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Woven Work Design concept20200520
- 1. Woven Work Design 合同会社 アイティ・マネジメント研究所 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute
- 2. Contents • 事業内容 -DXとは -DXの考え⽅ • ターゲット • ビジョン • 代表者︓⾼⽊徹 • 事業の歩み • 実績 -導⼊企業 合同会社 アイティマネジメント研究所 1 • ３つの⽣産性 • 労働⽣産性 • マネジメントの標準化 • Woven Work Designコンセプト • WWDのマネジメントプロセス • STEP１ ＆ STEP2 • WWDが提供するもの • WWDが選ばれる理由（１）〜（６） • 受講者の声 • 活⽤事例 ＆ よくある質問 Woven Work Design (商標登録中） 2 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 2
- 3. 合同会社 アイティ・マネジメント研究所 概要 会社名 合同会社アイティ・マネジメント研究所 商品名 Woven Work Design 東京オフィース 東京都港区六本⽊7-6-15 本社所在地 岐⾩県岐⾩市⽟性町３３２ 設⽴ 2018年4⽉ 代表 ⾼⽊ 徹 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 3
- 4. 事業内容 DX（デジタルトランスフォメーション）に 柔軟に対応できる 組織＆プロジェクトマネジメント － DXに柔軟に対応するにはマネジメントスタイルも柔軟に変わる・変えることが必要 － Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 4
- 5. DX とは (1-1)︓ DXの定義 企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、 データとデジタル技術を活⽤して、 顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変⾰するとともに、 業務そのものや、組織、プロセス、企業⽂化、⾵⼟を変⾰し競争上の優位性を確⽴すること 5Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute (経済産業省「DX推進指標」とそのガイダンスより抜粋) DX（Digital Transformation) とは、、、
- 6. DX とは (1-2)︓⽇本でDXが進まない要因 6Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute ⽇本企業のDXが進まない要因は、 経営陣のITリテラシーの⽋如等を原因としたレガシーシステムの存在が⼀般的に挙げられている。 ① ⾼いコストがかかる ② システム投資が費⽤対効果が⾒えにくい ③ システム開発委託により⾃社ではITノウハウがない レガシーシステムの原因 システム肥⼤化・複雑化 環境変化に即座に対応したシステムにならない
- 7. DXとは (1-3):⽇本における⼀般的に⾔われる解決策 7Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute 既存の業務体系 RPA導⼊ 付加価値のない業務 付加価値業務 付加価値業務付加価値のない業務 業務開始時間 定時 RPAは付加価値時間の時間を増やすことはできるが、 労働⽣産性向上にはならない。 レガシーシステムを払拭することはできない。 つまり、競争上の優位性は確⽴できない。 レガシーシステムの解決策の第１ステップとして⾔われているのがRPA 。 しかし
- 8. DX とは (1-４)︓根本的解決 8Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute レガシーシステムに対しする根本的解決としてあげられるのは、 GAFAを代表とする世界的ベンチャー企業が取り⼊れている DXに対応したシステム開発体系である。 1.デザインシンキング 2. リーンスタートアップ 3. アジャイル開発（Scrum等） 4. DevOps 源流はトヨタ流のマネジメント
