Luận văn biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực logistic

11,423 views

Published on

7 Comments
6 Likes
Statistics
Notes
  • Dịch vụ làm luận văn tốt nghiệp, làm báo cáo thực tập tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp, tiểu luận, khóa luận, đề án môn học trung cấp, cao đẳng, tại chức, đại học và cao học Mọi thông tin về đề tài các bạn vui lòng liên hệ theo địa chỉ SĐT: 0973.764.894 ( Miss. Huyền ) Nick: dvluanvan ( Hãy add nick yahoo để đươc chúng tôi hỗ trợ ) Email: dvluanvan@gmail.com ( Bạn hãy gửi thông tin bài làm, yêu cầu giáo viên qua mail) Chúng tôi nhận làm các chuyên ngành thuộc khối kinh tế, kế toán, quản trị kinh doanh, ngân hàng…. giá cho mỗi bài khoảng từ 100.000 vnđ đến 500.000 vnđ
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • hay do.cam on cac ban nhe
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • thanks
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Cảm ơn bạn rất nhiều. Rất hữu ích!
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • thanks
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Views
Total views
11,423
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
433
Comments
7
Likes
6
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Luận văn biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực logistic

  1. 1. i LỜI CẢM ƠN Qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin,được sự quan tâm giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú, anh chị trong công ty và sự chỉbảo tận tình của cô Phạm Thị Thanh Bình đã giúp em hoàn thành thành đợt thực tập tốtnghiệp từ ngày: 12-03-2010 đến ngày 25-06-2010. Em xin chân thành gởi lời cảm ơn đến: - Ban lãnh đạo công ty, các cô chú, anh chị phòng kế toán, phòng kinh doanh, phòng tổng vụ đã hướng dẫn, cung cấp số liệu và những thông tin cần thiết, tạo điều kiện cho em được học hỏi kinh nghiệm thực tế trong suốt thời gian qua. - Cô Phạm Thị Thanh Bình đã tận tình hướng dẫn em trong thời gian thực tập. - Toàn thể thầy cô Trường Đại Học Nha Trang, Khoa Kinh tế, chuyên ngành Quản trị kinh doanh đã truyền đạt và trang bị cho em kiến thức giúp em có thể thâm nhập thực tế, hoàn thành tốt đợt thực tập này. Với kiến thức còn hạn chế, cũng như bước đầu vào thực tế chưa có kinh nghiệm,nên đồ án tốt nghiệp của chắc chắn sẽ không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhậnđược sự góp ý và sửa chữa của Quý thầy cô, Ban lãnh đạo, các cô chú, anh chị phòngkinh doanh, kế toán để em hoàn thiện hơn luận văn của mình. Em xin chân thành cảm ơn! Nha trang, ngày 10 tháng 6 năm 2010 Sinh viên thực hiện Bùi Thị Thanh Duyên
  2. 2. iiMỤC LỤC
  3. 3. iiiDANH MỤC BẢNG BIỂU
  4. 4. ivDANH MỤC SƠ ĐỒ
  5. 5. v DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮCKHCN: Khoa học công nghệ.LNTT: Lợi nhuận trước thuế.LNST: Lợi nhuận sau thuế.NPT: Nợ phải trả.NSLĐ: Năng suất lao động.NV: Nguồn vốn.NS – HC: Hành chính – Nhân sự.KT & PTTC: Kế toán và phân tích tài chính.TNBQ: Thu nhập bình quân.TS: Tài sản.TSCĐ: Tài sản cố định.TSLĐ: Tài sản lưu động.VCSH: Vốn chủ sở hữuSXKD: Sản xuất kinh doanh.CLTG: Chênh lệch tỷ giá.QLDN: Quản lý doanh nghiệp.Thuế TNDN: Thuế thu nhập doanh nghiệp.VKD: Vốn kinh doanh.DTT: Doanh thu thuần.MIL: MGC Institute of Logistics - Viện Tiếp Vận Logistics MGC.CEO: Chief executive OfficerCFO: Chief Financial Officer.
  6. 6. 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài: Cách đây vài thế kỷ, thuật ngữ Logistics được sử dụng trong quân đội và đượchoàng đế Napoléon nhắc đến trong câu nói nổi tiếng "Kẻ nghiệp dư bàn về chiến thuật,người chuyên nghiệp bàn về logistics". Ngày nay, thuật ngữ logistics được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế như một ngànhmang lại nhiều nguồn lợi to lớn. Theo Luật Thương mại Việt Nam, logistics là mộthoạt động thương mại do các thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công đoạnbao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho bãi, làm thủ tục hải quan và các loại giấy tờ,tư vấn khách hàng, đóng gói, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hànghóa để hưởng phí thù lao. Hoặc hiểu một cách đơn giản, logistics là việc thực hiện vàkiểm soát toàn bộ hàng hóa cùng những thông tin có liên quan từ nơi hình thành nênhàng hóa cho đến điểm tiêu thụ cuối cùng. Logistics là một hoạt động tổng hợp mang tính dây chuyền, hiệu quả của quá trìnhnày có tầm quan trọng quyết định đến tính cạnh tranh của ngành công nghiệp vàthương mại mỗi quốc gia. Đối với những nước phát triển như Nhật và Mỹ logisticsđóng góp khoảng 10% GDP. Đối với những nước kém phát triển thì tỷ lệ này có thểhơn 30%. Sự phát triển dịch vụ logistics có ý nghĩa đảm bảo cho việc vận hành sảnxuất, kinh doanh các dịch vụ khác được đảm bảo về thời gian và chất lượng. Logisticsphát triển tốt sẽ mang lại khả năng tiết giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩmdịch vụ. Dịch vụ logistics ở Việt Nam chiếm khoảng từ 15-20 % GDP. Ước tính GDPnước ta năm 2006 khoảng 57,5 tỷ USD. Như vậy, chi phí logistics chiếm khoảng8,6-11,1 tỷ USD. Đây là một khoản tiền rất lớn. Nếu chỉ tính riêng khâu quan trọngnhất trong logistics là vận tải, chiếm từ 40-60% chi phí thì cũng đã là một thị trườngdịch vụ khổng lồ.
  7. 7. 2 Việt Nam đang bước vào một “sân chơi” mới cũng nghĩa với việc sự cạnh tranhtrên thị trường ngày càng gay gắt hơn. Để có thể đứng vững, tận dụng đươc cơ hội vàkhai thác hết tiềm năng thị trường trong lĩnh vực logistics, mỗi công ty logistics cầnphải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Từ nhận thức được tầm quan trọng của dịch vụ logistics và qua tìm hiểu tình hìnhcạnh tranh của công ty, em đã chọn đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năngcạnh tranh của Công ty cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin”. Với mong muốngóp một phần nhỏ trong việc đưa ra các giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh củacông ty, để công ty có thể đứng vững và đạt được nhiều thành tựu trong môi trườngcạnh tranh khốc liệt như hiện nay. 2. Mục đích và ý nghĩa của đề tài. Vận dụng những kiến thức lý thuyết đã học vào thực tiễn nhằm cũng cố, bổ sungvà hoàn thiện các lý thuyết đã học. Hệ thống hóa các kiến thức về cạnh tranh trong một doanh nghiệp như: cácphương thức cạnh tranh, hình thức cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, đối thủ cạnhtranh,… Đi vào tìm hiểu tình hình cạnh tranh của công ty và sản phẩm của công ty. Từ đóđánh giá và phân tích tình hình cạnh tranh của công ty một cách khách quan trên thịtrường. Thông qua việc đánh giá và phân tích tìm ra các lợi thế cạnh tranh cũng như cácđiểm yếu, từ đó đề xuất một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là: Công ty CP Logistics Tân Thế GiớiVinashin và tình hình cạnh tranh của công ty trên thị trường so sánh với đối thủ cạnhtranh.
  8. 8. 3 Phạm vi của đề tài này là những yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh cũng như khảnăng cạnh tranh của công ty. Số liệu dùng để chứng minh trong đề tài là số liệu hoạtđộng sản xuất của công ty từ năm 2007- 2009. 4. Phương pháp nghiên cứu. Để thực hiện nội dung của bài báo cáo em đã sử dụng các phương pháp nghiêncứu sau: • Phương pháp so sánh: so sánh số tuyệt đối, tương đối, số bình quân. • Phương pháp liệt kê và phân tích • Phương pháp thay thế: phương pháp số chênh lệch. 5. Nội dung đồ án. Đồ án gồm có ba phần: • Phần mở đầu: Giới thiệu sự cần thiết, ý nghĩa, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp, nội dung của đề tài nghiên cứu, một số đề tài trước đó cùng tiếp cận đề tài này: • Phần nội dung của đề tài: Phần này gồm 3 chương: + Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. + Chương 2: Tìm hiểu về công ty và tình hình cạnh tranh của công ty. + Chương 3: Từ thực tế nghiên cứu đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. • Phần kết luận: Nêu bậc sự cần thiết trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Khái quát lại những kết quả đạt được của đề tài từ đó đưa ra các kiến nghị đối với công ty cũng như ngành. Trong quá trình nghiên cứu có tiếp cận một số nghiên cứu trước với nhiều mức độkhác nhau: * “ Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của XNKH và DVthủy sản Khánh Hòa”.
  9. 9. 4 Lê Thị Bích Thủy – 43 TM – Đại Học Thủy Sản. Th.s Phạm Công Tài hướng dẫn. * “ Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tại Chi nhánh Biti’s NhaTrang”. Lê Trung Mỹ - 44QTKD. Giáo viên hướng dẫn: Lê Hồng Lam. Đây là một đề tài khó vì viết về nâng cao khả năng cạnh tranh của một doanhnghiệp kinh doanh dịch vụ logistics- đây là một lĩnh vực mới, tiếp cận lần đầu trongkhi kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế, và gặp khó khăn trong việc tiếp cận với mộtsố số liệu nghiên cứu nên không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận được sự giúpđỡ của Quý thầy, cô, và các anh chị nhân viên trong công ty cũng như những đóng gópcủa bạn bè để giúp em hoàn thiện đề tài này. Em xin chân thành cảm ơn!
