Il corso di gestione delle risorse umane, condotto da Leonardo Previ, mira a fornire comprensione delle dinamiche organizzative e a identificare le informazioni chiave sulla gestione delle risorse umane attraverso un approccio transdisciplinare. Le lezioni coprono l'evoluzione delle organizzazioni e l'importanza delle risorse umane come asset strategico, esplicitando il passaggio da modelli tradizionali a quelli contemporanei più complessi. Viene sottolineata la necessità di adattarsi a un'economia basata sulla conoscenza, con focus su capitale intellettuale, cultura aziendale e l'evoluzione del ruolo del gestore delle risorse umane.

1. gestione delle risorse umane leonardo previ gestione dei beni artistici e culturali prima lezione introduzione al corso Anno Accademico 2007-2008 Lunedì, 14:30 – 17:30, Aula C.013 Giovedì, 8:30 – 11:30, Aula SA.117 Mazzotti

2. presupposto io sono al vostro servizio per essere il più possibile fedele al mio mandato, è opportuno che ci mettiamo d'accordo:

3. quando io parlo, voi mi ascoltate 1

4. quando io non riesco a spiegarmi, voi mi interrompete per dirmelo 2

5. 3 quando io avrò finito di parlare voi avrete occasione di esprimervi e di mostrare quello che avete imparato

6. 3 quando io avrò finito di parlare voi avrete occasione di esprimervi e di mostrare quello che avete imparato

7. 3 quando io dialogherò con l’ospite, voi potrete intervenire per rendere il dialogo più interessante

8. occuparsi di gestione delle risorse umane significa imbattersi in numerose discipline la “disciplina” della Gestione delle Risorse Umane è la “transdisciplinarietà”

9. io stesso sono transdisciplinare per formazione, attitudine, strategia conoscitiva e ruolo

10. obiettivi del corso fornire i dati necessari alla comprensione delle dinamiche che animano le organizzazioni complesse individuare ed evidenziare le informazioni più rilevanti che emergono da una interpretazione dei dati proporre una concezione innovativa dei criteri fondamentali di una efficace attività di gestione delle risorse umane

11. gestione delle risorse umane leonardo previ gestione dei beni artistici e culturali seconda lezione orientamenti Anno Accademico 2007-2008 Lunedì, 14:30 – 17:30, Aula C.013 Giovedì, 8:30 – 11:30, Aula SA.117 Mazzotti

12. che cos’è e come funziona una organizzazione d’impresa

13. le nostre organizzazioni d’impresa: quando e dove 350 d.C. 1492 oggi 3500 a.C. voi siete “soprattutto” qui voi siete qui

14. definizione di organizzazione Una organizzazione è una impresa Ma una organizzazione è anche una “ funzione ” dell’impresa L’organizzazione è inoltre una delle peculiari attività manageriali Organizzazione, infine, indica l’insieme delle variabili organizzative

15. definizione di organizzazione all’interno dell’impresa, l’organizzazione serve a “rendere più razionali ed efficaci i comportamenti di tutti i soggetti che operano” (Brusa) Noi ci occuperemo principalmente di quest’ultimo genere di organizzazione, che definiamo così:

16. funzionamento delle organizzazioni elementi di una evoluzione: le organizzazioni primitive le organizzazioni premoderne le organizzazioni moderne le organizzazioni industriali le organizzazioni contemporanee (nota critica sul paradigma evoluzionista)

17. gestione delle risorse umane leonardo previ gestione dei beni artistici e culturali terza lezione le prime organizzazioni: da Ur a Smith Anno Accademico 2007-2008 Lunedì, 14:30 – 17:30, Aula C.013 Giovedì, 8:30 – 11:30, Aula SA.117 Mazzotti

18. funzionamento delle organizzazioni le organizzazioni primitive prima delle città solo ipotesi le città (Ur) epos come principio organizzativo “a posteriori”

19. funzionamento delle organizzazioni le organizzazioni premoderne la polis suddivisione sociale consapevolezza collettiva il monastero poche regole, molto chiare condivisione dei valori come presupposto organizzativo

20. funzionamento delle organizzazioni le organizzazioni moderne il comune speranza individuale come meccanismo collettivo la banca introduzione di un meccanismo organizzativo peculiare: il denaro come equivalente universale

21. funzionamento delle organizzazioni le organizzazioni industriali la fabbrica 2 principi chiave di organizzazione del lavoro: suddivisione (Smith) e ingegnerizzazione (Taylor)

