Il documento analizza il ruolo dell'imprenditore nelle aziende familiari, mettendo in evidenza la necessità di bilanciare la vita personale con le esigenze aziendali. Si discute come l'identità dell'imprenditore possa influenzare le decisioni aziendali, specialmente durante momenti di discontinuità e cambiamento. Inoltre, si evidenzia l'importanza di un approccio personalizzato e di strumenti di analisi per supportare l'imprenditore nella gestione delle sfide operative e strategiche.

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Imprenditore o Impresa?
Mantenere bilanciati impresa e vita personale
A cura di Marco Montoschi* e Paolo Sassone** comportamentali proposti, hanno come criterio
di selezione la natura dell’impresa, trascuran-
do aspetti fondamentali delle peculiarità umane
e professionali dell’imprenditore che – in molti
Premessa
L
casi – rappresentano il vero fattore differenziante
Nel configurare un’offerta di servizi all’im- dell’attività svolta.
presa viene spesso presupposto che questa
soddisfi anche le necessità dell’impren- L’obiettivo di questo intervento sarà di porre al
ditore. Viene così data come scontata un’identi- centro della nostra attenzione l’imprenditore, cer-
ficazione che non sempre è necessariamente re- cando di individuare nuovi strumenti di analisi e
alizzata. Certamente lo può essere in molti casi, di intervento che rafforzino il suo ruolo nello sce-
ma riteniamo che spesso sussistano le condizioni nario competitivo, senza sacrificare quelle caratte-
perché questa identità di interessi non sia totale. ristiche personali, uniche e irripetibili, che costi-
Le aziende a conduzione imprenditoriale non tuiscono il maggiore patrimonio per l’Impresa.
rappresentano un unico gruppo di omogenee ne-
cessità e devono ovviamente essere segmentate. Una visione dinamica
È un’azienda ‘familiare’ il colosso coreano Sam- L’attività imprenditoriale attraversa diverse sta-
sung come lo è la Ditta Idraulico Tubi. Nel mez- gioni. A volte cicliche, in condizioni di mercato
zo ci sono una molteplicità di sfumature, che di stabile, a volte di discontinuità. Questa può essere
solito vengono segmentate per dimensioni di generata sia da comportamenti esterni all’impresa
fatturato, numero di dipendenti, ramo d’attività, (concorrenza, orientamento dei clienti, scenario
macroeconomico) sia da comportamenti propri
dell’Imprenditore che possono trovare origine in
una molteplicità di motivazioni (personali, fami-
liari, rapporti societari …).
L’imprenditore utilizza propri modelli comporta-
mentali nell’affrontare i momenti di discontinui-
tà; soprattutto nei casi di maggiore complessità si
avvale di supporti che spesso, per le dimensioni
della propria attività, non ha stabilmente all’in-
terno dell’azienda. Fino a oggi questi supporti
‘temporanei’ o ‘straordinari’ sono resi disponi-
ragione sociale, caratteristiche tutte dell’impresa, bili secondo una tipologia di offerta predisposta
non dell’imprenditore. Ne consegue che l’offer- per l’impresa e non per l’imprenditore. Viene
ta di servizi, i modelli gestionali applicati, gli stili così trascurata o sottovalutata l’importanza della
prospettiva soggettiva dell’imprenditore, da cui
possono derivare scelte ‘dissociative’ che di fatto
non realizzano un nuovo equilibrio tra le attività
*
Marco Montoschi, Business Innovation in Action, Partner
**
Paolo Sassone, Consulente organizzativo e Professional Coach imprenditoriali (quello che faccio per l’impresa) e
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gli interessi personali (quello che faccio per me). prima riguarda i bisogni strettamente legati alla
È quanto mai popolata la schiera degli imprendi- sfera individuale, appunto alla persona, la secon-
tori che ci dicono “stavo meglio quando non ero da ai bisogni che concernono la vita dell’azienda
così grande”. e che in una certa misura si possono sovrapporre
Alle radici di ogni impresa troviamo una ‘persona a quelli personali. Si tende spesso a far coincide-
autonoma’; se invece guardiamo alla fase di ma- re in modo assoluto la persona imprenditore con
turità di grandi gruppi imprenditoriali abbiamo l’impresa ma questo assunto è alquanto opina-
una ‘persona sociale’, inserita in un contesto di bile. Procediamo per esempi. La figura dell’im-
complicate relazioni che vengono gestite con il prenditore-creatore, tutt’uno con la sua creatura,
permanente supporto di professionisti (manager, è attribuibile al fondatore ma lo è molto meno, o
partner, consulenti …). comunque in modo diverso alla seconda genera-
La domanda che ci poniamo è: cosa succede ‘nella zione che eredita, subentra, trasforma una crea-
fase di mezzo’? tura di altri. Ciò non significa che gli imprendi-
tori di seconda o terza generazione siano coinvolti
La Fase di Mezzo meno del fondatore, quanto piuttosto che si mo-
Proviamo a rappresentare questa ‘fase di mezzo’: difica il quadro generale del rapporto personale
come dicevamo, sono consolidati i parametri ti- con l’impresa.
pici per la segmentazione delle imprese (micro-
piccola-media-grande). Questi però riportano a I modelli che vengono solitamente proposti fan-
fattori esclusivamente economici e dimensionali. no riferimento alle due situazioni estreme: non è
proprio così.
