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すぐに分かる! プロジェクト計画の作り方
2017/9/1 杉谷瑛介
計画について理解する
CHAPTER ⓪
なぜ計画の立て方を学ぶのか?
ビジネスの活動は全て「プロセス」で繋がっている
インプット
「行動」するためには実行可能な「プロセス」が必要
アウトプット
経営資源 成果物
目的
プロセス
P
D
C
A
本資料のゴール
1
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3
計画の目的を理解する
計画プロセスの全体像を理解する
成果物の役割と作成タイミングを知る
4 成果物が作れるようになる
よくある計画の失敗例
1
2
3
無理っぽいことが分かっている…
細かいだけで実行イメージがわかない…
いつも後からタスクが出てくる…
4 作業を始めるために必要なモノが無い…
計画の立て方を学ぶと…?
1
2
3
実現可能性が分かる!
迷いなく行動に移れる!
共通認識が生まれる!
4 変更・修正が可能になる!
S
A B
プロジェクトとは?
プロジェクト型業務には3つの特徴が存在している
独自性
やったことがないことを、分からないのに計画して
予定通りのコトを、期限までに達成すること
定められた
スコープ
繰り返しなし 実行範囲あり始点と終点あり
有期性
なぜ実行が難しいのか?
プロジェクトには不確実性が常に存在している
プロダクト
定義
初期
コンセプト
要求の完了
プロトタイプ
設計完了
詳細設計
完了
ソフトウェア
の完成
4.0x
2x
1.0x
0.8x
0.5x
0.25x
初期コンセプト時には見積もりに「16倍」もの開き
時間が経過するにつれて、この幅は減少していく
避ける必要があるのは「いつ終わるか分からない」という状況
不確実性の解決策
不確実性に対応するための3つのアプローチ
不確実性を
乗りこなす
不確実性そのものを
小さくする
徐々に不確実性を
小さくする
衝撃に備える
・プロジェクトマネジメントプロセスの整備
・プロセス設計から計画への展開
・組織成熟度の向上
・要求、要件、作業の段階的詳細化
・工数、予算の予実管理
・リスクマネジメント
・バッファマネジメント
「徐々に不確実性を少なくする」アプローチが
最も取り組みやすく、即効性がある。優先順位は上位におく。
プロジェクトの役割
戦略 ~Strategy~
何に対して経営資源を
投入するのか?
組織の戦略を実行するために存在している
「戦略」を「アクティビティー」に変換する必要がある
プロジェクトリーダーは「戦略の翻訳家」である
何をやって何をやらないか
を明確に定める
プロジェクト
戦略を実現するための
具体的なアクションプラン
へと分解する
プロセス
プロジェクトの目的と
目標を達成するための
道のりを設計する
アクティビティー
プロセスはアクティビティー
に分解され、担当者を
割り当て実行される
戦略は
複数のプロジェクト
に翻訳される
プロジェクトは
複数のプロセス
に翻訳される
プロセスは複数の
アクティビティー
に翻訳される
本資料のスコープ
プロジェクトマネジメントプロセスのフロー図解
企む 段取る
やる
視る
振り返る
(立ち上げ) (計画)
(実行)
(監視・コン
トロール)
(終結)
P(計画) → 今回のスコープ
D(実行)
C(検証)
C(検証)
A(改善)
計画フェーズを練り上げることで実行をマネジメントする
広義の「視る」
計画の7ステップ
要求理解
何を求められている?
オーナー要求書(SOW)
プロジェ
クト定義
成果物
定義
マイルス
トン定義
プロセス
設計
スケジュ
ール化
タスク
分解
何を作成する?
WBS
どう進めていく?
プロセス・フロー・ダイアグラム
何を行う?
プロジェクトチャーター
いつどこまで終える?
マイルストンチャート
何をいつする?
ガントチャート
どんな作業がある?