  10. 10. 5 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH.I. TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANHCác khái niệm.• Cạnh tranh là gì? Cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật của các chủ thể về khách hàng, thị trường hay nguồn lực. Cạnh tranh là hoạt động khách quan nó diễn ra mọi lúc mọi nơi trong nền kinh tế thị trường, mức độ và phạm vi khác nhau: giữa các cá nhân, tổ chức, thậm chí giữa các quốc gia.• Khả năng cạnh tranh là gì? Là việc huy động, sử dụng có hiệu quả các năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, biến chúng thành những lợi thế cạnh tranh và sử dụng chúng như những công cụ cạnh tranh nhằm đạt được vị thế cạnh tranh nhẩt định.Phân loại cạnh tranh.Theo tính chất cạnh tranh.• Cạnh tranh lành mạnh: công bằng, bình đẳng theo đúng quy luật kinh tế thị trường và các quy định của Nhà nước.• Cạnh tranh không lành mạnh: trái với cạnh tranh lành mạnh.Theo chủ thể kinh tế tham gia.- Cạnh tranh giữa những người bán.- Cạnh tranh giữa những người mua.- Cạnh tranh giữa người mua và người bán.- Cạnh tranh giữa người sản xuất và người tiêu dùng.Theo góc độ thị trường.- Cạnh tranh hoàn hảo hay thuần túy (Pure competition): Là tình trạng cạnh tranh mà trong đó giá cả của một loại hàng hóa không thay đổi trong toàn thị trường vì người mua và người bán đều biết tường tận thị trường. Trong điều
  11. 11. 6 kiện đó không có công ty (nhà kinh doanh) nào có khả năng ảnh hưởng tới giá cả sản phẩm của mình trên toàn thị trường. - Cạnh tranh không hoàn hảo (Imperfect competition): Đây là hình thức cạnh tranh chiếm ưu thế trong các ngành sản xuất mà ở đó các cá nhân bán hàng hoặc các nhà sản xuất có đủ sức mạnh và năng lực có thể chi phối được giá cả sản phẩm mình trên thị trường. Trong các công đoạn SXKD. - Cạnh tranh trong thu mua nguyên liệu các yếu tố đầu vào. - Cạnh tranh trong khâu sản xuất. - Cạnh tranh trong khâu phân phối. Theo phạm vi của các chủ thể tham gia thị trường. - Cạnh tranh trong ngành. - Cạnh tranh giữa các ngành. Theo chiến lược mở rộng. - Cạnh tranh dọc: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân thấp khác nhau. Cạnh tranh dọc chỉ ra rằng: Sự thay đổi giá bán và sản lượng bán của doanh nghiệp sẽ có điểm dừng. Sau một thời gian nhất định sẽ hình thành giá thị trường thống nhất. Cạnh tranh dọc sẽ làm cho các doanh nghiệp có chi phí bình quân cao bị phá sản, còn các doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận lớn. - Cạnh tranh ngang: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân thấp như nhau. Do đặc điểm đó cạnh tranh ngang không có doanh nghiệp nào bị loại ra khỏi thị trường. Song giá cả ở mức thấp tối đa, lợi nhuận giảm và có thể không có lợi nhuận. Để hạn chế bất lợi đó cạnh tranh ngang dẫn đến hai khuynh hướng: + Hoặc liên minh thống nhất bán giá cao, giảm sản lượng trên thị trường làmxuất hiện độc quyền.
  12. 12. 7 + Hoặc các doanh nghiệp giảm chi phí tức chuyển từ cạnh tranh ngang sang cạnhtranh dọc nhằm trụ lại trên thị trường và có lợi cao. Căn cứ vào mức độ thay thế. - Cạnh tranh nhãn hiệu: Cạnh tranh diễn ra giữa các chủ thể có bán các sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một loại khách hàng với giá tương tự. - Cạnh tranh ngành: Tất cả các chủ thể cùng sản xuất một loại hay một lớp sản phẩm. - Cạnh tranh công dụng: Tất cả các chủ thể sản xuất ra những sản phẩm thực hiện hay thỏa mãn cùng một nhu cầu cạnh tranh nhau. - Cạnh tranh chung: Tất cả các chủ thể cùng kiếm tiền ở cùng người tiêu dùng. Vị trí vai trò của cạnh tranh. Đối với người sản xuất. Luôn linh hoạt, năng động thích ứng nhanh với những thay đổi môi trường. Đểtồn tại và phát triển doanh nghiệp cần giành thắng lợi trong cạnh tranh, muốn vậydoanh nghiệp cần huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực nhằm tiết kiệm chiphí, hạ giá thành, giảm giá bán. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng cần đầu tư nhiềumáy móc thiết bị, tăng cường cho công tác R & D để tạo ra các sản phẩm mới có tínhchất đặc sắc, có chất lượng tốt phù hợp với nhu cầu khách hàng. Việc cạnh tranh cũng giúp cho các doanh nghiệp hoàn thiện cơ cấu tổ chức, thúcđẩy nhân viên và lãnh đạo phát huy mọi ý tưởng của mình để tạo ra cho khách hàngnhững giá trị vượt trội. Tóm lại, là cạnh tranh vô hình giúp doanh nghiệp đứng vững vàphát triển. Đối với người tiêu dùng. Cạnh tranh tạo ra nhiều hàng hóa có chất lượng tốt, giá cả ngày càng rẻ, tạo chokhách hàng nhiều cơ hội tiêu dùng thông qua việc lựa chọn.
  13. 13. 8 Khách hàng được đặt như là trung tâm của sự nổ lực của mọi doanh nghiệp trongviệc chăm sóc khách hàng. Khách hàng trả một chi phí thấp hơn cho những sản phẩmtốt hơn. Cải thiện chất lượng cuộc sống với những sản phẩm ngày càng hiện đại, thỏa mãnhầu như mọi nhu cầu của con người. Đối với xã hội. Cạnh tranh làm cho xã hội ngày càng tiến bộ, nâng cao chất lượng cuộc sống, giảiquyết công ăn việc làm. Đưa con người vào những tầm nhận thức cao hơn, tạo điềukiện cho con người phát triển toàn diện. Tính cạnh tranh giúp con người tìm tòi, khám phá, phát minh phục vụ con ngườilàm cho xã hội ngày càng văn minh hơn. Bên cạnh những lợi ích nói trên thì cạnh tranh cũng có nhiều mặt hạn chế, nhất làcạnh tranh không lành mạnh cụ thể như: làm hàng giả, hàng nhái, gây ô nhiễm môitrường, phân cực giàu nghèo, tệ nạn xã hội… Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong thời đại ngày nay khi mà hàng giờ có hàng nghìn doanh nghiệp được thànhlập, cũng chừng đó doanh nghiệp đến bờ phá sản. Khi mà cạnh tranh diễn ra rất gaygắt, khốc liệt đòi hỏi mọi doanh nghiệp phải ý thức được điều này và trang bị cho mìnhnhững năng lực cạnh tranh bến vững nếu không muốn tụt hậu hoặc phá sản. Nếu không có cạnh tranh mọi doanh nghiệp sẽ bảo thủ, không năng động, khôngphát triển gây lãng phí các nguồn lực. Đất nước Việt Nam đã gia nhập vào WTO, điều đó có nghĩa là cạnh tranh ngàycàng khốc liệt. Nếu chúng ta không nâng cao sức cạnh tranh thì chúng ta sẽ bị đánh bậtngay trên đất nước mình chứ chưa nói đến việc vươn ra thị trường thế giới. Việc nângcao khả năng cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp góp phần nâng cao cạnh tranh cho quốcgia về mọi mặt: kinh tế, chính trị,…từ đó nâng cao vị thế của chúng ta trên trường quốctế.
  14. 14. 9 II. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỂ THIẾT LẬP VÀ GIA TĂNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH. Muốn cạnh tranh được trên thị trường không phải là ngày một ngày hai mà đòihỏi doanh nghiệp phải có chiến lược cụ thể và lâu dài. Chiến lược cạnh tranh là một trong những phương pháp nhằm đạt được những ưuthế về sản phẩm, thị trường và các nguồn lực của doanh nghiệp so với đối thủ cạnhtranh. Sau đây là một vài chiến lược cơ bản (chủ yếu là tư tưởng) mà các doanh nghiệpthường áp dụng. 1.1 Các chiến lược tổng quát theo M. Porter. 1.1.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (lowest cost) Là chiến lược trong đó một doanh nghiệp có chi phí thấp nhất trong ngành kinhdoanh của mình và sản xuất những sản phẩm có cơ sở khách hàng rộng. Thực hiệnchiến lược này doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng không thuakém đối thủ cạnh tranh nhưng có chi phí thấp hơn hoặc những sản phẩm có chất lượngtốt hơn hẳn trong khi chi phí thấp hơn. Điều này cho phép các doanh nghiệp mở ra haytheo đuổi các chiến dịch cạnh tranh về giá và thu lợi nhuận lớn hoặc hòa vốn trong khiđối thủ cạnh tranh có thể thua lỗ hoặc phá sản. Cơ sở thực hiện chiến lược này là cócông nghệ khác biệt, nguồn nguyên liệu rẻ, tận dụng dường cong kinh nghiệm và tínhkinh tế nhờ quy mô. Chiến lược này nên thực hiện ở những sản phẩm có hệ số co giãnvề giá cao. Thực hiện chiến lược này làm lợi nhuận ngành giảm và đối thủ cạnh tranhcó thể bắt chước theo. 1.1.2 Tạo sự khác biệt hóa (Diffirentation). Là chiến lược trong đó doanh nghiệp cạnh tranh trên cơ sở cung cấp những sảnphẩm hay dịch vụ độc nhất khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, được khách hàng côngnhận và sản sàng trả cho sự khác biệt đó.
  15. 15. 10 Sự khác biệt này có thể là màu sắc, tính năng, công nghệ, hình ảnh hay các dịchvụ. Thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp thường tận dụng tối da mặt mạnh củamình, đầu tư lớn cho công tác nghiên cứu và phát triển. Tập trung và nhóm khách hàngcó khả năng chi trả và giá không phải là yếu tố lựa chọn hàng đầu. Làm điều này doanhnghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao. Thực hiện chiến lược này rất dẽ bị các đối thủ cạnh tranh sao chép các khác biệt,quy mô thị trường có thể nhỏ hoặc khách hàng trở nên nhạy cảm hơn về giá. 1.1.3 Trọng tâm các nguồn lực vào những thị trường cụ thể. Theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp theo đuổi hoặc là chi phí thấp hoặc làkhác biệt hóa nhưng chỉ trong một nhóm khách hàng hay thị trường hạn chế. Căn cứ đểxác định mạng thị trường này là: • Vị trí địa lý. • Loại khách hàng. • Dòng sản phẩm. Vì đặc điểm của chiến lược này là thị trường thường hẹp, do vậy doanh nghiệpcần hiểu rõ khách hàng của mình và phản ứng nhanh với các thay đổi của họ. Việc theođuổi chiến lược này khó cho phép doanh nghiệp cắt giảm chi phí mạnh mẽ do thịtrường quá hẹp cũng chính điều này làm cho sở thích và nhu cầu thường thay đổi. 1.2 Các chiến lược thích nghi của Miles & Snow. 1.2.1 Chiến lược tấn công. Là chiến lược trong đó tổ chức liên tục đổi mới bằng việc tìm tòi và khai thácnhững sản phẩm và cơ hội mới. Chiến lược này xuất phát từ khả năng đánh giá môitrường bên ngoài và liên tục tạo ra cái bất ngờ mà đối thủ cạnh tranh không biết cái gìsẽ xảy ra tiếp theo và cái gì mà chúng ta (những người tấn công) mong đợi. 1.2.2 Cạnh tranh phòng thủ. Chiến lược này được đặc trưng bởi việc tìm kiếm sự ổn định của thị trường và chỉsản xuất một mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹp của thị trường chung.