- 9. DXとは(1-4):根本的解決策の詳細 9Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute 今までのシステム開発体系 （ウォーターフォール型） 設計 開発 テスト 設計 開発 テスト 設計テスト開発設計テスト開発設計 １２ヶ⽉ DXに対応したシステム開発体系 ・リーンスタートアップ ・アジャイル開発（Scrum等) ・DevOps ( ( ０ヶ⽉ 例︓１年で１２億円 （１００万円/⼈・⽉×１００⼈×１２ヶ⽉） 3ヶ⽉ ６ヶ⽉ ② システム開発に設計からテストまで時間かかる ・凄まじく変化する環境に対応できない 例︓1年で６億円 (100万円/⼈・⽉×５０⼈×１２ヶ⽉） ②設計からテストまでの期間が短い ・すぐには必要ない機能も “あったあいいかも” と設計するため開発に時間がかかる ・環境の変化に応じたシステムを即座に作ることができる ① ⾼コスト ③複雑なコードなどで、ノウハウがない ①⼈⼿が少なくて済み低コスト ・必要な機能だけ組み込み作り、 必要性がで次第機能を追加していく ③分かりやすいコードを基本とするためノウハウが を⾃社で蓄積していける
- 10. DXの考え⽅(1-1) DXに成功した企業の事例から学び 単に同じ技術やツールを導⼊する企業が多い 10Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute しかし、 新しいシステム開発などの技術やツールを導⼊によって 成功するためには前提条件があることをご存知でしょうか。 メソッドやツールはあくまで⼿段であって それ⾃体を活⽤することが⽬的化されてはならない
- 11. DXの考え⽅(1-2)︓メソッド・ツール導⼊の前提条件とは 11Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute 新しいメソッドやツールの導⼊ 材料⽣産性・設備⽣産性を⾼めること⽬的 “どのメソッド・ツールを取り⼊れるべきか” “ツールを取り⼊れずとも⽣産性を⾼める違う改善⽅法がないか”など、 材料⽣産性・設備⽣産性を⾼める⽅法を 正しく判断できる⼈材・組織がなければムダをうんでしまいます。 つまり、メソッドやツールの導⼊の前提条件にしないと ならないのは労働⽣産性の向上
- 12. DXの考え⽅(1-3):当社が提供する事業内容 12Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute 1. 労働⽣産性向上 2. DXに対応できるメソッド・ツールの使い⽅ ・デザインシンキング ・リーンスタートアップ ・アジャイル開発(scrumなど） ・ DevOps ※詳しい内容はPPT後半へ （
- 13. ターゲット 会社B ●●部 ●●部 ●●部 ●●部 IT系（全組織） 会社A 企画部⾨ 情報部⾨ 営業部⾨ ⼈事部⾨ 製造系 （情報部⾨と関連部⾨） Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 13
- 14. ビジョン 〜Woven Work Designがなりたい会社〜 お客様の期待値を超え お客様に常に感動を感じてもらえる会社 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 14 ⼼が変われば⾏動が変わる ⾏動が変われば習慣が変わる 習慣が変われば⼈格が変わる ⼈格が変われば運命が変わる ⾏動理念
- 15. • 富⼠通のメインフレームのOS開発 • UNIX上で新たな運⽤製品の企画、“System Walker”を企画・開発 • SEとしてJavaアーキテクトやトラブルが発⽣したプロジェクトの⽕消しを経験 • 営業課⻑・⼈材開発部⻑を歴任 • 富⼠通の⼦会社が⾚字になる間際で回避させた経験 – ⼤⼿教育会社数社に依頼し費⽤・時間をかけるも失敗 – 会社⽴て直しに必要な研修を⾃ら開発することを決意 – 経営企画部⻑としてTPSをホワイトカラーに導⼊するための実践を研究開始 • 2005年 トヨタ⾃動⾞に出向しシステム発注先の開発現場に常駐 – 6ヶ⽉で品質改善、納期遅れ改善、別プロジェクトでも6ヶ⽉で原価低減実施 • 2006年 富⼠通(株)にてTPS推進担当部⻑を歴任 – 富⼠通全体とグループ会社に⾃律推進室を設置社内講師を３０名育成 – 富⼠通内の改善塾卒業⽣は2,000⼈超 • 2009年 (株)豊⽥マネージメント研究所で新たなTMS研究に⼊りTMS検定を策定 – TMS＆TPS検定教会 副理事⻑就任 – TMS３級の認定者数は、900名以上 代表 ⾼⽊徹 経歴 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 15 担当分野 • 幹部社員・リーダへのトヨタ流マネジメントの指導 • プロジェクトマネジメント⽀援（アジャイル） • 経営スピードを数倍に上げる組織開発 • 社内改善を推進、リードするキーマンの育成 • 古典をベースにした⼈間性向上の指導