モニタリングシート
STEP1 STEP3 STEP5
STEP2 STEP4 STEP6
期間ごとのスコープ
要求理解
プロジェ
クト定義
成果物
定義
マイルス
トン定義
プロセス
設計
スケジュ
ール化
タスク
分解
STEP1 STEP3 STEP5
STEP2 STEP4 STEP6
小規模 (数週間~数ヶ月/難易度・新規性低)
中規模 (数ヶ月~半年/難易度・新規性中プロジェクト)
大規模 (半年~1年以上/難易度・新規性高プロジェクト)
計画とは各ステップの「問い」に答えるプロセス
「問い」の答えを見える化したものが「成果物」である
ゴールを明確にする
CHAPTER ①
よくある悩み
相手(要求者)が何を求めているのか分からない…
最初から相手が明確にゴールを語ることは少ない
あなたが真の要求を引き出していく必要がある
(ヒアリングを構造化する)
ヒアリングの構造
・ヒアリングするのは何のため?
・ヒアリングはいつから始めるのか?
・得られた結果はどのように利用するのか?
・どんな立場、何人ぐらいの人に聞くのか?
・どこでヒアリングを行うのか?
・どんな情報を聞きたいのか?
・どんな風に質問するのか?
・説明準備はできているか?
・訪問は連絡済みか?
・情報はまとめられたか?
・情報を自分なりに展開できたか?
・相手(顧客)は何に価値をおいているのか?
・スコープに何をどう組み込むのか?
・誰が聞くのが適任なのか?
・該当者はどれぐらい時間があるのか?
1.
目的は何か?
2.
誰に聞くのか?
3.
何を聞くのか?
4.
誰が聞くのか?
5.
相手に聞きに行く
6.
情報を整理する
7.
スコープに組む
※スコープ=自分やプロジェクトが実施すべき行動範囲のこと
ヒアリングの目的
表層の言葉の奥にある「真の要求」を理解する
人間は最初から「真の欲求」を語らない
「何のために?」自分から深掘りのヒアリングをする
「~したい」
例)爽やかな髪型にしたい要求
仕様
指示・作業
「~できること」
例)ツーブロックでお願いします
「~する、~してください」
例)サイドを2cm,フロント1cmを切ってください
ヒアリングの方法
相手の言葉は全て「例えば~」であると捉える
一流はヒアリングを通して
顧客に「別の選択肢」を提示する
通勤圏内で
人に自慢できる
所に住みたい
知名度の高い駅
に住みたい
おしゃれな街
に住みたい
通勤時間は30分
におさめたい
中目黒に
住みたい
家賃は
12万円まで
駅から徒歩
10分以内で
間取りは
1LDK以上で真の欲求 表面の欲求
(例えば~)
HOW?
(どうやって?)
WHY?
(何のため?)
要求を理解する
TERM ①
6Rブランク (F1)
状況
Real Situation
(今(まで),こうだ(った)よね)
問題意識
Recognition
(これって問題だよね)
要求
Requirement
(なので~をしたい)
(いくらでやるの?)
(どんな作業が必要?)
(アウトプットは何?)
(いつまでにやれば良い?)
(いつ何を終わらせる?)
左から
(なぜその解決策なのか?)
(今回は何をすれば良い?)
(どんな成果を見込むの?)
意図・裏付け・仮説(Reason) 今回のスコープ(Range of Work) 期待する成果(Result)
コスト 作業要求 成果物 期間 マイルストーン
どうやって解決するのか?
6Rブランク (F1)
状況
Real Situation
(今(まで),こうだ(った)よね)
問題意識
Recognition
(これって問題だよね)
要求
Requirement
(なので~をしたい)
(いくらでやるの?)
(どんな作業が必要?)
(アウトプットは何?)
(いつまでにやれば良い?)
(いつ何を終わらせる?)
左から
(なぜその解決策なのか?)
(今回は何をすれば良い?)
(どんな成果を見込むの?)
意図・裏付け・仮説(Reason) 今回のスコープ(Range of Work) 期待する成果(Result)
コスト 作業要求 成果物 期間 マイルストーン
どうやって解決するのか?