  16. 16. 11Chiến lược này sẽ thành công nếu công nghệ chính và mặt hàng của chúng ta vẫn cònsức cạnh tranh. Điều này giúp chúng ta dẫn đầu ở những phân đoạn lựa chọn và ngăncản sự xâm nhập mới của những đối thủ tiềm ẩn. 1.2.3 Cạnh tranh phân tích. Là chiến lược phân tích và mô phỏng các sản phẩm trên thị trường của đối thủcạnh tranh trên cơ sở tạo ra những đặc tính khác của mình. Sử dụng chiến lược này cáctổ chức phân tích toàn diện các ý tưởng kể cả việc sao chép những mô hình thành côngcủa đối thủ cạnh tranh trước rồi nhảy vào. 1.2.4 Cạnh tranh bình ổn. Bản chất của chiến lược này là phản ứng chậm rãi với những thay đổi của môitrường. Thường thì đây được xem như chiến lược “vắng mặt” hay là không chiến lược.Vì thực sự điều này được hình thành trên cơ sở thiếu thốn nguồn lực, năng lực để thựchiện các chiến lược khác. Về lâu dài có thể tụt hậu và mất khả năng cạnh tranh với đốithủ cạnh tranh trong việc chiếm lấy khách hàng. 1.3 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành. 1.3.1 Chiến lược cạnh tranh trong các ngành phân tán. Nghành phân tán là ngành tham gia của rất nhiếu doanh nghiệp, chủ yếu là cácdoanh nghiệp vừa và nhỏ, không có doanh nghiệp nào đủ lớn để chi phối thị trường.Trong khu vực này các doanh nghiệp cần tận dụng tính kinh tế nhờ quy mô, chuyênmôn hóa vào nhóm khách hàng hay thị trường cụ thể nhằm tạo ra sự khác biệt trongtâm trí của khách hàng bằng việc xây dựng hình tượng sản phẩm theo nhiều cách: chấtlượng, mẫu mã bao bì, cung cấp dịch vụ,.. 1.3.2 Chiến lược cạnh tranh trng ngành mới xuất hiện. Các ngành mới xuất hiện cùng với các thay đổi khoa học công nghệ, biến đổi hayphát sinh các nhu cầu mới hoặc do thay đổi của kinh tế xã hội. Đặc trưng là có ít doanhnghiệp rủi ro lớn, chưa có luật chơi chung, các tiêu chuẩn về sản phẩm chưa có. Cácchiến lược đưa ra là: Định hình các chính sách sản phẩm, tiếp thị nhằm tiếp cận nhanh
  17. 17. 12với khách hàng để đánh dấu ấn đầu tiên trong tâm lý họ. Bên cạnh đó thiết lập mốiquan hệ tốt với các nhà cung cấp và các kênh phân phối. 1.3.3 Chiến lược kinh doanh trong các ngành bão hòa. Đặc trưng của ngành này là tình trạnh dư thừa do các công ty sản xuất hàng loạt,có nhiều thương hiệu nên khách hàng chuyển sang lựa chọn, giảm trung thành, cạnhtranh thị phần diễn ra gay gắt, đặc biệt là cạnh tranh về giá và dịch vụ làm cho lợinhuận giảm. Trong tình hình này doanh nghiệp cần xem đâu là năng lực cốt lõi củamình từ đó chọn chiến lược của M. Porter. 1.3.4 Chiến lược kinh doanh trong các ngành suy thoái. Suy thoái ở đây được xem là ngành lâm vào tình trạng tuột dốc không duy trì vềdoanh số bán hàng trên cơ sở từng đơn vị đến mức không kéo vãn được. Nguyên nhâncó thể là thay đổi công nghệ làm xuất hiện các sản phẩm thay thế, khách hàng giảmhoặc đã có sự thay đổi xu hướng tiêu dùng. Các chiến lược nhằm đạt được vị thế cạnhtranh là: • Tìm cách đạt được vị thế dẫn đầu về thị phần. • Tập trung vào một thị trường chuyên dụng. • Tận dụng thế mạnh dễ rút vốn có kiểm soát. • Thanh lý để thu hồi vốn càng sớm càng tốt. III. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN DOANH NGHIỆP VÀ KHẢNĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP. 1. Các nhân tố bên ngoài. 1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô. 1.1.1 Sự biến đổi của kinh tế. Các yếu tố của nền kinh tế như: tốc độ tăng trưởng GDP, GNP, lãi suất, tỷ giá hốiđoái, cán cân thanh toán, lạm phát thất nghiệp,… tác động thường xuyên liên tục lênmột doanh nghiệp. Nó không chỉ là những biểu hiện hiện tại mà xu hướng biến độngcủa chúng trong tương lai cũng không kém phần quan trọng. Nó có thể tạo ra cơ hội
  18. 18. 13hay nguy cơ cho doanh nghiệp. Do vậy, việc nắm bắt và đánh giá đúng có tác độnggiúp doanh nghiệp có phản ứng đúng sẽ tạo cho doanh nghiệp khả năng cạnh tranh. 1.1.2 Chính trị và pháp luật. Mỗi quốc gia gắn liền với một thể chế Chính trị - Pháp luật riêng quy địnhcác hành vi ứng xử của doanh nghiệp. Do vậy, nó có thể kìm chế sự phát triển củadoanh nghiệp hay thúc đẩy phát triển nâng cao khả năng cạnh tranh. Vì thế, các doanhnghiệp cần phải nắm bắt tốt các quy định này cũng như xu hướng chính trị, ngoại giao,thương mại như: chính sách đầu tư, thành lập và phá sản, tiền lương công nhân, tiếpthị, các quy định về cạnh tranh… Một nền chính trị ổn định luôn tạo cơ hội cạnh tranhcho các doanh nghiệp và ngược lại, chính điều này ảnh hưởng đến các quyết định đầutư của doanh nghiệp. 1.1.3 Văn hóa xã hội. Văn hóa xã hội là yếu tố tác động nhanh và nhạy cảm với doanh nghiệp. Bêncạnh các chuẩn mực chung của một quốc gia, dân tộc, nó còn tồn tại các chuẩn mựcriêng của từng vùng miền và của nhiều tầng lớp khác nhau. Doanh nghiệp có thể dựavào điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình và tránh được các tác động khôngmong muốn từ thị trường. Các điểm văn hóa xã hội cần chú ý là: - Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, nghề nghiệp, lối sống. - Những phong tục tập quán truyền thống. - Các quan tâm và ưu tiên xã hội. - Trình độ học vấn và nhận thức. 1.1.4 Các điều kiện tự nhiên. Nó quyết định đến vị trí đầu tư, thời gian cho các chiến dịch tiếp thị, lựachon quy mô, các yếu tố mùa vụ,… Nó bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, sôngngòi, tài nguyên thiên nhiên, mức độ ô nhiễm môi trường,… Các yếu tố này có thể tạora bất lợi hay cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp.
  19. 19. 14 1.1.5 Các yếu tố công nghệ. Đây là yếu tố rất lớn trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh cho các doanhnghiệp. Nó có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh trong việc tạo ra những sản phẩm cóchất lượng, chi phí thấp với nhiều tính năng vượt trội tạo điều kiện cho doanh nghiệpthực hiện các chiến lược về chi phí hay khác biệt hóa như những lợi thế cạnh tranh. Khidoanh nghiệp không theo kịp xu thế công nghệ trong khi đối thủ cạnh tranh có khoahọc công nghệ phát triển thì doanh nghiệp sẽ đi đến bờ phá sản. Vì thế, doanh nghiệpkhông ngừng cải tiến khoa học công nghệ, nắm bắt các xu hướng công nghệ tiên tiếnvà xem đây như năng lực cạnh tranh cốt lõi trong việc nâng cao khả năng cạnh tranhcho doanh nghiệp. Như vậy các yếu tố môi trường vĩ mô rất rộng lớn và tác động đến khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp là không nhỏ. Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng chomình một hệ thống thông tin bên ngoài đầy đủ và cập nhật, thông qua đó phân tích giúpcho doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài để gia tăng khả năng cạnh tranh. 1.2 Các nhân tố thuộc môi trường vi mô. Sử dụng mô hình 5 lực của M.Porter để phân tích, đây được xem như môitrường cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây cũng chính là những áp lực mà doanh nghiệpphải cạnh tranh trực tiếp. Do vậy, doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá đúng.
