự tín nhiệm và
những tiêu chuẩn đạo đức trong ngành Logistics trên thế giới cùng với những cơ
hội nghề nghiệp không giới hạn cho tất cả nhân viên"
"Chúng tôi cam kết về trách nhiệm xã hội trong việc cải thiện chất lượng
sống của tất cả nhân viên”
24

28. 1.2 Chức năng , nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh của công ty
1.2.1Chức năng
MSL là một Công ty làm các chức năng nhiệm vụ quốc tế về vận chuyển, giao
nhận, xuất nhập khẩu hàng hoá, tư vấn, đại lý… cho các doanh nghiệp trong và ngoài
nước trong lĩnh vực vận chuyển, giao nhận và xuất nhập khẩu hàng hoá.
Công ty có các chức năng sau:
- Tổ chức phối hợp với các tổ chức khác ở trong và ngoài nước để tổ chức
chuyên chở, giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu, hàng ngoại giao, hàng quá cảnh, hàng
hội chợ triển lãm, hàng tư nhân, tài liệu, chứng từ liên quan, chứng từ phát nhanh.
- Nhận uỷ thác dịch vụ về giao nhận, kho vận, thuê và cho thuê kho bãi, lưu
cước, các phương tiện vận tải ( Tàu biển, ôtô, máy bay, sà lan, container…) bằng các
hợp đồng trọn gói ( door to door ) và thực hiện các dịch vụ khác có liên quan đến hàng
hoá nói trên, như việc thu gom, chia lẻ hàng hoá, làm thủ tục xuất nhập khẩu, làm thủ
tục hải quan, mua bảo hiểm hàng hoá và giao nhận hàng hoá đó cho người chuyên chở
để tiếp chuyển đến nơi qui định
- Thực hiện các dịch vụ tư vấn về các vấn đề giao nhận, vận tải, kho hàng và các
vấn đề khác có liên quan theo yêu cầu của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước.
- Nhận uỷ thác xuất nhập khẩu hoặc kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp hàng
hoá trên cơ sở giấy phép xuất nhập khẩu của Bộ Thương mại cấp cho Công ty.
- Tiến hành làm các dịch vụ giao nhận, vận chuyển hàng hoá xuất nhập khẩu
hàng hoá quá cảnh qua lãnh thổ Việt nam và ngược lại bằng các phương tiện chuyên
chở của các phương tiện khác.
- Thực hiện kinh doanh vận tải công cộng phù hợp với qui định hiện hành của
nhà nước.
- Làm đại lý cho các hãng tàu nước ngoài và làm công tác phục vụ cho tàu biển
của nước ngoài vào cảng Việt nam.
25

29. - Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước trong các lĩnh
vực giao nhận, vận chuyển, kho bãi, thuê tàu.
1.2.2 Nhiệm vụ
Với các chức năng trên, Công ty phải thực hiện những nhiệm vụ chủ yếu sau:
- Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện các dịch vụ kinh doanh của Công ty
theo qui chế hiện hành nhằm thực hiện mục đích và chức năng đã nêu của Công ty.
- Bảo đảm việc bảo toàn và bổ sung vốn trên cơ sở tự tạo nguồn vốn, bảo đảm
trang trải về tài chính, sử dụng hợp lý, theo đúng chế độ, sử dụng có hiệu quả các
nguồn vốn, làm trọn nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước.
- Mua sắm, xây dựng, bổ sung và thường xuyên cải tiến, hoàn thiện, nâng cấp
các phương tiện vật chất kỹ thuật của Công ty.
- Thông qua các liên doanh, liên kết trong và ngoài nước để thực hiện việc giao
nhận, chuyên trở hàng hoá bằng các phương tiện tiên tiến, hợp lý, an toàn trên các
luồng, các tuyến vận tải, cải tiến việc chuyên trở, chuyển tải, lưu kho, lưu bãi, giao
nhận hàng hoá và bảo đảm bảo quản hàng hoá an toàn trong phạm vi trách nhiệm của
Công ty.
- Nghiên cứu tình hình thị trường dịch vụ giao nhận, kho vận, kiến nghị cải tiến
biểu cước, giá cước của các tổ chức vận tải có liên quan theo qui chế hiện hành, để các
biện pháp thích hợp để bảo đảm quyền lợi giữa các bên khi ký kết hợp đồng nhằm thu
hút khách hàng đem công việc đến để nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường trong
nước và quốc tế.
- Thực hiện nghiêm chỉnh chế độ quản lý tài chính, tài sản, các chế độ chính
sách cán bộ và quyền lợi của người lao động theo quy chế tự chủ, gắn việc trả công với
hiệu quả lao động bằng hình thức lương khoán, chăm lo đời sống, đào tạo và bồi dưỡng
nhằm nâng cao trình độ quản lý, nghiệp vụ chuyên môn, ngoại ngữ cho cán bộ công
nhân viên Công ty để đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ kinh doanh ngày càng cao.
26

