Downloaded 14 times
Uploaded by翔霖 詹
高市職業訓練創新發展協會 成功創意行銷手法＆個案實務-詹翔霖教授
該文檔探討了創意和創新的重要性，區分了兩者的定義並呈現了成功案例和失敗的教訓。重點介紹了服務創新的類型及其在企業發展中的作用，並提出了不同創新的流程和策略。透過案例說明了維持性創新與破壞性創新的關係，強調了在不斷變化的市場中，創新思維的重要性。
高市職業訓練創新發展協會 成功創意行銷手法＆個案實務-詹翔霖教授
- 1. 成功創意行銷手法＆個案實務 詹翔霖副教授-創新發展協會 Chanrs@ms68.hinet.net0955-268997 教學部落格http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 3. 「帆神」眼鏡搶手 • 林飛帆引起熱潮，甚至330黑衫軍集結凱道 時，還有民眾高喊「選總統」，出現「帆 神」稱號。... 在學運各種活動、發言表現 出眾，林飛帆連身上穿什麼，眼鏡什麼牌 子都被起底，並引起風潮 • 粉絲，稱林飛帆為帆神，對於林飛帆的穿 著和飾品，都非常崇拜，網路業者就看到 這個商機，特別推出限量林飛帆眼鏡
- 4. 飛帆眼鏡、為廷小熊商人搶發學運財 • 反服貿學運領袖林飛帆，穿著的軍綠色外 套、眼鏡，都引起討論，粉絲搶購帆神行 頭，林飛帆的哈利波特款眼鏡，三天賣三 百副，穿的日系品牌軍綠色外套，賣到缺 貨，還有賣場打出美國品牌「類似款」， 就連還有陳為廷睡覺時……
- 5. 著名間諜案例 第一次世界大戰期間，德國女間諜瑪塔哈麗 奉德軍情報部的命令去“接近”法軍最高統 帥部的機要官莫爾根將軍，他所保管的英國 19型坦克設計圖。 莫爾根是一個喪偶老頭，哈麗沒用多久便在 莫爾根家中充當主婦。哈麗很快就發現在一 張巨幅古典油畫後的一個保險櫃，但卻不知 道保險箱上密碼鎖的號碼是多少。
- 6. 在德軍情報部要哈麗完成任務的最後一個晚上,， 她決心最後一次拼搏。她用安眠藥使莫爾根熟睡 後，先是以極快的速度試撥了一些號碼，但她很 快發現不能採取這樣的笨辦法。 哈麗估計記憶力已衰退的莫爾根，一定會想出個辦 法來幫助自己記住密碼鎖上的6個數字號碼，可是線 索在哪里呢？她眼睛向房間的各個角落搜索著。當她 的目光接觸到牆上的掛鐘時，她突然意識到密碼是數 位，鐘面上也有數位，莫爾根很可能利用鐘面上的數 位來記密碼。她還發現鐘早已停擺，這時鐘面上的時、 分、秒三顆針示的時間，合起來是9點35分15秒
- 7. 93515才5個數位，還差一個數位 在她差一點就放棄這一努力的時候，腦中又突然閃 過一個念頭:晚上9點，不同時也就是21點嗎？ 將“9”換為“21”，不就成了6個數字了嗎？懷著 極其興奮喜悅的心情，她按213515這6個數碼鎖上一 撥，只聽見“塔”地一聲，保險櫃被打開了，哈取得 設計圖，按時完成了任務。 哈麗創造了世界間諜一個奇跡。她的這次成功被 公認為是全世界經典性的著名間諜案例之一。
- 8. 創意≠創新發明≠發現 您是被發明還是被發現 創意與創新這兩字經常被拿來互用，之所以要區別這兩者， 目的是了解它們的個別含意，方能達成有效的管理。 創意 創新 是一種組織的思考方法，其目的是 想對一狀況有不同的了解。創意是產 生新構想的過程。 通常和產生新產品或服務有關，且 和執行新構想以及組織獲益的流程有 比較大的關聯。
- 9. 創造力之三種能力 1.綜合能力：組合 2.分析能力：配套 3.實踐能力：行動力、執行力
- 10. 牛頓季節變化+ 蘋果的墜落= 地心引力 達爾文動物的災害+ 生物繁殖= 物競天擇的理論 Hutchins 警鈴+ 時鐘= 鬧鐘 ??? 破布+ 棍子= 拖把
- 11. 相傳亞歷山大在征服西亞時， 曾碰到一個罕見的燙手山芋， 那就是由葛帝斯國王所設下 的「魔結」。 要解開它才有辦法征服天下， 問題是從來沒有人成功--- 執簡御繁
- 12. 正視失敗學到教訓 • 為創新而失敗，是值得鼓勵的。它能帶來 學習機會，也注入成長的新能量。 • 人從小就被灌輸「失敗是壞事」，所以很 難屏除「丟臉」「害怕」等負面情緒，對 自己的失誤羞於啟齒。