  20. 20. 15 Những công ty có khả năng gia nhập thị trường Mối đe dọa Sức mặc cả Các công ty cùng Sức mặc cả Nhà cung ứng ngành nghề cạnh Người mua tranh nhau Mối đe dọa Sản phẩm hay dịch vụ thay thế Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp. 1.2.1 Đe dọa của những người gia nhập ngành (đối thủ tiềm ẩn). Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng mộtngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành.Những đối thủ này khi gia nhập ngành sẽ đem theo những nguồn lực mới: tiềm lực tàichính mạnh, công nghệ mới… Chính điều này làm cho cạnh tranh diễn ra rất gay gắt vàlàm cho thị phần cũng như lợi nhuận giảm. Mối đe dọa xâm nhập ngành phụ thuộc vào: - Tính kinh tế nhờ quy mô: coi sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sản phẩm là do sự tăng lên tuyệt đối trong một thời kỳ về khối lượng sản phẩm. Ở trường hợp này một công ty muốn xâm nhập vào ngành gặp nhiều khó khăn và trở ngại buộc phải đầu tư một quy mô lớn, phải đối phó với những phản ứng mạnh mẽ của doanh nghiệp trong ngành. Rào cản kinh tế nhờ quy mô có ở nơi các hoạt động kinh tế diễn ra theo kiểu liên kết dọc nghĩa là hoạt động thành
  21. 21. 16 công ở các công đoạn sản xuất đến phân phối. Tại đây các đối thủ mới nhập cuộc phải vào cuộc dưới dạng liên kết hoặc buộc sự bất lợi về chi phí cũng như khả năng khó khăn nguyên liệu đầu vào, hay thị trường cho sản phẩm khi đa số các nhà cạnh tranh đã có liên kết.- Tính dị biệt hóa sản phẩm: Có nghĩa là một công ty đã ổn định đã có một nhãn hiệu và một lượng khách hàng trung thành. Những yếu tố này gây ra rào cản vì buộc những công ty nào nếu muốn xâm nhập ngành phải đầu tư rất lớn cho việc quảng cáo, chăm sóc khách hàng để có được lòng trung thành từ họ.- Các yêu cầu về vốn: Sự cần thiết phải đầu tư một lượng tài chính lớn, đặc biệt là cho công tác quảng cáo và nghiên cứu… nếu muốn có được các năng lực cạnh tranh với các đối thủ trong ngành.- Phí tổn chuyển đổi: là phí tổn một lần mà người mua gặp phải khi chuyển đổi từ sản phẩm của doanh nghiệp này sang sản phẩm của doanh nghiệp khác. Các chi phí này có thể bao gồm: chi phí đào tạo lại nhân viên, máy móc thiết bị mới, trợ giúp kỹ thuật, đăng lý lại sản phẩm, thậm chí những chi phí do cắt đứt mối quan hệ.- Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: khi những kênh phân phối đối với sản phẩm đã ổn định, thì công ty mới vào phải thuyết phục các kênh phân phối ấy chấp nhận sản phẩm của mình bằng việc phá giá, chi tiêu quảng cáo nhiều hơn và những động thái tương tự. Điều này làm lợi nhuận giảm, thậm chí thua lỗ.- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô như: công nghệ, sản phẩm độc quyền, có nguồn nguyên liệu thuận lợi, vị trí thuận lợi, những khoản hỗ trợ từ chính phủ. Tóm lại việc gia nhập ngành của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào lợi nhuận của ngành và mức rủi ro, cụ thể là:Rào cản xâm Thấp Lợi nhuận thấp, ổn định Lợi nhuận thấp, rủi ro cao Cao Lợi nhuận cao, ổn định Lợi nhuận cao, rủi ro cao nhập
  22. 22. 17 BẢNG 1: RÀO CẢN MỨC XÂM NHẬP NGÀNH. Từ việc phân tích các rào cản này giúp doanh nghiệp không ngừng nâng caochúng, chính tự nâng cao chính các nguồn lực của mình nhằm đối phó với các đối thủchuẩn bị hay muốn xâm nhập ngành. 1.2.2 Áp lực từ sản phẩm thay thế. Xét theo nghĩa rộng (cạnh tranh chung) thì các công ty trong cùng một ngành đềucó cạnh tranh với các sản phẩm thay thế từ các ngành khác. Chính các sản phẩm thaythế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa (mứctrần) đối với những mức giá mà những công ty trong ngành ấy có thể đưa ra trongphạm vi có thể thu được lợi nhuận. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu chéo, tứclà khi giá sản phẩm trong ngành tăng khuyến khích dùng các sản phẩm thay thế. Mộtsố loại hình thay thế là: - Thay thế hoàn toàn. - Thay thế bình thường. - Các sản phẩm thay thế cần được quan tâm là: + Những sản phẩm nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá cả với sản phẩmđang bị cạnh tranh. + Các sản phẩm đang sản xuất ở những ngành có lợi nhuận cao. 1.2.3 Sức mạnh mặc cả của người mua. Người mua trực tiếp họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượngcao và dịch vụ tốt hơn. Áp lực này xuất hiện từ những điều kiện sau: - Người mua có tính tập trung hay mua những khối lượng hàng hóa lớn so với doanh số người bán. - Số lượng người mua ít sản phẩm, nhóm người mua này chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng chi phí người mua bỏ ra. - Lợi nhuận người mua này thấp. - Người mua tạo ra được mối đe dọa có cơ sở là họ có thể rút ra khỏi thị trường.
  23. 23. 18 - Sản phẩm không quan trọng đối với chiến lược sản phẩm hay dịch vụ của người mua. - Người mua có đủ thông tin. Như vậy, những người tiêu dùng cũng như khách hàng của ngành, với tư cáchngười mua có hầu hết các quyền lực như vậy. Do vậy để giảm áp lực từ người muacông ty cần lựa chọn nhóm khách hàng của mình có ít quyền lực nhất hay thay đổiquyền lực của họ. 1.2.4 Sức mặc cả của nhà cung ứng. Nhà cung cấp là một áp lực khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào của doanhnghiệp, giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ mà họ cung cấp qua đó làm giảm chấtlượng và đó như làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuậncủa doanh nghiệp. Các nhà cung cấp sẽ có sức mạnh mặc cả khi: • Có rất ít nhà cung cấp cho cùng mặt hàng. • Không buộc phải “ giành giật” với những sản phẩm thay thế khác có thể đem bán trong ngành nghề ấy. • Công ty không phải là khách hàng thường xuyên của họ và không quan trọng, lại mua với số lượng ít. • Nguyên liệu đầu vào là các mặt hàng quý, hiếm. • Các nhà cung ứng là những nhà cung ứng độc quyền hoặc sản phẩm thay thế đặc biệt mà công ty không có nhà cung cấp nào khác. 1.2.5 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành. Đây là áp lực thường xuyên và trực tiếp cạnh tranh với công ty để dành lấy nhữngvị thế cạnh tranh nhất định. Các doanh nghiệp trong ngành thường dùng các chiến thuậtcạnh tranh về giá cả, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và gia tăng chất lượng chăm sóckhách hàng. Các yếu tố quyết định đến tính chất và cường độ cạnh tranh. • Số đối thủ cạnh tranh quá nhiều hoặc quy mô cân bằng.
  24. 24. 19 • Tốc độ tăng trưởng ngành chậm. Điều này tạo ra cuộc chiến khốc liệt giành thị phần. • Chi phí cố định hoặc lưu trữ cao. Chính điều này làm cho các doanh nghiệp tăng sản lượng nhằm tận dụng hiệu ứng kinh tế nhờ quy mô nên tạo ra dư thừa lớn trong ngành và cuộc chiến về giá xảy ra. • Tính dị biệt hóa không cao và chi phí chuyển đổi thấp, chính điều này tạo ra cuộc cạnh tranh về giá và lòng trung thành của khách hàng. • Các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp nên khó thỏa thuận luật chơi thống nhất và cùng chia sẻ phân đoạn. • Quyết tâm cao trong đường lối chiến lược của đối thủ. Họ sẵn sàng cạnh tranh với bất kỳ đối thủ nào và bằng mọi cách đạt được mục tiêu, chấp nhận hi sinh lợi nhuận trong ngắn hạn. • Rào cản trở ngại cho việc thoát khỏi. Họ có thể phải ở lại mặc dù không muốn, khi ở lại họ sẽ cạnh tranh gay gắt hơn. Việc khó thoát ra khỏi ngành là do: + Tài sản thiết bị chuyên môn hóa cao. + Phí tổn cố định thoát ra lớn. + Các rào cản tinh thần. + Các chính sách của Nhà nước và xã hội Như vậy, chính các đối thủ cạnh tranh hiện tại là lượng lực cạnh tranh quan trọngnhất mà doanh nghiệp phải đương đầu. Do vậy, bên cạnh việc nâng cao các năng lựccạnh tranh thì doanh nghiệp cần quan tâm đến hoạt động của đối thủ cạnh tranh để cónhững phản ứng kịp thời. 2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp. Môi trường nội bộ của doanh nghiệp chứa đựng các năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp, chính các năng lực này tạo nên sức mạnh cho doanh nghiệp. Các nhân tốcơ bản là:
  25. 25. 20 2.1 Chuỗi giá trị (Chain of value). Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tănggiá trị cho khách hàng. Việc thực hiện hiệu quả trong dây chuyền giá trị sẽ quyết địnhhiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp nhằm nâng caokhả năng cạnh tranh. Các hoạt động này gồm hai nhóm sau: 2.1.1 Các hoạt động chủ yếu. - Các hoạt động đầu vào: gắn với việc quản lý nguyên liệu, khai thác nguồn hàng gắn với nó là hoạt động vận chuyển. Ổn định các yếu tố đầu vào là cơ sở cho doanh nghiệp thiết lập các lợi thế ở các công đoạn tiếp theo. - Hoạt động tác nghiệp: Đó là quy trình và công nghệ sản xuất. Một quy trình sản xuất hoàn chỉnh, hiệu quả gắn với một công nghệ hiện đại, phù hợp giúp cho doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng, mẫu mã tốt, chi phí giảm. Điều này tạo cho doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao. - Hoạt động đầu ra: quản lý thành phẩm, đơn đặt hàng và phân phối. Hoàn thiện các hoạt động này đem lại hiệu suất cao và mức độ phục vụ khách hàng tốt nhất. - Marketing: gắn liền với các hoạt động về: sản phẩm, giá cả, thị trường và xúc tiến của một doanh nghiệp. 2.1.2 Các hoạt động bổ trợ. Đây là hoạt động gián tiếp nhưng nhờ vào hoạt động này mà các hoạt động chínhcủa doanh nghiệp được thực hiện tốt và như vậy nó cũng ảnh hưởng lớn đến khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp. - Cấu trúc hạ tầng của công ty: bao gồm các hoạt động quản trị tổng quát, các chuẩn mực kế toán tài chính, hệ thống thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống quản lý chất lượng được áp dụng: HACCP, ISO,… Các hoạt động này được tiến hành trôi chảy, hiện đại, hiệu quả giúp cho các hoạt động khác diễn
