2022年に行った部内勉強会のスライドです。

1. 部内勉強会
Project Management Basic
プロジェクトマネージメント基礎編

2. 2
0. はじめに

3. 6
勉強会の目的 ＝ 組織の学習
いきなり「組織」そのものが、何かを覚えたり身に付けたりすることはありません。
あらゆる組織学習は、かならず組織を構成する「個人」の学習からはじまります。
個人が業務のなかで学んだことが、チームや組織で増幅されることで、組織レベルの変化へと昇華するのです。
https://www.cultibase.jp/articles/870

4. 7
知識と経験、どっちも大事
スキルアップに必要なこと
知識 経験

5. 8
知識と経験、どっちも大事
スキルアップに必要なこと
知識 経験
↑
この勉強会！
↑
やってみる！
(OJTがベター)

6. 9
知識と経験、どっちも大事
知識は、既知の点と点の間につながりを構築しない限り、それだけでは役に立たないのです。
持っている知識の数が多いほど、多くのつながりを作ることができます。
より多く、より幅広い本を読み、知識を集める新たな機会を模索するところから始めてください。
https://www.lifehacker.jp/article/140212knowledge_and_experience/

7. 10
プロジェクトマネジメントはリテラシー
プロジェクトマネジメントスキルは、全員が身につけるべきリテラシーである。
PjMではない職種の人が、マネジメントを自分の仕事と考えず「それはPjMの仕事である」と考えていることです。
共同で解決すべき課題をPjMに押しつけているわけです。
逆に，「技術の問題や開発の課題は，自分の範ちゅうではない」という態度を取るPjMが存在することも事実です。
「管理のみが仕事の範囲」と決めている人が多くなってきています。
プロジェクト活動の基本は、一人ひとりがリーダーシップを発揮し問題解決を図ることにあります。
https://xtech.nikkei.com/it/article/Watcher/20060320/232849/

8. 11
プロジェクトマネジメントはリテラシー
プロジェクト・マネジメントは変革の時代の組織リテラシーとして必要である
変革が求められる時代、企業の存続には継続的にプロジェクトを実施していくことが必要で、
プロジェクト遂行能力が、企業の変革能力を規定すると言えます。
プロジェクトを適切に企画し、遂行できない組織は、発展は言うに及ばず存続も困難となります。
今日の企業は、競争力を維持するために、通常のオペレーションやビジネスから
プロジェクト・マネジメントへ重心を移す必要があります。
https://note.com/nakawaketakeshi/n/na374376fe8ca

9. 12
1. プロジェクトマネジメントとは

10. 13
プロジェクトとは
プロジェクトとは、「期限」までに「目的」を達成するための活動
独自の「目的」と「期限」が設定されている一連の活動がプロジェクト。
目的達成のために、新しいモノ・コトを生み出すことがプロジェクトの活動。
プロジェクト
成果物
目的 期限

11. 14
プロジェクトとは
プロジェクト
新しいモノ・コトを生み出す
有期性
明確な始まりと終わりがある
独自性
唯一無二の成果物
オペレーション
プロセスに従い安定的に運用する
継続的
同様な業務の繰り返し
画一的
同様な成果物の繰り返し
オペレーションからのニーズによ
りプロジェクトが生まれる
プロジェクトで生み出したものを
オペレーションに繋ぐ
組織は、「プロジェクト」と「オペレーション」の2つの業務で成り立っている

12. 15
プロジェクトとは
プロジェクトには 制約 がある
プロジェクトには様々な制約がある。
主には「クオリティ」「コスト」「スケジュール」の制約。
潤沢なコストをかけて、余裕のあるスケジュールで、完璧なクオリティを作り上げる、というプロジェクトはない。
各要素をやりくりしながら、目的達成を目指していくことになる。

13. 16
プロジェクトとは
プロジェクトは チーム で進める
チームメンバーが同じ方向に向かってモチベーションを保ちながら、
一人ひとりの力を発揮させなければ成功に導くことはできない。

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プロジェクトとは
プロジェクトには リスク がつきもの。
計画通りに問題なく進むプロジェクトはない。
必ず何かしら問題が発生する。
過去に誰も行ったことがない取り組みがプロジェクトであるので、問題に対する画一的なアプローチは存在しない。
• 事前に予想できるリスクを洗い出して、未然に潰す。
• 突発的なリスクに対しては、まずは、早期に察知することが必要。
そして、早く正確に共有し、スピーディーに対策を判断する。

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失敗するプロジェクト
失敗するプロジェクト ＝ 目的がないプロジェクト
目的を持たないプロジェクトが成功することは絶対にない。
目的がないことによる問題：
1) プロジェクトに問題が発生したときに迂回路を取れない
目的が明確化されずに手段だけが指示されている場合、手段に問題が発生しとたんにコケる
2) チームメンバーの管理が難しくなる
目的を伝えることで動機付けられ、自己裁量を持って創意工夫しながら実力を発揮してくれる

