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ビジネスモデル検討に影響を与える新たなビジネス環境の変化
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- 2. 問題意識 • 全ての企業は特定ビジネスモデルを採用し ている。 • 従って、ビジネスモデルに影響を与える環 境変化には敏感でなければならない •最近の一貫した変化の要因はデジタル化の 進行の程度である。 • 最近、新たにデジタル化を促進させる要因 が発生した。IoT化である。 • その影響をインダストリー4.0を参考にし て検討してみる。 2
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- 4. “ビジネスモデル”とは・・ • ①企業がどのようにして価値を創造し、そ れを顧客に提供するかと、・・・②受け取っ た支払いを如何に利益に変換するかを定 めること ・・・C.Zott and R. Amit,2008 • イノベーションから利益を得るには・・ 顧客ニーズ、技術軌道を理解すると同時に、 ビジネスモデル設計で抜け出ることが必 要である。 4 David Teece Ⅰ．ビジネスモデルとは何か？ David J. Teece,“Business Models, BusinessStrategy and Innovation”, Long Range Planning 43 (2010) 172-194
- 5. 5 著者、年 定義 Timmers, 1998様々なビジネス主体とその役割の説明を含んだ、製品、サービス、情報の流 れの枠組み（様々なビジネス主体のための潜在的利点の説明、収入源の 説明） Amit & Zott, 2001 ビジネス機会の開拓を通して価値創造するように設計された取引の内容、 構造、ガバナンス Chesbrough & Rosenbloom, 2002 技術的可能性を経済的価値実現に結びつける発見的論理 Magretta, 2002 企業がどのように機能するかを説明する物語（顧客は誰で、顧客価値は何 か）。このビジネスでお金を稼ぐ基礎となる経済論理（何が適切なコストで 顧客に価値を提供するか） Morris et al., 2005 ﾍﾞﾝﾁｬｰ戦略、ｱｰｷﾃｸﾁｬ、経済学の分野での意思決定変数の相互関係が、 定義した市場で持続可能な競争優位性を作成する方法の簡潔な表現（価 値提案、顧客、内部ﾌﾟﾛｾｽ/ｺﾝﾋﾟﾃﾝｼｰ、外部ﾎﾟｼﾞｼｮﾆﾝｸﾞ、経済ﾓﾃﾞﾙ、など） Johnson et al., 2008 4要素（価値の創造、顧客価値提案、利益形式、キー資源、キープロセス） が一体となった価値創造と価値配送 Casadesus-Masanell & Ricart, 2010 しっかりした価値実現戦略の反映 Teece, 2010 顧客向け価値提案を支援する論理、データ、その他のエビデンスと、その価 値を提供する企業の売上高、コスト、実行可能な構造の明確な表現 ビジネスモデルの定義の歴史 Zott & Amit, “ The Business Model Recent Developments and Future Research”, JOM, 2011, p.6
- 6. ビジネスモデルは、財務モデルというより は、ビジネス概念モデル • 「ビジネスモデルは、ビジネスの組織的、 財務的‘アーキテクチャ’に他ならない」 ・・・H. Chesbroughand R. S. Rosenbloom,2002 • ビジネスモデルの変化駆動要因は・・ 勃興してきた知識経済 インターネットや電子商取引の普及 事業活動のアウトソーシングやオフショアリング 世界的な金融サービスの再編 6David J. Teece,“Business Models, BusinessStrategy and Innovation”, Long Range Planning 43 (2010) 172-194 Henry Chesbrough これにIoT化が加わる
- 7. お金を稼ぐ方法は産業時代と大きく変化した • “規模”が非常に重要化 • 価値獲得のテーゼは単純化したとも言える –販売される製品に技術や知的財産をパッキング • 低コスト・モデリングを可能にするコンピュータの 存在が変化の底流に 収益やコストに関わる代替的仮説の探索が可 能になったから ビッグデータはこの傾向を促進する。 7David J. Teece,“Business Models, BusinessStrategy and Innovation”, Long Range Planning 43 (2010) 172-194