  26. 26. 21 ra tốt và khách hàng cảm nhận được sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. - Nguồn nhân lực: nhân lực là nguồn lực quý nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào trong thời đại nền kinh tế trí thức như hiện nay, vì suy cho cùng chính con người tạo ra các nguồn lực còn lại, tức là con người quyết định sự thành công trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó bao gồm các hoạt động tuyển mộ, đào tạo phát triển, bố trí và đãi ngộ. Nguồn nhân lực có trình độ, chuyên môn gắn bó vì mục tiêu chung của doanh nghiệp với một cơ cấu linh hoạt, gọn nhẹ tạo cho doanh nghiệp những năng lực cạnh tranh bền vững. - Các công nghệ được áp dụng: Công nghệ là nền tảng của sản phẩm, một công nghệ hiện đại luôn luôn tạo ra những sản phẩm tốt. Chính vì vậy nó luôn đem lại giá trị cho doanh nghiệp. Chính vì thế phải luôn chú ý đến công nghệ, cũng cố năng lực này nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh. - Mua sắm: đề cập đến việc mua sắm các yếu tố đầu vào cho toàn doanh nghiệp. Việc mua sắm hiệu quả luôn tiết kiệm các chi phí cho doanh nghiệp, tạo cho giá thành thấp và tăng được khả năng cạnh tranh về giá cho doanh nghiệp. 2.2 Tình hình tài chính. Tài chính là một nguồn lực rất lớn đến khả năng cạnh tranh. Nó là yếu tố tiênquyết trong việc đưa ra các chiến lược cạnh tranh cũng như phản ứng với đối thủ cạnhtranh. Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính hùng mạnh, cơ cấu vốn hợp lý, hoạtđộng hiệu quả, lành mạnh sẽ có khả năng cạnh tranh cao. 2.3 Văn hóa của doanh nghiệp. Các nhà quản trị hiện đại ngày nay nhận ra tầm quan trọng của văn hóa trong việccạnh tranh. Văn hóa tổ chức là hệ thống các giá trị, các quan niệm, chuẩn mực, nguyêntắc và các truyền thống được lãnh đạo cao cấp nhất và các thành viên trong tổ chứccùng chia sẻ và cam kết thực hiện. Từ đó tạo nên sự khác biệt với tổ chức khác. Vănhóa tổ chức là một tài sản lớn của doanh nghiệp, nó vô hình và khó lượng hóa. Nó tạo
  27. 27. 22ra sự khác biệt trong tâm trí của khách hàng, nó ảnh hưởng đến các mục tiêu và chiếnlược của tổ chức. III. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA MỘT DOANH NGHIỆP. 1. Tiềm lực tài chính. Tài chính là chỉ tiêu lớn và tổng quát để đánh giá khả năng cạnh tranh của mộtdoanh nghiệp. Một tiềm lực tài chính mạnh, hoạt động hiệu quả và linh hoạt tạo điềukiện cho doanh nghiệp thiết lập và cũng cố vị thế cạnh tranh của mình. Các chỉ tiêu cần đánh giá là: • Tổng vốn và mức tăng trưởng vốn qua các năm theo chuẩn mực của ngành: Tổng NV1- Tổng NV0 = * 100% Tổng NV0 Trong đó: NV0, NV1 là tổng nguồn vốn năm phân tích và năm trước. • Cơ cấu nguồn vốn: NPT Hệ số nợ = * 100% TV VCSH Hệ số tài trợ = * 100% TV • Các kênh huy động vốn và tài trợ vốn: mức đa dạng của kênh huy động vốn mà doanh nghiệp có được, uy tín của họ và hạn mức tín dụng của họ đối với doanh nghiệp. • Khả năng thanh toán: phản ánh khả năng phản ứng của doanh nghiệp với các khoản nợ. Tổng tài sản Khả năng thanh toán hiện hành = Nợ phải trả
  28. 28. 23 Tiền và các khoản tương đương tiền Khả năng thanh toán nhanh = Nợ đến hạn • Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: phản ánh hiệu quả của việc sử dụng vốn. LNNN - LNNT Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận = X 100% LNNT LNST(TT) Doanh lợi tổng vốn: ROA = X 100% Tổng vốn LNST(TT) Doanh lợi doanh thu = X 100% Doanh thu Trong đó: LNNN, LNNT là lợi nhuận năm phân tích và năm trước. LNST (TT) là lợi nhuận sau thuế hoặc lợi nhuận trước thuế. DT là doanh thu 2. Quản lý và lãnh đạo. Đây là chỉ tiêu rất khó định lượng tuy nhiên nó có ảnh hưởng rất lớn đến thànhcông của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo là đầu tàu định hướng cho doanh nghiệp. Cácquyết định của lãnh đạo chính xác, hiệu quả, kịp thời và khoa học là nguồn lực lớn chodoanh nghiệp. Yếu tố này luôn gắn chặt với yếu tố nhân lực và văn hóa của Doanhnghiệp. Điều này thể hiện qua: - Trình độ người quản lý và lãnh đạo.
  29. 29. 24 - Tầm nhìn và hình ảnh. - Mức độ chấp nhận rủi ro. - Khả năng gắn kết gắn kết các giá trị riêng lẽ tạo nên chuỗi giá trị cho Doanh nghiệp. - Gần gũi và chia sẻ. - Có phong cách lãnh đạo phù hợp. Người quản lý tỏ ra uy quyền trong các quyết định của mình bằng tín hiệu quả,trên cơ sở có sự phân cấp, phân quyền rõ ràng, tạo ra một cơ chế thúc đẩy và công nhậngiá trị. 3. Khả năng nắm bắt thông tin. Chúng ta phải công nhận một điều thông tin là một yếu tố đầu vào quan trọng củadoanh nghiệp. Nền kinh tế ngày càng phát triển và hội nhập, các thông tin thị trườngluôn biến đổi và chỉ có những doanh nghiệp nào bắm bắt thông tin nhanh chóng, chínhxác và phù hợp thì mới tận dụng được các cơ hội và tăng khả năng cạnh tranh. Điềunày được đánh giá thông qua mức độ quan tâm của doanh nghiệp đối với thông tin, cáckênh thông tin mà người lãnh đạo dùng để ra quyết định, mức độ chia sẻ và phản hồicủa các đối tượng có liên quan. Đặc biệt là các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra để cóđược những thông tin phản hồi từ khách hàng và thị trường, thời gian mà thông tin bênngoài vào doanh nghiệp và ngược lại, từ bộ phận này tới bộ phận khác từ các cấp trongdoanh nghiệp 4. Chất lượng dịch vụ. Dịch vụ là một loại sản phẩm vô hình. Khách hàng nhận được sản phẩm nàythông qua các hoạt động giao tiếp, nhận thông tin và cảm nhận. Đặc điểm nổi bật làkhách hàng chỉ có thể đánh giá được toàn bộ chất lượng của những dịch vụ sau khi đã“mua” và “sử dụng” chúng. Một số yêu tố hay tiêu chí quan trọng cho chất lượng của dịch vụ mà doanhnghiệp cung cấp có thể được xác định và xây dựng để quản lý. Đó là:
  30. 30. 25 1. Trước tiên, khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng khi nhận được sự phục vụ đúng thời gian và hạn định như công ty kết. Doanh nghiệp nên chia nhỏ dịch vụ của mình ra nhiều phần với thời hạn hoàn thành cụ thể. 2. Độ chính xác của thông tin : Khách hàng sẽ vô cùng hài lòng nếu như họ nhận được những thông về dịch vụ, hay nội dung của dịch vụ là chính xác. Những việc thổi phồng thông tin, tô vẽ hình ảnh sẽ chỉ làm cho khách hàng khó sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp trong tương lai. 3. Thái độ giao tiếp : Nhiều khi những khó khăn hay trắc trở khi đảm bảo chất lượng của dịch vụ sẽ được khách hàng cảm thông và thấu hiểu khi nhận được thái độ giao tiếp của người cung cấp dịch vụ. 5. Truyền tin và xúc tiến. Phản ánh mức độ mà một doanh nghiệp đưa ra các thông tin về sản phẩm củadoanh nghiệp đến với người tiêu dùng cũng như các biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sảnphẩm, dịch vụ. Công tác này tiến hành thường xuyên và có hiệu quả đem lại cho doanhnghiệp những khả năng lớn trong việc ghi dấu ấn đầu tiên trong tâm trí của khách hàng.Nó có thể được đánh giá thông qua các hình thức truyền tin mà doanh nghiệp ápdụng,tần suất, thời điểm, tính mạnh mẽ, phạm vi tác động. Có thể định lượng một vàichỉ tiêu như sau: CPNN - CPNT Tăng trưởng CP cho công tác này = = X 100% CPNT Trong đó: CPNN, CPNT là chi phí cho truyền tin và xúc tiến năm nay và năm trước. Tỷ lệ tăng trưởng chi phí cho cho công tác này và tăng trưởng doanh thu hay thịtrường: Tỷ lệ thay đổi CPXT&TTN = X 100% Tỷ lệ thay đổi DTXT&TT
  31. 31. 26 Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả các chương trình xúc tiến và truyền tin của doanhnghiệp. Hay cũng có thể đánh giá theo chỉ tiêu: DTS - DTT Mức tăng trưởng doanh thu = = DTT Trong đó: DTS, DTT là doanh thu sau và trước khi thưch hiện các chiến dịch xúctiến và truyền tin. 6. Trình độ nhân sự. Con người là chủ thể của mọi hoạt động. Ngày nay khi mà hàm lượng chất xámtrong sản phẩm ngày càng cao, đồng nghĩa với nó là nhân lực được đặt lên hàng đầu.Do vậy, các doanh nghiệp không cần đầu tư cho nguồn lực này mới có khả năng cạnhtranh trên thị trường. Nguồn lực này càng tốt khả năng cạnh tranh càng cao. Để đánhgiá cần xem xét từ khâu tuyển mộ, đào tạo, bố trí cũng như hệ thống đãi ngộ. Cụ thể: - Số lượng lao động: số lượng lao động trung bình, mức tuyển dụng và đào thải hay nghỉ việc hàng năm. - Cơ cấu lao động: theo trình độ, theo khu vực… - Quy trình tuyển mộ. - Hệ thống đào tạo và phát triển nhân lực: Số cán bộ, công nhân viên được đào tạo, chi phí đào tạo. - Hệ thống đãi ngộ cũng như mức gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp. Trên đây, là một vài chỉ tiêu cơ bản để đánh giá khả năng cạnh tranh của mộtdoanh nghiệp. Tùy thuộc quan điểm của từng ngành, từng góc độ khác nhau chúng tacó thể đánh giá trên các quan điểm khác nhau và hệ thống chỉ tiêu khác nhau.
  32. 32. 27 CHƯƠNG II THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦACÔNG TY CP LOGISTICS TÂN THẾ GIỚI VINASHIN A – KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY VÀ TÌNH TRẠNG HOẠT ĐỘN SẢNXUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY. I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin. Tên công ty : CÔNG TY CP LOGISTICS TÂN THẾ GIỚI VINASHIN - Tên giao dịch: VINASHIN NEW WORLD LOGISTICS JOINT STOCK COMPANY. - Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần. - Địa chỉ trụ sở chính: 40 Lê Hồng Phong, phường Phước Hải, thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa. - Điện thoại: (84) 58 3877637 - Fax: (84) 58877638 - Website: www.vinashinnewwordl.com. - Ngày thành lập: 04-01-2007 - Giấy ĐKKD: 4200671531 do sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Khánh Hòa cấp. - Mã số thuế : 4200671531 - Công ty Vinashin New World là công ty con của tập đoàn tàu thủy Vinashin đi vào hoạt động từ ngày 04-01-2007, ngày 27-02-2007 công ty thành lập một chi nhánh đầu tiên ở thành phố Hồ Chí Minh. Chi nhánh Tp Hồ Chí Minh có giấy ĐKKD số 4113026325 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tp Hồ Chí Minh cấp. - Chi nhánh Quãng Ngãi thành lập ngày 14-05-2007, giấy ĐKKD: 3413000098 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quãng Ngãi cấp.