- 16. 事業の歩み 2020年1970年代 ⼈づくりを基本とした ジャストインタイムと⾃働化 を２本柱にした ものづくりの考え⽅。 ⽣産現場 マネジメント 実践する⼈財と組織が⾼い成 果を⽣み出す根本原理には、 マネジメントの標準化がある ことを発⾒し、TMSとして 科学的・普遍的な考え⽅に理 論体系化 ホワイトカラー マネジメント TMSをベースとして、 DX（デジタルトランスフォ メーション）の時代に より柔軟に対応したマネジメ ントへ変化。全業務をアジャ イル的な仕事の仕⽅へ。 DX向け マネジメント TPS（トヨタ⽣産⽅式） （株）豊⽥マネージメント 研究所 （合）アイティ・マネジメント研究所 Woven Work Design Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 16 2010年
- 17. 実績（2020年4⽉現在） IT会社 トヨタグループ会社 富⼠通グループ 富⼠通 ⾚字転落を防ぎES向上の貢献 ソフトウェア開発の⽣産性を３ヶ⽉で２０％改善 1,000⼈以上の塾⽣を排出、5,000⼈以上のカイゼン経験者を育成 イギリス⼦会社を視察、Leanを実施している組織にTMSを指導。 DXを⾒据えたデジタルイノベータ⼈材教育にTMSが採⽤。 ⼤⼿学習塾 教室の先⽣のマネジメントをTMSで標準化し売上、⽣徒の成績アップに貢献。 韓国⼤⼿鉄鋼会社 ホワイトカラーの「⾒える化」指導 ⽶国航空機メーカー 設計、調達部⾨（ホワイトカラー部⾨）にて「カイゼン塾」を導⼊ 多くの企業様での実績 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 17
- 18. 講師の今までの指導実績 （２０２０年５⽉現在） Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 18 他１５社以上、受講者数︓１，２００名以上 数⼗⼈の企業規模のお客様から数万⼈の企業規模のお客様まで導⼊していただいております︕
- 19. DX（デジタルトランスフォメーション）の時代に 柔軟に対応できるマネジメントの提案 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 19 Woven Work Design
- 20. 企業のよくある悩み 企業の よくある悩み ⽣産性の種類 よくある 解決策 設備⽣産性 （労働⽣産性ではない） 設備⽣産性 （労働⽣産性ではない） チームの⽣産性を上げるため にはどうしたら良い︖ RPAなどの⾃働化ツールや開 発ツールを導⼊する ⽬標管理などの数値が組織で 定量化されていない クラウドで⽬標管理の数値管 理できるツールを導⼊する Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 20
- 21. 初めから材料⽣産性・設備⽣産性を⾼めようとすると、 「費⽤的にも時間的にも⾮効率・根本的解決にならない」 ということを知っていますか︖ Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 21
- 22. ３つの⽣産性 では、次に労働⽣産性とは何か⾒ていきましょう。 ①労働⽣産性 ②材料⽣産性 ③設備⽣産性 ⼟台となるのは労働⽣産性 順番が重要なんです︕︕ ①労働⽣産性を上げ、 ②材料⽣産性を上げ、 ③設備⽣産性（RPAなど）を上げる 最も効率的で組織⽂化も変わります。 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 22
- 23. 労働⽣産性とは︖ 知識・技術だけではなく、⼈間⼒で構成される仕事の仕⽅や経験のこと 知識 技術 ⼈間⼒ 共通の価値観 原理・原則 ５つの徳 必要な 経験知 労働⽣産性 ここを⾼めることは⼈間的成⻑に繋がる この⼈間的成⻑を⾼めるためにはマネジメントの標準化が必要 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 23
- 24. マネジメントの標準化とは︖ QUESTION 以下の４つの要素を並べ替えて、仕事の優先順位をつけて下さい QUESION ① お客様からの依頼事項 ② 上司からの依頼事項 ③ 納期が迫っているもの ④ チームの中で決めた優先事項 1 2 3 4 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 24
- 25. マネジメントの標準化とは︖ WWDを取り⼊れたチーム 世の中の⼀般的なチーム 特性/価値観 （アプリ） マネジメント （OS） 標準化 ばらつき ばらつき ばらつき 労働⽣産性をあげるため、⼟台となるマネジメントスタイルを標準化すべき。 ⼟台（例えるとOS部分）では多様性を求めるべきではない。 欧⽶からきた多様性（ダイバーシティ）という考え⽅は、組織のどこにあてはまる考え⽅か理解していない⼈が多い Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 26