30. - Tổ chức quản lý, chỉ đạo kinh doanh của các đơn vị trực thuộc Công ty theo
cơ chế hiện hành.
1.2.3 Giới thiệu các dịch vụ kinh doanh của Công ty
* Thương mại toàn cầu:
 Tư vấn sản xuất sản phẩm
 Thu mua sản phẩm
 Xuất khẩu hàng hóa
 Nhập khẩu hàng hóa
 Tư vấn tiêu dùng sản phẩm
 Marketing toàn cầu
 Liên kết trợ vốn xuất nhập khẩu
 Ủy thác xuất nhập khẩu
 Thanh toán quốc tế
* Vận tải biển thuỷ nội địa:
 Vận tải hàng hoá nguyên cont (FCL).
 Thu gom & vận tải hàng lẻ (LCL).
 Môi giới tàu biển chuyên tuyến cố định, tàu hàng rời, tàu chở container đông
lạnh.
 Vận tải bằng xà lan chuyên dụng.
 Mua bảo hiểm hàng hoá hàng hải.
 Chuyên khai thác các tuyến: Châu Mỹ,Châu Âu-Địa Trung Hải, Trung
Đông, Châu Phi, Châu Á, Châu Úc. Đặc biệt: vận tải thủy nội địa Nam –Trung – Bắc, miền
Tây, Đông Nam Á…
* Vận tải đường bộ:
 Trucking container (20’DC,40’DC,40’HC,45’DC,20’RF,40’RF,kéo cặp
cổ,Iso Tank)
 Vận tải hàng quá tải,siêu trường,siêu trọng.
27

31.  Vận tải chuyên dụng bằng xe tải 500kg-40Tons
 Hộ tống,giám sát vận tải đối với hàng giá trị cao
 Kết hợp giao door to door.
 Chuyên khai thác các tuyến: Nam-Trung-Bắc,Cảng-ICD-khu công
nghiệp,miền Tây,miền Đông,nội thành TP.HCM…
* Vận tải đường sắt:
 Thu gom hàng lẻ đóng vào toa ( hàng thùng,hàng kiện pallet…)
 Vận chuyển hàng nguyên toa.
 Cho thuê bao trọn toa.
 Vận tải bằng toa container ( max 70 Tons )
 Vận tải bằng trục đường ray cho hàng hóa đặc biệt về kích thước,trọng
lượng.
 Khai thác 5 tuyến tàu chạy hàng tuần
 Chuyên khai thác các tuyến: Nam-Bắc,Nam-Trung và ngược lại…
* Vận tải hàng không
* Thủ tục hải quan + giao nhận hàng hoá
• Thông quan hàng hoá xuất nhập khẩu tại các Cảng biển, Cảng Hàng không, ICD…
• Tư vấn Luật Thuế Xuất Nhập Khẩu cho doanh nghiệp
• Thoả thuận chi phí hải quan hàng hoá khó thông quan
1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty
1.3.1 Sơ đồ , tổ chức bộ máy hoạt động của công ty
Sơ đồ 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của công ty TNHH Marine Sky
Logistics
HOÀN THÀNH ĐƠN HÀNG
( CHỨNG TỪ /HẢI QUAN /
GIAO NHẬN )
TỔNG GIÁM ĐỐC
TRỢ LÝ TỔNG
GIÁM ĐỐC
THƯ KÝ TỔNG
GIÁM ĐỐC
PHÒNG KINH
DOANH VẬN TẢI
PHÒNG KINH
DOANH
THƯƠNG MẠI
NHÂN
SỰ
KẾ
TOÁN
KINH DOANH
LĨNH VỰC
KHÁC
SALESNGUỒN
CUNG
NGUỒN
CẦU
CƯỚC XUẤT
NHẬP
KHẨU
THỦ TỤC
HẢI QUAN
VẬN TẢI
NỘI ĐỊA
28

32. 1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
1.3.2.1Tổng Giám đốc : Do ông Brunoaso đảm nhiệm .Tổng giám đốc là người
đứng đầu công ty, tổ chức điều hành mọi hoạt động của Công ty, chịu trách
nhiệm cá nhân trước pháp luật và cơ quan quản lý nhà nước về mọi của Công ty.
1.3.2.2 Trợ lý Tổng giám đốc: Đảm nhiệm : Trần Nhất Linh
Quản lí 2 lĩnh vực hoạt động chính của công ty: Kinh doanh vận tải và kinh doanh
thương mại
• Phòng kinh doanh thương mại:
o 1 nhân viên quản lí nguồn cung
- Tìm nguồn cung của tất cả các loại hàng hóa có thể xuất nhập khẩu hoặc bán
được.(nông sản/thực phẩm/ công nghệ/ xa xỉ phẩm...)
- Lập thành cargo profile. ( tên hàng/ thông số kỉ thuật chất lượng tiêu chuẩn
hàng/nguồn gốc xuất xứ/ diễn giải vấn đề)
- Lập thành bảng giá chào bán.( bảng giá chung)
- Lập bảng phân tích phân khúc và nhu cầu thị trường.
29

33. - Cập nhật liên tục báo cáo hàng ngày.
- Lập hợp đồng thương mại.
o 1 nhân viên quản lí nguồn cầu
- Tìm đầu ra cho tất cả các loại hàng hóa có thể xuất nhập khẩu hoặc bán được .
(nông sản/thực phẩm/ công nghệ/ xa xỉ phẩm...)
- Lập thành order profile. ( tên hàng/ thông số kỉ thuật chất lượng tiêu chuẩn
hàng/nguồn gốc xuất xứ/ diễn giải vấn đề)
- Lập thành bảng giá yêu cầu.(bảng giá chung)
- Lập bảng phân tích phân khúc và nhu cầu thị trường hàng hóa.
- Cập nhật liên tục báo cáo hàng ngày.
- Lập hợp đồng thương mại.
• Phòng kinh doanh vận tải
Chia làm 2 bộ phận chính: Kinh doanh và giải quyết đơn hàng.
o Kinh doanh: chia làm 3 nhóm chính: mỗi nhóm 8 hoặc 10 sales
Nhóm 1: sales cước xuất nhập khẩu: bao gồm hàng hóa xuất nhập khẩu bằng đường
biển/hàng không, có hàng FCL và LCL.
Nhóm 2: sales thủ tục hải quan: bao gồm hàng hóa khai thông thông thường, hàng
hóa khó, hàng hóa bị giam tại kho, hàng bị cấm, nhận làm các loại chứng từ theo
yêu cầu xuất nhập khẩu.
Nhóm 3: sales vận tải nội địa: bao gồm : xà lan, tàu hỏa, xe tải, kéo container, thủy
nội địa từ Nam tới Bắc, có hàng FCL,LCL, hàng siêu trường, siêu trọng.
Sau khi Sales có thông tin khách hàng thì hoàn thành những việc sau:
- Lập danh sách thông tin khách hàng
- Liên hệ với nhà vận chuyển để check giá.
- Lập bảng báo giá của công ty rồi gởi cho khách hàng.
- Đàm phán hoàn tất giao dịch.
30