22. funzionamento delle organizzazioni le organizzazioni industriali la fabbrica Adam Smith, 1776 Data una particolare situazione del suolo, del clima e dell’estensione del territorio di una determinata nazione, l’abbondanza o la scarsità delle risorse delle sue risorse dipendono necessariamente da queste due circostanze: l’arte, la destrezza e l’intelligenza con cui vi si esercita il lavoro il rapporto tra gli individui occupati in un lavoro utile e quelli che non lo sono

23. Adam Smith, 1776 L’arte dell’organizzazione è stata definita “il conoscere esattamente il lavoro che si vuole ottenere dagli uomini e poi fare in modo che lo eseguano nel modo migliore e più economico”

24. funzionamento delle organizzazioni le organizzazioni industriali l’organizzazione scientifica del lavoro Taylor, 1911 Questo libro mira principalmente a dimostrare che alti salari e basso costo di mano d’opera sono la base della migliore organizzazione ; a indicare i principi generali che rendono possibile mantenere queste condizioni anche nelle situazioni più difficili; a enumerare i vari stadi che si debbono attraversare nel passaggio da un mediocre sistema di organizzazione a uno migliore. E questo perché l’organizzazione non è ancora considerata come un’arte, con leggi tanto esatte e chiaramente definite, quanto, per esempio, i principi fondamentali dell’ingegneria, che richiedono lungo studio e intensa applicazione. L’organizzazione è ancora considerata una questione di uomini , secondo l’antica opinione che, quando si ha l’uomo adatto, i metodi possono essere tranquillamente lasciati alla sua discrezione.

25. Taylor, 1911 In ogni stabilimento si dovrebbe fare in modo: a) che ogni operaio sia assegnato, per quanto possibile, alla più alta categoria di lavoro alla quale abilità e fisico lo rendono idoneo; b) che a ogni operaio si richieda di fornire la massima quantità di lavoro che un operaio di prim’ordine della sua categoria può eseguire senza danno per la sua salute; c) che ogni operaio, quando lavora al rendimento massimo di un operaio di prim’ordine, venga pagato dal 30 al 100% più della media della sua categoria

26. Taylor, 1911 Le cause principali che provocano danno a entrambe le parti sono: prima (di gran lunga più importante): la profonda ignoranza dei datori di lavoro e dei loro dirigenti tecnici circa il tempo necessario per ciascun genere di lavoro (e questa ignoranza è largamente condivisa dagli operai) seconda: l’indifferenza e l’ignoranza dei datori di lavoro riguardo al sistema più adatto di organizzazione da adottare, al metodo per applicarlo e, inoltre, la loro indifferenza riguardo al carattere, alle doti individuali e al benessere dei loro operai

27. gestione delle risorse umane leonardo previ gestione dei beni artistici e culturali quarta lezione lavorare stanca Anno Accademico 2007-2008 Lunedì, 14:30 – 17:30, Aula C.013 Giovedì, 8:30 – 11:30, Aula SA.117 Mazzotti

28. Taylor, 1911 Non c’è dubbio che la tendenza dell’uomo medio (in tutti i campi della vita) lo porta a lavorare con un ritmo lento e agevole e che solo dopo aver osservato e ragionato per un bel po’, oppure in seguito a esempi, a richiamo di coscienza o a pressioni esterne, assume un’andatura più spedita.

29. gestione delle risorse umane leonardo previ gestione dei beni artistici e culturali quinta lezione il grande cambiamento Anno Accademico 2007-2008 Lunedì, 14:30 – 17:30, Aula C.013 Giovedì, 8:30 – 11:30, Aula SA.117 Mazzotti

30. funzionamento delle organizzazioni le organizzazioni contemporanee in che cosa sono diverse dalle organizzazioni precedenti? sono più vicine a noi, quindi ci riesce difficile osservarle “in prospettiva” sono molto più studiate, quindi è più difficile definirle sono, forse, più complesse

31. funzionamento delle organizzazioni le organizzazioni contemporanee “ Nella realtà le decisioni sono quasi sempre frutto di contingenze o di contrapposizioni, spesso di casualità, a volte anche di stravaganze. [...] L’organizzazione serve a rendere più razionali ed efficaci i comportamenti di tutti i soggetti che operano all’interno delle aziende”. (Brusa)

32. definizione di organizzazione la struttura organizzativa le variabili organizzative i meccanismi operativi i modelli di gestione le “variabili di contesto” * strumenti organizzativi che raccolgono i frutti di una disciplina ormai secolare

33. gestione delle risorse umane leonardo previ gestione dei beni artistici e culturali sesta lezione l’azienda rete Anno Accademico 2007-2008 Lunedì, 14:30 – 17:30, Aula C.013 Giovedì, 8:30 – 11:30, Aula SA.117 Mazzotti

34. Le 3 economie primario secondario terziario

35. gestione delle risorse umane leonardo previ gestione dei beni artistici e culturali settima lezione variabili organizzative Anno Accademico 2007-2008 Lunedì, 14:30 – 17:30, Aula C.013 Giovedì, 8:30 – 11:30, Aula SA.117 Mazzotti

36. le variabili organizzative i meccanismi operativi strumenti per rendere concreto e operativo il disegno strutturale pianificazione strategica comunicazione interna gestione e valorizzazione delle R.U.