- 8. ビジネスモデルの必要性と 良いビジネスモデル • 消費者の選択、取引コスト、消費者と生産者 の競争が存在する市場経済で、 • “市場に発見を持ち込む必要性”と“顧客ニーズ を満足させる機会を実現する技術イノベーショ ン”が登場する場合 8 顧客への説得力ある価値提案 優れたコストとリスクの構造 重要な価値獲得を可能とするもの ビジネスモデルの必要性（必要条件） 良いビジネスモデルは・・ DavidJ. Teece,“Business Models, BusinessStrategy and Innovation”, Long Range Planning 43 (2010) 172-194
- 9. 情報産業のビジネスモデル例 消費者は無償で情報を得る多様な方法を保有して いるため、常に困難なビジネスモデル問題に遭遇して きた。 • ネットフリックス・・（DVDレンタル店に行く替わり に）オンラインで複数本DVDを注文し、郵便で迅 速に配送するサービスを定額料金で • MySpaceミュージック・・無料ストリーミング提供 （広告でサポート） •Flickr・・複数の収益ストリームを持つビジネスモ デル（購読料収集、コンテンツ・ターゲット広告へ の課金、小売チェーンや補完写真サービス企業 との提携時のスポンサー料、収益分配手数 料、・・） 9
- 10. 持続可能な競争優位性確保には • ビジネスモデルは、ビジネス戦略よりはよ り一般的 • ビジネスモデル分析とビジネス戦略分析を結 合することで、競争上の優位性確保が必要 •ビジネスモデル設計に競争戦略分析を結合 するには・・・ ① 市場をセグメント化 ② 各セグメントに対する価値提案を作成 ③ その価値を提供する装置を設置 10David J. Teece,“Business Models, BusinessStrategy and Innovation”, Long Range Planning 43 (2010) 172-194
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- 12. ビジネスモデル模倣に対する障壁も必要 1. ビジネスモデル実装はシステムとプロセスの 模倣困難な資産を必要とする。 2. 部外者にとって、どのようにビジネスモデル を実装するかを詳細に理解できないようにす る。 3.ビジネスモデル複製の方法が明らかな場合 でも、既存販売や利益の共食いか、他の重 要なビジネス関係を動揺させるようにする。 12David J. Teece,“Business Models, BusinessStrategy and Innovation”, Long Range Planning 43 (2010) 172-194
- 13. 価値提供が無形資産を使用する場合 • （従来は）価格と価値獲得は完璧な財産権が 存在しないために困難であったが ・・・R. Coase,1960 •しかし、多くのインターネットサービスでは、 – 単にブランドを構築する方法として、 – 間接的に関係する付加価値サービスを拡販する 方法として、 ‘無料’で提供され出した。 • その結果、かなり“複合した収益アプローチ” が、通常は必要となる！！ 13David J. Teece,“Business Models, BusinessStrategy and Innovation”, Long Range Planning 43 (2010) 172-194
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- 15. • IT革命で力を与えられた顧客を乗り越えるより 多くの差別化を追求することが必要になった。 • 顧客要望、環境・コストの将来動向、競争相手 の能力等について、根本的真理を抽出するこ とが必要になった。 •殆どの場合、新しいビジネスモデルはかなりの 試行錯誤の後にのみ成功裏に切り拓かれてい る。 15 良いビジネスモデルの構築には？ David J. Teece,“Business Models, BusinessStrategy and Innovation”, Long Range Planning 43 (2010) 172-194
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- 20. 20 機能価値 （製品機能効果） 使用価値 （利用効果） 価値創造 顧客のためにどのような価値 を最大化するか？ 使用価値 （利用量課金） 機能価値 （製品価格徴収） 価値獲得 どのような価値から お金を徴収するか？ AHS： Autonomous Haulage System （無人ダンプトラッ ク運行システム） 価値創造と価値獲得の従来の関係に変化を与える 建機企業とし てのコマツ KOMTRAXを 持ったコマツ AHSﾋﾞｼﾞﾈｽを 持ったコマツ ｺﾋﾟｰ製造企業 としてのXerox ﾄﾞｷｭﾒﾝﾄ企業 としてのXerox