Le due fasi estreme (autonoma e sociale) si con-
traddistinguono per la diversa complessità e, di
conseguenza, per il differente ruolo (più pros-
simo / più lontano) dell’imprenditore rispetto
all’Impresa.
Persona autonoma: “Decidi tu, che bisogno hai
di confronto?”. “Hai sempre fatto da solo e te la
sai cavare benissimo”. “Lascia perdere le teorie e
le complicazioni, mantieni la semplicità e istinti-
vità che ti hanno sempre contraddistinto” …
Persona Sociale: “Non puoi più entrare nel
Forse con un po’ di provocazione abbiamo defini- merito di ogni cosa, affidati a nuovi manager”.
to il profilo dell’imprenditore in questa fase come “Segui l’esperienza dei consulenti, ne hanno vi-
‘Una persona sola’. In realtà in questa fase sus- ste tante di situazioni come la tua”. “Cerca nuovi
sistono persone o risorse con le quali l’imprendi- Soci, porteranno le risorse che da solo non puoi
tore si confronta e che spesso prolificano proprio reperire”.
in questa “fase di mezzo”. Il punto è che, mano E le sfumature ‘di mezzo’? Possono riguardare
a mano che la sfera personale e quella imprendi- un lungo periodo dell’impresa e – forse – una so-
toriale necessitano di percorsi progressivamente luzione intermedia è la più efficace e conveniente
autonomi, i soggetti con i quali l’imprenditore si per le attività che vengono svolte. Non definiamo
relaziona tendono a estremizzare questa differen- limiti quantitativi per individuare questa situa-
ziazione, spingendolo a ritardare o – molto spes- zione ‘intermedia’ perché per generalizzare do-
so - ad accelerare scelte che non sempre possono vremmo fare riferimento a indicatori propri della
essere assunte in tempi brevi. Cosa intendiamo sola impresa.
per sfera ‘personale’ e sfera ‘imprenditoriale’? La Il pericolo di non affrontare in modo dedicato e
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strutturato, ancorché ‘personalizzato’, questa circoscritta nel tempo, l’obiettivo è chiaro e mi-
fase è facilmente intuibile: imprenditore ‘Peter surabile. In molti casi, però, il ‘temporary’ è solo
Pan’ molto aerobico, ipercinetico, sempre al cen- una modalità per differire decisioni o per non af-
tro dei problemi. Per quanto bravi e pieni di risor- frontare in modo strutturato, secondo le proprie
se la somma delle nostre possibilità umane è però esigenze, il nuovo assetto organizzativo che la so-
limitata. Per quanto ci sforzeremo di espandere pravvenuta discontinuità richiede.
le nostre capacità di intervento diretto, qualcosa
sacrificheremo prima o poi. Di solito è il ‘se stes- Affrontare la discontinuità
so’ a essere penalizzato. Con conseguenze a volte Abbiamo classificato le ‘prospettive dell’impren-
molto serie, anche per l’Impresa. ditore’ in cinque macro-aree:
Dal lato opposto, viene accelerata l’introduzione Relazione con gli affetti
di sistemi e strumenti. L’Imprenditore diventa Personale/
1 Relazione con ‘se stesso’
Familiare
un’entità, classificabile e definibile, all’interno Gestione del patrimonio personale
dell’impresa, secondo i modelli di gestione del- Relazione con i soci, i partner,
le grandi aziende. Abbiamo così l’imprenditore 2 Societaria
con quanti partecipano al valore
‘Istituzione’. I rituali sono gli stessi che da mil- dell’impresa senza rapporto di
dipendenza dall’Imprenditore
lenni si tramandano nella gestione delle strutture
complesse: sponsorizzazioni, premi, menzioni, Rapporto con i soggetti che
influenzano il mercato: domanda,
elargizioni. Come un antico sovrano all’impren- 3 Strategica
concorrenti, altri soggetti
ditore ‘Istituzione’ è richiesto di occuparsi della li- convergenti in prospettiva
bera elargizione, dello ‘straordinario’; le attività di Relazione con la propria struttura
routine sono affidate a terzi. Sempre l’ultima pa- organizzativa e, in particolare, con
4 Manageriale
rola, ci mancherebbe altro, ma sempre più pesante i preposti alla gestione autonoma
la necessità di giustificarla, di renderla condivisa di risorse
(o quantomeno condivisibile) dagli altri. Normale Relazioni con la società civile: del
che questo sia nella grande azienda; pericoloso che territorio di provenienza, nazionale
5 Sociale (1) o del territorio in cui si opera
si realizzi in attività che dovrebbero ancora poter (anche estero). Include comunità
godere di flessibilità operativa. Anche in questi virtuali (es. WEB).
