Il documento esplora il concetto di culture organizzative nelle aziende moderne, confrontando le organizzazioni con tribù e analizzando le dinamiche interne. Presenta un caso studio relativo a una catena di ristoranti negli anni '40, evidenziando il problema del turn-over tra le cameriere e le tensioni tra personale, che emergono da interazioni sociali complesse influenzate dalla cultura. Infine, il documento discute l'importanza di comprendere i livelli di cultura organizzativa per affrontare e risolvere tali problemi interni.

1. TRIBÙ AZIENDALI
riti, cerimonie, valori e appartenenze
nelle organizzazioni del terzo millennio.
a cura di Riccardo Cicuttin
Tribù aziendali
partner COVECO
Consulenza e Formazione all’impresa e ai suoi uomini

2. Cos’è un’organizzazione
ORGANIZZAZIONI:
chi sono e cosa fanno …
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3. la definizione classica (… o perlomeno intuitiva!)
(…
“Un insieme di persone
formalmente costituito per
raggiungere fini comuni”
– La costituzione formale
– I fini dell’organizzazione
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– La metafora della macchina
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4. Una definizione articolata
Insieme di persone che,
impegnate in una
complessità di compiti,
compiti
interagiscono le une con le altre
per la determinazione e
la realizzazione di
obiettivi reciprocamente convenienti
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5. Una definizione dinamica
“Una forma di azione collettiva
reiterata basata su processi di
differenziazione e integrazione
tendenzialmente stabili e
intenzionali”
(Ferrante e Zan, 1994)
– Divisione del lavoro (differenziazione)
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– Coordinamento (integrazione)
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6. ORGANIZZAZIONI: chi sono e cosa fanno …
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7. Un case history
LA STORIA …
Nel corso degli anni 40 un’importante catena di ristoranti fast-food visse
una fase di difficoltà. Il problema riguardava in particolare le cameriere:
tale ruolo comincio a patire un fortissimo turn-over. Qualche tempo dopo
l’assunzione esse apparivano stressate, manifestavano scompensi emotivi
e fin anche vere e proprie crisi isteriche.
Tutto ciò le portava facilmente, dopo un po’, alla decisione di licenziarsi.
Tale fenomeno si presento in modo intenso e generalizzato, in una catena
di ristoranti piuttosto diffusa nel territorio statunitense, tanto da mettere in
crisi l’organizzazione in questione.
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8. Spiegazioni “apparenti”
Spiegazioni psicologiche: labilità emotiva delle cameriere?
Spiegazione iniziale da parte dei dirigenti, viene però abbandonata,
perché non poteva reggere di fronte alla diffusione e alla
sistematicità del fenomeno, il quale si manifestava presso tutto il
territorio …
Spiegazioni di natura tecnico-organizzativa?
• Ruoli professionali ben delineati …
• Compiti progettati in modo chiaro e lineare, non particolarmente
gravosi o stressanti …
• In particolare il processo di lavoro prevede: registrazione
dell’ordine ai tavoli, comunicazione dell’ordine ai cuochi, ritiro delle
pietanze in cucina e consegna ai tavoli delle pietanze
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• Il trattamento contrattuale era in linea con i parametri di mercato
e con le aspettative delle cameriere …
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9. Oltre l’apparenza
L’AZIONE DEL RICERCATORE-CONSULENTE …
Egli sposta l’attenzione dagli aspetti manifesti (processi, ruoli, caratteristiche
individuali) agli aspetti sullo sfondo (contesto culturale in cui si svolge l’azione)
Analizza nel dettaglio il processo lavorativo concreto e le interdipendenze
relazionali che ne nascono …
Scopre che esso si discosta sensibilmente dal procedimento reale: le cameriere
dovrebbero comunicare un codice per la pietanza standard al cuoco, ma in realtà
devono apportare modifiche di vario tipo alla “comanda” (livello di cottura,
ingredienti in più o in meno);
Il cuore del problema: le cameriere comandano i cuochi e questi reagivano in
modo “vendicativo”, sabotando in vario modo le richieste delle cameriere (e del
cliente);
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Le cameriere dovevano così “calmierare” il cliente insoddisfatto: vivere
continuamente queste situazioni portava a (giustificate) reazioni emotive …
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10. Oltre l’apparenza
L’AZIONE DEL RICERCATORE-CONSULENTE …
Perché i cuochi si comportano così?