- 26. デザインシンキング、リーンスタートアップ、 アジャイル開発などのDXを成功させるには ⼟台となるべきマネジメントが必須 マネジメントの標準化 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 27
- 27. Woven Work Designコンセプトの「染める」と「織る」 労働⽣産性 材料⽣産性 設備⽣産性 編み物では「染める」をしてから「織る」をすべき。 この「染める」「織る」を段階的に進めるのがWWDコンセプト 習慣・意識・価値観・⾏動原理 等を標準化する (意識を変える） Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 28 染める 織る 「染める」で変わった意識に 沿った制度等を整備する
- 28. Woven Work Designコンセプトの段階的アプローチ チーム ミドル層 経営層 会社 染める︓⾃律的チームのマネジメントを標準化 織る ︓チームに対する評価制度の改善 Stage1（チームレベル） 染める︓部署間（チーム間）のマネジメントの標準化 織る ︓DXを阻害する会社のさまざまな制度の改善 Stage２（ミドルレベル） 染める︓経営者がコンセプトを理解する 織る ︓会社⽅針に組み込む（⽅針管理） Stage1（経営レベル） Stage1（チームレベル、経営レベル）➡ Stage2（ミドルレベル） 各ステージで「染める」「織る」ができると組織は早く変化し組織⽂化になります。
- 29. ⼀般的なマネジメントコンサルの例 タイプ 管理中⼼型 サイクル 週 報連相 報告重要 部下育成 ⼝頭 共通の価値観 △ PDCA 上司 部下 その組織のマネジメントスタイルを変えることなく 問題解決等が机上で⾏われている 組織A P&C (P)DA (P)DA (P)DA マネジメントコンサルのプロセス 業務プロセス等分析 問題提起 (ex.どこに無駄が発⽣しているか検証) 問題解決提案 (ex.新たなツール導⼊提案) Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 30
- 30. WWDコンセプトのコンサルの例 タイプ 管理中⼼型 ⾃律型 サイクル 週 ⽇々 等 報連相 報告重要 ⾒える化 等 部下育成 ⼝頭 Visual Board+KPT 等 共通の価値観 △ ◯ PDC A 上司 部下 組織A P&C (P)DA (P)DA (P)DA PDCA PDCA PDCA PDCA 組織A Before After WWDコンサルのステップ マネジメントスタイルを変え（マネジメントの標準化） 問題解決等を⾃律的にできる体制を作る (本当に必要な⽅法論やツールを判断できる⼈材・体制を作る) DX向けマネジメントスタイ ルの標準化（習慣化）と 制度の変更 （チーム・部署それぞれ） Stage 1 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 31 組織横断的な課題解決と 組織の⾃律化 （組織全体） Stage 2
- 31. どのようにマネジメントを標準化するの︖ 管理中⼼のマネジメントスタイルを変える ⼟台となるマネジメントを標準化する • 共通の価値観 • ⾏動原理 • 習慣 • 意識 など ＝ どのように標準化するの︖ マネジメントプロセス を使って チーム（部署）それぞれの マネジメントを標準化する。 どのように標準化するの︖Q A Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 32
- 32. 報告書制度には、 問題を顕在化させる という⽬的（原理） が背景にある。 WWDのマネジメントプロセスとは︖ (Ex.)⽬的、⽬標、KGI,KAIなどを設定する。マネジメントの標準書 (Ex.)脳科学、⼼理学、古典などから学ぶ原理を知る (Ex.)問題を⾒える化するツールをデザイン・作成⼿段・ツールの作成 (Ex.)データとして事実（Fact）を収集測定（結果） (Ex.)根本的な問題を追究する分析・真因分析 (Ex.)標準書を変えてマネジメントを⾒直す対策思考・実施 この⼀連の流れを繰り返し繰り返し、短い時間で繰り返すことで 問題点を解決しつつ、標準化を進めていく。 習慣化を⽬指す Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 33
