Developing direct reports and others bg

COPYRIGHT © 1996–2010 LOMINGER INTERNATIONAL: A KORN/FERRY COMPANY. ALL RIGHTS RESERVED. MICHAEL M. LOMBARDO & ROBERT W. EICHINGER
Translation and adaptation: Entalent°, 2014, All rights reserved, NA-2014-054
Превод и адаптация: Борислав Игнатов, PhD, MBA, Dipl. Eng.
Leadership Development
Chapter 19
Developing Direct
Reports and Others
For Your Improvement™ 5th Edition, Lominger
Brought to you by: ENTALENT®

Фактор II: СПОСОБНОСТИ ЗА ОПЕРАТИВНО УПРАВЛЕНИЕ
Клъстър F: ИЗПЪЛНЕНИЕ НА РАБОТНИ ЗАДАЧИ, ЧРЕЗ ДРУГИ ХОРА
Кажи ми и ще забравя, покажи ми и ще запомня, остави ме да го направя и ще зная. Бенджамин
Франклин – Американски учен, автор, изобретател, държавник и дипломат.
Секция 1: Вашите области за развитие
Поведения демонстриращи липсата на компетенцията
 Не развива и не изгражда хора
 Твърде ориентиран към работните резултати и начините за постигането им и не му остава
време за дългосрочно развитие на хората
 Не смята дългосрочното развитие на хората за негова работа
 Играе на сигурно. Не успява да се реши да възложи истински развиваща и разширяваща
способностите на хората (съдържаща риск) работа
 Смята че развитието на хората става чрез курсове и обучения – не знае, как на практика се
случва развитието на способностите на хората
 Може да не познава стремежите на хората, може да не провежда разговори относно
кариерното им развитие, може да не ги насочва и напътства, може да не оказва натиск
върху хората да погледнат сериозно на развитието си
 Предпочита да си наема готови таланти, вместо да развива наличните
 Не съдейства за изграждането и не използва наличната в организацията система за
развитие на хората
Поведения демонстриращи наличието на компетенцията
 Предоставя на сътрудниците предизвикателни и разширяващи способностите им задачи
 Често провежда срещи със сътрудниците за обсъждане на развитието им
 Наясно е с кариерните цели на всеки един от екипът
 Изгражда примамливи планове за развитие на хората и последователно ги изпълнява
 Оказва натиск върху хората да предприемат стъпки по развитието си
 Помага и подкрепя тези, които имат нужда от развитие
 Работи с наличната в организацията система за развитие на хората
 Изгражда и развива хората
19 Развива Директно Подчинените му и Другите

Поведения демонстриращи прекалената употреба на компетенцията
 Може да се фокусира върху развитието само на някои хора за сметка на останалите
 Може да третира неравностойно хората, като разпределя предизвикателните проекти само
на някои от тях
 Може да е прекалено оптимистичен относно възможностите на хората да израстват
 Може да подкрепя и ангажира модерните нововъведения в системите за развитие тъй като
му харесват, независимо от това, че те могат да нямат принос за развитието на конкретния
човек.
Изберете от една до три от компетенциите посочени по-долу, върху които да работите за да
компенсирате Прекалената употреба на тази компетенция.
Компенсиращи компетенции 7,12,18,20,21,23,25,35,36,47,54,56
Някои възможни причини
 Не вярва, че хората реално се развиват
 Смята че не му се плаща за да развива другите
 Няма време за това
 Не знае как да развива хората
 Смята че това не е негова отговорност
Leadership Architect® Фактори и Клъстери.
Тази компетенция попада във Фактор(II): Оперативни умения, Клъстър (F): Изпълнение на
работни задачи, чрез други хора, заедно с компетенции: 18, 20, 27 и 35. Можете да проверите и
другите компетенции във Фактора/Клъстера за още Полезни идеи
Пътна карта
Повечето хора искат да се развиват и израстват. Повечето хора се стремят да се справят по-
добре и да бъдат възнаградени с по-добро заплащане и по-висока позиция. Повечето хора имат
мечти и цели и се стремят да ги постигнат. Подготовката и развитието за позиция с повече
отговорности се състои от три елемента в тяхното хармонично единство. Първо: Човек трябва
да е амбициозен и да желае да прави онези неща, което ще доведат до развитието и прогресът
му. Второ: Организацията трябва да има работещи практики, които да подпомагат онези, които
искат да се развиват. Тези два елемента обикновено са налице в организациите. Последният
трети елемент от хармоничното единство обикновено е проблемът. Прекият ръководител трябва
да бъде активен участник и в трите елемента, в противен случай развитието просто няма да се
получи. Без отделеното време, интересът и усилията на ръководителят, хората не израстват
много. Хората трудно се развиват ако не са подпомагани. Хората няма да израснат ако не го