• Il ruolo di fatto (sentirsi subordinati alle cameriere) era per loro
intollerabile e inaccettabile, per due motivi di fondo:
• Lo status socio-professionale dei cuochi era (auto)percepito come
superiore rispetto a quello delle cameriere …
• Tale vissuto era esacerbato, inoltre, dalle relazioni di genere (USA, anni
40: gli uomini comandano, le donne eseguono … e non viceversa!)
In un sistema d’azione concreto come questo, le reazioni vendicative di
sabotaggio erano inevitabili …
Si tratta di dinamiche intersoggettive spiegabili in termini di cultura
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organizzativa
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11. La chiave di lettura sociale e culturale
Il CICLO DIAGNOSTICO …
• Con il senno di poi sembra una spiegazione ovvia … tuttavia se non
avessimo introdotto una chiave di lettura sociale e culturale, oltre
che tecnica e individuale, non avremmo fatto un salto di qualità
dell’analisi/diagnosi …
• Il “ciclo diagnostico” è quindi completato:
• Analisi dei fattori individuali
• Analisi dei processi lavorativi e dei ruoli formali
• Aalisi del sistema concreto d’azione (interdipendenze sociali)
• Scoperta di un meccanismo di “sostituzione di status” che affonda le sue
radici in un conflitto culturale (sub-culture in competizione e cultura
sociale).
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12. La soluzione
E LA SOLUZIONE?
Semplice e geniale: uno spillone in cui mettere le comande delle cameriere
…
• Viene modificato il processo di lavoro, aggiungendo/specificando una
fase:
Registrazione dell’ordine ai tavoli (standard più variazione)
Comunicazione degli ordini ai cuochi tramite foglio infilato in spillone
Ritiro delle pietanze in cucina
Consegna ai tavoli
• “L’effetto spillone”: rendere impersonale l’ordinativo nella relazione
tra cameriere e cuochi, i quali non si sentono così comandati ...
• Tale semplice modifica del design organizzativo aveva l’effetto di
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interrompere il circolo vizioso della “sostituzione di status” …
Tratto da: Esercizi di diagnosi organizzativa – Gabriele Blasutig (2008)
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13. Organizzazioni come tribù
Cultura organizzativa:
Le organizzazioni come tribù
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14. Note storiche
Il concetto di cultura organizzativa compare negli studi di
management all’inizio degli anni ’80 con una serie di
pubblicazioni orientate a comprendere i modelli di cultura
organizzativa giapponese: a parità di condizioni in quegli
anni le aziende giapponesi erano altamente più competitive
delle aziende americane e la variabile chiave venne ricondotta
a fattori prevalentemente culturali
Vennero mutuati linguaggi tipici dell’antropologia culturale
(riti, miti, linguaggi, storie, ecc …) ed una epistemologia che
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dava valore al soggettivismo ed al punto di vista degli
attori interni alle organizzazioni
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15. Organizzazioni e (/o) Tribù (?)