16. 19
失敗するプロジェクト
目的が浸透していないプロジェクトチームが成功することはない
「何のために」という目的がないと、人はどうしてもシラけてしまい、熱量を維持することができなくなる。
チームの力を最大化して目標を達成するため、PjMはメンバーにモチベーションを持たせなければならない。
そのために、 プロジェクトの目的を明確化し、メンバーに伝える必要がある。
理由① 動機付け
人間は、意義を感じない仕事に対して意欲的に取り組むことができない。
理由② 効率的
PjMは重要事項にのみ集中し、その他はメンバーに委任したい。
（大小すべての事柄についてPjMが意思決定していたらプロジェクトは回らない。）
目的が共有できていればメンバーの判断基準が担保できる。

17. 20
失敗するプロジェクト
「手段」と「目的」を混同しないこと
• 目的と、それを達成するための手段を、きっちりと分けておくべき。
目的は絶対である。一方で手段は自由。手段は状況によって変化していく。
• 日本企業では「手段」ばかりが議論され「何のために」という目的に関する議論が抜け落ちていることが多い。
• リーダーの仕事は目的を決めることであり、手段はメンバーに任せるべき。
目的と手段を明確にせず、リーダーが手段にまで口を出していたら、メンバーのモチベーションは著しく低下する。
• 目的を明確にするための質問 ＝「これって、そもそも何のためにやるんですか？」

18. 21
プロジェクトマネージャーの役割
PjMのミッションは「プロジェクトの成功」
• PjMとは、プロジェクト全体を把握して、計画と実行の責任を担う役割。
• プロジェクトで発生したトラブルは全てPjMの責任と考える。
• メンバーの「やる気がない」「士気が低い」「聞いてない」のは、 PjMの責任。

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プロジェクトマネージャーの役割
プロジェクトマネジャーはとても楽しい！
• プロジェクトのオーナーシップを持てる。
ゴールを描いて、そこに至るルートを設計し、チームの体制をデザインする。
• プロジェクトの最初から最後までを、ずっと見ていける。
何もない状態から、だんだんと完成させていくすべての過程を見守れる。
• PjMに向いている特性や、必須スキルなどは特にない！
責任感さえあれば誰でもできる！

20. 23
2. プロジェクトのプロセス

21. 24
プロジェクトのプロセス
2. 計画
1. 企画 4. 振り返り
3. 実行

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プロジェクトのプロセス
「 プロジェクトは始まる
前にすべてが決まる 」
2. 計画
1. 企画 4. 振り返り
3. 実行

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特に重要な要素
プロジェクトのプロセス
「プロジェクトは始まる前にすべてが決まる」
目的 人選

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1. 企画
2. 計画
1. 企画 4. 振り返り
3. 実行

25. 28
1. 企画
目的、ゴールを決める。
どうしたら達成できるか、
手段（要求）を確認する。
ステークホルダーの承認を得る。
スコープを決める。

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目的、ゴールを決める。
どうしたら達成できるか、
手段（要求）を確認する。
ステークホルダーの承認を得る。
スコープを決める。
1. 企画
目的を明確化することがPjMの一番重要な仕事。
目的をメンバーに伝え、モチベーションを
与えるためにも非常に重要。
伝わりやすく情熱が持てる目的を設定しよう。

27. 30
目的、ゴールを決める。
どうしたら達成できるか、
手段（要求）を確認する。
ステークホルダーの承認を得る。
スコープを決める。
1. 企画
「何をするのか/何を作るのか」の範囲を定める。
「何をするのか」以上に「何をしないのか」を
決めることがとっても重要！
ステークホルダーとしっかり合意すること。
（ちゃぶ台ひっくり返しを防ぐため）

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2. 計画
2. 計画
1. 企画 4. 振り返り
3. 実行

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2. 計画
• メンバー＆役割を決める。
• スケジュールを立てる。
• 成果物を確認する。
• タスクを洗い出す。

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初期段階でのPjMの一番重要な仕事が、メンバーのアサインメント（＝人選）
1. まず、必要な役割を明確にする。
2. そして、それに適したメンバーを集める。
2. 計画：メンバー＆役割

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目的達成のために、新しいモノ・コト（=成果物）を生み出すことがプロジェクトの活動。
最終成果物、およびプロジェクト進行中に必要となる作業成果物を明確に定めよう。
2. 計画：成果物
最終成果物の例：
• 追加機能リリース
• Webページのリリース
作業成果物の例：
• Product Requirement Document (PRD)
= 要件定義書
• ワイヤーフレーム
• UIデザイン
• 開発設計書

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関係者と相談しながら「現実的な」スケジュールを作成しよう。
2. 計画：スケジュール
要件定義
デザイン
開発設計
開発実装
テスト リリース
スケジュールの例：

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(ここで言うタスクとは、メインのスケジュールや成果物以外のものを指す。)
必要なタスクを事前に全て洗い出す。抜け漏れが発生しがちなので要注意。
担当者も個人名で必ずつけること。担当を曖昧にすると最後まで放置されがち。
2. 計画：タスク
例：
• 法務確認
• 関連部署確認
• 関連Webページの更新
• Appストア情報更新
• ユーザー告知
• プレスリリース

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3. 実行
2. 計画
1. 企画 4. 振り返り
3. 実行