- 13. 力量多大來自您的理想---- •創造力不需要什麼補習來培養 •需要的是一個不受拘束、自由發揮的環境 •一個愛幻想、會做白日夢的腦 •加上一顆好奇的心就可以了
- 14. 創意原則 •樂觀主義 •追求成就 •實用主義 •勇於面對挑戰 •富冒險精神 •實踐主義者
- 15. 以無形與有形性服務指標進行 無形物為主 飲料 洗潔劑 汽車 化妝品 廣告公司 航空公司 投資管理 顧問 速食店 速食店 l l l l l l l l l l l 食鹽 l 教育 有形物為主
- 16. 多數商品多數服務 易評估不易評估 書籍 椅子 汽車 理髮 餐飲 金融服務 法律諮詢 高搜尋屬性高經驗屬性高信任屬性 外科手術 表演藝術
- 17. 服務創新 • 根本性服務業創新 – 根本性服務創新需要與增加的革新截然不同的流程與 設計方法。 – 根本性創新是透過某種形式的新服務發展循環。在推 出革新之後，其發展程序就變成漸進式創新的基礎。 能持續循環流程的公司就能建立服務創新的競爭力。 – 隨市場的變化將決定資源的分配 – 根本性創新隱含著增加風險及資源投資 2
- 18. 創新發展週期 執行階段計畫階段 全面推 行 設計 人員 產品 技術系統 發展分析
- 19. 創新的定義 • 布朗 – 具有潛力，能創造一個全新的市場，或者能夠改變競爭者或顧 客行為模式的一種新產品、方法或一套系統 • 經濟學家熊彼得 – 創新就是將已發明的事物，發展為社會可以接受，並具商業價 值之活動 • 管理大師彼得‧杜拉克 – 供給面來說，創新是「改變廠商資源的產出」 – 需求面而言，創新則是「改變資源並給予消費者價值與滿足」 • 策略大師麥可‧波特 – 創新是企業藉由構思新的方法，來管理一連串價值鏈的活動， 並透過傳達給顧客優越的價值，以達到競爭優勢
- 20. 創新的分類 • 產品創新（productinnovation） • 流程創新（process） • 經營模式與策略創新（business model and strategy）
- 21. 產品創新 指的是將創新的型態放在新產品開發上面 •新型態，包括產品的功能、或是外型的創新 – 如飲料業者持續開發新的茶、果汁、以及健康飲料 – 自行車業者不斷推出新款的自行車 – 保險業者不斷推出各式各樣的意外險、壽險、儲蓄 險等保單。 • 利用資訊科技來整合供應商、顧客與市場的相 關資訊，並發展出不同於以往的新服務 – 如:許多銀行業者均透過資訊科技的輔助，精確的掌 握出顧客的消費傾向與需求，並針對顧客的需求， 設計出個人化的金融商品與服務
- 22. • 將創新的重點放在製造與傳遞產品或服 務的流程中 – 晶圓代工產業-如台積電之虛擬晶圓廠，使顧客透過網際網路， 可以下單、追蹤訂單的生產進度和良率分析資料，進而能即 時掌握關鍵資訊。 – 銀行交易-現在大多民眾可透過電話、網際網路或自動提款機 就可達成 流程創新
- 23. 服務流程設計 – 地點(以接近顧客為基礎) – 設施規劃(依顧客是否在場而定) – 產品與程序設計(包涵了有形及無形的服務提供與包裝) – 排程(如何安排員提供服務) – 品質管制，標準時間的制定(以顧客所需為要)
- 24. • 經營模式創新 –是將創新的重心放在發展企業營運的價值系統上 • 戴爾電腦-直接銷售 • 宏碁-直接經銷 • 策略創新 – 是將創新的重心放在管理目標與具體行動上。 • 廉價航空-提供顧客超低票價、無劃位服務，並將重心放在 中短程的旅客，此種與眾不同的策略定位，即屬於策略創 新
- 25. •隨著時間的進展，企業對於上述幾種創新， 所投入的資源比重可能也不盡相同。 創 新 的 比 重 時間 產品創新 流程與服務創新 經營模式與策略 的創新 在企業生命週期不同時間點上，企業進行不同創新的比重
- 26. Christensen維持性與顛覆（或破壞）式創新 • 維持性創新 – 是將創新運用在提升現有產品或服務的性能 – 通常都是透過生產更好的產品，同時也提高價格，銷 售給公司認為有吸引力的現有好顧客，也就是帶給公 司較高利潤的顧客。
- 28. • 破壞性創新 –某些中文翻譯成顛覆型創新 – 是將創新運用在提供比現有產品（或服務） 更簡單、更方便的產品 – 同時也以較低的價格將產品（或服務）賣給 大家認為較不具吸引力的顧客群 – 或是以極簡單與極低價格賣給原先根本不使 用本產品（或服務）的顧客群