искат. Хората няма да израснат ако организацията не им предложи подкрепата си и не
демонстрира интерес от тяхното израстване. Хората няма да израснат ако не превърнете
израстването им в приоритет.
Секция 2: Научете се самостоятелно
Тези насоки за себе-развитие ще ви подпомогнат да развиете уменията си.
Някои насоки
 1. Твърде зает сте? Намерете време. Трябва да инвестирате някакво време. За повечето
мениджъри времето е последно нещо, което имат за инвестиране. За целите на развитието
на другите, отвъд днешните им възможности, вие трябва да отделите около осем часа
годишно на всеки от директните ви подчинени. Ако имате нормалният брой от седем
директно подчинени, това означава че 7 от 220 работни дни годишно или 3% от времето ви.
Два от тези 8 часа са за годишната задълбочена оценка на представянето с цел
осветляването на настоящите силни страни и дефицити в представянето, както и
компетенциите, които той/тя трябва да развива за да премине на следващото стъпало. Два
от тези 8 часа са за задълбочена дискусия с всеки един от директните ви подчинени,
относно кариерата им. Какво той/тя иска? Какво е готов да жертва за да го постигне? Какво е
неговото лично мнение за собствените му способности? Два от тези 8 часа са за
създаването на три-до-пет годишен план за развитие и споделянето му с човекът.
Последните два часа са за да: Разкриете на човекът невидимите на пръв поглед неща за
организацията, които вие сте открили, Да му дадете вашите препоръки, кое ще е от полза за
кариерата му в тази организация (обикновено като част от процесът на Унаследяване на
позициите), както и Да осигурите развиващи събития (включително обучения) за всеки един
от подчинените ви. Започнете да мислите за себе си, като за Коуч или Ментор. Ваша работа
е да подпомогнете хората ви да израстат.
 2. Наясно ли сте със настоящата компетентност на хората? Започнете с оценяването.
Не можете да помогнете на някой, ако не сте в състояние или нямате желание
справедливо и прецизно да го оцените. Прецизното оценяване започва с
идентифицирането (по най-подходящия възможен начин) на настоящите силни страни и
области за развитие на човекът. След това е важно да разберете, кои компетенции ще са
необходими за кариерното напредване на подчиненият ви. Можете да разберете това като
погледнете успешният профил на длъжността за следващото възможно/ни стъпало/а на
кариерната стълба. Ако не разполагате с такъв профил, можете да се обърнете към отдел
Човешки ресурси за помощ или да попитате някой, на който имате доверие и в момента
заема позицията, към която подчиненият ви се е насочил. Имате нужда от повече?

Обърнете се към: #25 Наемане и комплектуване на персонал and #56 Преценява хората
 3. Проблеми с даването на обратна връзка? Научете насоките за предоставяне на
ефективна обратна връзка. Хората се нуждаят от непрекъсната обратна връзка, както от
вас така и от другите за да израстват. Ето и някои препоръки относно обратната връзка:
Създайте възможности, подчинените ви да получава обратна връзка от различни източници
(включително и от вас), относно важните за успеха на следващото ниво области на
представянето му. Организирайте 360° Обратна връзка за всичките си подчинени поне
веднъж на две години.
Задавайте им развиващи задачи с нарастваща сложност, такива които те да правят за първи
път и да са значително по-различни от това, което са правили досега, като им осигурите
получаването на обратна връзка през цялото време.
Ако подчиненият ви има негови подчинени и колеги, тогава друга техника е: Да потърси от
тях насоки: Какво да започне да прави, какво да спре да прави и Какво да продължи да
прави за да бъде по-успешен.
Вие трябва да имате нагласата и волята да бъдете директни с хората ви и да им давате
точна но балансирана обратна връзка. Подавайте непосредствена (в реално време) обратна
връзка, колкото е възможно повече. Повечето хора се мотивират от получаването на
обратна връзка спрямо предварително съгласувани цели, поради три причини. Първо: това
им помага да насочат и подберат действията си, така че най-добре и ефективно да
постигнат съгласуваните цели, както и да предприемат самостоятелно коригиращи действия
по време на изпълнението, ако това се налага. Второ: тази обратна връзка им показва, че те
самите и работата която вършат са важни и ценни, както и че вие сте на разположение за
да помагате, когато се наложи. Трето: Така критичната и негативна обратна връзка не се
възприема, като „А така. Хванах ли те!“. Когато се налага негативна обратна връзка, хората
ви се нуждаят от нея колко може по-бързо. Имате нужда от повече? Обърнете се към: #13
Справяне с директните подчинени.
Създайте непринудена атмосфера, така че хората да си подават и получават непрекъсната
обратна връзка без да се страхуват.
Ако организацията ви има менторска програма, разберете как работи тя. Според добрите
практики, още в началото на една такава програма, човекът който ще бъде обект на
менторството пише намеренията си, целите си и областите в които сита че се нуждае от
развитие. След това те внимателно се разглеждат и преценяват заедно с ментора и на тази
база се уточняват и бъдещите им взаимоотношения: Колко често ще се срещат? По какви
теми менторът ще бъде от полза? Какви са отговорностите на човекът, който е обект на
менторството? Ако организацията ви няма работеща такава програма, опитайте се да
организирате такава във отделът ви.