34. - Chuyển gia hồ sơ cho bộ phận giải quyết orders.
- Lập danh sách khách hàng.
- Lên kế hoạch chăm sóc khách hàng.
o Giải quyết đơn hàng: gồm 3 nhân viên: Chứng từ+ Hải quan+ Giao nhận: Hồ sơ
sales chuyển đến bộ phận nào thì bộ phận đó kiêm nhiệm giải quyết đơn hàng.
1.3.2.3Thư ký Tổng giám đốc : Do chị Nguyễn thị Ngân đảm nhiệm
Quản lí 3 lĩnh vực chính: Nhân sự + Kế toán tài chính+ Nguồn thu riêng
• Nhân sự
o Lên bảng mô tả công việc( vị trí tuyển dụng/yêu cầu/ mức lương/ ..)
o Tạo tài khoản trên tất cả các diễn đàn tuyển dụng/giao lưu/ trao đổi.
o Tiến hành đăng tin tuyển dụng.
o Lập form phỏng vấn+ form kết quả phỏng vấn + lịch hẹn phỏng vấn.
o Trao đổi tổng quát với nhân sự
- Ký biên bản thỏa thuận thử việc.
- Trình ký hợp đồng lao động.
- Quản lí, giám sát hoạt động công tác nhân sự.
- Kết thúc hợp đồng lao động
• Kế toán tài chính
- Liên kết với kế toán trưởng( do chị ), hoạch định rõ ràng sổ sách thu chi,
công nợ.
- Báo cáo kết quả kinh doanh hàng tháng
- Minh bạch tài chính
- Định hướng phát triển doanh thu( kết hợp với trợ lý).
- Hoạch định chi phí lương hàng tháng.
- Hoạch định tổng chi phí Marketing hàng tháng
31

35. - Hoạch định chi phí thưởng lễ tết, thưởng thành tích cả năm.
1.3.2.4Mối quan hệ giữa các phòng ban
Với bộ máy tổ chức đơn giản như trên nên việc giữ thông tin liên lạc giữa các phòng
ban rất kịp thời. Việc phối hợp giữa các phòng ban cũng diễn ra tương đối nhịp nhàng
và có hiệu quả vì mặc dù phân chia phòng ban rõ ràng, nhưng khi hoạt động, các nhân
viên lại có thể làm đan xen
1.4Tình hình nhân sự
Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên của công ty khoảng 40 người làm việc
trong các bộ phận. Trong đó số người đạt trình độ từ Cao Đẳng, Đại Học đạt 40% trong
tổng số cán bộ nhân viên của công ty. Tập trung nhiều ở bộ phận tài chính kế toán,
kinh doanh xuất nhập khẩu tổng hợp, hành chánh nhân sự, các trưởng bộ phận,
marketing, thâu ngân. Số còn lại là lao động phổ thông có trình độ lớp 12.
Cơ cấu cán bộ nhân viên trong công ty chia theo trình độ:
Stt Trình Độ
Tỉ lệ
(%)
Số người
01 Đại học, cao đẳng 40% 16
02 Lao động phổ thông 60% 24
Tổng cộng 100% 40
1.5Cơ sở vật chất của công ty
Do công ty là loại hình tư nhân nên nguồn vốn có hạn. Đa số, cơ sở vật chất đều
được thuê để đưa vào kinh doanh.
- Hiện nay, văn phòng trụ sở chính của công ty đang được thuê để sử dụng
với diện tích sử dụng là:
32

36. + Tầng trệt: 80m2
(4m x 20m) gồm phòng lễ tân, phòng kinh doanh, Phòng Ban
giám đốc.
+ Tầng 1: 80m2
gồm phòng hải quan, Phòng trucking, Phòng Kế toán.
- Các thiết bị phục vụ cho kinh doanh gồm có 15 máy tính, điện thoại bàn:
02 máy chính tại phòng lễ tân, 05 máy cho mỗi phòng; máy in 02 cái, máy fax 02 cái
- Các máy móc trang bị cho ngành giao nhận: đầu kéo container 03chiếc,
xe tải 5 tấn 05 chiếc,….nhằm phục vụ nhanh chóng, tiết kiệm được chi phí thuê
ngoài, giá cước dịch vụ được giảm thấp hơn.
- Do nguồn vốn còn hạn chế nên công ty không đầu tư kho bãi, thùng
container mà chủ yếu là thuê kho bên ngoài khi có nhu cầu.
1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty MSL trong 3 năm ( 2010-2012)
1.6.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2010-2012
Bảng 1. Kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2010 – 2012
(Đơn vị tính: Triệu đồng)
Năm
Chỉ tiêu 2010 2011 2012
2011/2010 2012/2011
GT % GT %
Doanh thu 8,793 9,128 6,901 335 3.81% -2,227 -24.40%
Chi phí 7,254 6,848 4,564 -406 -5.60% -2,284 -33.35%
Lợi nhuận trước thuế 1,539 2,279 2,337 740 48.08% 58 2.54%
Thuế 308 456 467 148 48.05% 11 2.41%
33