Studiare organizzazioni diventa un po’
come studiare “tribù” ponendo l’enfasi
della ricerca sulle rappresentazioni e
sui punti di vista degli “indigeni”
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16. Nel tentativo di un parallelismo …
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17. Nel tentativo di un parallelismo …
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18. Una definizione
La cultura organizzativa può
essere definita come lo stile di
vita dell’organizzazione
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19. Cultura come rappresentazione sociale
La rappresentazione sociale:
“Insieme di concetti, affermazioni e spiegazioni che nascono
nella vita di tutti i giorni nel corso delle comunicazioni tra
individui”
(Moscovici, 1984)
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20. Cultura organizzativa: una definizione
“un insieme di assunti di base – inventati, scoperti o sviluppati da un
gruppo determinato quando impara ad affrontare i propri problemi di
adattamento con il mondo esterno e di integrazione al suo interno –
che si è rivelato cosi funzionale da essere considerato valido e,
quindi, da essere indicato a quanti entrano nell’organizzazione come
il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei
problemi”
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[Schein, 1985]
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21. Funzioni della cultura organizzativa
– Complesso unitario di credenze, regole
(esplicite e non) modelli di comportamento
• Funzionali alla sopravvivenza dell’organizzazione
nell’ambiente
– Insieme di valori condivisi
• Funzionali all’identificazione collettiva
• Funzionali alla distinzione rispetto ad altre
organizzazioni
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22. Ricorrenze & Similarità tra cultura
e rappresentazioni sociali
Sono un prodotto dell’esperienza
Implicano riduzione di ansietà e incertezza attraverso un
processo di “familiarizzazione” di oggetti, eventi e
persone
Danno rilievo alla prospettiva temporale (conferma di un
modo di vedere e interpretazione della realtà)
Esplicitano il concetto di “condivisione”
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23. …gli ASSUNTI hanno funzionato bene!
Si può dire che la cultura organizzativa è ciò
che rimane del successo di una
organizzazione: le convinzioni che la
costituiscono hanno contribuito, nella storia
comune di un gruppo di persone, a superare
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problemi di adattamento e di integrazione.
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24. Funzioni della cultura organizzativa
Fa#ori
presi
in
considerazione
per
lo
studio
della/e
cultura/e
organizza4va
• Ambito e autonomia individuale riconosciuta ai singoli operatori
• Comportamenti usati regolarmente nell’interazione tra persone, il linguaggio, i riti
comportamentali
• Modalità della presa di decisione
• Norme, valori dominanti, filosofia e politiche aziendali
• Sistema di premi e punizioni
• Regole del gioco & trucchi del mestiere (che un nuovo membro deve apprendere
per essere accettato)
• Tolleranza del conflitto, della diversità, dell’innovazione
• Criteri e stili di gestione e controllo
• La sensazione o atmosfera che l’organizzazione comunica tramite l’aspetto e le
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modalità di interazione tra i membri dell’organizzazione e i clienti o altri esterni
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25. Manifestazioni della cultura organizzativa
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26. Funzioni della cultura organizzativa
Problemi di adattamento Problemi di integrazione
esterno interna
Missione e strategia Linguaggio e categorie
concettuali comuni
Obiettivi
Confini del gruppo e criteri di
Mezzi inclusione/esclusione
Valutazioni
Potere e status
Correttivi
Confidenza, amicizia, amore
Incentivi e sanzioni
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Ideologia e “religione”
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27. Rappresentando …
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28. La cultura della cultura
Ovvero
atteggiamenti, punti di vista e strumenti utili per
comprendere i sistemi culturali di un’organizzazione
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29. Una domanda
?
perché studiare un’organizzazione dal punto di vista culturale
?
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30. … perché la cultura è il fondamento di
importanti meccanismi organizzativi!
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31. Artefatti, valori dichiarati e assunti di base
Per comprendere il sistema culturale di un’organizzazione occorre
indagare i tre livelli in cui si manifesta il sistema si manifesta:
• ARTEFATTI
• VALORI DICHIARATI
• ASSUNTI DI BASE
COSA E COME
VADO A
GUARDARE ?
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32. Artefatti
Sono le manifestazioni visibili, udibili e tangibili della cultura
che incontro
Sono indizi: devo necessariamente verificarli e confrontarli con i
valori dichiarati,
per ricavare qualche conclusione in merito agli assunti di base.