 4. Готови ли сте вече да го напишете? Създайте план за развитие. Безспорна
необходимост е да изготвите заедно с подчиненият ви план за развитие, който ако се следва
точно със сигурност да постигне набелязаните цели. Доказано е, че поне 70% от развитието
на способностите на хората е следствие от работата върху предизвикателни (некомфортни)
за човекът задания/проекти. Обикновено развитието се случва или когато човек се провали
в нещо което е важно за него, или когато прави нещо по нов (по-успешен) начин.
Заданията/Проектите, които развиват хората, са тези при които те са принудени да
действат.
Други 20% от развитието са следствие от ученето и работата с други хора, за да
наблюдавате ефективни и/или неефективни ролеви модели и поведения, както и да
получавате обратна връзка. Това може да се случи под формата на: Изучаване на ролеви
модел, Работа с развиващ партньор, Водене на писмени записки, за това какво работи и
какво не работи или още по-добре, чрез Формално оценяване с 360° Обратна връзка. Без
наличието на такава непрекъсната обратна връзка, дори и най-добрият план за развитие ще
пропадне. Около 10% от развитието се случва, в следствие на ново възприятие на
ситуацията или различно/нестандартно подхождане към нея. Обикновено това се случва
след посещение на курс, прочитане на книга или разговор с ментора. Така или иначе,
лъвският пай от развитието идва от работата с предизвикателни и трудни задачи и от
обратната връзка при работата с други хора. Ето защо един добър план за развитие, трябва
да съдържа: 70% работа върху трудни/предизвикателни задания, 20% работа с хора,
изучаване им, изслушването им и работа с тях и 10% курсове и четене.
 5. Принципът: „Еднакви възможности“ не работи? Модифицирайте усилията си в
зависимост от уникалните нужди на човекът. Ако някой от вашите хора има затруднения,
защото е бил лишен от възможности за развитие в миналото, то не е реалистично да
очаквате същите процедури по развитието да работят и при него. Според едно изследване
на Center for Creative Leadership (виж The New Leaders by Ann Morrison), хората с подобно
(ограничаващо възможностите) минало, обикновено се нуждаят от подкрепа под формата
на: Менторинг, Информация за това как нещата се случват при нас, По-голям достъп до
формална информация за организацията, Значително по-голяма подкрепа от топ
мениджмънта, и Поемането на лична отговорност за действия, чрез които развитието на
хората със затруднения да стане реално. Така например, бихте могли да назначите
стажанти в неравностойно положение, като им предоставите възможности да натрупат опит
в работата, както и необходимото обучение. Имате нужда от повече? Обърнете се към: #21
Управление на различията.

 6. Искате да развивате хората? Делегирайте за да развивате. Организирайте „мозъчна
атака“ с подчинените си за да идентифицирате всички несвършени задачи в отдела, които е
важно да бъдат свършени. Накарайте всеки един от тях да напише онези задачи, които са
част от настоящата му работа, но вече не са предизвикателни за него. Можете също така да
използвате и задачи от вашата работа за да развивате хората си. Изберете три задачи от
вашите, които вече не са предизвикателни за вас и не ви развиват, но биха могли да
развиват хората ви. Сега вече разполагате с дълъг лист от задачи, които да делегирате за
развитие. Разменете задачите и проектите между двама от вашите подчинени и накарайте
всеки да свърши задачата на другият. Задайте на всеки от хората ви задача, която е извън
зоната му на комфорт и отговаря на следните критерии: Задачата трябва да бъде свършена,
Човекът не е изпълнявал подобна задача или не е добър в изпълнението и. Задачата
изисква умение, което човекът иска да развива. Не забравяйте да задавате разнообразни
задачи, повтарящите са задачи бързо изчерпват потенциала си за развитие. Имате нужда от
повече? Обърнете се към: #21 Делегиране.
 7. Оптимизирате ли стреса? Делегирайте реална и предизвикателна работа. Не
забравяйте, ефективното развитие не е програма за намаляване на стреса и няма за цел да
създаде уют и сигурност на подчинените ви. Развитието е резултат от разнообразни,
стресиращи, дори и неприятни задачи, които изискват усвояването на нови умения за да се
справиш, а много често се случва и да се провалиш. Реалното развитие се случва с реална
работа, която човекът в голяма степен не е вършил в миналото. Истинското развитие е
сладко но и страховито. Бъдете честни с хората си за това. Не всеки ще иска да бъде
развиван в нови области на представянето. Някои ще са удовлетворени да правят това,
което правят сега, независимо че това ще намали шансовете им за кариерно развитие. И
въпреки че е ваша работа да ги информирате за последиците от един такъв техен избор, не
забравяйте че всяка организация се нуждае и от добри изпълнители посветени върху
развитие на умения в настоящата им работа. Недейте да си въобразявате, че добрият
тактик непременно трябва да стане стратег за да бъде от полза. Вместо това създайте
повече възможности за хората да успяват и да получават признание и статус на настоящата
си позиция. За повечето от нас това са мощни потребности. Има изследвания, които
показват че хората на престижни позиции, са по-малко податливи на заболявания,
независимо от техните навици. Ако човекът иска да обслужва клиенти лично да края на
живота си, признайте това за важна работа и му помогнете да се развие в тази област по
всякакъв начин: коучинг, тренинг и взаимодействие с други експерти в областта.