  33. 33. 28 - Chi nhánh Hà Nội thành lập ngày 19-01-2007, giấy ĐKKD: 0113020656 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp. - Chi nhánh Hải Phòng thành lập ngày 24-05-2007, giấy ĐKKD 0213003141 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hải Phòng cấp. - Công ty đã được Bộ GTVT cấp giấy phép kinh doanh vận tải đa phương thức quốc tế. - Vào năm 2007 Vinashin New World Logistics đã được kết nạp vào Hiệp Hội Logistics Hàng Công trình Thế Giới (World Cargo Alliance Project Network - WCAPN), một tổ chức quốc tế với hơn 1.200 thành viên là các công ty logitics đầy kinh nghiệm trên phạm vi toàn thế giới. - Ngày 22-09-2009 Công ty đã trở thành hội viên chính thức của Hiệp hội giao nhận Việt Nam (Viffas). - Ngày 20-10-2010 công ty được công nhận là thành viên chính thức của hiệp hội đại lý và môi giới hàng hải Việt Nam. - Vinashin New World Logistics thiết lập được hệ thống đại lý , đối tác tin cậy và chuyên nghiệp tại hơn 40 quốc gia. Trải qua nhiều khó khăn và thách thức Công ty Cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin ( Vinashin New World Logistics ) là một trong số ít những công ty logistics chuyên nghiệp được tín nhiệm để cung ứng dịch vụ cho các dự án. 2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty. 2.1 Chức năng. Cung cấp dịch vụ vận tải quốc tế bằng đường biển, đường hàng không. Vậnchuyển container, hàng công trình, hàng dự án. Vận chuyển đường bộ, vận chuyển hàng siêu trường siêu trọng. Dịch vụ khai thuê hải quan, dịch vụ hàng hải, dịch vụ kho ngoại quan. Dịch vụgiao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu và kinh doanh thương mại.
  34. 34. 292.2 Nhiệm vụ:Căn cứ vào quyết định thành lập công ty có các nhiệm vụ chủ yếu sau đây: Tổ chức kinh doanh đúng ngành nghề đăng ký kinh doanh Thực hiện chế độ hoạch toán kinh tế theo quy định. Tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, tự bù đắp chi phí, bảo toàn và phát triển vốn, làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước. Thực hiên đầy đủ các chế độ, thể lệ quản lý kinh tế kỹ thuật của Nhà nước. Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. Giải quyết công ăn việc làm, chăm lo cải thiện điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân viên, nâng cao mức sống cho người lao động. Thực hiện các chế độ về bảo vệ môi trường, bảo vệ an ninh trật tự. Góp phần phát triển nền kinh tế của Khánh Hòa nói riêng và Việt Nam nói chung.2.3 Quyền hạn của công ty: Được quyền thanh lý các tài sản không còn phù hợp với lao động sản xuất ở công ty, quyền mua sắm trang thiết bị phù hợp với năng lực và tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty có quyền tự do sản xuất kinh doanh các dịch vụ theo ngành nghề đăng ký kinh doanh. Công ty có quyền tăng giảm nguồn vốn, đầu tư mở rộng chi nhánh và các quyền khác theo quy định của pháp luật.
  35. 35. 30 3 Cơ cấu tổ chức của công ty. Sơ đồ 2: Tổ chức bộ máy quản lý. Hội đồng quản trị Tổng giám đốc PhóTGĐ I PTGĐ II Giám đốc KD Chi nhánhP.HC-NS P.TC- KT Phòng dự án CN 1 CN 2 CN 3 CN 4 P. KD Logistics Đại lý hàng hải Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty.  Chủ tịch hội đồng quản trị: Là người lập chương trình, kế hoạch hoạt động cho HĐQT. Triệu tập và chuẩn bị cuộc họp, giám sát quá trình thực hiện các quyết định của HĐQT.  Tổng Giám Đốc: là người lãnh đạo giải quyết chung, đại diện cho công ty trong các mối quan hệ với cơ quan hữu quan và với khách hàng. Tổ chức triển khai điều hành công việc kinh doanh của toàn công ty. Phân quyền phân cấp nhiệm vụ quản lý hoạt động kinh doanh của văn phòng công ty và các chi
  36. 36. 31 nhánh. Tổng giám đốc là người trực tiếp đưa ra các quyết định, chỉ thị, công văn, ký kết hợp đồng kinh tế chuyển cấp dưới thực hiện. Tổng giám đốc là người ký những giấy tờ, quyết định quan trọng, là người có trách nhiệm lớn nhất đối với mọi hoạt động của công ty.  Dưới quyền Tổng giám đốc có hai Phó tổng giám đốc: - Phó tổng giám đốc thứ nhất phụ trách và giải quyết các vấn đề trong lĩnh vựchành chính- nhân sự, tài chính- kế toán trong công ty. Điều hành nhân sự của vănphòng chính và các chi nhánh trực thuộc công ty. - Phó tổng giám đốc II: phụ trách và giải quyết các vấn đề liên quan đến hoạtđộng kinh doanh và quản lý hoạt động của các chi nhánh của công ty. Duy trì mối quanhệ có sẵn với các hãng tàu, hãng giao nhận, vender về thiết bị ở trong nước. Theo dõiquản lý về mặt nghiệp vụ giao thông vận tải. Tổng hợp các báo cáo của các phòng ban,đề ra phương hướng hoạt động cho công ty và các chi nhánh.  Giám đốc kinh doanh: Thiết lập hệ thống kinh doanh toàn công ty. Huấn luyện những kỹ năng cần thiết cho đội ngũ nhân viên kinh doanh. Phối hợp với giám đốc các chi nhánh lựa chọn thị trường mục tiêu trọng điểm. Tổ chức thực hiện nghiệp vụ kinh doanh, phân tích các hoạt động kinh tế, các quy luật thị trường, tìm kiếm khách hàng, đưa ra đường lối mở rộng dịch vụ kinh doanh. Tham mưu cho Tổng giám đốc các công việc kinh doanh.  Phòng Hành chính- Nhân sự: - Giúp công ty trong việc xây dựng kế hoạch tổ chức, quản lý, sử dụng lao động một cách hợp lý. - Giải quyết các chính sách xã hội, khen thưởng thi đua, kỷ luật đối với người lao động.  Phòng Tài chính- Kế toán:
  37. 37. 32 - Có nhiệm vụ phân tích, ghi chép, kiểm tra theo dõi và phản ánh số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh, về thu chi tài chính, tình hình quản lý và sử dụng vốn, việc quản lý thanh toán, quyết toán đối với các đối tượng có liên quan. - Hỗ trợ, đôn đốc thu hồi các công nợ của khách hàng. - Tham mưu cho Giám đốc về tình hình đầu tư, phân bổ và sử dụng vốn sao cho có hiệu quả nhất.  Phòng dự án: Đảm nhận việc vận chuyển các hàng dự án, hàng siêu trường siêu trọng, hàng quá khổ quá tải  Phòng Logistics: - Đề xuất các chiến lược kinh doanh và đưa ra mục tiêu trình ban lãnh đạo phê duyệt. - Tiếp cận các dự án lớn, như hiện nay công ty đang tiếp cận các dự án: Nhà máy nhiệt điện Nhơn Trạch I & II, nhà máy lọc dầu Dung Quất,… Tính toán chi phí vận chuyển cho các nhà đầu tư hoặc tổng thầu. Lập kế hoạch đấu thầu các dự án,.. - Tìm kiếm khách hàng và các Vender cho công ty.  Đại lý hàng hải: Khi có tàu nước ngoài vào Việt Nam hay tàu Việt Nam mà công ty được chọn là người đại diện thì Phòng đại lý hàng hải của công ty tiến hành những công việc sau: Cảng vụ, Biên phòng, Kiểm dịch y tế dự phòng, Hải quan. Ngoài ra còn hoạch định chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực đại lý hàng hải, tham mưu cho cấp trên các vấn đề liên quan về đại lý hãng tàu,…  Mỗi chi nhánh: + Thực hiện kinh doanh đầy đủ các dịch vụ: dịch vụ Logistics, dịch vụ đại lýhàng hải, vận chuyển hàng dự án,… + Đứng đầu chi nhánh là giám đốc chi nhánh. Giám đốc chi nhánh tổng hợpvà xây dựng kế hoạch kinh doanh định kỳ. Tổ chức triển khai và chỉ đạo hoạt độngkinh doanh của chi nhánh. Ủy quyền cho các nhân viên trong chi nhánh để khai thác tối
  38. 38. 33đa năng lực hoạt động và khả năng sáng tạo của mọi thành viên để đạt và vượt mứcmọi chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh được giao. Tổng kết và báo cáo kết quả kinh doanhcủa chi nhánh lên Văn phòng công ty. 4. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới. 4.1 Thuận lợi: Theo dự báo của Bộ Thương mại, trong tương lai không xa, dịch vụ giao nhậnkho vận (logistics) sẽ trở thành một ngành kinh tế quan trọng tại Việt Nam, đóng góptới 15% GDP cả nước. Song hành cùng sự phát triển kinh tế là tăng trưởng trong hoạt động xuất nhậpkhẩu, do đó, ngành logistics lại thêm nhiều cơ hội phát triển. Theo dự báo của BộThương Mại, trong 10 năm tới kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nước sẽ đạt tới 200 tỷUSD. Điều đó cho thấy tiềm năng phát triển dịch vụ logistics Việt Nam còn khá lớn. Việc dịch chuyển cơ sở sản xuất của nhiều DN nước ngoài từ nơi khác đến VN đãtạo ra cơ hội rất lớn trong việc xây dựng một mạng lưới giao nhận kho vận hoạt độnghiệu quả. Đây là những điều kiện thuận lợi để để công ty phát triển. 4.2 Khó khăn. Theo cam kết gia nhập WTO, Việt Nam sẽ cho phép các công ty dịch vụ hàng hải,logistics 100% vốn nước ngoài hoạt động bình đẳng tại Việt Nam. Điều này đặt DNViệt Nam trước thách thức cạnh tranh gay gắt trên sân nhà. Áp lực cạnh tranh rất lớn từviệc hội nhập quốc tế, sự lớn mạnh không ngừng của thị trường cũng như những đòihỏi ngày càng tăng từ phía khách hàng cũng đang đặt ra những thách thức không nhỏcho các DN logistic, trong đó có công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin. Nguồn vốn của công ty chưa đủ lớn để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh củacông ty.