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3. 実行
③ 実行
② 計画
① 企画
④ 振り返
り
キックオフ ＆ レポート
進捗確認

36. 40
3. 実行：キックオフ
キックオフの目的は、
プロジェクトメンバーのモチベーションを高めること。

37. 41
3. 実行：キックオフ
メンバーのモチベーションを高めるために重要なことは、
「プロジェクトの目的」＆「メンバーへの期待役割」を伝えること。
• プロジェクトの意義を理解できれば、モチベーションに繋がる。
• 自分がプロジェクトにおいて必要な存在として属していると実感できた時に、士気が高まる。
→ メンバーの「やる気がない」のはPjMのせい。

38. 42
3. 実行：キックオフ
キックオフのアジェンダ例：
1. プロジェクトの概要と目的を伝える
2. 参加メンバーの期待役割を伝える
3. 基本ルールを共有する
• 会議体（頻度 等）
• コミュニケーション方法（Slack 等）
ポイント
• メンバーの不信感を取り除く為に、十分に準備すること。
• 細かい話をしすぎない。細かい話をされるとやる気が失せる。
• 伝わるように、伝えること。
みんな最初は新しいPRJに不信感（不安感）を抱
いてる。
最初からモチベ高く前向きに参加してくれる人は
いない。
まずはそれを受け止めて、キックオフをしっかり
実施していこう！

39. 43
3. 実行：進捗管理
進捗管理とは：
スケジュール通りに進行しているか、メンバーの進行実績を確認する。
スケジュールと実績にギャップがある場合、その原因を確認して対策を講じる。

40. 44
3. 実行：進捗管理
進捗定例のアジェンダ：
• スケジュールの進捗確認
• 各タスクの進捗確認
• 情報の共有、問題の報告

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3. 実行：進捗管理
進捗管理のポイント 1
チーム内の流通情報量を増やす。
正しい情報を正確に早く共有することは、プロジェクトの品質を保つ上で非常に重要！
正しい情報

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3. 実行：進捗管理
進捗管理のポイント 2
「何かおかしい」と違和感を感じたら、すぐに共有して話し合う。
違和感は後で必ずトラブルに繋がる！
メンバーが抱える不安や違和感をすぐ発見できるように、
何でも話せる関係性をつくる。= 心理的安全性
「ぶっちゃけ」で話せる空気をつくる。

43. 47
3. 実行：進捗管理
進捗管理のポイント 3
プロジェクトの目的を都度伝え、浸透させる。
目的が浸透していれば、PjMの指示を仰ぐことなく
メンバーが自律的に判断できるようになる。
一度話しただけでは、相手には伝わらない。
人間は忘れる生き物。
何度も何度も、ことあるごとに伝えることが必要。

44. 48
3. 実行：進捗管理
計画通りに問題なく進むプロジェクトはない！
プロジェクトでは必ず様々なトラブルが起こる！
トラブルが起きたときに、リーダーの実力が表れる。

45. 49
3. 実行：進捗管理
トラブルには、素早く、前向きに対応する
• トラブルが起きたら、ともかく問題解決に前向きに取り組もう！
感情的になったり、人を責めたりしないこと。
「犯人探し」ではなく「原因探し」を。
• トラブル等が発生しても、目的はぶらさない！
→ 状況に応じて道筋やアプローチを変化させる。
• 問題に応じて、即座に資源配分のトレードオフをする。

46. 50
3. 実行：進捗管理
資源配分のトレードオフ
よくある問題
• 想定よりも対応範囲が大きくなる
• 要件が変更になる。
• スケジュールの前倒しが必要に
「クオリティ」「コスト」「スケジュール」のトレードオフ
 スケジュール優先の為、クオリティを下げる / コストを増やす。
 クオリティ優先の為、スケジュールを長くする / コストを増やす。
Quarity
Cost
Schedule

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3. 実行：レポート
ステークホルダーに、進捗状況や課題をレポートする。
省略

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4. 振り返り
2. 計画
1. 企画 4. 振り返り
3. 実行

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4. 振り返り
振り返りって何のためにするの？
個人の成功・失敗から得た知見を、組織の資産として残すため。
振り返りのメリット：
• 改善点が分かる
→ 個人の成長 & 組織の成長に繋がる → 生産性向上
• モチベーションの向上
良かった点を振り返ることで、自分の強みや成長を実感でき、自信につながる。

50. 54
4. 振り返り
プロジェクトの最後は必ず振り返りを実施すること。
「忙しいから…」「やり方が分からなくて…」「効果を感じない…」と
実施しないこともあったかもしれないけど、今後は必ず実施しよう！
次のプロジェクトではより生産性が向上するよう、皆の行動を修正する気づきを与えることが重要。
ただなんとなく振り返りをしただけで、何の行動改善にも繋がっていないなら意味がない。

51. 55
4. 振り返り
振り返りのフレームワーク「KPT」
振り返りのフレームワーク「KPT」を活用。
• Keep：今後も続けるべきよかったこと
• Problem：今後やめるべきこと、解決すべき課題
• Try：次にトライすること

52. 56
外資系コンサルが教えるプロジェクトマネジメント
山口周
https://books.rakuten.co.jp/rb/13869578/
References