- 29. 改變的思考 • 一個正妹年輕人不小心將酒店的地毯燒了三個小洞， 退房時服務員說根據酒店規定，每個洞要賠償100元。 正妹：「你確定是一個洞100元嗎？」 服務員：「是。」 結果正妹點燃煙頭將三個小洞燒成一大洞。 故事啟示： 1.考核標準在哪裡人們的行動就在哪裡。 2.不要光站在自己的角度訂立標準。 3.漏洞有時是致命的。
- 30. 此種破壞性創新之所以有 效，主因是由於科技與公 司進步的幅度（實線的斜 率）往往大於顧客需求提 升的幅度（虛線的斜率）。 最挑剔顧客群之需求成長線 時間 性 能 破壞性創新：同一時間點公 司提供稍差的產品，以跨到 較低的成長線前進投影片 最不挑剔顧客群之需求成長 線 破壞性創新隨著時間 逐漸改善，將符合主 流顧客需求 維持性創新：公司提 供更好的產品，在同 一條成長線上前進， 最後將逐漸超出主流 顧客的需求 維持性創新與破壞性創新之關係（Christensen, 1997）
- 31. 維持性創新與破壞性創新 •另一種破壞性創新 –不同的是，此產品（或服務）賣給原先根本就不使 用本產品（或服務）的非使用者（nonusers）。 時間 性 能 維持性創新：公司提 供更好的產品，在同 一條成長線上前進最挑剔顧客群之需 求成長線 最不挑剔顧客群之需 求成長線 時間 性 能 新平面的破壞性創新：同一時間點公司提供極 差的產品或服務，目標並非是現有的消費者， 而是原先不消費的人 維持性創新與新平面的破壞性創新（Christensen, 1997）
- 32. 創 新 的 流 程
- 33. 創新的服務要素思考 • 服務具無形性、異質性、不可分割性及 不可儲存性等四大特性 • 無形性 – 考慮到如何將服務以有形的方式、或提供有 形的價值傳遞給顧客。 • 如:海洋拉娜（LA MER） • 異質性 – 企業在進行服務創新時，需考慮如何傳遞出 品質一致的服務。 • 如:銀行業的客服中心 -客戶服務程序與制度均有一套明確的標準
- 34. • 不可分割性 –服務傳遞系統的創新與設計，成為服務創新的一項 重點。 – 如要如何才能將可能彼此干擾的顧客區隔？ – 如何才能使顧客等待時間最短？等待得最舒適？ • 不可儲存性 – 服務往往無法事先生產，且需求的波動程度很大， 因此，如何推出更快、更有效率的服務以滿足尖離 峰需求的差異，也成為一項服務創新的重點。 • 如旅遊航空業者
- 35. 創新服務可分為哪幾大類 2.新服務線1.全新服務 低服務對市場新穎程度高 高 服務對公司新穎程度 低 5.重新定位 3.服務線延伸 4.服務改善 6.風格改變
- 36. • 全新服務（completely new） – 指在市場上前所未有的全新服務 – 包括了新的服務特性、開創性的服務流程、 引進全新觀點的活動搭配 • 如:
- 37. • 新服務線（new servicelines） – 新服務線指的是市場已有類似的服務，但對該公司來說 卻是提供嶄新的服務 • 如:租車業者到府接送的機場專車服務 • 7-ELEVEN提供國民便當 – 在現有服務的市場中設立新的事業 • 如:租車業者提供到府接送的機場專車服務 • 快遞業者推出的到府收貨與送貨的服務 • 銀行提供網路交易的新服務 – 對現有區隔提供新的服務 • 如:在飛機上提供傳真與電話服務 • 7-ELEVEN提供國民便當 • 提供宅急便的服務 • 星巴克積極整合咖啡品味之旅與音樂人文漫遊的店內音樂下載 服務
- 38. • 服務線的延伸（service lineextensions） – 針對現今市場上已有的產品，增加公司的服 務線項目 – 增添更多元化的服務 – 替消費者量身訂作的客製化服務 – 顧客覺得服務新穎與有價值
- 39. • 服務改善（service improvements） – 最普遍常見的服務創新方式 – 改變所提供服務的特徵，包括了對核心服務或補充 性服務的改善 – 目的在於提昇現有服務的績效與顧客滿意度 • 服務傳遞流程的改善 – 替顧客創造更方便、更輕鬆、更愉快的消費經驗 – 為了吸引新的顧客。例如透過電話預約點餐的外送服務，就屬 於服務流程改善的創新。 • 客製化的服務改善 – 如:奇摩網站凱莉包包與包仔