37. Lợi nhuận sau thuế 1,231 1,823 1,870 592 48.09% 47 2.58%
(Nguồn: Phòng kế toán tài chính công ty MSL)
Phân tích : Qua bảng số liệu ta thấy kết quả kinh doanh của Công ty như sau:
Về doanh thu:
-Doanh thu 2011 đạt 9,128 , tăng 335 tương ứng 3.81 % so với năm 2010
-Doanh thu 2012 giảm khá mạnh đạt 6,901 giảm 2,227 tương ứng 24.4% so
với năm 2011.
Trong giai đoạn năm 2010 nhu cầu việc xuất nhập khẩu cao lượng hàng công ty
tương đối ổn định mức tăng doanh thu vẫn kéo dài tới năm 2011 nhưng sang năm
2012 lượng khách hàng của công ty vẫn giữ nguyên như 2 năm trước đó nhưng trong
giai đoạn này kinh tế đang gặp khó khăn lượng hàng hóa tương đối giảm nên đa phần
các khách hàng của công ty cắt giảm số lượng sản xuất nên việc xuất nhập khẩu của
hàng hóa thông qua công ty cũng giảm nên dẫn đến doanh thu giảm mạnh.
Về chi phí:
Tổng chi phí của công ty giảm liên tục qua các năm và có xu hướng giảm mạnh
dần.
-Chi phí năm 2011 là 6,848 giảm 406 tương ứng 5.6 % so với năm 2010
-Chi phí năm 2012 là 4,564 giảm 2,284 tương ứng 33.35 % so với năm 2011
Vì năm 2010 công ty đã đầu tư vào việc mua đầu kéo nên chi phí năm 2010 khá
cao,sang năm 2011 công ty tiếp tục đầu tư vào cơ sở vật chất việc chuyển đổi văn
phòng cũng làm ảnh hưởng chi phí của công ty,sang năm 2012 vì nắm trước tình trạng
kinh tế khó khăn nên việc công ty cắt giảm nhân sự ,thắt chặt chi phí trong làm hàng
nên giúp chi phí công ty về mức thấp nhất kể từ khi thành lập.
-Về lợi nhuận sau thuế:
Lợi nhuận sau thuế của công ty liên tục tăng qua các năm, nhưng tốc độ tăng
chậm dần.cụ thể
34

38. -Năm 2011 lợi nhuận sau thuế là 1,823 tăng 592 tương ứng 48.09% so với năm
2010.
-Năm 2012 mặc dù doanh thu giảm khá mạnh nhưng với việc kiểm soát chi phí
rất hiệu quả của công ty nên lợi nhuận của công ty không những được duy trì mà còn
tăng. Lợi nhuận sau thuế năm 2012 là 1,870 tăng 47 tương ứng 2.58 % so với năm
2011.
-Việc đầu tư đúng thời điểm cộng với việc cắt giảm chi phí 1 cách hợp lý đã duy
trì tình hình lợi nhuận của công ty luôn ổn định đó là nhờ các quyết định đúng hướng
của ban lãnh đạo giúp công ty luôn duy trì ổn định dù trong thời kỳ kinh tế đang gặp
bất ổn
Hình 1. Biểu đồ kết quả kinh doanh công ty năm 2011-2012
1.6.2 Cơ cấu dịch vụ của công ty
Bảng 2 kết quả hoạt động kinh doanh theo từng dịch vụ
(Đơn vị tính: Triệu đồng)
Vận tải biển
2010 2011 2012 2011/2010 2012/2011
Giá trị Giá trị Giá trị GT % GT %
Doanh thu 3895 4271 3353 376 9.65% -918 -21.49%
35

39. Chi phí 3399 3498 2442 99 2.91% -1056 -30.19%
Lợi nhuận 496 773 911 277 55.85% 138 17.85%
Đường hàng không
2011 2012 2011/2010 2012/2011
Giá trị Giá trị Giá trị GT % GT %
Doanh thu 1374 1494 877 120 8.73% -617 -41.30%
Chi phí 101 997 350 896 887.13% -647 -64.89%
Lợi nhuận 364 497 527 133 36.54% 30 6.04%
Vận tải đường bộ
2010 2011 2012 2011/2010 2012/2011
Giá trị Giá trị Giá trị GT % GT %
Doanh thu 2798 3055 2046 257 9.19% -1009 -33.03%
Chi phí 2507 2556 1742 49 1.95% -814 -31.85%
Lợi nhuận 291 499 304 208 71.48% -195 -39.08%
Dịch vụ hải quan
2010 2011 2012 2011/2010 2012/2011
Giá trị Giá trị Giá trị GT % GT %
Doanh thu 726 307 626 -419 -57.71% 319 103.91%
Chi phí 646 254 497 -392 -60.68% 243 95.67%
Lợi nhuận 80 53 129 -27 -33.75% 76 143.40%
 Nhaän xeùt:
Doanh thu của công ty đến từ các hợp đồng vận tải quốc tê với loại hình đường biển,
đường hàng không, đường bộ và thực hiện dịch vụ khai báo hải quan cho các doanh
nghiệp xuất khẩu. Từ bảng trên cho thấy dịch vụ vận tải đường biển là hoạt động mang
lại doanh thu nhiều nhất cho công ty, tiếp đến là doanh thu từ dịch vụ vận tải đường bộ,
rồi đến dịch vụ hàng không, cuối cùng là dịch vụ hải quan.
2. Đánh giá năng lực cạnh tranh trong hoạt động giao nhận hàng hóa quốc tế
tại công ty Marine sky logistics
2.1 Doanh thu từ dịch vụ giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu của công ty so
với các đối thủ cạnh tranh:
Doanh thu là một trong những chỉ tiêu có thể đánh giá một cách đơn giản khả
năng cạnh tranh của một công ty. Nếu doanh thu của công ty từ một sản phẩm hoặc
36