上司の言葉に対して問いを立て、要求を明確に正しく掴む。
さらに要求を実現するためのスコープ (範囲) を明確にする。
計画を立てるのに必要な基本情報を揃える。
上司の要求はすべて「例えば」で考えます。仕事を任された・
進めていく人は「何をどこまで聞いて良いのか、プロジェクト
をどう始めて良いのか分からない」と悩みます。ここで6Rブラ
ンクを仕様するのです。状況とは要求の背景にある「事実」で、
その事実に対しての解釈が「問題認識」です。事実と解釈を分
けて整理することで方向性が見えます。そもそもなんのために
プロジェクトをやるのかを整理することが必要です。多くの人
はスコープが分かるとヒアリングを止めてしまいますが、もう
一歩踏み込んで「期待する成果」「インパクト」「アウトプッ
トの使い道」を聞きます。これにより要求の理解を深めます。
オーナー要求書/SOW (F2)
何を書けば分からない人は聞きに来ること!
プロジェクトを定義する
TERM ②
プロジェクトチャーター (F3)
プロジェクトチャーター
プロジェクト名: 理念ピッチ ~元体育会生~ 更新日: 2017年9月1日
プロジェクトの使命:
プロジェクトの目標:
・完了時期:
・予算(時間):
・状態:
・評価指標(KPI):
ビジネスの目的:
チームメンバー:
プロジェクトリーダー: プロジェクトオーナー:
必要なマイルストーン 時期 時間
プロジェクトチャーター
プロジェクト名: 理念ピッチ ~元体育会生~ 更新日: 2017年9月1日
プロジェクトの使命:
プロジェクトの目標:
・完了時期:
・予算(時間):
・状態:
・評価指標(KPI):
ビジネスの目的:
チームメンバー:
プロジェクトリーダー: プロジェクトオーナー:
必要なマイルストーン 時期 時間
プロジェクトチャーター (F3)
プロジェクトを完了すること自体が目的になると「手段の目的
化」が起こる。このプロジェクトは何のためにあるのかを明確
にし、メンバーとイメージを共有する必要がある。
プロジェクトチャーターとは、いわば組織とプロジェクトの契
約書です。プロジェクトリーダーはオーナーとのやり取りの中
で背景/問題意識/要求を聞いていたとしても、メンバー全員が
それを理解している訳ではありません。戦略(大目標)との繋が
りを明文化することで、実行にあたるメンバーとも共通認識を
持つことが出来ます。またメンバー以外の外部関係者に協力・
理解してもらうためにも有効です。使命はこのプロジェクトで
何をするのか、スコープは一言で表す「What?」を書きます。
目的は何のために行うのか「Why?」に答えます。目標はどう
なればプロジェクトは成功したと言えるのか(成功基準)です。
課題ログ (F4)
No.1 優先順位 報告書 担当者 更新日 状態
7
1
2
3
4
5
○○ ○○ 9月1日 対応中
6
課題ログ
課題 タスク
プロジェクトリーダーとしてのプロジェクトマネジ
メント経験、スキルが不足している
高
プロジェクト名: 理念ピッチ ~元体育会生~
課題ログ (F4)
プロジェクトを実行する過程では必ず「課題」が発生する。
課題は次々と出てくるが記録しておかないと必ず忘れる。
ログ(記録)することで忘却を防ぎ、共通認識を持たせる。
計画とは直接的には結びつかないが、6Rやプロジェクトチャー
ター作成のタイミングで必要なのが「課題ログ」です。共有
ファイルとして、Googleスプレッドシート等でメンバー全員が
いつでも記録しておけるようにしておくて良いでしょう。プロ
ジェクトには不確実性が存在しているため、必ず課題にぶつか
りますが事前にそれを想定しておくことがスピード感に繋がり
ます。課題を放置しないためには、必ず担当者を割り当てて次
の話し合いのタイミングを決めておきます。プロジェクトリー
ダーは常に未解決の課題に目を光らせておく必要があります。
課題が出るのは良いことです。早めに解決手段を作成できます。
成果物を定義する
CHAPTER ②
計画の鉄則
プロジェクトとは「今までやったことがないもの」
細かすぎる計画を立てることは「時間の無駄」である
計画はやりながら修正・改善していく必要がある
(段階的に詳細化する)
成果物を定義する
TERM ③
WBS (F5)
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捗
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参入戦略レポート プレゼンテーション プロジェクトマネジメント
WBS (Work Breakdown Structure)
J3に行くために何をすれば
良いのかまとめておいて
参入条件レポート
プロジェクト名: リアルサカつくプロジェクト 更新日: 2017年9月1日
WBS (F5)