37. Missione Strategia Visione

38. le variabili organizzative modello di direzione la cultura aziendale (corporate culture) La cultura aziendale è la combinazione di credenze, valori, convinzioni etiche, procedure e attitudini di una oganizzazione. La cultura di una organizzazione è spesso espressa dal “modo in cui si fanno le cose da queste parti” e consiste nei valori impliciti, nelle norme e nei comportamenti che divengono il modo naturale di fare le cose. E’ frequente che la cultura aziendale risulti più evidente a un osservatore esterno che un membro interno dell’organizzazione. (Edgar Shine)

39. le variabili organizzative modello di direzione la cultura aziendale (corporate culture) La difficoltà d’identificare i tratti salienti della cultura aziendale e di modificarli è amplificata dal fatto che cultura non significa solo clima, potere e politiche, ma tutte queste cose e altre ancora. Possono esistere numerose sottoculture all’interno di una organizzazione, definite, per esempio, per gerarchia o per funzione. Cambiare o rinnovare la cultura aziendale, al fine di sviluppare la strategia organizzativa, viene considerato uno dei compiti principali della leadership, poiché si crede che un simile cambiamento non sia possibile da conseguire senza la piena adesione del leader.

40. le variabili organizzative variabili di contesto la decisiva importanza dell’ ambiente... economico politico-normativo socio-culturale tecnologico demografico fisico-naturale

41. STAKEHOLDER SHAREHOLDER

42. le variabili organizzative variabili di contesto la strategia aziendale

43. le variabili organizzative variabili di contesto le risorse umane

44. funzionamento delle organizzazioni le risorse umane definizione i lavoratori gli impiegati il personale le persone l’asset principale di una impresa ...

45. gestione delle risorse umane leonardo previ gestione dei beni artistici e culturali ottava lezione risorse umane Anno Accademico 2007-2008 Lunedì, 14:30 – 17:30, Aula C.013 Giovedì, 8:30 – 11:30, Aula SA.117 Mazzotti

46. funzionamento delle organizzazioni le risorse umane come asset di grande rilievo Esistono tre criteri per definire un asset: deve possedere il potenziale per una utilità futura deve essere misurabile in termini monetari deve essere soggetto alla proprietà o al controllo dell’azienda

47. le risorse umane cosa sono state Brutally speaking, our scheme does not ask any initiative in a man. We do not care for his initiative. (Taylor) You know as well as I do that a high-priced man has to do exactly as he is told from morning to night. (Taylor)

48. le risorse umane cosa sono state l’organigramma

49. le risorse umane cosa sono oggi i knowldege workers ‘ From now on the key is knowledge. The world is becoming not labor intensive, not materials intensive, not energy intensive, but knowledge intensive’.— Managing for the Future, Peter Drucker

50. le risorse umane cosa sono oggi i knowldege workers Lisbona 2000 L’Unione Europea intende “ diventare, entro il 2010, l’economia basata sulla conoscenza più competitiva e dinamica del mondo, in grado di realizzare una crescita economica sostenibile con nuovi e migliori posti di lavoro e una maggiore coesione sociale”

51. le risorse umane cosa sono oggi i knowldege workers Taking Responsibility for Human Capital Development (Edward E. Gordon) Investire in capitale umano produce ottimi risultati per gli affari. Consente risparmi economici e aumenti dell’efficenza, massimizza l’impiego delle risorse disponibili ed evidenzia specifiche questioni relative alle prestazioni e alla produttività. Tutto questo accade se... - l’investimento in capitale umano è misurato monetariamente; - la conoscenza individuale degli impiegati viene adeguatamente valutata; - vengono selezionati e adottati opportuni programmi di sviluppo delle prestazioni in termini di competenze, formazione e aggiornamento

52. beni intangibili e capitale intellettuale Thomas A. Stewart definizione di capitale intellettuale : conoscenza che trasforma le materie prime e ne accresce il valore

53. beni intangibili e capitale intellettuale Thomas A. Stewart “ Sembra che l’espressione capitale intellettuale sia stata utilizzata per la prima volta nel 1958, quando due analisti finanziari, commentando la valutazione di borsa di parecchie piccole imprese che svolgevano attività a elevato contenuto scientifico (HP tra esse, allora fatturava 28 milioni di Dollari) conclusero che <<se prendiamo ciascun fattore singolarmente, per queste imprese il più importante è il capitale intellettuale>>.