 8. Помагате ли на хората си да се учат, като търсят повтарящи се модели?
Окуражавайте рефлексията (критичен преглед на случилото се). Насочете ги да търсят
и им помогнете да намерят повтарящи се модели в ситуациите и проблемите с които се
сблъскват. Кои подходи работят и кои не в тези ситуации. Кое е общото между всички
успехи? Какво се случва при всички неуспехи а не се среща никога при успехите.
Фокусирайте се върху успехите. Неуспехите са по-лесни за анализиране, но пък не ви дават
отговор на въпроса, какво би ви довело до успех. Сравнете успехите. Въпреки че не е
толкова вълнуващо, това носи повече информация. На финала помогнете на хората да
превърнат прозренията си в принципи и правила, които могат да се прилагат в подобни
ситуации занапред. Попитайте ги: Какво научиха, което промени разбирането им за
ситуацията и повиши способностите им, така че да станат по-добри професионалисти и
мениджъри. Попитайте ги, какво биха могли да направят сега а не можеха да направят
преди една година. Окуражете ги и ги подкрепете да го правят повече. Развитието е учене
по колкото може повече различни начини. Имате нужда от повече? Обърнете се към: #32
Учене в движение.
 9. Можете ли да повлияете на хората да приемат предизвикателството? Продайте
развитието. Част от развиването на другите е убеждаването им, че трудните, нови и
предизвикателни задачи са добри за тях. При изследването на успеха на изпълнителни
директори, повече от 90% споделят, че предишният им ръководител, почти ги е принудил да
поемат плашещи с трудността си задания/проекти, които те вече са отказали. Това задание
се е превърнало в най-развиващото преживяване за тях. Интересен факт за дългосрочното
развитие е, че дори амбициозните хора изпитват желание да откажат повечето от
зададените им проекти, които могат да ги развият. В този момент те даже не разбират това.
Вашата работа е да убедите хората в тези моменти, да излязат от зоната си на комфорт и
да поемат проектите, които първоначално са смятали за безполезни и ненужни.
 10. Искате да отворите съзнанието им? Изградете им по-широка перспектива. Дайте
шанс на хората под вас, които имат потенциала за нещо повече, да работят по проекти
извън вашата функция, департамент или индустрия. Помогнете им да разширят
перспективата на мисленето си. Ако имат желание, дайте им възможност да участват в
международни екипи. Помогнете им да се срещнат (срещи и конференции например) с
различни хора, включително и от други области на експертиза. Разкрийте им светът, така че
да могат да преценяват по-добре, какво има отвъд хоризонта и какво от това, което се
намира там те биха пожелали.

Секция 3: Научете се, чрез обратна връзка
Тези източници биха ви дали най-точна и детайлна обратна връзка относно вашите умения.
 1. Прекия ръководител
Вашият ръководител разполага с важна информация за вас, вашето представяне и
възможностите ви. Предизвикателството е да получите тази информация. Един от начините
за това са формалните срещи за оценка на представянето. Ежедневните ви контакти обаче
са една много по-добра възможност. За да подпомогнете на този процес да се случи, дайте
ясен знак на ръководителят ви, че имате желание и можете да приемете директна и
навременна обратна връзка. Голяма част от ръководителите изпитват трудности да
предоставят обратна връзка, ето защо ще ви се наложи да работите в тази посока известно
от време ако искате да успеете.
 2. Подчинените ви
Всъщност вашите подчинени са тези, които имат възможността да ви наблюдават най-често
и то в най-различни ситуации. Те са и хората, които директно изпитват на гърба си вашето
мениджърско поведение. Те познават добре вашата работа. Те могат да ви сравняват с
предишните си шефове. Тъй като те може да се колебаят да ви дадат негативна обратна
връзка, то ваша задача е да установите подходящата атмосфера за да им е по-лесно да
направят това. Вие е ангажиментът и да поискате обратната връзка също така.
 3. Професионалистите в областта Човешки ресурси
Като част от тяхната работа, човешки ресурси много често подават, както формална, така и
неформална обратна връзка. Тъй като те имат достъп до уникална и конфиденциална
информация, те са в състояние да ви предоставят верния контекст в рамките на който да
интерпретирате обратната връзка, която получавате от други източници. Те също така могат
да ви подадат тяхната обратна връзка, както и понякога да предадат обратната връзка на
други хора за вас с цел да ви подпомогнат.
 4. Бивши колеги/поддръжници
Когато получават обратна връзка относно проблем в настоящото си представяне, много
хора казват: Не съм бил така в миналото, това се отнася само за настоящата ситуация.
Когато имате възможност да получите обратна връзка от бивши колеги то е много вероятно
50% от тази обратна връзка да не е валидна за вас и днес. Но не забравяйте че останалите
50% е много вероятно да са валидни и днес. Ето защо понякога си струва да надникнем в
миналото за да видим по-ясно настоящето.