40. một dịch vụ nào đó là lớn thì chứng tỏ sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp đáp
ứng được nhu cầu của khách hàng và ngược lại. Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ
giao nhận quốc tế thì doanh thu đem lại càng cao thì chứng tỏ khối lượng hàng hoá
giao nhận của công ty đó càng lớn, điều đó cũng có nghĩa là khả năng cạnh tranh của
công ty đó với các công ty cùng ngành là càng mạnh.
BẢNG 3: DOANH THU TỪ DỊCH VỤ GIAO NHẬN HÀNG HÓA QUỐC TẾ
BẰNG ĐƯỜNG BIỂN CỦA MỘT SỐ CÔNG TY TẠI VIỆT NAM NĂM 2010 - 2012
STT Công ty 2010 2011 2012
1
Marine Sky Logistics
3.895 4.271 3.352
2 HT LOGISTICS 2.567 2.986 3.586
3 Transimex-Saigon 63.916 72.987 101.856
4 Vinalink 84.430 143.976 152.038
5 SOTRANS 145.332 191.145 242.882
( Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo tài chính của các công ty)
2.2 Thị phần của dịch vụ giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu của công ty so với
các đối thủ cạnh tranh:
Theo như số liệu doanh thu đã thống kê ở trên , thì ta cĩ thể thấy hiện nay trên thị
trường giao nhận hầu hết thị phần được nắm giữ bởi những cơng ty đầu ngành như
Vinalink, sotrans, transimex.
Đây là một trong những thách thức rất lớn đối với cơng ty mới gia nhập ngành như
Marine sky logistic khi chúng ta phải đối đầu với những cơng ty đã cĩ bề dày kinh
nghiệm hoạt động lâu năm để cĩ thể giành được 1 ít thị phần . so với những cơng ty
cũng thời gian mới gia nhập như Marine sky logistics và cũng là những đối thủ ngang
tầm với marine sky như HT logistics, …… thì thị phần của họ cịn thấp hơn marine, tuy
37

41. vậy cơng ty marinesky cũng thuộc nhĩm số đơng các cơng ty giao nhận việt Nam cịn
khá bé trên thị trường giao nhận.
Bên cạnh so sánh thị phần giữa các cơng ty trong nước, thì đã đến lúc các cơng ty
trong nước trong đĩ cĩ cơng ty marine sky logistics cũng nên xem xét đến các đối thủ
cạnh tranh nước ngồi nếu như chúng ta muốn cĩ được một vị trí trên thị trường. Theo
Thống kê của Hiệp hội Giao nhận kho vận Việt Nam (VIFFAS) cho thấy, hiện nay
trên thị trường Viêt Nam cĩ khoảng 1.200 DN hoạt động trong lĩnh vực logistics nĩi
chung thế nhưng các doanh nghiệp đa quốc gia đang chiếm thị phần rất lớn (khoảng
60 – 70% thị phần).
Qua đĩ cĩ thể thấy, thị trường giao nhận đang cạnh tranh gay gắt , nhưng ưu thế thị
phần trong ngành này hầu như đã bị kiểm sốt bởi các ty nước ngồi và các cơng ty đầu
ngành việt Nam .
2.3 Năng lực marketing dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế tại công ty Marine
sky
2.3.1Chất lượng dịch vụ
Trong dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế, bên cạnh công cụ cạnh tranh bằng giá cả
dịch vụ thì chất lượng dịch vụ cũng là một công cụ quan trọng, là yếu tố quyết định đến
sức cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế.
Tuy nhiên thì hầu hết các công ty logistics việt Nam lại không quan tâm nhiều vào
nâng cao chất lượng để tăng năng lực cạnh tranh dẫn đến chất lượng của dịch vụ giao
nhận vẫn còn nhiều yếu kém .Bản thân công ty Marine sky logistics cũng không tránh
khỏi thực trạng chung của các công ty cùng ngành.
Hiện nay Chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế chưa có một tiêu chuẩn
đo lường cụ thể, nhưng nhìn chung chất lượng của loại hình dịch vụ này được đánh giá
dựa trên các tiêu chí như thời gian giao hàng đúng hẹn, độ an toàn cho hàng hóa.
Mặc dù trong những năm qua đã luôn có sự cố gắng từ phía lãnh đạo của công ty trong
việc cố gắng giảm tình trạng giao hàng không đúng hẹn cũng như giảm các vụ mất
38