54. beni intangibili e capitale intellettuale Sveiby, 1989, Lo stato patrimoniale invisibile Gli asset legati alla conoscenza si trovano in tre luoghi: le competenze del personale di un’impresa, la struttura interna (brevetti, modelli, sistemi informatici e amministrativi), la struttura esterna (marchi, reputazione, rapplorti con clienti e fornitori).

55. beni intangibili e capitale intellettuale Thomas A. Stewart I 3 pilastri dell’economia della conoscenza La conoscenza è diventata il più importante fattore produttivo Gli asset legati alla conoscenza (capitale intangibile) sono diventati più importanti di quelli finanziari e di quelli tangibili Per prosperare in questa nuova situazione occorrono nuove terminologie, nuove tecniche di gestione, nuove tecnologie e nuove strategie

56. beni intangibili e capitale intellettuale Thomas A. Stewart principio guida dell’economia della conoscenza: l’informazione è sempre più a buon mercato, ma il sapere è sempre più prezioso Gli asset legati alla conoscenza (capitale intangibile) sono diventati più importanti di quelli finanziari e di quelli tangibili Per prosperare in questa nuova situazione occorrono nuove terminologie, nuove tecniche di gestione, nuove tecnologie e nuove strategie

57. gestione delle risorse umane leonardo previ gestione dei beni artistici e culturali decima lezione il nuovo gestore delle risorse umane Anno Accademico 2007-2008 Lunedì, 14:30 – 17:30, Aula C.013 Giovedì, 8:30 – 11:30, Aula SA.117 Mazzotti

58. beni intangibili e capitale intellettuale Thomas A. Stewart il capo: da controllore a decisore uno dei principali compiti della leadership è aiutare l’impresa a capire cosa valga la pena di sapere “ non gestite tutto il vostro sapere, ma stabilite quale sapere è decisivo” L’IMPORTANZA DELLA MAPPA DELLE CONOSCENZE (ne riparleremo)

59. beni intangibili e capitale intellettuale Thomas A. Stewart la strategia: da progetto ad ascolto gli asset legati alla conoscenza vengono creati domandando ai clienti cosa si aspettano che l’impresa sappia e sia in grado di fare

60. beni intangibili e capitale intellettuale le risorse umane Henry Ford: “Com’è che quando compro un paio di mani mi devo sempre prendere anche un essere umano?” Thomas Davenport: “Il lavoro è un mutuo scambio di valore, non lo sfruttamento unilaterale di un bene da parte del suo proprietario” da a

61. beni intangibili e capitale intellettuale Thomas A. Stewart il responsabile delle risorse umane è compito del knowledge leader chiedersi di continuo: “chi altri può usare questa roba?”

62. beni intangibili e capitale intellettuale Thomas A. Stewart il dipartimento ricerca e sviluppo “ il tizio che ha inventato la prima ruota era un imbecille: il vero genio è quello che ha inventato le altre tre” ogni porzione di sapere dotata di qualche valore può essere utilizzata anche da qualcun altro (una fabbrica non può stare in due posti diversi contemporaneamente, un’idea sì)

63. beni intangibili e capitale intellettuale la catena del valore di Michael Porter (1985)... ... scorre a ritroso: prima si vende poi si produce dall’autobus al taxi: una diversa relazione col mercato

64. beni intangibili e capitale intellettuale Thomas A. Stewart il responsabile delle risorse umane è compito del knowledge leader chiedersi di continuo: “chi altri può usare questa roba?”

65. beni intangibili e capitale intellettuale ICT la tecnologia informatica è più adatta all’informazione che alla conoscenza !

66. beni intangibili e capitale intellettuale formazione le persone sono addestrate all’uso del sapere esplicito; sul sapere tacito possono giovarsi solo di suggerimenti e di proposte il sapere tacito qualche volta è spiegabile, più sovente è “mostrabile” Do you see what I mean L’IMPORTANZA DELLA MAPPA DELLE CONOSCENZE

67. beni intangibili e capitale intellettuale le funzioni d’impresa Gary Hamel: “Anche le aziende più grandi dovranno essere più simili a mega incubatori che a organizzazioni con confini impermeabili, dove lo scopo è semplicemente quello di costituire l’entità legale più grande possibile. Il principio essenziale è: se avete persone che vogliono fare qualcosa di nuovo, create un posto, create un incubatore. Create un clima nel quale possono innovare. E offrite loro almeno una parte della ricchezza che viene creata in quel luogo”.