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- 22. 22 ビジネスモデル検討の視点を変える必要がある 価 値 獲 得 使 用 価 値 機 能 価 値 機能価値 使用価値 価値創造 価 値 獲 得 使 用 価 値 機 能 価 値 価 値 獲 得 使 用 価 値 機 能 価 値 機能価値 使用価値 価値創造 機能価値使用価値 価値創造 チャンス脅威 既存ビジネス領域縮小 新ビジネス領域拡大 既存領域 新領域
- 23. 23 HANNOVER MESSE 2014 インダストリー4.0発表・浸透の経緯 2013年4月HANNOVER MESSE 2013 2014年4月 インダストリー4.0一色 2015年4月 HANNOVER MESSE 2015 インダストリー4.0提案 インダストリー4.0の先にあるもの 企業名: FESTO KUKA BOSCH ABB IBG SAP ・・・ スマートファクトリー by デトレフ・ツュールケ教授 Ⅲ．スマートファクトリの例
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- 27. “隠れたチャンピオン”は過去10年間でドイツの輸出増加に大きく貢献 “隠れたチャンピオン”は最近10年で10％成長（10年間で2.5倍） ドイツ 米国 日本フランス 一人当たり輸出額(2011年）ド ル １８,８６３ ４,８５９ ６,２５８ ８,７８４ 住民百万人当たり“隠れたチャ ンピオン”企業数 １６ １．２ １．７ １．１ “隠れたチャンピオン”企業数 １３１６ ３７２ ２１５ ６９ ①世界市場で業種上位3位以内orそ の企業が位置している大陸でトップ ②売上高が50億ドル未満 ③一般にほとんど無名 “隠れたチャンピオン”の定義 ﾊｰﾏﾝ・ｻｲﾓﾝ Ⅳ．インダストリー4.0とミッテルシュタント インダストリー4.0は“隠れたチャンピオン”を包含する ミッテルシュタットの競争力の維持が大きな目的の一つ
- 28. 28 ドイツの“隠れたチャンピオン”のプロフィール B to C市場製造業B to B市場非製造業B to B市場 ”隠れたチャンピオン”企業の平均売上高は約400億円、平均従業員数は2,000人位
- 29. 29 ドイツの“隠れたチャンピオン”の戦略 主戦略 市場を意識的に狭く定義⇒絞った市場をグローバル 化で拡大【“フォーカス＆グローバル”戦略】 目標と成 果 成長指向の高い目標設定と積極経営⇒選択市場へ の執拗な拘り【最近10年10％成長。10年間で2.5倍】 イノベー ション 技術と市場をバランス良く統合⇒大企業を上回るイノ ベーション実現【一人当たり特許保有大企業の5倍以 上。特許あたりコスト大企業の5分の1】 組織構成 戦略 顧客との近さを技術以上に重視⇒顧客コンタクト従 業員比率を拡大【従業員の25～50％顧客コンタクト 対応（大企業は平均して5～10％）】 従業員モ ラル 独自職業訓練システムと有能な従業員⇒高い忠誠 心と低い離職率【離職率年2.7％（ドイツ平均7.3％）】 Hermann Simon, “HiddenChampions (1): what German companies can teach you about innovation”
- 30. “隠れたチャンピオン”の強さの源 No.1になりうる市場・製品領域を絞り込む • 営業やサービスの業務効率化の面で、圧倒的なNo.1 シェアと品質を目指す。 • 市場をどう定義すればNo.1シェアを目指すことができ るかをよくよく考え実践する。 •顧客へ提供すべき価値は何で、それを提供するため には何が必要かを徹底的に考察する。 No.1シェアを目指すことで、さまざまな相乗効果が生 まれる（全社員の一体感など）。 顧客群と商品群が絞り込まれることで、全社員が目標 を共有しやすくなる。 海外の事業現場と経営者の情報伝達経路が短くなり、 意思決定のスピードやトップ営業の効率が増す。 30
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- 34. 中堅・中小企業のビジネス環境 • 日本のイノベーションシステムの特性は大企業 中心。しかし、変化のスピードに対応できていな い。 • ・・・・そうこうしている間に、大量生産形態の下請 け企業は国内では成り立たない経済環境に！ •中堅・中小企業は新たな変化への適応を余儀な くされている！ 国内外ニッチ市場に迅速に対応可能な企業へ 主体的な企業経営者の力量発揮へ • 従来とは異なる変化対応の切り口を発見し、そこ から新たな実践を試みるべき時期に来ている！ 34 Ⅴ．日本とドイツの産業基盤の相違