- 40. 創新服務分類 • 重新定位（repositionings） – 將現有服務或產品作小幅度修正，但卻針對 全新的市場提供服務 • 如租車子 • 趨勢科技修正一些產品屬性（如價格便宜、使用 簡單、All-in-one），以提供滿足中小企業用戶 的需求
- 41. 創新發展步驟 導入後評估 正式推出 市場測試 商業測試 概念發展評估 創意篩選 產生創意 發展策略
- 42. 新服務要如何發展 • 設定新服務的發展目標與策略 – 當企業的發展重要方向之一為「多角化」時， 則服務創新的對象，就應針對新顧客、而非原 顧客來進行設計 • 如:台塑集團成立的「養生村」，針對的對象為銀髮 族、而非原先的石化業顧客，或是長庚醫院的一般病 人，就是一個多角化的例子 – 若企業發展的方向為「新產品（服務）發展」 時，則服務創新的對象，就應針對原來的顧客、 而非新顧客來進行服務或產品的創新 • 如:劍湖山王子大飯店的設立，主要是針對原來到劍 湖山世界遊玩的顧客群，提供住宿的新服務
- 43. • 藍海策略作者提出了一個產生潛力事業 構想的思考架構：「購買者效用矩陣」 功能 顧客使用產品（服務）的階段 環保飛利浦 好玩 美觀 一般3C物聯強聯強聯強 流 方便 一般燈泡 廠商 顧便宜 客 重 視 利 益 購買運送使用補充維修丟棄
- 44. 差 異 化 水平行銷的創新思考技術 思維邏輯 市場定位 創新技巧 大/長/寬/重/厚/短/窄/輕/薄/小 低 成 本 VA/VE分析取代調整結合強化去除重新排序 使 用 對 象 市場STP 目標顧客） 產品核心關鍵 行銷組合4P
- 45. 新服務要如何發展 • 例當企業將創新的對象放在: – 市場層級時 • 若運用「取代」技巧的話，則像是台積電針對IC設計業者提供專 業代工以取代自有品牌，如此作法將使IC設計業者較不擔心資料 外洩的問題，而更願意將訂單轉交台積電 • 運用「調整」技巧進行時，如摩斯漢堡，將其針對一般大眾的市 場定位，調整為重視健康美味的速食定位 • 運用「結合」技巧進行時，樂高（LEGO）就結合了兒童市場與成 年的DIY市場，提供可同時讓大人與小孩一起創作的積木；或樂 雅樂餐廳推出分別適合大人與小孩的各式套餐 • 運用「強化」技巧進行時，許多航空公司與旅館業者提供所謂的 常客專案，藉以強化顧客再購買的意願 • 運用「去除」技巧進行時，美國西南航空只選擇重視便宜、簡單、 以及中型城市直飛的顧客，而去除其他希望尊貴服務的顧客，也 刪除一些要到大型的城市的顧客 • 運用「重新排序」技巧進行時，則例如由於台灣人口逐漸老化， 許多企業逐漸將服務重心轉為老人（如長壽村或銀髮保健食品）， 而非小孩；或是ING Direct銀行將目標顧客群的順序重新排列，以 中產階級的顧客為優先，再來才是有錢的顧客。
- 46. 新服務要如何發展 • 例當企業將創新的對象放在: – 產品層級時 • 若運用「取代」技巧的話，如在情人節時玫瑰花價格通常飆漲，花 店可以做出各種花束，如巧克力花束、小熊花束，以取代玫瑰花 • 運用「調整」技巧的話，可考慮將產品或服務的內涵進行調整，類 似劍湖山世界將營業時間延長到晚上，使之燈火通明並適合夜遊 • 運用「結合」技巧的話，結合幾種產品或服務，類似將手機與相機 功能相結合 • 運用「強化」技巧的話，考慮可口可樂由原先的罐裝可樂，進而提 供可供全家飲用的家庭號可樂 • 運用「去除」技巧的話，則可類似IKEA刪除裝配與運送家具的服務， 主要僅提供顧客自行組裝的家具 • 運用「重新排序」技巧的話，則可類似一些飯店將第一天就送的紀 念品，改在最後一天才送，使顧客在離開前提高滿意度並留下深刻 的印象。
- 47. 新服務要如何發展 • 例當企業將創新的對象放在: – 行銷組合層級時 • 運用「取代」（通路）技巧的話，則類似博客來網路書局，直接透 過網路提供販賣書籍、以及7-ELEVEN便利商店取貨的方式來進行 以取代實體通路的門市 • 運用「調整」（價格）技巧的話，可參考航空公司或飯店針對淡、 旺季調整價格 • 運用「結合」（通路）技巧的話，則類似便利商店與銀行自動櫃員 機結合，提供民眾更便利與安全的金融服務 • 運用「強化」（溝通）技巧的話，如華碩藉由參展方式獲得國內外 的獎項，以強化消費者對其品牌的認同度 • 運用「去除」（通路）技巧的話，類似宏碁的直接經銷模式，去除 大盤商，設法直接供貨給零售商的方式 • 運用「重新排序」（價格）技巧的話，則類似汽車由一次付清改為 分期付款的方式，讓顧客得以一邊使用一邊付款。