casi, a soffrirne è spesso il ‘se stesso’. (1) La prospettiva ‘Sociale’ richiede un commento. Le società
Va da sé la concreta possibilità, poi, che supporti multinazionali hanno sempre più sviluppato, negli ultimi anni,
strutturali portino a un appesantimento non solo programmi di CSR (Corporate Social Responsability) a supporto
delle proprie attività caratteristiche. Questi programmi sono articolati
delle relazioni (la somma delle nostre possibilità in progetti internazionali, locali e virtuali. Spesso, grazie a questi
personali è data), ma anche dei bilanci economici. programmi, vengono superate o rimosse barriere locali al radicamento
delle attività aziendali. Non ci dilungheremo in questa sede, ma
Un direttore bravo chiede un giusto compenso. richiamiamo l’attenzione sulla necessità che risulti armonico il
Cosa facciamo se abbiamo necessità di un bravo rapporto dell’Impresa (e dell’imprenditore) con quanti costituiscono la
struttura sociale nel cui ambito opera l’azienda.
professionista il cui intervento si giustifica per
una frazione del tempo che ci cede? Lo assumia-
mo e speriamo che la situazione aziendale prima Il mix (peso relativo delle prospettive) dipende da
o poi porti a saturazione il suo contributo o, in più fattori e in genere non è necessariamente lega-
alternativa, portiamo in squadra un manager di to alle sole dimensioni / complessità dell’azienda.
minori capacità e costo più contenuto? Diverso è il ‘peso’ di ogni prospettiva, diverso è
Alcuni pensano che in questi casi sia giustificato il focus dell’Imprenditore e – di conseguenza – le
l’intervento di un ‘temporary manager’. In alcu- modalità di operare o assumere decisioni.
ne situazioni particolari questa può essere una
soluzione (ad esempio il trasferimento, chiusura L’utilizzo sincronico delle cinque prospettive
o apertura di un nuovo impianto). La missione è consente di mantenere il focus sull’imprenditore
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La prospettiva manageriale
Quando si parla di impresa è necessario fare
alcuni doverosi ‘distinguo’ rispetto a modelli
tradizionali che sono ormai da anni divulgati
in tutti i corsi universitari e nelle aule di for-
mazione. Condurre un’impresa è diverso da
dirigere una società multinazionale. Questo
assunto non riguarda le dimensioni (impresa
= piccolo, multinazionale = grande) e neppu-
re il tipo di business ma riflette semplicemente
la diversa fisionomia del modello di gestione
Al variare dei pesi -pertanto - avremo diverso utilizzo delle risorse, dell’imprenditore rispetto a quello dell’azienda
prospettiva di investimento, propensione al rischio d’impresa, presidio multinazionale. È evidente che la dimensione
del “core business” o volontà di sviluppo di prodotto, servizio ect.
dell’impresa richiede un modello organizzati-
vo equilibrato che sarà più strutturato nel caso
e di sviluppare strumenti dei quali questi potrà della media impresa piuttosto che nella piccola.
fare uso per conciliare in modo equilibrato le esi- La prospettiva diversa sta nel ‘come’ l’impren-
genze dell’azienda con quelle della persona, senza ditore crea e sviluppa il proprio personale mo-
costrizione a modelli generalistici, non adatti al dello di ‘capo azienda’.
governo della ‘fase di mezzo’.
Naturalmente ogni prospettiva comprende più Se immaginiamo l’Impresa nella sua evoluzione,
aree di intervento, non tutte dello stesso livello di incontreremo quattro classiche fasi:
complessità.
Fase Ruolo prevalente dell’imprenditore
Creazione Ideatore; controllo diretto
Crescita Organizzatore; realizzatore-decisione
Espansione Pianificatore; organizzatore-delega
Maturità Amministratore; coordinamento
Per ciascuna di queste fasi potremo assistere a di-
versi momenti di discontinuità legati allo svilup-
po, agli investimenti, alla competizione ma l’im-
prenditore, per sviluppare impresa, si adatterà ad
ogni fase e ad ogni possibile discontinuità.
Il caso di un imprenditore di seconda generazione, Per riuscire in questa evoluzione dovrà interpre-
a capo di un’azienda manifatturiera mediamente ‘managerializzata’
e fatturato di circa 40 milioni di euro.
tare per tempo i cambiamenti e decidere, a secon-
da della complessità, quali variazioni apportare al
Il ‘peso’ delle prospettive proprio modello di comando.
Ogni prospettiva acquista un proprio ‘peso’ in re- I temi che intercettiamo parlando di imprenditori
lazione allo specifico posizionamento dell’Impren- e management sono di due ordini:
ditore nel contesto delle proprie relazioni lavora-
tive ed extraprofessionali. Nella fase di assessment - il primo concerne la sovrapposizione di ruolo
(autodiagnosi guidata da un Modello di analisi), in cui l’imprenditore svolge una parte attiva in
viene tracciato un profilo personalizzato che sarà una o più funzioni aziendali;
di guida negli interventi di analisi delle problema- - il secondo riguarda l’adeguatezza del manage-
tiche/opportunità e di gestione del cambiamento. ment.