- 33. Stage1のWWDコンセプトのコンサル タイプ 管理中⼼型 ⾃律型 サイクル 週 ⽇々 等 報連相 報告重要 ⾒える化 等 部下育成 ⼝頭 Visual Board+KPT 等 共通の価値観 △ ◯ PDC A 上司 部下 組織A P&C (P)DA (P)DA (P)DA PDCA PDCA PDCA PDCA 組織A Before After WWDコンサルのプロセス マネジメントスタイルを変え（マネジメントの標準化） 問題解決等をチーム（部署）や経営層が⾃律的にできる体制を作る (本当に必要な⽅法論やツールを判断できる⼈材・体制を作る) DX向けマネジメントスタイル の標準化（習慣化）と 制度の変更 （チーム・部署それぞれ） Stage 1 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 34 組織横断的にDXを浸透させて チームを⾃律化 （ミドルレベル） Stage 2
- 34. チーム（部署）それぞれが マネジメントの標準化ができている状態 ＝それぞれのチーム（部署）内で共通の価値観と 原理原則が共有されている状態 (チームレベル） Stage1の「染める」とは︖ (1-1)︓マネジメントの標準化 営 業 部 人 事 部 開 発 部 課題・問題 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 35 開 発 部 人 事 部 共通の価値観 原理原則 営 業 部 マ ネ ジ メ ン ト の 標 準 化 の 要 素 ・ ・ ・ 課題・問題 共通の価値観 原理原則 ・ ・ ・ 経営層がマネジメントの標準化の コンセプトを理解する （経営レベル）
- 35. Stage1の「染める」とは︖(1-2):チームレベルについて 36Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute Stage1の「染める」において、 チームレベルでのマネジメントの標準化と同時進⾏で、 DXに対応したメソッドやツールについての知識教育から、 そのメソッドやツールを取り⼊れてプロジェクトを回す実践をする。 ・ ・リーンスタートアップ ・アジャイル開発(Scrumなど） ・DevOps（
- 36. 労働⽣産性 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute変更 37 マネジメントの標準化で意識・価値観等が変わった後には、 それを維持するためにルール・制度等を適切なものに変えることが必須 マネジメント標準化前 マネジメント標準化後 今までのマネジメントスタイルに 対応していた制度 新しいマネジメントスタイルに沿った 制度への変更 Stage１の「織る」とは︖︓標準化状態を維持するための制度改善 Ex.⽬標管理の⾒直し 発表会等の奨励制度 Topによる視察 チームレベル・経営レベル
- 37. Stage2のWWDコンセプトのコンサル タイプ 管理中⼼型 ⾃律型 サイクル 週 ⽇々 等 報連相 報告重要 ⾒える化 等 部下育成 ⼝頭 Visual Board+KPT 等 共通の価値観 △ ◯ PDC A 上司 部下 組織A P&C (P)DA (P)DA (P)DA PDCA PDCA PDCA PDCA 組織A Before After WWDコンサルのプロセス マネジメント標準化 と 制度の変更 （チームレベル・経営レベル） Stage １ Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 38 組織横断的な課題解決と 組織の⾃律化 （ミドルレベル） Stage ２ チーム（部署）間の今ままでの壁をとりさり 組織全体で問題解決等を⾃律的にできる状態にする。 (組織全体で本当に必要な⽅法論やツールを使える体制を作る)
- 38. Stage２の「染める」︓部署間（チーム間）のマネジメントを標準化する 営 業 部 人 事 部 開 発 部 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 39 開 発 部 人 事 部 営 業 部 マ ネ ジ メ ン ト の 標 準 化 の 要 素 Stage2︓部や課の単位で マネジメントの標準化を 浸透させる。 Stage２︓マネジメントの標準化を 組織共通課題のテーマとし 横串で浸透させる。 課題・問題 共通の価値観 原理原則 ・ ・ ・ 課題・問題 共通の価値観 原理原則 ・ ・ ・
- 39. 労働⽣産性 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 40 マネジメントの標準化で意識・習慣・価値観・⾏動原理・⽬的等が 変わった後には、DXの阻害要因になっている制度等の改善が必須 マネジメント標準化前 マネジメント標準化後 以前のマネジメントスタイルに 対応していた制度 マネジメント標準化後の マネジメントスタイルに沿った 制度への変更 Stage２の「織る」︓標準化を維持するために組織全体の制度改善 Ex.会議体制の⾒直し 評価制度の⾒直し ⽅針の⾒直し ミドルレベル