- 48. 新服務要如何發展 • 創意篩選 – 希望能將創意產生階段得到的點子進行篩選；看是否符合企業來使用 • 如:興建劍湖山王子大飯店 • 內部因素考量方面 – 興建目標有三： (1)增加每位顧客造訪的次數，(2)增加顧客每次造訪花費的金額，(3)吸 引新的顧客 應能與公司目標、資源與能力相符合 – 創意的獨特性評估: 劍湖山位於雲林古坑，地理位置不佳，因此地點為其原先最主要的弱勢 （即W：weakness）。若建造一家飯店並提供高品質的服務，將可把 握週休二日、少子化及所得成長的機會（O：opportunity），即可運用 了SWOT分析中的WO策略（運用外部機會來彌補內部弱勢） • 外部因素考量方面 – 由於少子化與所得成長，劍湖山王子飯店也可提供參加高檔畢業旅行 的中、小學生們，白天在劍湖山世界遊玩，晚上住宿劍湖山飯店的行 程。規劃了一個區域（稱之為園外園）提供晚間的節目，提供夜間住 宿旅客欣賞燈海、夜景、馬戲團表演等夜間活動該產品（或服務）滿 足顧客需求 – 創意是否讓競爭者難以模仿 距離較遠反而是一項必要條件,對一些地理位置較好（如九族文化村所 處的南投多有飯店、民宿）、較短時間可到達（如北部民眾到六福村） 的主題遊樂園來說，興建旅館的效益可能不是那麼大
- 49. 新服務要如何發展 • 服務概念的發展與評估 – 將新創意轉化為服務觀念時，要用消費者的用語來 描述此項新服務（或產品）的觀念，並需評估消費 者的接受度。 • 如:飛柔-美國的定位為「洗完上路」；台灣則改為「飛 揚柔順好梳理」 • 劍湖山兩天一夜套裝行程 – 劍湖山世界的創意團隊先將整個「夜間遊樂園與王子大飯店兩 天一夜套裝行程」概念轉換為一段影片 – 再將這段影片針對目標顧客—國小以下小朋友播放，看看是否 有前往夜間遊樂園與住在劍湖山王子大飯店的意願）
- 50. 新服務要如何發展 • 商業分析 – 評估這項新服務所衍生的需求分析、收入 估計、成本分析、以及作業上的可行性評 估。 • 如:評估耐斯王子大飯店-用數據來分析 • 市場測試 – 在發展過程的階段，服務業者可能先要將 創新的服務，選定一些地區、或在特定的 時段進行測試，以瞭解市場對新服務的接 受度。 • 如:捷運
- 51. 新服務要如何發展 • 正式推出 – 要針對提供服務的第一線服務人員，提供新服務 的相關知識 – 針對顧客，使其瞭解新服務有哪些新的利益、並 教育新顧客如何使用新的服務 – 同時也保留顧客可選擇使用原來服務的權利 • 如:yahoo • 導入後評估 – 對新服務進行修正，使這項新服務能做得更好 – 進而做為提供日後創新服務的依據 • 如:台鐵訂票網路v.s.電話
- 52. 服務設計與顧客滿意度 –服務績效與顧客經驗 –缺口分析模型(GapAnalysis Model) • 缺口(Gap)：係指期望與實際間的差距。 • Parasuraman, Zeithamel& Berry以缺口分 析模型解釋服務產生缺口的地點與原因， 稱為PZB模型；缺口分析模型認為造成顧客 期望與對實際獲得之認知間存在著五種缺 口。
- 54. 行銷的價值 需要、慾求、需求-行銷誘使購買 自我實現Self-ActualizationNeeds Maslow的需要層級理論 (Hierarchy of Needs) 自尊Esteem Needs 社會Social Needs 安全Safety Needs 生理Physiological Needs
- 55. Function功能+Feeling 感覺 •魅感=故事+神秘+意義—那那女鬼 • 美感=觸動+原素—天燈 • 奇感=期待+新奇—熱氣球 • 優感=獨特+品味—清境城堡 • 價值=精緻+體驗—賞雪
- 56. 科技始終來自 • 人性難改，而行銷無所不在。 • 貪婪、恐懼、嫉妒、懶惰、喜新、貪慕虛 榮、難抵誘惑、害怕孤獨、熱愛自我、免 費第一、重視階級、迷信專家、崇拜名人、 隨波逐流、守舊不捨……等人性反應的一 切。
- 57.