68. beni intangibili e capitale intellettuale il bilancio economico Alan Greenspan, 1999: “Venti o trent’anni fa, quando si costruiva un’acciaieria, era ovvio che cosa fosse ed era registrata nei conti patrimoniali. E il carbone o i minerali che si consumavano erano considerati delle spese. Ma nel mondo di oggi è diventato molto più difficile calcolare se una particolare uscita è considerata come una spesa [...] o è registrata nei conti patrimoniali [...]. E’ in corso un mutamento fondamentale nell’ambito dei metodi di valutazione di ciò che si sta producendo [...] Certi esborsi sono di fatto spese in conto capitale, a prescindere da come le chiamano i contabili”.

69. beni intangibili e capitale intellettuale Thomas A. Stewart il bilancio economico/2 Quando qualcosa è registrato come un asset, è sotto gli occhi degli investitori. Le spese, al contrario, scompaiono: si presume che non abbiano valore residuo, come l’acqua minerale che consumiamo a pranzo. E se ce l’hanno?

70. beni intangibili e capitale intellettuale Thomas A. Stewart il bilancio economico/3 I 3 classici rendiconti finanziari – il conto economico, lo stato patrimoniale, il prospetto del flusso di cassa – sono utili più o meno quanto uno stradario di Los Angeles vecchio di ottant’anni.

71. beni intangibili e capitale intellettuale Thomas A. Stewart marketing i prodotti del sapere si scoprono non guardando alla propria catena del valore, ma a quella dei propri clienti

72. beni intangibili e capitale intellettuale Thomas A. Stewart nuove pratiche di gestione delle RU misurare le spese legate alla conoscenza stilare l’inventario degli asset legati alla conoscenza valutare le competenze chiave misurare il capitale umano misurare l’efficienza dei lavoratori della conoscenza determinare un valore monetario per il capitale intellettuale

73. beni intangibili e capitale intellettuale ATTENZIONE: Idee, sapere e conoscenza sono sempre stati importanti, ma oggi determinano la nostra vita lavorativa e la nostra attività professionale (da penso dunque sono a penso dunque guadagno )

74. beni intangibili e capitale intellettuale Thomas A. Stewart distanza da Taylor il modo più efficace per rafforzare la fedeltà dei dipendenti consiste nell’aumentare le loro occasioni di crescita il primato delle relazioni sulle mansioni della continuità si fanno carico le macchine, il management bada al cambiamento i processi in cui si articola il lavoro della conoscenza non sono lineari; la catena di montaggio si muove in una direzione, il lavoro della conoscenza no

75. _ricordare che_ Peter Drucker l’opera sulla produttività del knowledge worker è a malapena cominciata Thomas Stewart il nostro bene più importante è il capitale intellettuale, ma del nuovo ambiente economico noi siamo inesperti come dei neonati

76. _questioni aperte_ Riel Miller (OCSE) La necessità di aggiungere conoscenza a ogni passo della catena del valore sta cominciando a mettere in dubbio il noto concetto dell’impresa come unità organizzativa

77. implicazioni macroeconomiche Low-Calafout Nell’economia di oggi il vantaggio competitivo non va all’zienda che ha le fabbriche più grandi, o la dotazione finanziaria più ricca, ma all’azienda che gestisce meglio i suoi asset immateriali. Quando avrete capito veramente gli intangibles, non gestirete mai più un’azienda come l’avete gestita prima. e se si tratta di un’azienda di Beni Culturali, che fonda sugli intangibili la massima parte del proprio valore?

78. elenco provvisorio degli intangibili più rilevanti (da Low-Calafout) leadership strategia comunicazioni marca reputazione alleanze e network tecnologia capitale umano ambiente di lavoro/cultura capitale intellettuale adattabilità

79. che cosa è l’organizzazione: un quadro storico

80. Un modello di riferimento: le competenze Il modello delle competenze presidia l’allineamento tra obiettivi/competenze delle persone e strategia di sviluppo dell’organizzazione Modello delle competenze Gestione capitale umano (…) Processi – Output - Ruoli STRATEGIE DI BUSINESS STRATEGIE SUL CAPITALE UMANO MERCATO Bilancio delle competenze Sviluppo Recruiting Carriere Retribuzione