- 40. WWDの提供事業の全貌 41Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute DevOpsアジャイル開発デザイン思考 DX 手法 リーンスタートアップ Woven Work Design 原理原則 考え方 価値観 顧客価値 問題検出力 職場活性化 流れを作るジャストインタイム ７つのムダ自働化 組織横断 正味、付帯、ムダ 染める 織る 労働生産性の追求 マネージメントの標準化 振り返り 共通の価値観 習慣化 制度の見直し 運用と追加開発アイデアの実現アイデア出し・評価コンセプト
- 41. 「染める」「織る」のためにWWDが提供するもの • Visual Boardの電⼦化（企画中） －Visual Boardを電⼦化し全社で⼀括管理す ることができ狭い場所でもOK。 • バーチャル先⽣（企画中） －Webでリアルタイムに質問できる －答えを教えるのではなく考えさせる －最適な事例を紹介 • DXに対応したデザインシンキング・リーンスタ トアップ・アジャイル開発（Scrum開発)を取 り込んだマネジメントプログラム （幹部社員向け、リーダー向け、PM向け） • 在宅でも可能な実践型研修プログラム • TMS (Toyota way Management System) 検定に準拠した研修プログラム 研修プログラム （実践研修） 電⼦ツールサービス （実践研修） 1 2 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 42
- 42. 「染める」「織る」のためにWWDが提供するもの • Scrum Masterの資格取得者よりも強⼒にプロ ジェクトをアジャイル化するためのPMOを派遣 します。 • 組織がDXを取り組むための理想的な組織と⽐較 して相対的にどのレベルにあるのかがわかる • DXに対応した組織の課題がわかる • チーム、幹部社員、経営レベルでDXを進める上 で改善しなければならない弱点が⾒える • 課題、問題点を克服するための⽅法を提⽰して くれる。 DX向け組織の 診断サービス DX向けPMO派遣 ３ ４ Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 43
- 43. WWDが選ばれる理由（１）︓意識や習慣が変わる WWDは、⽬に⾒えて成果がわかる WWDなら… 研修を通して １⼈１⼈が実践（経験）を繰り返す マネジメントプロセスの⽅法が ⾝につき実践の習慣化を実現 知っただけで 実現できるものではない 習慣化は即時にできるものではない マネジメントの標準化は… Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 44
- 44. WWDが選ばれる理由（1-１）︓ 意識と習慣が変わるプログラム １回⽬ ２回⽬ ３回⽬ ４回⽬ 知識と現実が⼀致 この実践を繰り返すことで本当の理解ができ、習慣となる 知識領域 知識教育ワークショップ 知識教育ワークショップ 知識教育ワークショップ 知識教育ワークショップ 知識教育は必要な分だけ 実践 チームで対策 問題発⽣ 問題発⽣ 問題発⽣ 実践を多めに 実践 チームで対策 実践 チームで対策 • 他社の⼀般的研修では、 「チームで対策」がない ・知識教育で流されることなく 得たことを実践できたか評価できる • 実践してみて初めてチームの 問題がみえてくる （⼟台となる⼈間⼒の部分） 特徴 実践領域 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 45
- 45. WWDが選ばれる理由（２）︓成果がでる⽅法論（しくみづくり） Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 46 ⼀般的なマネジメント系コンサル WWDのコンサル 会社やプロジェクトの問題を棚卸しし、問題に対する対策を考え 対策を計画しフォローアップする。 なぜこのような問題、課題が発⽣しているのかの根本 原因（原理）を追求しない。 ⇨ 応⽤ができない 原理原則を教える。 しくみづくりを教える。 常にアイデアをしくみに活かす。 ⇨ マネジメントの原理原則を教えるため、 様々な問題やプロジェクトに応⽤できる
- 46. WWDが選ばれる理由（３）︓組織横断的に動きやすい⾵⼟づくり Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 47 チーム ミドル層 経営層 会社 Stage2では、ミドル層が、 部署間（チーム間）のマネジメント標準化をし、 部署間（チーム間）の壁となる制度を改善する。 組織横通しで組織共通の問題や課題を解決できる 組織づくりができる。 営 業 部 人 事 部 開 発 部 課題・問題 共通の価値観 原理原則 ・ ・ ・