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Affrontiamo questi due aspetti separatamente a • guardare con occhi disincantati e non pensare
prescindere dal fatto che ruoli manageriali siano che, se una persona è stata al nostro fianco per
stati occupati per propria volontà o perché ‘co- diverso tempo, sia di per sé adeguata ad as-
stretti’ dagli eventi. Nella realtà il capo azienda sumersi una certa responsabilità. Sarà fedele:
tende spesso a sostituirsi e questo atteggiamento ‘adeguato’ ha un altro significato;
comporta alcune conseguenze che tratteremo nel- • imparare ad assegnare obiettivi e valutare
la quinta ‘prospettiva’, quella legata alla persona come le persone li raggiungono; spesso si sco-
dell’imprenditore. prono dei limiti che non era possibile notare in
Focalizzandoci sull’adeguatezza dei collaboratori, assenza di atti formali;
vediamo come esistano due aspetti fondamentali: • apprezzare le persone indipendenti, capaci di
i ruoli e le competenze. dire ‘no’ e di sostenere le proprie idee.
Quando i ruoli sono chiari anche le responsabi-
lità e le deleghe sono chiare. Il manager sa fino a Affrontare costantemente questa prospettiva
che punto può spingersi nelle decisioni e quando costituisce sempre un punto di forza per l’Im-
invece deve richiedere l’intervento dell’impren- prenditore.
ditore.
Se il ruolo è chiaro si possono definire con una cer- La prospettiva strategica
ta precisione le competenze necessarie a ricoprir- Comprendere il mercato; monitorare la concor-
lo e basterà sovrapporre la persona al ruolo per renza; sviluppare prodotti e servizi che rispon-
accertare quali siano le aree di debolezza su cui dano alle aspettative della ‘domanda’; costruire
intervenire. Una volta completato questo match e proteggere la propria caratteristica distintiva. Il
si definirà un piano per il miglioramento e lo si mercato ha proprie regole e pertanto i temi non
terrà sotto controllo. Al modello teorico dobbia- possono differire tra grande azienda strutturata e
mo però affiancare una pratica di buon senso, de- imprenditore. Sostanzialmente diversi sono però
dicando tempo e impegno per verificare se tutte le i tempi e le modalità per formare le decisioni, pro-
persone su cui si è fatto conto siano effettivamen- gettare le azioni, mettere in campo le risorse ne-
te in grado di svolgere i propri compiti come ci si cessarie per affrontare la sfida.
sarebbe aspettati. Non mancano le possibilità di Per quanto semplificato e portato all’essenziale, il
insuccesso anche negli interventi più accurati; a processo decisionale dell’imprenditore deve co-
quel punto l’imprenditore – a fronte di un disalli- munque sedimentarsi in un ‘progetto’ che servirà
neamento di un collaboratore –ha sempre quattro nel tempo per cumulare memoria storica dei ‘casi’
alternative: di successo e – soprattutto – di insuccesso. Le stra-
tegie nascono spesso già ‘maggiorenni’, scritte a po-
• continuare a sostituirsi a lui, ‘tappando’ le aree steriori da specialisti del dire più che del fare. Non
deboli conosciamo una strategia che si sia realizzata come
• costruire un piano per farlo crescere era stata inizialmente ideata. La storia – si sa – la
• cercare un sostituto scrivono i vincitori, così ogni successo troverà una
• aspettare e prendere tempo voce narrante a glorificare l’illuminato imprendi-
tore. Ma prima, nella ‘fase di mezzo’, quando i co-
Se si affronta con metodo la situazione, ottenere la lori erano indistinti e ‘giusto’ e ‘sbagliato’ avevano
risposta sarà relativamente semplice. entrambi possibilità di successo?
Premesso che esistono diversi strumenti piutto- Nel modello che proponiamo vi è un impegno a
sto diffusi che aiutano a individuare e sviluppare raccogliere, classificare e organizzare le idee e le
il potenziale dei collaboratori, in questa occasione azioni mentre si formano e si compongono. Non
ci limitiamo a qualche consiglio estremamente ha valore divulgativo: non è stato creato per rac-
pratico: contare ai posteri ‘una gloriosa vittoria’. Sarà un
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proprio, confidenziale e riservato, strumento di varianti indotte da forze che non dipendono da
navigazione. Conterrà una mappa delle nostre noi (prodotti alternativi, nuovi concorrenti…):
forze e debolezze. Un modo per razionalizzare ed non è metodo di recente invenzione, ma certo è di
eventualmente condividere con i propri collabora- grande efficacia.