Секция 4: Научете се от изпълнението на проекти в работата си
Тези временни проекти в работата ви ще ви помогнат да развиете уменията си.
 Управлявайте временна група от новоназначени или неопитни хора, като техен коуч,
обучаващ, ментор или наставник.
 Управлявайте временна група от по-некомпетентни или по-ниско представящи се хора, чрез
задачи, които те не биха могли да свършат самостоятелно.
 Управлявайте временна група от хора, в която вие сте експерт от високо ниво а хората в
групата не са.
 Задайте проект на групата с много кратки срокове.
 Управлявайте временна група от съпротивляващи се хора, както и такива с по-нисък морал,
чрез проект за непопулярна промяна.
 Управлявайте временна група от бивши колеги за изпълнение на определена задача.
 Управлявайте временна група от по-възрастни или опитни от вас колеги за изпълнение на
определена задача.
 Управлявайте временна група от хора въвлечени в разрешаването на дълго неразрешен
или циклично повтарящ се проблем.
 Управлявайте временна група от хора, в рамките на проект с бързо разширяващи се по
обхват операции.
 Съставете временен екип от различни, като минало и опит хора, с цел изпълнението на
трудна и предизвикателна задача.
Секция 5: Научете се от постоянната си работа
Тези насоки за учене от постоянната ви работа имат за цел да развият уменията ви.
 1. Проекти с увеличен обхват
Основните изисквания за да бъде квалифициран един проект, като такъв с увеличен обхват
са: (1) Увеличение в обема на работата или някои от елементите и, например: броят на
хората, броят на йерархичните нива, размерът на бюджета, броят на локациите, броят на
дейностите, скъсяване на сроковете. (2) Средна до ниска сложност, основно проектът е
изграден от повтарящи се и рутинни процедури и задачи. (3) Стабилен персонал и бизнес.
(4) Стабилни операции. (5) Често бавен но стабилен растеж. Като примери за проекти с
увеличен обхват, могат да бъдат посочени: (1) Управление на една от функциите за цялото
предприятие. (2) Да отговаряте за един продукт или географска локация, където бизнесът се
увеличава. (3) Ръководство на проект, който обхваща цялата организация.

 2. Съществена потребност от човешки капитал
Основните изисквания за да бъде квалифициран един проект, като такъв със съществена
потребност от човешки капитал са: (1) Значително увеличение или на броят на хората
необходими за проектът или на сложността на предизвикателствата в него. (2) Дългосрочни
проекти (по-дълги от две години). (3) Качеството на управлението на хората е от ключово
значение за постигането на резултатите. (4) Групите включени в проектът не са работили
заедно преди (например: синдикати, специалисти в ново възникнали области, чужденци).
Като примери за проекти със съществена потребност от човешки капитал, могат да бъдат
посочени: (1) Намаляване на отдела, уволнение на служители. (2) Ръководене на
организацията по време на реорганизация и преструктуриране. (3) Управление на наскоро
придобит отдел/бизнес, който се състои от хора с разностранна култура/от различни отдели.
(4) Възстановяване ефективността на екип, в който е имало тежки конфликти. (5) Менториг и
коучинг на неопитни хора. (6) Ръководене на географски разпръснати екипи. (7)
Абсорбиране на съществуващ отдел в съществуваща структура. (8) Ръководене на
компания или отдел с бързо нарастващ брой на служителите.
 3. Преминаване от изпълнителска в ръководна роля
Основните изисквания за да бъде квалифициран един проект, като такъв с преминаване от
изпълнителска в ръководна роля са: (1) Преминаване в роля, където лесно се измерва
крайният резултат. (2) Управление на бизнес с по-голям обхват или размер. (3) Изискват се
новo мислене и умения. (4) Съдържа непознати са вас аспекти в работата. Като примери за
проекти с преминаване от изпълнителска в ръководна роля, могат да бъдат посочени: (1)
Преминаване от подкрепяща организационна функция към бизнес отдел с пряко влияние
върху Печалби/Загуби. (2) преминаване на позиция Продуктов мениджър отговорен за
цикълът на продукта, прогнозиране на приходите и планиране на запасите. (3) преминаване
на позиция Генерален мениджър. (4) преминаване на позиция Мениджър изцяло отговорен
за регион, продуктова линия или бранд.