- 47. WWDが選ばれる理由（４）︓持続的に成⻑しつづける組織 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 48 WWDの研修で得られるもの 他社の研修にはないマネジメントに必要な要素・DXの実践に必要な要素 単なる問題提起だけでなく、マネジメントの仕⽅そのもの 社会環境（DXなど）に合わせて ⾃律的に問題解決ができ、成⻑し続ける組織の体制が整う
- 48. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 49 マネジメントに必要な要素 Woven Work Design TMS （Toyota Way Management System) 心理学系のマネジメ ントプログラム Knowledge Innovation 共通の価値観 ○ ○ △ ○ 原理原則の共有 ○ ○ ー ー 職場活性化（ES含む） ○ ○ ー ー 日本的思想・哲学 ○ ○ ー ー 労働生産性 ○ ○ ー ○ Q,C,D ○ ○ △ ー マネジメント標準 ○ ○ ー ー 経営的成果（売上、利益） ○ ○ △ ○ コスト意識 ○ ○ △ ○ 人材育成 ○ ○ △ ○ イノベーション力 ○ ○ △ ○ WWDが選ばれる理由（4-1）︓マネジメント系他社の研修との⽐較 △：職場での実践はなく教室でのWork Shopが中心
- 49. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 50 WWDが選ばれる理由（4-２）︓DX系他社の研修との⽐較 DXの実践に必要な要素 Woven Work Design TMS デザイン・ シンキング リーン スタートアップ Scrumマスター 新規ビジネス企画 ○ ー △ ー ー 期待値を超えるアイデアの抽出 ○ ー △ ー ー チームビルディング ○ ○ △ ー ー 安く早い価値の作り込み（MVP) ○ ー ー △ △ お客様からの評価とフィードバック ○ ー ー △ ー 早いサイクルでのマネジメント ○ ○ ー ー △ Scrumのプラクティス ○ ○ ー ー △ ステークホルダーとの調整力 ○ ー ー △ △ 早い意思決定のしくみ ○ ー ー △ △ 組織横断的な課題解決 ○ ー ー ー ー △：職場での実践はなく教室でのWork Shop中心
- 50. WWDが選ばれる理由（５）︓短期間での劇的変化 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 51 チームへの貢献 マイナス 個人マイナス チームへの貢献 プラス 個人プラス 個人の満足度 チームへの貢献 高い 高い 低い 低い 研修初⽇ ６ヶ⽉後 WWDなら６ヶ⽉間で この意識変化・⾏動変化を達成
- 51. WWDは、⼀般的な⼈材育成費⽤と⽐べてコスパがいい WWDなら… WWDが提供するサービス は６ヶ⽉で変化がみられる。 様々な内容がまとまっている。 ⾼いコストパフォーマンス 毎年いろいろな研修内容で ⾼い費⽤がかさむうえに 研修で得た知識が⾏動に反映されず 研修前後で変化が⾒られない。 参照︓WWDが選ばれる理由（１） ⼀般的な⼈材育成費⽤は… Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 52 WWDが選ばれる理由（６）︓⾼いコストパフォーマンス
- 52. 53Copy Right Reserved 2020 LLC IT Management Institute マネジメントレベル Lean & DX経営指標 トヨタ 海外企業 （Lean) GAFA 国内のマネジメント研 修は⼼理学が中⼼。 国際的には古い。 WWDが選ばれる理由（６-1）︓グローバルスタンダード 国内企業
- 53. WWDが選ばれる理由（６-2）︓WWDプログラムのご利⽤料⾦ Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 54 プログラム名 対象者 対象人数 日数 費用 Woven Basic（知識） ITエンジニア、管理者、経営者 30名まで 1日 ¥30,000〜 /人 Woven Practitioner （実践することができる） ITエンジニア、管理者、経営者 12名まで ６ヶ月（12回） ¥3,600,000〜/クラス Woven Master （指導レベル） ITエンジニア、管理者、経営者 1名 ６ヶ月（12回） ¥600,000〜/人 DX向け組織マネジメント力診 断プログラム（簡易版） 社員 無制限 診断時間 15分程度 ¥1,000/人 DX対応PMO派遣ビジネス アジャイル開発のチーム体制を整 え実践力のあるチームを立ち上げ たいプロジェクト向け プロジェクト 10日/月 ¥3,000,000〜 TMS ４級コース（知識） 学生、社会人（業種は問わず） 30名まで 1日 ¥30,000〜 /人 TMS ３級コース（実践） 学生、社会人（業種は問わず） 12名まで ６ヶ月（12回） ¥3,600,000〜/クラス ※ TMSの検定資格の取得に関する申請は、TMS&TPS検定協会への申込になります。