  39. 39. 34 Bên cạnh đó, một trong những khó khăn không nhỏ cho ngành logistics của ViệtNam nói chung và công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin nói riêng là nguồnnhân lực logistics đang thiếu một cách trầm trọng. 4.3. Phương hướng phát triển trong thời gian tới. Việc định ra đường đi cho doanh nghiệp mình trong tương lai là một yếu tố vôcùng quan trọng và là nền tảng cho sự thành công của các doanh nghiệp. Trong quátrình phát triển công ty đã định ra cho mình những phương hướng cơ bản sau đây: • Có biện pháp và kế hoạch sử dụng nguồn vốn hợp lý sao cho hiệu quả nhất. Phải xác định được lượng vốn cố định , vốn lưu động cần thiết sao cho phù hợp với kế hoạch sản xuất, tránh tình trạng thiếu vốn hoặc thừa vốn bởi tình trạng thiếu vốn đều là sự lãng phí và đều có thể gây ra rủi ro trong kinh doanh. Công ty cần chủ động tạo mối quan hệ với các ngân hàng, tạo ra sự đa dạng trong nguồn vốn vay của mình để hạn chế những rủi ro cũng như giảm chi phí cho việc sử dụng vốn vay. • Làm tốt công tác thuê ngoài và tạo quan hệ tốt với nhà cung ứng để có thể giảm được chi phí vận chuyển cho khách hàng. • Tiếp tục duy trì và tạo mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. • Tìm kiếm và liên doanh với đối tác nước ngoài. • Thường xuyên đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên trong công ty. Cho nhân viên đi học các khóa đào tạo về lĩnh vực Logistics để nâng cao kỹ năng chuyên môn của nhân viên. II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤLOGISTICS CỦA CÔNG TY. 1. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty.
  40. 40. 35 1.1 Hoạt động thuê ngoài. Thuê ngoài là một thuật ngữ trong lĩnh vực kinh tế. Nó là việc một thể nhân hay pháp nhân chuyển giao việc thực hiện toàn bộ một chức năng sản xuất-kinh doanh nào đó, bao gồm cả tài sản vật chất và nhân lực cho một nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài chuyên môn hóa trong lĩnh vực đó, gọi là nhà thầu phụ. Dịch vụ có thể được cung cấp bên trong hay bên ngoài công ty khách hàng; có thể thuộc nước sở tại hoặc ở nước ngoài. Các chuyển giao như vậy nhằm mục đích hạ giá thành và nâng cao tính cạnh tranh. Nó khác với việc mua bán sản phẩm từ nhà cung cấp ở chỗ giữa hai bên có sự trao đổi thông tin để quản lý việc sản xuất-kinh doanh đó, tức là có sự hợp tác trong sản xuất. Đối với công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin thuê ngoài là một hoạt động chủ yếu của công ty. Công ty không trực tiếp thực hiện các yêu cầu của khách hàng mà giao cho các Vendor thực hiện. Quy trình thuê ngoài được tiến hành theo các bước như sau: Khi khách hàng gởi các yêu cầu, thông tin về hàng hóa cần vận chuyển đến công ty, công ty sẽ xem xét yêu cầu đó và chia yêu cầu của khách hàng ra từng phần cụ thể. Từ đó công ty gởi các yêu cầu cụ thể đến từng Vender. Mỗi Vender chuyên môn hóa về một lĩnh vực, vì thế tùy vào điểm mạnh từng Vender mà công ty giao cho họ những inquiry Inquiry1 yêu cầu phù hợp. Các Vender sẽ tính toán giá cước và gởi về cho công ty, công ty sẽKhách hàng Công ty CP Vender 1 tổng kết hết tất cả các chi phí đểVNW hiện yêu cầu của khách hàng và tìm ra một giải Logistics thực pháp tối ưu nhất sao cho chi phí của khách hàng là thấp nhất và gởi giải pháp tối ưu đó Tổn cho khách hàng. Inquiry2 Vender 2 g kếtCung Sơ đồ 3: Quy trình thuê ngoài. lạicấp cácgiải chipháp Inquiry n phítối ưu Vender nchokháchhàng Giải pháp vận chuyển tối ưu nhất
  41. 41. 36 Điều quan trọng nhất trong dịch vụ thuê ngoài đó là công ty phải tìm hiểu đầy đủcác thông tin về các Vender. Có thể tìm hiểu các thông tin về Vender như sau: - Về khả năng tài chính: tài chính có lành mạnh không?, có mạnh về nguồnlực tài chính không? - Thế mạnh của họ là gì? Họ mạnh ở những tuyến line nào? Ví dụ như theotìm hiểu của công ty thì: + YANGMINH: Đây là Line mạnh ở các tuyến Châu ÂU ,có giá cạnh tranhđược.Vì vậy nên tập trung khai khác hàng đi EU thông qua Line YM, cộng với sự hỗtrợ từ phía YM. + HYUNHDAI: Line đi đầy đủ các tuyến ,có đội sales chuyên nghiệp phụtrách từng tuyến một - Đây là Line có tên tuổi cho tuyến MỸ và ASIA,… - Nhân lực: đội ngũ nhân viên có năng động hay không? Kỹ năng xử lý cácvấn đề bất khả kháng? - Giá cả dịch vụ có hợp lý không? Có khả năng để thực hiện tốt yêu cầu cầucủa khách hàng hay không? Giá có khả năng cạnh tranh không? 1.2 Hoạt động giao nhận hàng hóa của dịch vụ vận tải đa phương thức,hàng dự án, siêu tường siêu trọng. 1.2.1 Hoạt động giao nhận hàng hóa hàng vận tải đa phương thức. 1.2.1.1 Định nghĩa vận tải đa phương thức.
  42. 42. 37 Ngày 24/8/1980 một hội nghị của Liên hiệp quốc họp tại Geneva đã thông quacông ước của Liên hợp quốc về vận tải hàng hóa đa phương thức quốc tế (UNConvention on the International Multimodal Transport of Goods ,1980).Tiếp sau UNCTAD (Ủy ban của liên hợp quốc về thương mại và phát triển) đã cùngICC (Phòng thương mại quốc tế) đưa ra bản quy tắc chung về chứng từ vận tải đaphương thức (UNTACD ICC Rules for Multimodal Transport Documents) có hiệu lựctừ 1/1/1992. Công ước đã định nghĩa: Vận tải đa phương thức là việc chuyên chở bằng ít nhấthai phương thức vận tải khác nhau trên cơ sở một hợp đồng vận tải đa phương thức,theo đó hàng hóa được người vận tải đa phương thức nhận trách nhiệm để đưa từ mộtđịa điểm đến giao ở một địa điểm thuộc một nước khác. Công ước cũng định nghĩa người vận tải đa phương thức là “Một người tự mìnhhoặc thông qua một người khác thay mặt mình kí một hợp đồng vận tải đa phương thứcvà hoạt động như là một bên chính chứ không phải là một đại lí hay là người thay mặtngười gửi hàng hay những người chuyên chở tham gia vận tải đa phương thức và chịutrách nhiệm thực hiện hợp đồng”. 1.2.1.2Tình hình vận tải đa phương thức của công ty năm 2008, 2009. Nhìn vào bảng số liệu số 2 ta thấy hoạt động vận tải đa phương thức chiếm tỷtrọng lớn trong tổng doanh thu của công ty. Năm 2008, hoạt động vận tải đa phươngthức chiếm 21,384,299,062 VND trong khi tổng doanh thu là 36,906,046,074, vận tảiđa phương thức chiếm tỷ trọng 57.94 %. Sang năm 2009, do ảnh hưởng của của cuộckhủng hoảng tài chính, và cạnh tranh trong ngành logistics diễn ra ngày càng gay gắtlàm doanh thu của công ty giảm. Năm 2009, tổng doanh thu là 33,403,214,763 VND,trong đó hoạt động vận tải đa phương thức chiếm 18,658,823,543 VND, tương đươngchiếm 55.86 % trong tổng doanh thu. Ta thấy, doanh thu của công ty giảm làm chodoanh thu từ hoạt động vận tải đa phương thức giảm 2,725,475,519 VND, tương đươnggiảm 12.75 %.