- 58. 吸收常識需淵博 創意人最重要的即在於有淵博的知識， 若是沒有時間，那最快的方法即是看報 紙，從第一版到最後一版，且主標與內 容皆必須詳細閱讀才行，知識是累積而 不是速成。有一種最快的方式，達到博 學的方法，即是每天至少要閱讀一份以 上的報紙。 --提升創造力，就從閱讀做起！
- 59. 好的應變能力和正能量導向 • 某公司請客戶出去happy，不慎遇到掃黃，一客 戶被抓，拘留1 5天。 • • 他老婆收到處罰通知書打電話到該公司大罵！ 銷 售總監接過電話淡定地說：“大哥那天喝老多了， 我們不讓他走， 他說嫂子在家等著呢，堅持要回 去，結果被查了酒駕。我們找了好多關係才改成 嫖娼，不然得關6個月，還得重考駕照！… ” • • 客戶老婆最後說＂謝謝啊！＂
- 61. 止於至善 • 齊家 • 治國 • 平天下 • 誠心 • 正意 • 格物 • 致知 • 修身 明明德
- 62.
- 63. 哈佛商學院Clayton Christensen 教 授最為人知的就是「破壞式創新」 （disruptive innovation）理論
- 64. 三種創新 • Christensen用歷史開場：自第二次世界大戰以來， 美國經歷了9 次衰退。前6 次美國都能快速復甦， 但後面3 次的復甦時間卻越來越長。為什麼？ Christensen 認為是因為美國創新的齒輪鬆了。 • 原本美國的創新齒輪有三部分，缺一不可： • 1. 新市場創新（Market-creating innovation） • 2. 維持性創新（sustaining innovation） • 3. 效率型創新（efficiency innovation）。
- 65.
- 66. 新市場創新 • 新市場（Market-creating）創新的例子是PC。一開始PC市場 僅有大型電腦市場（mainframe computer），僅限於最有錢的人 才能購買，也就是最內部的圈圈。 • 隨著技術的進步，造成產品的成本降低，新的市場出現了，也就 是市場擴大到了外面的圈圈。於是PC 出現了，讓數千萬人都能 擁有電腦。到後來智慧型手機出現，價格更低了，於是數億人都 能擁有電腦裝置。 • 新市場創新的另一個例子是汽車。一開始汽車貴得不得了，只有 有錢人才能擁有。直到亨利福特出現，生產出Model T，從此開 拓了大眾汽車的市場。 • 重點是，由於新市場創新能夠創造更多客戶、更多產品，因此新 市場創新能夠創造就業。換句話說，新市場創新是經濟能夠由衰 轉盛的關鍵。 • 此外，新市場創新由於挑索的是未知，因此需要耗費資金 （capital）。投資資金才有可能找到、開發、佔領新市場。
- 67. 維持性創新 • 維持性（sustaining）創新就是將一個產品進步的 創新。例如Toyota 每年改版一次Camry，每一 次都是維持性創新。這類創新提昇了產品的價值， 使得人們擁有更好的產品。我們身邊看得見的大 多是維持性的創新。 • 但維持性創新的特色是新產品取代的是舊產品。 換句話說，新的Camry 取代的是舊的Camry， 市場總量不變，因此不會製造就業。它可以為企 業帶來利潤，卻不會提昇整體經濟。 • 同時，維持性創新所需的資金相對較少。
- 68. 效率型創新 • 效率型（efficiency）創新顧名思義，就是提昇效 率的創新。最明顯的例子是Walmart。Walmart 經由不斷的調整供應鏈、倉儲等，不停的提升效 率，降低價格。 • 效率型創新的特色是會消滅工作。由於效率提升 了，多餘的人力便被釋出了。同樣的，資金也會 因為效率的提昇而釋出到市場上。因此效率型創 新跟新市場式創新正好相反：前者消滅就業但釋 出資本，後者製造就業但消耗資本。
- 69. • 在Christensen 眼中，原本資金（藍線）的運轉 完美的週而復始；新市場創新創造就業，消耗資 金–> 維持性創新不增不減–>效率型創新則消滅 就業，釋出資金。最後釋出的資金又投資進新市 場創新，再次製造就業。美國經濟就在這引擎運 轉中越跑越快，快速甩開其他競爭國家。 • （PS：這觀念是美國近代經濟發展政策的重要典 範（paradigm），也是為何Christensen 備受推 崇。） • 但為什麼忽然這引擎脫鏈了呢？Christensen 認為 是一群財務邪教人士的罪過。