- 54. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 55 受講者の声
- 55. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 56 受講者の声①︓WWDの先崖であるTMSを実践された皆様より TMS をお薦めする度合いどれくらいありますか︖ ⾼いお薦め度 ※顧客満⾜度とは違い、NPSは今後の⾏動を数値化できる
- 56. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 57 受講者の声②１︓経営者・幹部者向けセミナーより
- 57. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 58 受講者の声②２︓経営者・幹部者向けセミナーより
- 58. 活⽤事例 ＆ よくある質問 Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 59
- 59. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 60 ユーザー活⽤事例（１） ⼤⼿重⼯業様 〔業態〕航空機設計業務 ミスや戻り作業による無駄時間を改善し計画通りの時間で終えるのがゴール︕ 「チームの品質保証プロセス」で、前倒し時間を達成。 活⽤ メリット ①個⼈がはじめの１ヶ⽉で３６時間の無駄時間を短縮︕ ③チーム全体で４５時間無駄時間短縮︕ ②個⼈が３ヶ⽉⽬に改善時間２７時間前倒し達成︕ ④チーム全体で改善時間２７時間前倒し達成︕ 説明⼊れる 例︓問題提起・導⼊を決めた理由・導⼊後の成果（魅⼒を実感しています）
- 60. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 61 ユーザー活⽤事例（１１）︓個⼈の無駄時間改善 0 13 19 9 0 0 1 3 0 -6 -21 -1 -30 -20 -10 0 10 20 30 10月 1週 10月 2週 10月 3週 10月 4週 11月 1週 11月 2週 11月 3週 11月 4週 12月 1週 12月 2週 12月 3週 12月 4週 時間(h) 設計担当 KGIグラフ（週単位） ②改善による短縮 （-） ①ムダ時間 （+） ムダ時間+ 改善時間 計画 通り (＋) ミスや 戻り作業 による 超過 (-) 作業の 工夫 による 削減 １０⽉の無駄４５時間 １１⽉の無駄９時間 １２⽉の２７時間前倒し
- 61. 47 4 -29 -60 -40 -20 0 20 40 60 10月 11月 12月 時間(h) KGIグラフ（月単位） ②改善による短縮 （-） ①ムダ時間 （+） 目標② 目標① ムダ時間 + 改善時間 ② 目標： -15 H 実績： -35 H 達成！ 計画通り (＋) ミスや戻り作業 による超過 (-) 作業の工夫に よる削減 ① 目標： -45 H 実績： -41 H 未達成・・・ Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 62 ユーザー活⽤事例（１２）︓チーム全体の無駄時間改善 無駄時間 ４５時間短縮 改善時間 ２７時間前倒し
- 62. よくある質問QUESTION いいえ。製造業以外の業種にも対応するように 理論体系化した新たなマネジメント論です。 ※ただトヨタのマネジメントをそのまま真似してもうまくはいきません。 QUESION① Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 63 ANSWER トヨタのマネジメント⽅法と同じですか︖
- 63. よくある質問QUESTION ⼈の性質上、習慣等を変えることに抵抗感のあることがあり、 はじめのうちはやらされ感を感じるかもしれません。 しかし今までの研修⽣のアンケートからもわかるように、 ９０％以上の研修性が強い納得感（今までにない研修）を得て 積極的に⾏動され⼈⽣観が変わる⽅もいます。 QUESION② Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 64 ANSWER やらされ感はありますか︖
- 64. Copy Right Reserved 2020 IT Management Institute 65 合同会社 アイティ・マネジメント研究所 代表 ⾼⽊ 徹 本社︓ 〒500-8846 岐⾩県岐⾩市⽟姓町３丁⽬３の２ 東京オフィース︓ 〒106-0032 東京都港区六本⽊７６１５ オープンレジデンシア六本⽊美術館前１０５号室 03-6451-1185