42. mát, hư hỏng hàng hóa nhưng do năng lực quản lý còn hạn chế, tác phong làm việc
chưa khoa học cũng như còn tồn tại nhiều lý do khách quan mang đặc tính của ngành
nên tình trạng giao hàng không đúng hạn tại công ty vẫn thường xảy ra.
2.3.2Giá cả dịch vụ
Chi phí dịch vụ là một trong những nhân tố cực kỳ quan trọng trong việc nâng cao
khả năng cạnh tranh của bất kỳ loại hình dịch vụ nào. Chi phí của dịch vụ vận tải làm
gia tăng một cách đáng kể giá trị hàng hoá do đó, các nhà sản xuất luôn ưu tiên chọn
lựa những doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ giao nhận có chi phí thấp nhất nhằm giảm
chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của mình.
Chi phí dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế bao gồm các thành phần cơ bản sau:
- Chi phí thông quan cho hàng hoá.
- Chi phí vận chuyển hàng hoá.
* Chi phí thông quan cho hàng hoá.
Chi phí mở tờ khai hải quan cho mọi doanh nghiệp theo quy định của nhà nước là
như nhau. Tuy nhiên do nhiều lý do nhạy cảm, nên ngoài chi phí mở tờ khai thì các
doanh nghiệp phải chi thêm nhiều khoản phí khác. Ví dụ: khi có một lô hàng khẩn cần
phải nhập kho ngay trong đêm mà giờ làm việc của đơn vị Hải Quan sắp hết thì các
doanh nghiệp có thể phải gửi công văn cho Hải quan để được xin mở tờ khai ngoài giờ.
Bên cạnh đó, để được ưu tiên giải quyết sớm thì các doanh nghiệp có thể còn phải bỏ ra
thêm một số khoản phụ phí khác. Điều này phụ thuộc vào mối quan hệ của các doanh
nghiệp với đơn vị Hải quan nên rất khó để có thể so sánh.
Với mối quan hệ khá tốt mà công ty đã chú trọng xây dựng với các đơn vị hải
quan, mà nhờ đó thủ tục khai hải quan cho hàng hoá của công ty Marine sky Logistics
cũng khá nhanh, chuyên nghiệp và chính xác. Từ đó giảm được những chi phí , thời
gian , giúp tạo được thế mạnh cho công ty trong khâu này .Đây cũng chính là một trong
nhưng ưu điểm mà công ty cần phải phát huy, tạo cơ sở cho việc nâng cao sức cạnh
tranh.
39

43. * Chi phí vận chuyển hàng hoá.
Trong dịch vụ giao nhận hàng hoá thì chi phí vận chuyển hàng hoá là loại chi phí
chính, chiếm tới hơn 64% tổng chi phí của dịch vụ giao nhận. Chi phí vận chuyển hàng
hoá lại do nhiều loại chi phí khác cấu thành lên như chi phí bốc xếp hàng hoá, chi phí
vận chuyển hàng hoá từ cảng về kho, chi phí nhân công quản lý…
Hiện nay, công ty đang cố gắng tối ưu hóa chi phí để có được mức giá dịch vụ
cạnh tranh .Bên cạnh mở rộng mối quan hệ với nhiều hãng tàu để có được giá cước tốt
nhất, công ty còn
2.3.3Phân phối
Hiện nay ,quy mô hoạt động của công ty marine sky logistics còn khá nhỏ, công ty chỉ
hoạt động tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh , chưa có chi nhánh ở các thành phố,
tỉnh thành khác. Với mạng lưới phân phối còn khá hẹp sẽ đánh mất cơ hội phát triển
thêm khách hàng cho công ty.
2.3.4Xúc tiến
Trong tình hình cạnh tranh gay gắt trên thị trường giao nhận như hiện nay , thì việc
tăng cường chiến lược xúc tiến sẽ là một trong những công cụ hữu hiệu giúp công ty
giành được khách hàng . Xúc tiến bao gồm những công việc như quảng cáo, khuyến
mãi, quảng bá hình ảnh của công ty thông qua việc tổ chức các sự kiện ,Pr .Thế nhưng ,
công ty Marine Sky logistics vẫn chưa chú trọng vào công tác này, ngoài việc thỉnh
thoảng giảm giá ,tiếp thị thông qua đội ngũ sale thì công ty chưa xem đây là một công
cụ quan trọng và thực hiện một cách bài bản để thu hút khách hàng .
Công ty thỉnh thoảng thực hiện khuyến mãi bằng cách giảm giá cước, quảng cáo trên
những trang web ngành, còn những việc như tổ chức các sự kiện hay thực hiện các hoạt
động xã hội thì do kinh phí hạn hẹp nên công ty không đủ khả năng để thực hiện.
Đơi với các công ty lớn như Vinalink , sotrans,Transimex Sài gòn, họ hoạt
2.3.5 Uy tín, thương hiệu công ty
40

44. Vị thế của công ty trên thị trường giao nhận hiện này vẫn còn khá thấp, tuy nhiên chỉ
mới một vài năm hoạt động nhưng danh tín của công ty cũng đã được nhiều doanh
nghiệp biết tới. Công ty cũng sớm ý thức được tầm quan trọng của thương hiệu trong
lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, nên công ty marine sky logistics đã sớm có những giải
pháp khuếch chương thương hiệu như xây dựng trang web riêng nhằm giới thiệu hình
ảnh cũng như các dịch vụ của công ty, tiến hành quảng cáo trên các tạp chí chuyên
ngành Diễn Đàn Doanh Nghiệp, Vietnam Logistics Review, Vietnam Shipper…, xây dựng
logo chuyên nghiệp và đưa logo công ty lên mọi phương tiện vận tải của mình nhằm
tăng mức độ nhận biết thương hiệu của công ty.
Phát triển và tạo dựng thương hiệu là cả một quá trình lâu dài đối với một công ty, đó
là là một sự đầu tư đòi hỏi tốn kém nhiều về thời gian và tiền bạc.Tuy nhiên , với nhiều
điều kiện chủ quan chưa cho phép, công ty Marine sky logistics đang tận dụng tối đa
một số phương tiện miễn phí để đưa hình ảnh công ty đến gần với khách hàng .Tuy
nhiên, trong quá trình thực hiện vẫn còn tồn tại một số vấn đề như trang web của công
ty không được công ty cập nhật thường xuyên,nhiều thông tin đã khá là cũ. Website là
một phương tiên trong việc xây dựng hình ảnh của công ty, cũng như là nơi để nhiều
khách hàng tiềm năng biết hiểu hơn các dịch vụ mà công ty cung cấp, thế nhưng công
ty đầu tư vào việc xây dựng website chuyên nghiệp, tạo nhiều ứng dụng hơn trên
website dành cho khách hàng …
2.3.6 Cơ sở hạ tầng , trang thiết bị kĩ thuật của công ty.
Sở hữu cơ sở vật chất mạnh là công ty đã nắm được ưu thế cạnh trạnh trên thị trường .
Dịch vụ giao nhận là sản phẩm vô hình, thế nhưng để mang lại một dịch vụ chất lượng
cho khách hàng thì cần sự tham gia của nhiều yếu tố hữu hình.Trong đó bao gồm các
trang thiết bị như tàu, kho bãi , container…
Công ty Marine sky logistics hiện nay chưa có cho mình đội tàu , kho bãi … mà tất cả
là thuê bên ngoài. Do chi phí đầu tư rất lớn vượt xa khả năng tài chính hạn hẹp hiện
nay của công ty nên không ty không đủ khả năng để đầu tư .Chính vì vậy, đây cũng là
41