  43. 43. 38 1.2.2 Tình hình vận chuyển hàng dự án, siêu trường siêu trọng. 1.2.2.1 Định nghĩa hàng siêu trường siêu trọng và hàng dự án.  Hàng siêu trường, siêu trọng là hàng không thể tháo rời (chia nhỏ), khi xếp lên phương tiện vận chuyển có một trong các kích thước bao ngoài (của phương tiện và hàng xếp trên phương tiện) đo được như sau: - Chiều dài lớn hơn 20 mét. - Chiều rộng lớn hơn 2,5 mét. - Chiều cao (tính từ mặt đường bộ trở lên) lớn hơn 4,2 mét (trừ container). Vàhàng siêu trường, siêu trọng là hàng không thể tháo rời (chia nhỏ) có trọng lượng trên32 tấn.  Hàng dự án: Đó là tất cả các loại vật tư, công cụ dụng cụ, máy móc thiết bị,… dùng phục vụ cho việc xây dựng các công trình, các dự án. 1.2.2.2 Tình hình vận chuyển hàng dự án, hàng siêu trường siêu trọng củacông ty. Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, vận chuyển hàng dự án năm 2008 là12,812,617,071 VND, tương đương chiếm tỷ trọng 34.72% trong tổng doanh thu. Sangnăm 2009, vận chuyển hàng dự án có doanh thu là 13,931,876,925 VND, tương đươngchiếm tỷ trọng 41.71% trong tổng doanh thu năm 2009. Như vậy, sang năm 2009doanh thu vận chuyển hàng dự án của công ty tăng 1,119,259,854 VND, tương đươngvới tỷ lệ 8.74%. Nguyên nhân là trong 2009, công ty chú trọng kinh doanh vào hàng dựán, và đã có kinh nghiệm trong việc đấu thầu đối với việc vận tải hàng dự án. Chínhđiều này đã làm cho doanh thu vận chuyển hàng dự án của công ty tăng. 1.3 Dịch vụ hàng hải và đại lý hãng tàu. Hoạt động đại lý hãng tàu ở đây có nghĩa là Công ty CP Logistics Vinashin đượcchọn là đại diện với đầy đủ tư cách pháp nhân của một chủ tàu nước ngoài hoặc tàuViệt Nam mang quốc tịch nước ngoài. Đứng ra làm thủ tục xuất nhập tàu với với cơquan chức năng của Việt Nam bao gồm các cơ quan sau:
  44. 44. 39 Cảng vụ: Là đơn vị quản lý nhà nước. Kiểm tra các giấy tờ liên quan đến tàu phùhợp với luật hàng hải của Việt Nam, thủ tục xuất nhập cảnh của tàu. Biên phòng: Là một đơn vị quản lý Nhà nước, kiểm tra, cấp phép các thủ tục liênquan đến con người trên tàu như: thủ tục xuất nhập cảnh, thủ tục lên xuống tàu Kiểm dịch y tế dự phòng: Kiểm tra các việc liên quan đến sức khỏe của con ngườinhư là các công tác y tế dự phòng, kiểm tra các yếu tố liên quan đến dịch bệnh trướckhi tàu nhập cảng hay rời cảng Việt Nam. Hải quan: Là đơn vị Nhà nước kiểm tra các việc liên quan đến hàng hóa, liên quanđến tàu. Tất cả các con tàu nước ngoài hay tàu Việt Nam mang quốc tịch nước ngoài đi vàđến cảng Việt Nam đều phải hoàn tất thủ tục này trước khi tàu được cập cảng hay rờicảng, làm hàng hoặc sửa chữa tại Việt Nam. Ngoài ra đại lý hàng hải còn làm các công việc khác như: Dịch vụ thay đổi thuyềnviên, Dịch vụ cung cấp thực phẩm (Ship chandler), Các dịch vụ liên quan đến tàu vàhàng hóa khác như: Cung cấp vật tư, xếp dỡ hàng hóa,… Tình hình kinh doanh dịch vụ đại lý hàng hải: Nhìn vào bảng số liệu số 2 ta thấy dịch vụ đại lý hàng hải của công ty năm 2008là 1,190,000,000 VND, chiếm 3.22% trong tổng doanh thu toàn công ty. Năm 2009,doanh thu dịch vụ hàng hải là 306,725,316 VND, chiếm 0.92 % doanh thu năm 2009.Như vậy, so với năm 2008, doanh thu dịch vụ hàng hải của công ty năm 2009 giảm883,274,684 VND, tương đương giảm 74.22%. Nguyên nhân doanh thu dịch vụ hànghải giảm là: Năm 2009, nền kinh tế tài chính thế giới vẫn chìm sâu trong khủng hoảngvà suy thoái với những biến động khó lường. Kinh tế Việt Nam cũng không tránh khỏibị ảnh hưởng nặng nề. Cùng với sự suy giảm của hoạt động xuất nhập khẩu hàng hoá,các hãng tàu đều phải bớt tàu, giảm cước từ 60 - 70%, do vậy các đại lý tàu, đại lý vậntải và dịch vụ hàng hải cũng gặp khó khăn. Công ty cũng không tránh khỏi sự ảnhhưởng đó, vì thế doanh thu trong kinh doanh dịch vụ này giảm.
  45. 45. 40 1.4 Dịch vụ thương mại. Dịch vụ thương mại chiếm một tỷ trọng nhỏ trong doanh thu của công ty, năm2008 doanh thu từ dịch vụ thương mại là 839,118,470 VND, chiếm 2.27 % doanh thunăm 2008. Xét thấy việc kinh doanh dịch vụ này không đem lại nhiều lợi nhuận chocông ty nên sang năm 2009 công ty đã cắt giảm kinh doanh dịch vụ này, tập trung cácnguồn lực đầu tư vào các dịch vụ vận chuyển hàng dự án. 1.5 Dịch vụ khai thuế hải quan. Dịch vụ khai thuê hải quan là: Nhân viên của công ty CP Logistics Tân Thế GiớiVinashin sẽ thay mặt cho các doanh nghiệp xuất nhập khẩu hàng hóa làm các thủ tụchải quan, áp mã tính thuế hàng hóa, tính thuế XNK, thuế VAT…, nộp thuế vào kho bạcNhà nước. Dịch vụ khai thuê hải quan của công ty năm 2008 có doanh thu là 680,011,471VND, chiếm tỷ trọng 1.84 % trong tổng doanh thu. Năm 2009, doanh thu dịch vụ nàylà: 505,788,978 VND, chiếm 1.51% doanh thu năm 2009. Doanh thu dịch vụ khai thuêhải quan năm 2009 giảm 174,222,493 VND, tương đương giảm 25.62 % so với năm2008. Nguyên nhân là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế làm lượng hàng hóaxuất, nhập khẩu giảm nên doanh thu dịch vụ khai thuê hải quan cũng giảm theo.
  46. 46. 41 BẢNG 2: CƠ CẤU DOANH THU CỦA CÔNG TY NĂM 2008, 2009 Tỷ trọng % các loại Tỷ trọng % các Chênh lệch 2009/2008 Doanh thu Doanh thu Chỉ tiêu dịch vụ loại năm 2008 năm 2009 trong tổng dịch vụ trong DT tổng DT +/- % 36,906,046, 33,403,2 (3,502,831, (9.4Tổng doanh thu 074 100(%) 14,763 100(%) 311) 9) Vận chuyển đa phương 21,384,299, 18,658,823 55.8 (2,725,475, (12.7thức 062 57.94 ,543 6 519) 5) 12,812,617, 13,931,8 41.7 1,119,259, 8.7Hàng dự án & chartering 071 34.72 76,925 1 854 4 1,190,000, 306,7 0.9 (883,274, (74.2Đai lý hàng hải 000 3.22 25,316 2 684) 2) 839,118, (839,118, (100.0Thương mại 470 2.27 - - 470) 0) 680,011, 505,7 1.5 (174,222, (25.6Khai thuê hải quan 471 1.84 88,978 1 493) 2) Nguồn: Phòng kinh doanh Bảng 2: Cơ cấu doanh thu của công ty năm 2008, 2009.
  47. 47. 42 3. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin. 3.1 Phân tích bảng kết quả kinh doanh. Nhận xét: Doanh thu năm 2009 là 33,403,214,763 VND, giảm 3,502,831,311 so với năm2008, tương đương giảm 9.49 %. Năm 2009, do có các khoản giảm trừ doanh thu nênlàm doanh thu thuần giảm 9.51 % so với năm 2008. Doanh thu giảm 9.49% nhưng giávốn hàng bán giảm 4,009,636,955 VND, tương đương giảm 12.6 %. Giá vốn hàng bángiảm nhanh hơn doanh thu, cho thấy rằng mặc dù doanh thu giảm nhưng công ty đãbiết tiết kiệm được chi phí thuê ngoài trong thời kỳ khủng hoảng. Chính điều đó đã làmlợi nhuận gộp của công ty tăng lên, đây là một kết quả tốt mà cán bộ công nhân viêncông ty đã làm được. Lợi nhuận gộp của công ty tăng VND 629,016,463 VND, tươngđương tăng 12.37 %. Cuộc khủng hoảng tài chính đã làm doanh thu tài chính của công ty giảm mạnh,giảm 62,621,616 VND, tương đương với giảm 81.96 % so với doanh thu tài chính năm2008. Kéo theo đó là chi phí tài chính của công ty tăng lên, do chi phí lãi vay tăng vàsự biến động chênh lệch của tỷ giá hối đoái. Trong đó, chi phí lãi vay tăng 168,165,945VND, tương đương 4.38%. Lỗ CLTG hối đoái là 15,032,665 15,032,665 VND, tươngđương 35.84%. Vì thế chi phí tài chính của công ty tăng 183,198,610 VND, tươngđương tăng 39.96%. Năm 2009, công ty bắt đầu chú trọng và đẩy mạnh chiến dịch quảng cáo làm chiphí bán hàng tăng 5,950,000 VND. Chi phí QLDN năm 2009 tăng 432,090,851 VND,tăng 9.49%. Thu nhập khác năm 2008 là 151,644,038 VND, năm 2009 không có thunhập khác. Lợi nhuận gộp của công ty năm 2009 tăng 12.37% so với năm 2008, nhưng dochi phí bán hàng, chi phí QLDN và đặc biệt là chi phí tài chính năm 2009 tăng mạnh,doanh thu tài chính lại giảm nên đã làm cho lợi nhuận trước thuế của công ty năm 2009giảm 206,488,652 VND, tương đương giảm 68.28 %. Lãi cơ bản trên cổ phiếu của
  48. 48. 43công ty năm 2008 là 4,644 đồng, sang năm 2009 chỉ còn 1799 đồng giảm 2,845 đồngso với năm 2008. BẢNG 3:BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ĐVT: VND Chênh lệch CHỈ TIÊU Năm 2009 Năm 2008 +/- %1. Doanh thu bán hàng và cung 33,403,214 36,906,046,0cấp dịch vụ ,763 74 (3,502,831,311) -9.49 7,3002. Các khoản giảm trừ doanh thu ,000 - 7,300,0003. Doanh thu thuần về bán hàng 33,395,914 36,906,046,0và cung cấp dịch vụ (10=01-02) ,763 74 (3,510,131,311) -9.51 27,809,485 31,819,122,24. Giá vốn hàng bán ,341 96 (4,009,636,955) -12.605. Lợi nhuận gộp về bán hàng và 5,715,940 5,086,923,7 629,016,463 12.37cung cấp dịch vụ (20= 10-11) ,241 78 13,783 76,405,56. Doanh thu hoạt động tài chính ,908 24 (62,621,616) -81.96 641,639 458,441,27. Chi phí tài chính ,868 58 183,198,610 39.96 584,658,8 - Trong đó: + Chi phí lãi vay 93 416,492,948 168,165,945 40.38 + Lỗ CLTG hối 56,980,9đoái 75 41,948,310 15,032,665 35.84 5,9508. Chi phí bán hàng ,000 - 5,950,000 4,986,190 4,554,099,89. Chi phí quản lý doanh nghiệp ,682 31 432,090,851 9.4910. Lợi nhuận thuần từ hoạt động 95,943 150,788,2 (36.00kinh doanh ,599 13 (54,844,614) )[30=20+(21-22)-(24+25)] 151,644,011. Thu nhập khác - 38 (151,644,038) -100.0012. Chi phí khác - - - 151,644,013. Lợi nhuận khác (40=31-32) - 38 (151,644,038) -100.0014. Tổng lợi nhuận kế toán trước 95,943 302,432,2thuế (50=30+40) ,599 51 (206,488,652) -68.28 23,985 116,679,515. Chi phí thuế TNDN hiện hành ,900 44 (92,693,644) -79.4416. Chi phí thuế TNDN hoãn lại - - -17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập 71,957 185,752,7 (113,795,008) -68.28doanh nghiệp (60=50-51-52) ,699 07 1 4,618. Lãi cơ bản trên cổ phiếu (*) ,799 44 (2,845) -68.28 Nguồn: Phòng kế toán. Bảng 3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh. 4.2 Phân tích đánh giá hiệu quả kinh doanh.

×