Секция 6: Научете се в движение
Тези допълнителни насоки ще ви подпомогнат да направите плана си за развитие още по-ефективен.
Научи се да учиш още по-добре
 Научи другите нещо, което ти знаеш добре.
Научи някой друг да прави нещо, което ти умееш добре за да провериш собствените си знания,
умения и логическа свързаност. Вгледай се внимателно, по какъв начин другите научават. Така
ще установиш, че за да успееш да ги научиш, ще трябва да раздробиш цялостното познание на
малки и лесно усвояеми части.
 Използвай обективни данни, когато съдиш другите.
Стреми се по-скоро да изучаваш другите хора, отколкото да ги съдиш или оценяваш. Провери
фактите, разбери как разсъждават, виж как правят нещата и помисли защо ги правят по този
начин. Направи всичко това без да включваш класификацията: харесвам/не харесвам или
съгласен съм/ не съм съгласен. Опитай си да си представиш или предскажеш как те биха
действали/реагирали в различни ситуации, и наблюдавай след това доколко прогнозите ти се
оказват точни.
 Анализирай, защо оценяваш хората по съответния начин.
Направи списък с хората, които харесваш и тези, които не харесваш и се опитай да разбереш
защо е така. Какво е онова, което тези които харесваш имат общо помежду си и общо с теб
самия? Какво е онова, което тези които не харесваш имат общо помежду си и се различават от
теб самия? Категориите, в които поставяш хората, логични и обосновани ли са и дали ти
помагат или по-скоро ти пречат? Можеш ли да бъдеш по-ефективен ако не поставяш хората в
категории?
 Стани отново студент по темата: Как учат хората?
Прочети няколко книги и статии по темата: Как учат децата и възрастните. Прочетете повече за
това: Как работи човешкият мозък и съзнание, Помислете за хора с различен стил на учене, с
които сте се сблъсквали в миналото. Проучете и овладейте различни техники за обучаване от
експерти в обучението и коучинга, Запишете се на курс за дизайн на обучение и обучително
инструктиране. Подгответе и изнесете презентация, в която излагате всичките си открития по
темата: Как учат хората?

Научи се от Опита си, Обратната връзка и Другите хора.
 Използвай различни Ролеви модели
Помисли за човек, който е образец за това, което ти искаш да правиш по-добре. Кой е пример за
Решителност, Състрадателност или Стратегическо мислене? Размишлявайте за по-широк кръг
от хора, а не само колегите от настоящата ви работа. Роднините, Приятелите и Хората от
квартала също биха могли да са подходящи ролеви модели. Изберете си ролеви модели не
само на базата, доколко ми харесва човекът, а на базата доколко този човек е образец за
нужното ми поведение или пък е очебиен пример за ненужното ми такова. Дори и най-успешните
хора, имат ограничен брой характеристики, в които са наистина отличаващо се добри.
Обикновено не можете да научите толкова от цялостната личност, колкото бихте могли от
отделните негови характеристики.
 Учете се, като наблюдавате другите.
Наблюдавате другите. Търсете възможности да наблюдавате без да влизате във
взаимодействие с човекът, който ви е ролеви модел. Това ви дава възможност обективно да го
изучавате. Наблюдавайте какво прави или не прави и го сравнете с онова, което вие обикновено
правите в същата ситуация. Много пъти можете да научите повече, като наблюдавате даден
човек, отколкото ако го питате. Понякога може да не е в състояние да обясни/разкаже какво
точно прави, а понякога може просто да не иска да сподели с вас това.
 Подаване на обратна връзка на другите.
Повечето мениджъри се оплакват че не получават достатъчно обратна връзка, която да им е от
полза. Интересното е, че техните подчинени и колеги се оплакват от абсолютно същото. За да
демонстрирате, колко важна е обратната връзка за вас, вие би трябвало да подавате повече
обратна връзка на хората около вас. Като инвестирате в подаване на повече обратна връзка,
вие и ще получавате повече обратна връзка. Нещо повече, по този начин ще задавате
стандарти в подаването на обратна връзка, а от друга страна и ще подобрите разбирането на
самия себе си.
 Учете се от ситуации с ограничена компетентност на персоналът.
Повечето мениджъри или наследяват или понякога назначават хора, които са или неопитни, или
некомпетентни, или не са наясно с работата, или не се съобразяват с изискванията, или просто
нямат ангажираност. Всеки един от тези случаи може да ви създаде трудности. Урокът, който
можете да научите в такива ситуации е: Как да се свърши настоящата работата с ограничената
компетентност на персоналът и как да не попадате в същата ситуация в бъдеще. В краткосрочен