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33. Artefatti culturali
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34. Valori dichiarati
Principi sociali, obiettivi e standard ai quali la cultura organizzativa
attribuisce valore positivo:
Costituiscono la base di giudizio giusto/sbagliato in quel contesto
sociale
Il loro livello di manifestazione è inferiore a quello degli artefatti:
occorre che i valori vengano dichiarati ed affermati dai membri
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35. Valori dichiarati
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36. Assunti di base
Costituiscono il cuore della cultura: rappresentano “verità” difficilmente
negoziabili.
Sono inconsapevoli al gruppo: non ci si rende conto della loro
influenza su pensieri, comportamenti, decisioni, percezioni e
sentimenti … sono come l’acqua per i pesci!
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37. Tematiche culturali
Affrontare le tematiche culturali:
il problema del “come” e l’arte del “riciclaggio”
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38. Affrontare tematiche culturali
Una scala analitica per la gestione degli interventi
risponde alla domanda “che cosa?”, ovvero delimita
RESOCONTO
e definisce il fenomeno esaminato
risponde al “perché?”, individuando cause e fattori
SPIEGAZIONE
esplicativi
affronta il “come?”, enucleando meccanismi causali
COMPRENSIONE
generativi (cause-effetti)
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riguarda i giudizi sulla desiderabilità di una
VALUTAZIONE
situazione rispetto ad un’altra
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39. Caso 1
Azienda produttrice di protesi ortopediche
Indagine sui processi del reparto Manufacturing
• Programmazione
• Pianificazione
• Industrializzazione
• Produzione
• Gestione materiali
Problema: ridurre i tempi di lead-time, accorciare le code di
produzione
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40. L’uso delle matrici
Utilizzo di matrici che ricostruiscono per ogni reparto:
• Grado di networking: quantità di relazioni con altri reparti
• Grado di attività: quanto l’attività di un reparto influenza le
attività di altri reparti
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41. La matrice
------> SA P
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
Tribù aziendali
SP 0 0 0 0 0 0 0 0
Q #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
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42. Il posizionamento sulla mappa
P
+
-
Tribù aziendali
Q
- +
Grado di attività
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43. Il significato del posizionamento
Elemento poco attivo, con molte relazioni
•Elemento “sensibile”
Bassa attività •Buon indicatore dello stato del sistema
•Poco adatto per interventi (sintomo)
Alto NW
Elemento attivo, con molte relazioni
•E’ un acceleratore di sviluppo del sistema
Alta attività •Attiva altri elementi e processi
Alto NW •Elemento “critico”
Elemento poco attivo, con poche relazioni
•Elemento isolato
Bassa attività •Costante anche se cambia il sistema
•Poco adatto per interventi (sintomo)
Basso NW
Elemento attivo, con poche relazioni
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•Può causare instabilità
Bassa attività •Effetto leva, molto adatto per gli interventi
Alto NW
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44. La normalizzazione dei dati
------> Produzione Programm. gestione MAT Confezion. Industrializz. Validazione Manutenz. Mag. Sped SA P
Produzione 2 0 1 1 1 3 2 10 140
Programm. 3 3 1 1 1 1 0 10 60
gestione MAT 3 2 2 0 0 0 1 8 40
Confezion. 0 0 0 0 0 1 2 3 21
Industrializz. 3 1 1 0 2 1 0 8 32
Validazione 3 1 0 1 2 0 0 7 28
Manutenzione 2 0 1 0 0 0 0 3 18
Mag. Sped 0 0 0 2 0 0 0 2 10
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SP 14 6 5 7 4 4 6 5
Q 0,71 1,67 1,60 0,43 2,00 1,75 0,50 0,40
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45. Primi risultati
P
PROD Legenda:
Produzione
Grado di networking
Programmazione
Gestione materiali
PROG Confezionamento
Industrializzazione
Manutenzione
Magazzino spedizioni
IND
Responsabile Manufacturing
Pianificazione e logistica
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Programmazione
Produzione/Gestione materiali
Industrializzazione
Grado di attività Q
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46. Caso 2
Retailer di gioielli con 375 sedi in tutta Italia
Individuazione di Process Owner nella sede centrale
Sono analizzate le funzioni
• C.F.O. (amministrazione e finanza, servizi generali)
• I.T.