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参入戦略レポート プレゼンテーション プロジェクトマネジメント
WBS (Work Breakdown Structure)
J3に行くために何をすれば
良いのかまとめておいて
参入条件レポート
プロジェクト名: リアルサカつくプロジェクト 更新日: 2017年9月1日
全体の行程をつかむためには「成果物」を明確にすること。
要求に対して何をどれぐらいの時間で作る必要があるのか。
これが分からなければマイルストーンを設定できない。
成果物というのはドキュメント(資料)などのモノです。例えば
「このプロジェクトの流れをまとめてきて」と伝えられたとし
ます。すると企画書・事業計画書・プレゼン発表用資料などの
見える化されたドキュメントが必要です。普段私たちは積み上
げ式でタスクを出していきますが「やったことがない」行程で
はそれではタスクの漏れが出てきてしまいます。前述の6Rや
SOWを見ながら成果物に何が必要かをイメージし、その成果物
に含まれている情報は何かを考えながら、必要な成果物を洗い
出すといいです。プロジェクトによって必要な成果物は千差万
別です。オーナーに確認しながら進めていくと早いです。(続く
WBS (F5)
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参入戦略レポート プレゼンテーション プロジェクトマネジメント
WBS (Work Breakdown Structure)
J3に行くために何をすれば
良いのかまとめておいて
参入条件レポート
プロジェクト名: リアルサカつくプロジェクト 更新日: 2017年9月1日
オーナーの要求や自分のやりたいことを実現するために、何を
成果物とすればいいのかをイメージすることは難しいです。ど
うしても分からないときは「目的は何か」を振り返りましょう。
その目的(結果)を達成することが出来れば、手段は何でも良い
のです。あまり頭でっかちに成りすぎずに、とにかくシンプル
に引き算思考(“あったらいいな”ではなく“なくてはならない”に
集中する)で考えていきましょう。このWBSは一度作って終わ
りではなく、リーダーがたたき台を作り、メンバーと議論しな
がら網羅性を高めていきます。時折オーナーともコンタクトを
取りながら「この成果物で要求を満たせるか?」聞いてみると
良いでしょう。プロジェクトの計画というのはプロジェクトの
設計です。だから発展的に試行錯誤を繰り返し、議論しながら
徐々に精度を高めていくという心構えが必要となります。
マイルストーンを定義する
TERM ④
マイルストーンチャーター (F6)
11/189/20 10/5 10/11 10/23 10/30 11/6 11/11
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10/23 第1回オーナーレビュー 11/6 第2回オーナーレビュー
0(0) 5(10) 40(90)35(80)30(70)25(60)20(50)8(16)
マイルストーンチャーター プロジェクト名: 体育会ピッチ 更新日: 2017年9月1日
【※参加確定者数(見込客数)】
前提:11月18日に「第1回 体育会ピッチ」を開催し「参加者40名」を集客する。(詳細はPチャーター)
マイルストーンチャーター (F6)
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マイルストーンチャーター プロジェクト名: 体育会ピッチ 更新日: 2017年9月1日
【※参加確定者数(見込客数)】
前提:11月18日に「第1回 体育会ピッチ」を開催し「参加者40名」を集客する。(詳細はPチャーター)
マイルストーンとは、ある区切りを示すポイントのこと。
進捗を確認・修正するために、マイルストーンを設定する。
このチャーターは常に持ち歩き、毎晩寝る前に読み返すこと。
人間はゴールを設定するだけでは動けません。ドライブでも目
的地までに立ち寄るポイントをいくつか設定しますよね。プロ
ジェクトが順調に進んでいるのか、それとも遅れているのか、
期待する成果が出せそうかどうかを確認するためにマイルス
トーン設定が必要です。マイルストーンはオーナーと合意をし
ておく必要があります。そしてこの例では「トピック」でポイ
ントを設定していますが、前述のWBSで出た「成果物」でポイ
ントを設定するのも有効です。メンバーと共有する場合は「ト
ピック」を、個人でタスクを管理する際には「成果物」を作る
と良いでしょう。WBSのステップを踏むからイメージできます。

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