tori tensioni ed energie. Lo strumento consentirà In conclusione, crediamo che una periodica pau-
anche di misurare le energie consumate e doman- sa di riflessione, condotta con metodo, non sia un
darci con onestà: quanto è il risultato dell’idea ini- ‘esame’ sulla qualità della strategia ma – al contra-
ziale e quanto da attribuirsi alla capacità di reagire rio – un indispensabile strumento per mantenere
ai tanti ostacoli incontrati per strada? nel tempo coerenza e brillantezza della nostra
offerta, soprattutto quando è necessario modifi-
Questo, in sintesi, il patrimonio imprenditoriale carla per adeguarsi al variare delle condizioni di
da difendere: la tempestiva capacità di intercet- mercato.
tare i problemi e di reagire con adeguata decisio-
ne di fronte all’imprevisto, avendo la forza (e gli La prospettiva societaria
strumenti) per rivedere la strategia mantenendo Potremmo definire l’impresa un vero e proprio
il focus sugli obiettivi. esercizio di equilibrio per mantenere il quale sono
Lavorando in momenti di grande discontinuità, la necessari una serie di componenti basati sull’in-
strategia non può essere proposta come un ‘testo tuizione, la capacità, la resistenza, la passione.
sacro’. In verità questo è un atteggiamento molto L’imprenditore è generalmente capace di dedi-
diffuso nelle grandi multinazionali e questo costi- care larga parte del suo tempo al lavoro, anche
tuisce per loro un punto di grande vulnerabilità sacrificando la propria vita privata. È conoscito-
in quanto spesso i comportamenti si trascinano re del suo business, improvvisa poco e, quando
per forza inerziale anche quando la loro efficacia lo fa, si affida al suo intuito e alla sua capacità di
si è persa nel tempo. È a volte più costoso rive- giudizio. Fino al momento in cui l’impresa resta
dere, condividere e divulgare una nuova strategia nelle mani del Fondatore, il successo è collega-
anziché lasciare che le forze in campo continui- to alla sua lucidità nell’approfondire gli aspetti
no a combattere, pur senza generare più valore. salienti (tecnico-economici) e nello scegliere con
Non può essere così nel modello ‘imprenditore’; oculatezza i collaboratori (fiducia-competenza). I
ciononostante i modelli di gestione proposti an- rischi? Sono naturalmente diversi. Collaboratori
che agli imprenditori ricalcano spesso gli schemi insoddisfatti che diventano concorrenti, scelte
creati per le grandi aziende multinazionali e pon- tecnologicamente errate, ritardi nell’affrontare
gono attenzione più all’esattezza dei particolari le nuove richieste del mercato. Quello che qui ci
(delizia degli accademici) che alla tempestività interessa, è esemplificare alcune delle possibili
dell’azione. varianti che possono intervenire nella fase che ab-
Superata l’epoca pioneristica, nella ‘fase di mezzo’ biamo definito ‘tempo 2’, ovvero ‘di passaggio’.
non possiamo però non avere modelli comporta- Portiamo qui come esempio due diverse tipologie
mentali organizzati e ‘lasciare tutto al caso’. La di eventi che possono portare a situazioni di par-
strategia dell’azienda non può essere depositata ticolare interesse.
nella sola memoria dell’imprenditore, non fosse
altro per la necessità di condividerla quantome- I figli
no con i collaboratori più stretti. Anche quando La grande maggioranza delle imprese che durano
l’imprenditore è l’artefice unico della strategia è nel tempo entra in una fase che viene generalmen-
necessaria una visualizzazione con chiari obiettivi te definita ‘successione familiare’ e che dovrebbe
quantitativi per potere in corso d’opera verificar- comportare il passaggio del testimone dal fonda-
ne l’attualità in modo lucido e razionale. Il mo- tore a uno o più successori. Nella realtà l’entrata
dello propone di monitorare anche le eventuali in azienda dei figli è a volte una fase che non cor-
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risponde a un passaggio ma a una semplice ‘im- investire, aumentare il rischio ecc.; viene così
missione’ nell’impresa, perché risulta evidente il a mancare l’unità di decisione. Pensiamo alla
fatto che non sussitano le condizioni di succes- contrapposta visione di coloro che conducono
sione. In questa evenienza i figli sono impiegati l’Azienda e di coloro che si limitano a parteci-
nell’azienda come forza lavoro ma senza avere pare agli utili. Avremo atteggiamenti diversi,
alcuna prospettiva di succedere. Quando invece probabilmente opposti, di fronte a un piano di
esiste una potenzialità (almeno una potenziale ca- investimenti che è strategico per guardare al fu-
pacità) abbinata a un interesse, inizia quello che turo ma rappresenta un taglio netto del dividen-
si chiama ‘percorso di successione’. La maggior do da distribuire. I diversi bisogni che l’insieme
parte di questi percorsi non hanno esito positivo dei parenti-soci possono esprimere, è causa fre-
perché succedere a un fondatore è un evento che quente di discussioni, tensioni e rotture a livello
richiede un grande impegno e, soprattutto, una familiare. E’ più semplice negoziare tra soci non
grande passione. Le statistiche della Comunità parenti che tra soci-familiari.