- 35. 35 日本の企業 企業名 業種 本社売上高 創業 キャステム 精密部品成形加工 福山市 45億円/200名 1970 ｲﾝﾃﾘｼﾞｪﾝﾄｾﾝｻｰﾃｸﾉﾛｼﾞｰ 味覚ｾﾝｻｰ 厚木市 未公開/26名 2002 日本ﾐｸﾛｺｰﾃｨﾝｸﾞ（Mipox) 磁気記録ﾃﾞﾊﾞｲｽ研磨 立川市 38億円/未公開 1925 東成ｴﾚｸﾄﾛﾋﾞｰﾑ 電子ﾋﾞｰﾑ/ﾚｰｻﾞｰ加工 瑞穂町 未公開/80名 1977 野呂英作 多色混合毛糸 一宮市 未公開 1973 日本分析工業 分取液体ｸﾛﾏﾄｸﾞﾗﾌｨｰ 瑞穂町 未公開 1965 電子制御国際 ｺｲﾙ試験機 羽村市 未公開/42名 1968 メトロール 旋盤用刃先位置決め ｾﾝｻｰ 立川市 未公開/118名 1976 東洋ボディー 中小型ﾄﾗｯｸ据付荷台 武蔵村山市 未公開/97名 1952 シギヤ精機製作所 円筒研削盤 福山市 72億円/277名 1911 タカコ 精密油圧ﾎﾟﾝﾌﾟ 京都精華町 単独65億円 /1248名(海外含) 1973 新日本ﾃｯｸ 超精密金型製造 大阪鶴見区 未公開/75名 1954 細谷祐二「グローバル・ニッチトップ企業論」白桃書房(2014)で調査した「優れ たNT型企業」40社中、インタビュー記事が充実している12社 GNT企業として顕彰されている例
- 36. 中堅企業変化の経緯 資源配分を変えている例も あるがｵﾝﾘｰﾜﾝ技術依存で 分野はかなり限定されている 地域中小企業群受注、 活性化の受け皿などに なっている 下請け 独立化 外部連携 顧客ﾆｰｽﾞ探 索能力向上 大手ﾒｰｶｰ･ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ化 外部変化 中堅企業の 自主的変化 市場向け情報発信産産連携 産学連携 大企業が果たしていた ハブ機能を一部代替 統合力を確保 全企業 多くの企業 ｺﾐｭﾆﾃｨ主導企業など 客観性のあるﾍﾞﾝﾁﾏｰｸ （標準認定、標準化等） 自前技術を生かした初期 製品開発。高評価の延長 での後続製品開発時にﾕｰ ｻﾞｰ企業などと連携強化 有力中堅企業経営者の ｲﾆｼｱﾃｨﾌﾞで多様な組織 形態のｺﾐｭﾆﾃｨ（企業連 合orﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ）が登場
- 37. 37 日本とドイツの相違は“新しいニーズ収集とソリューション提供の段階の相違”か？ 1. トップクラスの顧客から「課題、難題」が潜在ニーズとして持ち込まれる。 2. 世界トップ顧客の潜在ニーズを「嗅ぎ取り」、他のトップ企業で確認。挑戦目標を立てる。 3.トップクラス企業へのソリューション/新技術を提案。次世代製品に搭載し世界に訴求。世 界デファクトスタンダードに影響力を行使する（標準化への発信力）。 挑戦的 目標と リーダー シップ 高度に有能な従業員 顧客への近さ 焦点の絞り込み グローバル指向 競争優位 下請け からの脱 却 外部連携 日本の中堅企業 ドイツの“隠れたチャンピオン”との比較 日本は１．レベルの段階か？
- 38. 38 ドイツ 日本 自動車 鉄鋼 化学 機械 カメラ フォルクスワーゲン BMW ティッセンクルップ BASF シーメンス ライカ トヨタ ホンダ JFEスチール 三菱化学 日立製作所 ニコン ホビー 教育 製造業 資源 ｻｰﾋﾞｽ 各種ｼｽﾃﾑ 食品産業 Tetra, flexi,… ３B,… DELO,Uhlmann,KARCHER, GROHMANN,… Chemetall,… BELFOR,… ENERCON,Winterhalter, Wanzl,HAUNI,… HARIBO,… 製造業である程度類似企業が存 在（ハイテック寄り、規模小） ドイツ日本 住民百万人当たり“隠れ たチャンピオン”企業数 １６ １．７ 日本とドイツの大企業/中堅企業比較 大 企 業 中 堅 企 業 ？
- 39. 業界競争の変化の方向性 • 全ての産業でデータを核としたビジネスモデル 革新が生じる。 • 産業の垣根を越えた大変革が不可避！ •企業・産業の壁を越えた他社との連携が必要 になる。 • ユーザーニーズを踏まえた迅速かつ柔軟な 価値創造への転換が必要になる。 • “試行錯誤の中から新たなビジネスモデルが生 まれる”との認識での挑戦が必要になる。 39 Ⅵ．日本の取組みの方向性
- 40. 新たに醸成されるIoT社会における傾向 • モジュール化が拡大 • プラグ＆プレイ的技術が登 場 •可視化領域が拡大 • シミュレーション適応領域が 拡大 • 最適化領域が拡大 • 新たなBPR的活動が再来 40 • プラットフォーム構築競争 が激化 • ビジネスモデル構築競争が 激化 • バーチャル空間での操作 が拡大 • 複雑化する社会 • 産業の区分けが曖昧化 技術面に関わる傾向 組織面に関わる傾向
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