- 70. 財務邪教的誤導指標 • Christensen認為在1980 年代，突然商業世界由 一群商學院教授、私募基金、創投把持發言權。 這些商業世界的「主教們」忽然不再用錢評量企 業，反而設計了很多比例指標（ratio）來評量企 業。例如RONA（Return on Net Assets）、IRR （Internal Rate of Return）等。 • 這些比例（ratio）指標的特色就是有分母與分子， 因此給了企業很多「自由發揮」的空間。例如 RONA 要提高有兩種方式：要嘛是提高分子，也 就是提高營收，這很正常；要嘛是降低分母，也 就是減低資產（asset）。這就有很多學問了。
- 71. 舉的例子是華碩取代Dell 的故事 •當年，華碩只是一家幫Dell 生產電路板的公司。 有一天做著做著，它跑去找Dell 說：「喂，不然 你把主機板也給我做吧。反正這是我的專長，不 是你的專長。我們分工更好。」 • Dell 的分析師算了算，覺得可以耶。於是把主機 板交給華碩作。如此一來，Dell 的營收沒有減少， 但資產卻降低了，因此各種比例指標都提昇了。 華碩賺了更多錢，皆大歡喜（？） • 過了幾年，華碩又跑去找Dell，說：「喂，不然 你把電腦組裝也給我做吧。反正這是我的專長， 不是你的專長。我們分工更好。」
- 72. • Dell 的分析師算了算，覺得可以耶。於是把電腦組裝也交 給華碩作。如此一來，Dell 的營收沒有減少，但資產降低 了，各種比例指標都提昇了。華碩賺了更多錢，皆大歡喜 （？） • 大家應該都記得，每隔幾年華碩就從Dell 手上要到新的工 作。Dell 也就陸續把供應鏈、維修、甚至電腦設計都交給 華碩負責。Dell 的營收沒有減少，但資產降低了，各種比 例指標都提昇了。華碩賺了更多錢，皆大歡喜（？） • 到最後，Dell 只負責品牌，而華碩負責所有從生產到維修 的工作。 • 於是有一天，華碩跑去找Best Buy，說：『喂，不然你別 跟Dell 進電腦了。我直接賣給你，用什麼品牌都可以，只 收10% 就好。』終於完成華碩幹掉Dell、自成品牌的大計。
- 73. Christensen 開玩笑的說：「華碩說謊。」 •華碩這一路從Dell 接收的業務並不是華碩 的專長，而是Dell 太懶惰，不願意自己去 鞏固這些能力，於是給了華碩培養實力的 機會。 • Dell 一路都被錯誤的指標蒙蔽，還以為自 己越來越有競爭力，殊不知正在被一路吞 掉競爭力。
- 74. 企業如何發動破壞性創新 • 該如何發動破壞性創新？如何在大型電腦 （mainframe）的時代決定不再比賽更強、 更貴的電腦，轉而投向更大的PC 市場，又 在PC 市場轉而投向智慧型手機？ • Christensen 指出，不要從產品出發，而要 從使用者要完成什麼（the job to be done） 出發思考。他舉了一個奶昔的例子。
- 75. • 有一天Christensen 被麥當勞聘（應該吧）聘顧 去提昇奶昔的銷量。於是他派人坐在餐廳裡觀察 哪些人會買奶昔。 • 他們發現每天第一波奶昔的購買高峰在早上8 點 以前。而且買的多半是男性、隻身來店、買了上 車就走。於是他跑去問這些消費者：「你們買這 杯奶昔幹嘛？」 • 這些消費者無法說出明確的答案，但從答案中浮 現一個共同的場景：「喔，因為我剛開了好長的 一段路，接下來還要再開好長一段。右手開車， 左手空著都不知道做什麼。這杯奶昔正好可以拿 在手裡，肚子餓的時候可以填填肚子，也比較不 會睡著。」
- 76. • Christensen 又問：「那如果不買奶昔，你們會買 什麼？」他們說：「喔，香蕉吧。但香蕉一下就 吃完了。」 • 「還有呢？」「甜甜圈吧，不過會吃得滿身都 是。」 • 「還有嗎？」「Bagel 吧，不過比較沒味道。」 • 「還有？」「嗯. . . 巧克力棒吧。不過吃完都覺 得很有愧咎感，太不健康了。」 • 於是Christensen 歸納出，奶昔要完成的事（the job to be done）就是幫助這些駕駛維持清醒、暫 墊肚子，而且奶昔不論在口味、食用時間、清潔、 方便性都有超群的優越性。
- 77. • 於是Christensen 協助麥當勞設計出黏稠性 更高（可以吃更久）、含有小果粒（提高 飲用的驚喜）的奶昔，並且設計快速結帳 系統，方便駕駛快速上路。原本跟漢堡王、 肯德基競爭的奶昔，忽然發現真正的競爭 市場是香蕉、甜甜圈、巧克力棒。
- 78. 創新式破壞的四個步驟 • 創新式破壞拆解成四個步驟： • 要完成的事是啥？例如：學生上大學搬新 家 • 購買與使用的經驗為何？例如：一次到站 買齊 • 如何融入（integrate）消費者經驗？例如： 出現在學生找家具的過程 • 提出品牌。例如：腦中馬上出現Ikea 品牌
- 80.