Europea sono poco confortanti: solo il 30% del-
le imprese sopravvive alla seconda generazione e La prospettiva sociale
solo il 15% alla terza. I fattori di insuccesso sono L’impresa è un ‘di cui’ della società. Da questa
numerosi ma il principale resta l’impreparazione trae alimento e a questa restituisce i suoi frutti.
alla successione e la mancanza dei due elementi È debole pensare che un sistema Impresa possa
sopra citati, l’impegno/capacità e la passione. vivere dell’inefficienza della società senza mo-
Negli ultimi decenni si è poi verificato un ulterio- dificarla, migliorandola. Spesso l’imprenditore
re cambiamento, legato alla longevità. deve combattere contro vincoli e normative che
I padri (soprattutto i padri-fondatori) restano al soffocano la crescita; la sua capacità di mantenere
timone fino a tarda età, spesso ben oltre i 70 anni, coerenza in questa sfida contro il mantenimento
continuando a dirigere l’azienda all’interno della dello ‘status quo’ è un valore che solo con il tempo
quale i figli 50enni attendono il loro momento. verrà riconosciuto. Per essere attori della trasfor-
Siamo un paese che invecchia sempre più anche mazione della società occorre però una raccolta di
nell’imprenditoria. consenso che progressivamente cresca con il pro-
A volte bisogna trovare il momento adatto a la- gredire della nostra offerta.
sciare il comando, magari limitando il proprio Non è pertanto un vezzo pubblicizzare la propria
ruolo a pochi compiti ben precisi. Diciamo che ad attività d’impresa. Non parliamo di reclame ma di
ogni stagione dovrebbe corrispondere una diver- comunicazione che si pone l’obiettivo di rendere
sa partecipazione. Non sempre però è così. visibili i propri sforzi, metodi di lavoro, obiettivi.
Una prospettiva di comunicazione sociale per va-
I parenti lorizzare l’indispensabilità dell’impresa privata e
La partecipazione familiare può risultare molto per raccogliere quel consenso che è spesso neces-
importante nella fase iniziale, soprattutto se la sario per rimuovere ostacoli burocratici e gestire
spinta imprenditoriale è omogenea e comple- le relazioni industriali.
mentare sul piano dei ruoli. I familiari distribu- Per questo occorre rafforzare la nostra immagine
iscono tra loro le attività e, attraverso una soli- nella comunità geografica (locale, nazionale, in-
darietà che definiremmo naturale, affrontano la ternazionale) e virtuale (il WEB).
prima fase di crescita. Le disfunzioni di questo Vengono suggeriti facili schemi per misurare e
tipi di impresa nascono quando la partecipa- presidiare la qualità dell’immagine dell’impresa
zione - l’apporto all’Impresa - non è omogeneo e – non è una ripetizione – dell’imprenditore.
(chi lavora di più, chi meno, chi per nulla) o
anche quando risulta evidente che, per cresce- La prospettiva personale
re, è necessario cambiare il modello d’impresa: Guardando l’imprenditore nella sua dimensione
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8. family business
personale crediamo necessario considerare due ruolo di manager corrono il rischio di scordare
aspetti fondamentali: la loro vera missione: fare impresa. Il manage-
ment è uno strumento, solo uno strumento. Al-
• il suo equilibrio individuale cuni anni fa un bravo imprenditore di seconda
• il suo coinvolgimento con la vita operativa generazione lanciava pubblicamente un allarme,
dell’Impresa ricordando quanto spesso gli imprenditori vo-
gliano attribuirsi competenze che non possiedo-
In una società globalizzata, costellata di incer- no e finiscano con dedicare poche risorse al loro
tezze, in cui il tempo viene frammentato dall’ac- impegno primario. Tutti coloro che investono il
cavallarsi delle attività, la ricerca dell’equilibrio proprio tempo nel sovrapporsi ai collaborato-
pare un’utopia. Eppure, a tutti risulta evidente ri finiscono per non avere lucidità nei momenti
che raggiungerlo sia una condizione importan- cruciali di scelta. La raccomandazione dunque
te per la navigazione ‘a vista’ che ci aspetta per i è: “Fate il vostro mestiere!”. Agli imprenditori
prossimi anni. delle aziende in fase di espansione che vogliono
Possiamo aggiungere altre due parole chiave: sovrapporsi troppo ai manager è bene ricordare
energia e passione. L’energia e la passione sono i che arriva un momento in cui le responsabilità
propulsori della vita quotidiana di ogni impren- vanno lasciate ad altri.
ditore ma sono un capitale che bisogna saper Questo non significa abdicare ma semplicemen-
dosare, indirizzandolo per valorizzare tutte le te sapersi concentrare sugli aspetti fondamentali
proprie risorse. quali la strategia, gli investimenti, il coordina-
Il nostro modello riserva uno spazio importante mento e la guida. Ogni imprenditore ha poi la
alla prospettiva personale perché, a ben guar- propria passione, il ‘campo’ nel quale intende
dare, è la prospettiva che guida la vita. Diamo continuare a misurarsi, a volte fonte di vera pas-
quindi spazio alla ricerca del giusto bilancia- sione. Per qualcuno sarà la tecnologia, per altri il
mento tra vita personale e lavoro. cliente, per altri ancora il prodotto. Anche que-
È importante riflettere su quale sia il coinvolgi- sto fa parte dell’equilibrio.
mento dell’imprenditore nella struttura operativa.