45. điểm yếu của công ty so với các công ty lớn khác, tính phụ thuộc của công ty vào các
nhà cung cấp bên ngoài sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và giá cả không ổn định
cho khách hàng.Tuy nhiên , với mối hệ đại lý bền chặt với nhiều hãng tàu uy tín như
APL, MOL ,MAERSK, COSCO và các công ty cung cấp kho bãi mà Marine Sky
logistics nhận được nhiều ưu đãi về giá cả cũng như công ty có thể có nhiều lựa chọn
trong việc tìm được hãng tàu có được giá cả và chất lượng tốt nhất.
Ngược lại thì các công ty đầu ngành như Sotrans , vinalink với tiềm lực tài chính
mạnh .Các công ty như Sotrans , vinalink đều có sự đầu tư mạnh vào cơ sở vật chất .Cụ
thể như, Công ty Sotrans thì đã có một hệ thống trang thiết bị hiện đại về vận chuyển
nâng hạ, xếp dỡ với hơn 230.000 m2 kho bãi tại thành phố Hồ chí Minh và các tỉnh lân
cận,
2.4 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
Dựa trên những phân tích bên trên và một số thông tin tham khảo từ bảng khảo sát các
doanh nghiệp được tiến hành trên mạng .Em đã lập được ma trận hình ảnh cạnh tranh
sau nhằm đánh giá mức độ cạnh tranh của công ty so với các đối thủ
Bảng 4 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh
TT
Các yếu tố thành
công
Mức độ
quan
trọng
marine sky
logistics sotrans vinalink transimex HT logistics
Hạng
Điểm
quan
trọng Hạng
Điểm
quan
trọng Hạng
Điểm
quan
trọng Hạng
Điểm
quan
trọng Hạng
Điểm
quan
trọng
1 Thị phần 0.07 1 0.07 3 0.21 4 0.28 3 0.21 1 0.07
2
Uy tín thương
hiệu 0.12 2 0.24 4 0.48 5 0.6 3 0.36 1 0.12
3 Cơ sở vật chất 0.11 2 0.22 4 0.44 4 0.44 3 0.33 2 0.22
4 Nhân sự 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3 3 0.3 2 0.2
5
Khả năng tài
chính 0.1 2 0.2 4 0.4 4 0.4 3 0.3 0
6
Chất lượng dịch
vụ 0.11 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44 3 0.33
7
Khả năng cạnh
tranh về giá 0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.32 3 0.24 3 0.24
8
Chính sách
marketing 0.12 3 0.36 4 0.48 4 0.48 3 0.36 2 0.24
9
Am hiểu thị
trường và khách
hàng 0.11 3 0.33
3
0.33 4 0.44 3 0.33 2 0.22
10 Hệ thống đại lý 0.08 1 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 1 0.08
Tổng cộng 2.37 3.66 3.94 3.06 1.72
42

46. Từ ma trận hình ảnh cạnh tranh ở trên, có thể thấy công ty marine sky logistics có mức
độ cạnh tranh thấp hơn nhiều so với Sotrans , vinalink và transimex , còn so với HT
logistics thì công ty có phần ưu thế hơn.
3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong hoạt động
giao nhận hàng hóa quốc tế bằng đường biển của công ty.
3.1 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
3.1.1Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
 Môi trường kinh tế
Dịch vụ giao nhận vận tải nhằm vận chuyển hàng hoá phục vụ sản xuất kinh doanh, khi
mà nền kinh tế có sự tăng trưởng cao hoặc chững lại sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển
của thị trường. Tăng trưởng kinh tế sẽ mở rộng quy mô của sản xuất kinh doanh,vì thế
Khối lượng hàng hoá cần vận chuyển và lưu thông cũng sẽ tăng và thúc đẩy hoạt động
giao nhận vận tải.
Theo thống kê, Tốc độ tăng trưởng kinh tế việt Nam năm 2012 là 5,03% , So với năm
2011, GDP năm nay giảm 0,86%. Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu vẫn đang trong
giai đoan khó khăn, thì với mức tăng trương này của kinh tế việt Nam cũng khá khả
quan. Tình hình kinh tế việt nam Kể từ cuộc khủng hoảng kinh tế trên toàn thế giới
năm 2008 cũng đang có chiều hướng khả quan ,nhưng vẫn chưa thực sự tươi sang,
nhiều công ty trong ngành này vẫn hoạt động chưa hiệu quả do giai đoạn kinh tế toàn
cầu khủng hoảng thì nhu cầu vận chuyển hàng hóa sẽ bị giảm mạnh, do đó doanh thu
và lợi nhuận của các doanh nghiệp Logistics đang bị ảnh hưởng rất lớn.
Theo như kế hoạch năm năm 2011-2015 đã đề ra , kinh tế Việt Nam sẽ tăng trưởng
bình quân 6,5-7%/năm, trong đó 2 năm đầu mục tiêu tăng trưởng được xác định là 6-
6,5% nhằm ưu tiên kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô và đảm bảo an sinh xã
hội, tạo nền tảng cho tăng trưởng nhanh trong các năm tiếp theo.Nên các doanh nghiệp
43