план най-добрият подход е да оцените силните страни на хората в екипът ви, както и силните
страни на екипът като цяло и да атакувате работата с най-доброто, с което разполагате. Почти
всеки може да свърши нещо добре. Още повече че екипът може да свърши повече отколкото
сумираните усилия на всеки един от членовете му. Помислете как бихте могли да мотивирате
екипът за незабавни резултати? Ако вие сте наемали хората, които създават проблеми, какво
сгрешихте? Какво можете да научите от назначаването на неподходящите хора? Какво няма в
тези хора, което вие сте очаквали да има? Какво ви подведе? Как бихте могли да предотвратите
подобно подвеждане за в бъдеще? Какво трябва да направите за да не попадате в същата
ситуация в бъдеще? Бързо обучение на хората? За пореден път? Ако сте наследили проблемът,
как можете да го решите? Можете ли да приложите програма за ускорено развитие на хората?
Трябва ли да започвате отначало и да назначите нови хора? Кое е онова, което предишният
мениджър е направил или не е направил и което е довело да сегашното състояние на нещата?
Какво можете да научите от това? Какво различно бихте могли да направите вие? Как се
чувстват хората ви в тази ситуация? Какво можете да научите от негативният начин по който се
чувстват, във връзка с това, че не могат да се справят с работата? Как бихте могли да бъдете
позитивната движеща сила при тези негативни обстоятелства? Как бихте могли да ги сплотите
за да се представят по-добре? Какви дългосрочни уроци можете да научите от човек, който има
проблеми и е стресиран? Ако решите да правите укорено развитие на хората, как можете да
направите бързо оценяване на способностите и нуждите на хората от такова развитие. Как
бихте могли да подадете на хората мотивираща обратна връзка? Как можете да разработите
план за развитие на всеки един, който да работи? Как бихте могли да подадете обратна връзка
на хората от най-ниско ниво, така че да израснат максимално. Знаете ли кога да спрете и да
започнете всичко отначало? Ако трябва да се разделите с определени хора, как можете да
направите това най-бързо и безболезнено? Как бихте поднесли тази новина по най-
конструктивен начин на тях самите и на останалите? Какво можете да научите от ситуация, в
която се налага да наказвате или уволнявате хора?
Учене от курсове.
Повечето от новоназначените супервайзори преминават през курсове от типа: Въведение в
супервазорската работа. Тези курсове са съставени така, че да осигурят на супервайзорите
знания и умения относно практиките, необходими за ефективното управление на първо ниво.
Съдържанието на повечето от тези курсове е стандартно. Съществуват общо приети стандарти
и принципи за работата на ръководителите на първо ниво. Има обаче два често срещащи се
проблема; (1) Имат ли обучаващите се силна мотивация за учене? Наясно ли са, какво не
знаят? Имат ли проблеми в работата, които ги тревожат? Това е важно, тъй като мотивираните
обучаващи се с осъзната нужда от знания се учат най-добре. Обучаващите се също така е
необходимо да имат някакъв опит, да са пробвали и изпитвали трудности в работата си като

супервайзори. (2) дали обучаващите са опитни супервайзори? Дали са практикували, това което
преподават? Могат ли да споделят интересни случки за да подчертаят ключовите елементи от
обучението? Могат ли да отговарят на въпросите с вещина? Ако имате възможност, изберете
супервайзорски курс според водещите, тъй като съдържанието обикновено е едно и също. И
накрая, дали курсът дава възможност да практикувате всяко едно от уменията? Съдържа ли
симулации? Работи ли се по казуси, в които с лекота разпознавате вашите предизвикателни
ситуации в работата? Работи ли се достатъчно в малки групи? Има ли възможност за учене,
чрез действие? Потърсете възможно най-интерактивния курс.
 Изпращане на другите на курсове
Ако вие сте отговорен за управление на развитието на други хора и като част от това ги
изпращате на курс, подгответе ги преди това. Не ги изпращайте, като туристи? Срещнете се с
тях преди и след курса. Обяснете им, защо се нуждаят от този курс. Кажете им, какво очаквате
да научат от него. Предоставете им обратна връзка, относно техни поведения, които показват че
имат нужда от този курс. Уговорете се с тях за начините и времевите рамки, които ще
използвате за да измервате и наблюдавате наученото и прилагането му след курса. Ако е
възможно предложете на обучаващият се набор от курсове, от които той сам да си избере.
Поискайте от тях да ви предоставят доклад за обучението скоро след като се завърнат от него.
Ако е подходящо, поискайте от тях да представят наученото пред останалите членове на
отделът ви. След курса им предоставете възможности да използват научените умения в
защитена среда и при ниско ниво на риск. Дайте им време да се упражняват преди да очаквате
умело практикуване на новите умения. Бъдете подкрепящ по време на първите опити, когато
представянето е нестабилно. Постоянно давайте обратна връзка за подобряването.
Всичко което е ценно в обществото зависи от възможността за развитие в хармония с човека.
Алберт Айнщайн – Роден в Германия физик, носител на Нобелова награда.