La domanda che ci poniamo è “come giocarsi la Un nuovo modello di servizio all’imprenditore
partita fra i due ruoli di Imprenditore e Mana- Il modello proposto parte anzitutto dalla riclassi-
ger”? Gli Imprenditori che si calano troppo nel ficazione delle Aree di attività nelle cinque Pro-
Una pausa di riflessione
La parte più complessa resta quella rappresentata dalla ‘fase di mezzo’ in cui l’impresa cresce e in cui si fatica ad accettare che
il modello, fino a quel momento vincente, deve essere rivisto.
I segnali a volte sono deboli e difficili da intercettare. Gli Imprenditori più lucidi affrontano la situazione quando avvertono le prime
sensazioni di impasse, convincendosi della necessità di cambiare qualcosa. Si, qualcosa. Ma cosa? E quali sono i segnali che più
sovente possono mettere in guardia?
Partiamo dai segnali. I due più comuni sono ‘la compressione del tempo’ e ‘l’accavallamento degli impegni’.
In entrambi i casi possiamo distinguere due diversi modi di interpretare la situazione.
Il primo parte da sé stessi e tende prevalentemente a prendere in considerazione la dimensione personale. Chi lo fa tende a
rispondersi “non posso continuare così”. Questa consapevolezza è importante perché genera una percezione di fatica/pericolo
che abitualmente chiamiamo stress o eccesso di pressione. Quando i segnali partono dal sé sono forti e, se non vengono rifiutati
(“devo solo staccare un po’”), costituiscono una ottima base per ripensare al proprio modello.
Se invece che partire dal sé ci si concentra sul ‘fuori da sé’ si rischia talvolta di rimandare le decisioni importanti. Il ‘fuori da sé’
può riguardare l’organizzazione e le persone, che rappresentano le altre dimensioni a cui l’Imprenditore può riferirsi nel cambiare
gli elementi di cui ha il controllo.
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9. family business
Riassumendo, abbiamo due possibilità:
• segnali centrati sul sé: mi guardo allo specchio e vedo cosa e come cambiare nel mio modo di operare;
• segnali centrati sul fuori da sé: capisco che devo modificare struttura, persone, oppure che devo rallentare il processo di
crescita ecc.
Ora proviamo brevemente a immaginare cosa si può cambiare realmente.
Se partiamo da noi stessi il cambiamento di modello, abitudine (vita?) può apparire
difficile. Allo stesso modo può essere un’ottima occasione per riconquistare un equi-
librio indispensabile per guidare l’impresa.
Se, viceversa, guardiamo fuori da noi, possiamo limitarci (si fa per dire) a dettare mo-
difiche al modello azienda che abbiamo finora gestito, tenendo presente che anche
un semplice aumento di delega richiede un nostro cambiamento.
In ogni caso è estremamente importante intercettare i cosiddetti ‘segnali deboli’,
quelli che possono farci riflettere prima che gli avvenimenti prendano una direzione
decisa. Sentirsi più stanchi del solito oppure più irritabili o rilevare un qualunque sin-
tomo fisico, comportamentale, alterato rispetto al solito, potrebbe già rappresentare
un segnale. Spesso siamo così bravi ad accorgerci che un cliente sta rallentando
gli ordini e così disattenti a noi stessi… Dobbiamo diventare capaci di ‘ascoltare’ e
‘ascoltarci’.
Attenzione ai segnali deboli ma ripetuti nel tempo. Quando un imprenditore avverte
che qualcosa non va più come prima è arrivato il momento di prendere una pausa
e rifletterci sopra!
spettive sopra illustrate. Vengono affrontati i temi 3. Colloquio di restituzione e individuazione
ricorrenti di carattere gestionale e personale, ac- delle aree su cui focalizzarsi in una prospetti-
cantonando un eventuale “secondo livello spe- va temporale.
cialistico” d’intervento in quanto episodico e non
strutturale, comunque rilevato dal monitoraggio 1. Intervista e raccolta di valutazioni
del “primo livello”. Questo semplifica la meto- Viene effettuata un’intervista all’imprenditore,
dologia d’approccio senza rinunciare al corretto guidata da un modello di raccolta del livello sog-
livello di competenza richiesto per alcune attività gettivo di importanza e di attuale copertura (pre-
‘straordinarie’. In altri termini: il super-ingegnere assessment).
