080808 聚成岗位价值评估培训(简版)

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1 岗位价值评估介绍 ,[object Object]

1 岗位价值评估介绍 ,[object Object],量化岗位的重要性衡量岗位的相对价值薪酬体系的基础激励手段合理安排经营运作，优化资源配置

1 岗位价值评估介绍 ,[object Object],操作复杂，确定一套要素评价方案相当困难。是一种精确和便于解释的方法将所有岗位的工作特性抽象成若干计酬要素，每个要素赋予不同分值。再将每个岗位的具体内容和要素进行比较，从而得到该岗位的分数。将分数进行排序，从而得到岗位价值排序。评分法操作复杂；关键岗位和其付酬因素确定困难。精确、系统、量化；对职位进行相互比较后确定其相对价值；结果可靠，容易解释。在确定关键岗位和付酬因素的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较。因素比较法定量对岗位类别的界定依赖主观判断；岗位之间难以比较。操作灵活。根据岗位职责、任职要求等条件将所有岗位归类，再依据岗位职责的复杂程度将岗位分级。分类法过分依赖主观估计。操作简便，时间成本低。根据一个统一的标准对每个职位的相对价值进行排序。排序法定性缺点优点操作方法类别

1 岗位价值评估介绍说明：以★的多少来表示程度高低 ,[object Object],评分法因素比较法分类法排序法 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 灵活性岗位数量、类别较多的企业 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 适合特殊岗位多的企业 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★★ 定量小型、结构简单的企业 ★ ★ ★ 岗位数量不多的企业 ★ ★ ★ ★ 定性适用企业客观性复杂程度 / 工作量成本特点评估法

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2.1 海氏岗位价值评估系统简介 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

2.1 海氏岗位价值评估系统简介分值分数 A 百分数 B 分数 C 权重 α 权重 β 专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式海氏评估系统三维度三维度八因素

2.2 维度一：知识水平和技能技巧维度一分值分数 A 百分数 B 分数 C 权重 α 权重 β 专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式海氏评估系统三维度

2.2 维度一：知识水平和技能技巧 ,[object Object],评价关键：从事该岗位的工作，需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。公认的专家在综合技术领域成为公认的专家。 H 、权威专门技术专家（工程、法律等方面）、 CEO 、副总、高级副总裁精通理论、原则和综合技术。 G 、精通专门技术 HR 经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者 / 并且掌握了科学理论。 F 、熟悉专门技术会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解。 E 、基本专门技术调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）。 D 、高等业务水平人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。 C 、中等业务水平接待员、打字员、订单收订员能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。 B 、初等业务水平复印机操作员熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。 A 、基本业务水平举例说明等级

2.2 维度一：知识水平和技能技巧 ,[object Object],评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围 ( 广度 ) ；二是所需管理能力与技巧的水平 ( 深度 ) 。大型组织的 CEO 对组织进行全面管理。 E 、全面的中型组织 CEO 、大型组织的副总决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响。 D 、广博的助理副总、副总、事业部经理决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。 C 、多样的主任、执行经理决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。 B 、相关的会计、分析员、一线督导和经理、业务员仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响。 A 、起码的职位说明等级

2.2 维度一：知识水平和技能技巧 ,[object Object],评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、 CEO 、助理副总、副总对于要需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级。 C 、关键的订货员、维修协调员、青年辅导员理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。 B 、重要的会计、调度员、打字员对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧。基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通 , 以获取信息和澄清疑问。 A 、基本的职位说明等级

2.2 维度一：知识水平和技能技巧 ,[object Object],专业知识技能

2.2 维度二：解决问题的能力维度二分值分数 A 百分数 B 分数 C 权重 α 权重 β 专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式海氏评估系统三维度

2.2 维度二：解决问题的能力 ,[object Object],评价关键：遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 H 、抽象规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 G 、一般规定的对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 F 、广泛规定的对特定目标有明确规定的框架。 E 、明确规定的有清晰但较为复杂的流程，有较多先例可参考，可获得协助。 D 、标准化的有较明确定义的复杂流程。有很多的先例可参考，可获得协助。 C 、半常规性的有非常详细的标准规定，并可立即获得协助。 B 、常规性的有非常详细和精确的法规和规定做指导，并可获得不断的协助。 A 、高度常规性的说明等级

2.2 维度二：解决问题的能力 ,[object Object],评价关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 E 、无先例的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 D 、适应性的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 C 、中间型的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 B 、模式化的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 A 、重复性的说明等级

2.2 维度二：解决问题的能力 ,[object Object],[object Object],[object Object]

2.2 维度三：承担的职务责任维度三分值分数 A 百分数 B 分数 C 权重 α 权重 β 专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式海氏评估系统三维度

2.2 维度三：承担的职务责任 ,[object Object],评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。关键执行人员、某些副总有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托。 H 、战略性指引的 CEO 仅有商业原则、自然法则和政策法规做指引。 I 、仅有一般性指引某些执行经理、某些副总助理、某些副总此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策。 G 、广泛性指引的某些部门经理、某些总监、某些高级顾问此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向。 F 、方向性指导的大多专业职位、部分经理、部分主管此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导。 E 、有指导的秘书、生产线工人、大多数一线文员此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。 D 、一般性规范的贸易助理、木工此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导。 C 、标准化的普通维修工、一般文员此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导。 B 、受控制的体力劳动者、工厂工人此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导。 A 、有规定的举例说明等级

2.2 维度三：承担的职务责任 ,[object Object],评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。制定企业的发展战略，位于企业的决策层。一旦工作出现失误，会给整个企业的发展造成重大经济损失。 D 、巨大对实现企业的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或管理成本的陡增，或业务收入骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重大风险。 C 、中等对实现企业的发展战略提供支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失。 B 、略有为其他部门的工作提供服务。一旦工作出现失误，会给其他部门的工作带来不便。 A 、微小说明等级

2.2 维度三：承担的职务责任 ,[object Object],评价关键：公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。直接间接督导、经理、总监、副总裁此岗位直接影响和控制结果。 D 、主要介于辅助和主要之间此岗位对结果有明显的作用。 C 、分摊工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响。 B 、辅助某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用。 A 、后勤举例说明等级

2.2 维度三：承担的职务责任 ,[object Object],[object Object],[object Object]

2.2 权重选择分值分数 A 百分数 B 分数 C 权重 α 权重 β 专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式海氏评估系统三维度

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],2.2 权重选择

[object Object],[object Object],2.2 权重选择 ,[object Object],[object Object],[object Object]

2.3 海氏岗位价值评估系统的计算查知识水平和技能技巧表得出分数 A 查解决问题能力表得出百分数 B 查承担的职务责任表得出分数 C 查权重选择表得出权重 α 、 β 职位评价得分 = α A × ( 1 + B ) + β C ,[object Object],1 2 3 4

[object Object],3 岗位价值评估步骤组建专家组岗位价值评估培训岗位价值评估录入评分，检查数据有效性对异常岗位评估进行重新评估修正结果并形成报告制作岗位职责描述有异常组建专家组岗位价值评估培训岗位价值评估录入评分，检查数据有效性对异常岗位评估进行重新评估修正结果并形成报告清岗、列出岗位名称目录制作岗位职责描述制作岗位职责描述无异常试打分标杆岗位打分各业务线打分

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],注意事项

试打分－销售业务员 ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

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