- 81. 【100MVP】成長型企業的8個價值 創新力 •100位致力於創新的經理人，在2013年憑藉 著8個價值創新力，為顧客創造出獨特價值， 為組織做出難以取代的貢獻，寫下了100個 精采的創新實例
- 82. • 2008年金融海嘯以來，每一年，大家都希望會是 反轉的一年，然而景氣始終低谷動盪，〈實體零 售通路業連5年衰退〉〈台薪資向下沉淪倒退16 年〉〈台青失業率14%亞洲4小龍最高〉……各種 讓人樂觀不起來的消息，一再占據新聞標題。 • 企業面對的是一群更不願花錢、也更錙銖必較的 消費者，各種下滑的零售指數、個位數的經濟成 長率，都顯示當前的局勢將再持續一段時間。
- 83. 2013年依然發生許多令人振奮的人事物 • 當黃色小鴨在高雄港露臉，390萬人蜂擁而至，鄰近旅館 和周邊商品幾乎銷售一空 • 從曼尼旋風、世界棒球經典賽到亞洲職棒大賽，低迷已久 的中華職棒突然人氣滿場，創下成立24年來最快達成百萬 人次進場的一年 • YouBike成為台北街頭最火熱的交通工具，單月租借量1 年內從低於5000次暴增到37.5萬次，熱門時段一輛難求 • 南山人壽南區達成業界7倍154%成長率；群創光電終結連 續10季虧損；金門酒廠創下成立以來營收新高…… 在這些企業或組織身上，消費緊縮與不景氣似乎並不存在。 是怎麼做到的？
- 84. 企業存在的目的：為顧客創造價值 • 「關於企業的目的，只有一個正確而有效 的定義：『創造顧客』。」管理學之父彼 得‧杜拉克（Peter Drucker）在《彼得‧杜 拉克的管理聖經》中強調，企業究竟是什 麼，這件事是由顧客來決定的，唯有當商 品或服務能夠滿足顧客的需求，讓顧客願 意掏錢時，才能把經濟資源轉變為財富、 把物品轉變為商品。
- 85. 價值=小確幸 • 所以，企業認為自己的產品是什麼，並不是最重要的事情； 真正有著決定性影響的，是顧客認為他購買的是什麼？他 心目中的「價值」何在？套用流行的說法，唯有消費者覺 得產品或服務的「C/P值」（capability/price，性能與價 格的比值）夠高，真的是「物有所值」甚至「物超所值」， 購買行為才會發生。 而要持續為顧客創造價值，企業就必須提供更多更好的產 品和服務，途徑無他，就是創新。杜拉克說，創新可以是 設計、產品、行銷、價格上的創新，也可以是生產製程、 顧客服務、企業組織或管理方式上的創新，甚至是為舊商 品找到新用途，都是一種創新。
- 86. 創造價值的原點：創新 • 2005年以《藍海策略》揚名全球的英士 （INSEAD）國際商學院教授金偉燦（W. Chan Kim）和芮妮‧莫伯尼（Renee Mauborgne） • 書中對企業如何進行價值創新，提出了4個 明確的思考方向：
- 87. • 1.哪些產業內習以為常的因素應予消除？ 許多產 業內存在已久的因素往往被視為理所當然，但實 際上顧客在意的價值已經改變，導致它們的價值 日漸流失，甚至反過來減損現有價值。 2.哪些因素應該降低到遠低於產業標準？ 強迫自 己正視產品與服務是否設計過度，只為了超越並 擊敗競爭對手。企業如果提供了過多功能，顧客 可能根本用不到，反而還造成成本增加。 3.哪些因素應提升到遠超過產業標準？ 找出產業 中是否有哪些盲點，是顧客必須忍受不便去將就 的，企業必須想辦法解決。 4.哪些未提供的因素應該被創造出來？ 透過這個 問題協助企業開發出顧客價值的全新基礎，創造 新的需求，並改變產業的定價策略。
- 88. • 以此出發，可以具體思考自家產品與服務的各種 創新機會。 • 英國普茲茅斯大學（University of Portsmouth） 教授保羅‧特羅特（Paul Trott）在《創新管理與 新產品開發》一書中，將創新分為8種類型：組織 創新、行銷創新、管理創新、服務創新、商業模 式創新、產品創新、程序創新、生產創新。