47. giao nhận Việt Nam có thể tin tưởng vào những diễn biến tích cực đối với ngành giao
nhận trong tương lai.
Nhìn chung thì tiềm năng phát triển đối với công ty giao nhận việt nam nói chung và
công ty marine sky logistics nói riêng sẽ là rất lớn khi nền kinh tế việt ngày càng mở
cửa, thương mại giữa việt nam và các quốc gia ngày càng gia tăng thì nhu cầu về giao
nhận cũng tăng theo.
 Điều kiện tự nhiên
VN có điều kiện tự nhiên và vị trí địa lý rất thuận lợi cho vận tải quốc tế bằng đường
biển ,nằm ở khu vực chiến lược trong vùng Đông Nam Á. Bờ biển trải dài trên 3200
km, có nhiều cảng nước sâu, là tiền đề khả quan để phát triển Logistics.
Giống như các quốc gia trong khu vực có bờ biển dài như Trung Quốc, Malaysia, Thái
Lan, Phillipin, Việt Nam có tiềm năng trở thành trung tâm trung chuyển hàng hóa trên
tuyến vận tải đường biển thông với nhiều hướng từ Trung Đông, Châu Âu, Châu Mỹ
đến Nhật Bản, Nga. Với khoảng 100 cảng dài đều từ Bắc vào Nam, Việt Nam có điều
kiện giao thông thuận lợi để đón hàng từ các quốc gia láng giềng gồm Lào, Campuchia,
Trung Quốc đi quốc tế.
Với điều kiện thuận lợi về vị trí địa lý của việt nam sẽ là cơ hội để công ty phát triển về
lĩnh vực logisics đường biển.
 Cơ sở hạ tầng
Giao thông vận tải - cảng biển - các khu logistics - cảng khô (ICD) - trung tâm phân
phối - trung tâm thương mại - các kho hàng, kho ngoại quan... và các hạ tầng về công
nghệ thông tin - truyền thông là các yếu tố vật chất làm động lực nền tảng cho sự phát
triển logistics đường biển VN.
Hiện tại, hệ thống cảng biển Việt Nam có hơn 24 cảng lớn nhỏ, với tổng chiều dài
tuyến mép bến gần 36 km và hơn 100 bến phao. Lượng hàng hóa được xếp dỡ qua các
cảng biển tăng khoảng 10%/năm ,cao hơn rất nhiều so với tốc độ đầu tư xây dựng
cảng. Các cảng Hải Phòng, Đà Nẵng và khu vực Tp. Hồ Chí Minh là những cảng quan
44

48. trọng, đóng vai trò chủ lực trong hệ thống cảng biển Việt Nam, nhưng đều có đặc điểm
chung là khu hậu phương rất hẹp và chỉ thực hiện vai trò cơ bản là xếp dỡ hàng hóa.
Hạn chế của hệ thống cảng biển Việt Nam hiện nay là: Chưa có nhiều cầu cảng nước
sâu để tiếp nhận tàu có trọng tải lớn; thiết bị chuyên dụng xếp dỡ hàng hoá rất ít và chỉ
mới được trang bị ở một số cảng; giao thông đường sắt /bộ nối cảng với mạng lưới giao
thông quốc gia chưa được xây dựng đồng bộ.
Với Cơ sở hạ tầng đường biển còn yếu kém tiếp tục làm cho chi phí của dịch vụ này
cao lên dẫn đến tăng giá thành sản phẩm của doanh nghiệp, khó cạnh tranh và làm ảnh
hưởng đến sự phát triển cũng như hiệu quả của dịch vụ Logistics đường biển ở Việt
Nam
Những năm gần đây, Nhà nước đã có quan tâm và có những chính sách huy động các
nguồn lực nhằm đẩy mạnh đầu tư phát triển, Chính Phủ Việt Nam đã bắt đầu quan tâm
xây dựng
cảng nước sâu đón tàu trọng tải lớn và đầu tư hệ thống giao thông đường
bộ, kho bãi một cách quy mô và chuyên nghiệp. Sự đi vào hoạt động của
Cảng Quốc tế Cái Mép – Thị Vải năm 2009 với khả năng đón trọng tải
160.000 DWT chạy thẳng tới các cảng Châu Mỹ, Châu Âu sẽ động lực phát triển cho
các công ty giao nhận đường biển.
 Môi trường chính trị, pháp luật
Hệ thống pháp luật chưa đồng bộ, chưa rõ ràng, tính tuân thủ và giám sát yếu, tiêu
chuẩn kỹ thuật, đạo đức ngành nghề của các tổ chức cá nhân tham gia dịch vụ yếu kém,
thiếu vai trò điều phối của một hiệp hội ngành nghề đủ mạnh đã hạn chế rất nhiều hoạt
động logistics tại Việt Nam.
Tuy nhiên , trong những năm gần đây với những thay đổi đáng kế ,báo hiệu nhiều tín
hiệu lạc quan cho ngành logistic việt nam.
Với Quyết định số 87/2012/ NĐ- CP ngày 23-10-2012 của Thủ tướng Chính phủ về
chính thức triển khai thủ tục hải quan điện tử thay thế cho hàng nghìn trang hồ sơ khai
45