• Commerciale (direzione commerciale e area manager)
• Marketing
• Operation (acquisti, logistica)
• Risorse umane
L’azienda non è proceduralizzata; è leader italiano nel retail di gioielli
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47. Il campo d’indagine
Cosa cerchiamo ?
Capire se il modo di lavorare delle persone e i flussi di informazioni (assai
ridondanti e incongruenti) siano riconducibili a percezioni discordi rispetto
al funzionamento dell’azienda
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48. Gli strumenti
Strumenti applicati:
– Interviste semi-strutturate per indagare percezioni su:
• Mission, vision, strategie
• Comunicazione e clima
• Forme di coordinamento e gestione RU
• Problemi emergenti
– Sociogramma per individuare:
• Centralità e perifericità degli attori
• Esistenza di sottogruppi
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• Interdipendenza tra ruoli/funzioni
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49. Network analysis
Attualmente stiamo elaborando una forma di network analysis
che si focalizza nel valutare le prestazioni aziendali
attraverso la rilevazione e la descrizione delle dinamiche
informali che animano le organizzazioni.
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50. Obiettivi della NWA
Il primo obiettivo della NW analysis è quello di rendere visibile tutto ciò che concerne
l’organizzazione informale. Nello specifico questo strumento ci consente di:
– Capire chi è in contatto con la maggior parte degli attori organizzativi;
– Capire qual è il grado di accesso alle conoscenze e alle attività di ogni attore
organizzativo;
– Capire se esistono sottogruppi organizzativi e se rappresentano forme di controcultura
rispetto alla filosofia aziendale formale;
– Capire attraverso quali canali di fatto fluiscono le informazioni e le attività in azienda;
– Capire quali attori svolgono un ruolo preminente di problem solver e di opinion
leader;
– Capire quale è il grado di fiducia nelle relazioni organizzative;
– Capire quali sono le conoscenze presenti in azienda, come sono distribuite e quanti
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sono gli attori organizzativi in possesso di questa mappa.
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51. L’organizzazione informale
Il secondo obiettivo della NW analysis è quello di fornire un modello
interpretativo dell’organizzazione informale. Nello specifico questo
strumento ci consente di valutare la compatibilità di alcune caratteristiche
della struttura di fatto rispetto alla value proposition in termini di:
• Grado di centralizzazione dell’organizzazione;
• Grado di centralità di alcuni specifici attori organizzativi;
• Grado di connettività degli attori organizzativi;
• Grado di equivalenza strutturale;
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• Grado di omofilia;
• Presenza di sottogruppi e di sottoculture.
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52. Dove intervenire
Il terzo obiettivo della NW analysis è quello di fornire
indicazioni sulle possibili modalità di riprogettazione della
struttura di fatto dell’azienda. Nello specifico questo strumento
ci consente di suggerire alcuni ambiti di intervento quali:
– la rete delle relazioni di lavoro;
– la trust network;
– la knowledge awareness;
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– la rete di accesso alle competenze presenti in azienda.
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53. Cassetta degli attrezzi
• QUALITATIVI
• Colloquio, intervista (semistrutturata)
• Intervista di gruppo
• Focus group
• Sociogramma
• QUANTITATIVI
• Questionari e survey
• Matrici
• Network analysis
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54. Note e ringraziamenti
Il materiale contenuto in questa presentazione è il risultato della
frequente e stimolante collaborazione professionale con:
Vincenzo Missio e Davide Bearzi di COVECO s.r.l.
Gabriele Blasutig e Carlos Corvino– Università di Trieste
Ringrazio le persone appena citate per il continuo confronto,
l’apporto scientifico e la stima che condividiamo.
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55. Alcuni riferimenti
Riccardo Cicuttin
www.coveco.it
www.coworkingudine.it
riccardo.cicuttin@coveco.it
riccardo.cicuttin@gmail.com
Sui social network
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http://twitter.com/COVECOsrl
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