giocherà la sua partita ricevendo le regole del gioco
e non costruendo un proprio modello che solo lui 2. Elaborazione
potrebbe governare; lo studio legale sarà chiamato Avremo una prima fotografia, da parte dell’im-
a ‘trovare la modalità corretta’ di intervento, non a prenditore, della propria percezione delle necessità
riscrivere la strategia aziendale. Sembrano banali- di intervento. Per chiarezza riportiamo nell’esem-
tà, ma la nostra esperienza è piena di casi in cui un pio (figura sotto) l’articolazione nelle ‘cinque pro-
ottimo contratto è stato minato dagli interventi di spettive’. Il modello elabora questa sintesi tenen-
‘specialisti’ che non avevano sensibilità per l’equi- do in considerazione tutte le aree di intervento
librio raggiunto tra gli interessi delle parti. sopra esposte, ognuna delle quali è sintesi grafica
di un’elaborazione che include più fattori decisio-
Prima fase: definizione dell’area di intervento nali, attivabili o meno dall’Imprenditore in rela-
Vengono raccolte, classificate e condivise la prio- zione alle proprie specifiche esigenze.
rità e l’importanza secondo la prospettiva dell’im-
prenditore. Prevede tre momenti: Dalla prima raccolta dei dati e dall’intervista con-
1. Intervista e raccolta di valutazioni; dotta da un ‘senior partner’ vengono così identifi-
2. Elaborazione; cate, in prima istanza, le priorità di intervento.
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10. family business
2. Progetto di intervento
Costituisce la base condivisa per le attività che si
sono prioritariamente individuate.
Il progetto prevede:
- Descrizione degli obiettivi individuati;
- Metrica di misurazione (eventualmente arti-
colata in ‘stati di avanzamento’ predefiniti);
- Individuazione di target e rilevazione non solo
per gli obiettivi aziendali ma anche per quelli
3. Restituzione, messa a fuoco personali;
Viene tracciata e proposta una prima bozza d’in- - Periodica rendicontazione;
tervento, preventivandone l’impiego di risorse - Flessibilità gestionale (intervento per modu-
(tempi e costi). Si tratta di fatto di uno studio di li e/o possibilità di anticipata risoluzione del
fattibilità, che rappresenta la base per la condivi- rapporto nel caso in cui si siano modificate le
sione di un eventuale Progetto. necessità inizialmente rilevate).
Questa fase si conclude con l’approvazione del
Seconda fase: progettazione Progetto e il conferimento d’incarico.
Un approfondimento delle aree di intervento ha
lo scopo di dettagliare in modo esaustivo l’impie- Terza fase: esecuzione del progetto
go delle risorse, evitando sprechi nelle aree che al Modulare, farà tesoro delle indicazioni raccolte
momento non è opportuno vengano coinvolte. Si per bilanciare l’impiego delle risorse. Si tenderà
articola in un ‘Assessement mirato’ e in un ‘Pro- a creare e mantenere un equilibrio tra le ‘cinque
getto di intervento’. prospettive’.
Un monitoraggio quantitativo degli obiettivi pre-
1. Assessment mirato fissati stimolerà l’imprenditore e i propri collabo-
Analisi approfondita delle aree identificate, se- ratori a rendere formali le ‘varianti’ al progetto
condo le tecniche tipiche della consulenza dire- che l’attività in campo inevitabilmente renderà
zionale. A ogni area corrisponde la disponibilità necessarie. In questo modo si manterrà compat-
di un professionista, che opera secondo un mo- tezza di squadra e – sopra ogni altra cosa – coe-
dello condiviso con i partner. Questo consente renza di azione commisurata al progressivo con-
di fondere le necessarie esperienze specialistiche sumo (e rigenerazione) di energie.
con la necessità di organicità e coerenza dell’in- Basato su un rapporto fiduciario, il progetto
tervento. A seconda delle dimensioni e del grado consentirà all’imprenditore di utilizzare risorse
di complessità sono previste da una a tre giornate specialistiche e altamente qualificate senza un
di intervista/raccolta delle informazioni. aggravio permanente dei propri costi, legando il
Ogni prospettiva è vista con un particolare focus corrispettivo all’effettivo raggiungimento degli
sull’imprenditore; è opportuno in questa fase rile- obiettivi prefissati.
vare in modo esatto il frazionamento delle attività
dell’imprenditore nelle varie aree da lui governate. In conclusione, cinque prospettive – tra loro
Si può fare ricorso, ad esempio, alla tecnica della integrate – offrono una modalità di analisi effi-
‘giornata controllata’, affiancando l’imprendito- cace che può affiancare i tradizionali strumenti
re e registrando puntualmente le attività svolte di controllo economico-finanziario, fornendo
nel corso della giornata per tracciarne l’effettivo all’Imprenditore un modello utile per bilan-
coinvolgimento nei problemi, a prescindere dalla ciare le proprie personali esigenze con quelle
percezione istintiva. dell’impresa.
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