Препоръчана литература:
Ahlrichs, N. S. (2003). Manager of choice. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.
Andersen, E. (2006). Growing great employees. New York: Penguin Group.
Bell, C. R. (2002). Managers as mentors: Building partnerships for learning. San Francisco: Berrett-Koehler
Publishers.
Broad, M. L. (2005). Beyond transfer of training: Engaging systems to improve performance. San Francisco:
Pfeiffer.
Broad, M. L., & Newstrom, J. W. (2001). Transfer of training: Action-packed strategies to ensure high payoff
from training investments. Jackson, TN: Perseus Books Group.
Byham, W. C., Smith, A. B., & Paese, M. J. (2002). Grow your own leaders: How to identify, develop, and
retain leadership talent. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, Inc.
Cashman, K. (2008). Leadership from the inside out: Becoming a leader for life (2nd ed.). San Francisco:
Berrett-Koehler Publishers.
Cashman, K. (with Forem, J.). (2003). Awakening the leader within: A story of transformation. Hoboken, NJ:
John Wiley & Sons.
Charan, R. (2007). Know-how: The 8 skills that separate people who perform from those who don‘t. New
York: Crown Business.
Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2000). The leadership pipeline: How to build the leadership-powered
company. San Francisco: Jossey-Bass.
DeLong, T. J., Gabarro, J. J., & Lees, R. J. (2008, January). Why mentoring matters in a hypercompetitive
world. Harvard Business Review.
Ensher, E. A., & Murphy, S. E. (2005). Power mentoring: How successful mentors and protégés get the most
out of their relationships. San Francisco: Jossey-Bass Inc.
Fulmer, R. M., & Conger, J. A. (2004). Growing your company‘s leaders. New York: AMACOM.
Goldsmith, M., Kaye, B., & Shelton, K. (Eds.). (2000). Learning journeys: Top management experts share
hard-earned lessons on becoming great mentors and leaders. Mountain View, CA: Davies-Black
Publishing.
Goldsmith, M., & Reiter, M. (2007). What got you here won‘t get you there: How successful people become
even more successful. New York: Hyperion.
Harvard Business Essentials. (2004). Coaching and mentoring: How to develop top talent and achieve
stronger performance. Boston: Harvard Business School Press.
Harvard Business School Press. (2009). Harvard Business Review on developing high-potential leaders.
Boston: Harvard Business School Press.

Holliday, M. (2001). Coaching, mentoring, and managing: Breakthrough strategies to solve performance
problems and build winning teams. Franklin Lakes, NJ: Career Press.
Hunt, J. M., & Weintraub, J. R. (2010). The coaching manager: Developing top talent in business (2nd ed.).
Thousand Oaks, CA: Sage.
Johnson, H. (2002). Mentoring greatness: How to build a great business. Irvine, CA: Griffin Trade Paperback.
Lawler, E. E., III. (2008). Talent: Making people your competitive advantage. San Francisco: Jossey-Bass.
Lencioni, P. M. (2007). The three signs of a miserable job: A fable for managers (and their employees). San
Francisco: Jossey-Bass.
Levin, R. A., & Rosse, J. G. (2001). Talent flow: A strategic approach to keeping good employees, helping
them grow, and letting them go. New York: John Wiley & Sons.
Lombardo, M. M., & Eichinger, R. W. (2004). The leadership machine. Minneapolis, MN: Lominger
International: A Korn/Ferry Company.
Manzoni, J. F., & Barsoux, J. L. (2002). The set-up-to-fail syndrome. Boston: Harvard Business School Press.
Raelin, J. A. (2003). Creating leaderful organizations: How to bring out leadership in everyone.San Francisco:
Berrett-Koehler Publishers.
Ready, D. A., & Conger, J. (2007, June). Make your company a talent factory. Harvard Business Review.
Reck, R. R. (2001). The X-factor: Getting extraordinary results from ordinary people. New York: John Wiley &
Sons.
Rothwell, W. J., & Kazanas, H. C. (2003). The strategic development of talent. Amherst, MA: HRD Press, Inc.
Spear, S. J. (2004). Learning to lead at Toyota. Harvard Business Review, 82, 78-86.
Zachary, L. J. (2000). The mentor‘s guide: Facilitating effective learning relationships. San Francisco: Jossey-
Bass.
Zenger, J. H., & Folkman, J. (2002). The extraordinary leader: Turning good managers into great leaders.
New York: McGraw-Hill.

Глава No 19: Развива Директно Подчинените му и Другите е идентифицирана от Leadership Gap
Index® Bulgaria 2014, като най-дефицитната лидерска компетенция у нас, ето защо ние
преведохме за вас тази глава на Български език.
инж. Борислав Игнатов, MBA, PhD student:
Старши консултант Развитие на ангажираността.
М: 0899/838365
W: www.entalentbg.com
Е: b_ignatov@entalentbg.com
Можете да научите повече за Борислав Игнатов тук: http://linkd.in/fjLmNE
инж. Сашка Габарова:
Мениджър проекти и Инструменти за оценка.
М: 0899/838365
Е: sashka.gabarova@yahoo.com
Можете да научите повече за Сашка Габарова тук: http://www.linkedin.com/in/sashkagabarova
Иван Христов:
Project assistant
М: 0883/8312181
Е: Ivan.hristov@entalentbg.com
Можете да научите повече за Иван Христов тук:
Entalent® и Leadership Gap®
са търговски марки на Корект Сервиз Груп ЕООД
Информацията в тази оферта и насоките в нея са от най-общ характер. Не се препоръчва предприемане на каквито и да
било действия без допълнително консултиране и анализ на специфичната ситуация.
© 2015 Entalent®. Всички права запазени
NA-2015-042
www.entalentbg.com

Developing direct reports and others bg

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Developing direct reports and others bg

Similar to Developing direct reports and others bg (20)

More from Borislav Ignatov

More from Borislav Ignatov (18)

Developing direct reports and others bg