Содержание понятий персонал и управление
•
0 likes•3,728 views
Вторая лекция по курсу "Основы управления персоналом"
Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Содержание понятий персонал и управление
Similar to Содержание понятий персонал и управление (20)
More from Дмитрий Соловьев
More from Дмитрий Соловьев (20)
Содержание понятий персонал и управление
- 1. Тема: МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Часть 1. Содержание понятий «персонал» и «управление» Д.П.Соловьев Вопросы
- 2. СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЙ «ПЕРСОНАЛ» И «УПРАВЛЕНИЕ» 1. Содержание понятия «персонал» 2. Содержание понятия «управление» 3. Сущность управления персоналом Доклады на семинарских занятиях: Ситуации: 1. История развития УП 2. Карьерные заблуждения начинающего HR-менеджера 3. Бенчмаркинг системы УП. Банковский сектор 4. Классификации персонала и использование их в управлении 5. Методы управления персоналом 6. Вклад в развитие УП: а) Тейлора, б) Форда, в) Гилбретов, г), д), ….. 1. «Компания ФКИ» 2. «Джим Мак Наб» 3. «Киевский банк» 4. «Информирование персонала» 5. «Кризис на моторостроительном» 6. «ОАО «РЕГИНА»» Задачи: 1. Изменение выручки 1. Содержание понятия «персонал»
- 3. 1. Содержание понятия «персонал» Цель изучения – найти ответ на вопросы: • • • Что является предметом управления? Чем управлять? Зачем классифицируют персонал? Традиционная классификация ППП
- 4. 1. Содержание понятия «персонал» Сотрудники организации Промышленно- Непромышленный производственный персонал персонал Основные Рабочие Вспомогательные Ученики Служащие Специалисты Высшего звена Руководители Среднего звена Низшего звена Промыщленно-производственный персонал
- 5. 1. Содержание понятия «персонал» Сотрудники организации Промышленно- Непромышленный производственный персонал персонал Основные Рабочие Вспомогательные Ученики Служащие Специалисты Высшего звена Руководители Среднего звена Низшего звена 1. Промышленно-производственный персонал (ППП) - это сотрудники, непосредственно связанные с производственной деятельностью предприятия. К этой группе относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научноисследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств своего предприятия. Непромышленный персонал
- 6. 1. Содержание понятия «персонал» Сотрудники организации Промышленно- Непромышленный производственный персонал персонал Основные Рабочие Вспомогательные Ученики Служащие Специалисты Высшего звена Руководители Среднего звена 2. Непромышленный персонал - это работники подразделений, не связанных с производственной деятельностью предприятия и относящиеся в основном к социальной сфере (детские учреждения, общественное питание, медицинские учреждения, магазины, культурнобытовые и т. д.). Как правило, они есть только на крупных предприятиях с развитой социальной инфраструктурой. Низшего звена Рабочие
- 7. 1. Содержание понятия «персонал» Сотрудники организации Промышленно- Непромышленный производственный персонал персонал Основные Рабочие Вспомогательные Ученики Служащие Специалисты Высшего звена Руководители Среднего звена Низшего звена Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги (например, плавильщик металлов, формовщик, оператор установки, слесарь и т. д.). Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях: ремонтных, инструментальных, транспортных, складских. К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, не связанный с основной деятельностью предприятия: дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители. Руководители
- 8. 1. Содержание понятия «персонал» Сотрудники организации Промышленно- Непромышленный производственный персонал персонал Основные Рабочие Вспомогательные Ученики Служащие • высшего уровня (руководители организации в целом), Специалисты Высшего звена Руководители Руководители осуществляют управление. Это директоры, начальники, главные специалисты и их заместители. Условно их подразделяют на руководителей: Среднего звена • среднего уровня (руководители основных структурных подразделений: линейные и функциональные), • низшего уровня (руководители непосредственных исполнителей). Низшего звена Служащие
- 9. 1. Содержание понятия «персонал» Сотрудники организации Промышленно- Непромышленный производственный персонал персонал Основные Рабочие Вспомогательные Ученики Служащие Специалисты Высшего звена Руководители Среднего звена Технические исполнители (служащие) занимаются информационно-техническим обеспечением руководителей и специалистов, подготовкой и оформлением документации, хозяйственным обслуживанием и делопроизводством (машинистки, делопроизводители, секретари, агенты, архивариусы, статистики, табельщики и др.). Низшего звена Специалисты
- 10. 1. Содержание понятия «персонал» Сотрудники организации Промышленно- Непромышленный производственный персонал персонал Специалисты несут ответственность за инженерно- Основные техническую, проектную и экономическую подготовку Рабочие Служащие Специалисты Руководители производства (инженеры, механики, экономисты, юристы). Могут быть главными, ведущими, старшими Вспомогательные или иметь категорию, характеризуемую номером (например, бухгалтер первой категории). Старший Ученики специалист наряду с исполнением своих основных профессиональных обязанностей может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера и сводится преимущественно к координации и консультированию. Старший специалист может быть также единоличным ответственным исполнителем Высшего звена какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но дополнительно осуществляет Среднего звена методическое руководство, а главный - координирует работу ведущих и старших специалистов. Низшего звена Классификация по степени влияния на конечный результат деятельности (схема):
- 11. 1. Содержание понятия «персонал» "Прямое влияние" (участие в продаже/производстве) "Значимое косвенное влияние" (непосредственное обеспечение продаж/производства или управление ключевыми видами ресурсов с высокой ценой решений и/или большим бюджетом) "Опосредованное влияние" (обеспечение работы по вспомогательным направлениям) Основные подразделения Обеспечивающие подразделения Вспомогательные подразделения Пр Пр Трансформация значимости (производство – продажи)
- 12. 1. Содержание понятия «персонал» Производство Производство Продажи Продажи Торговый дом Классификация по месту в иерархии управления: Схема (карикатурный вариант)
- 13. 1. Содержание понятия «персонал» Классификация по месту в иерархии управления (схема – карикатурный вариант): Классификация по месту в иерархии управления: Схема (цивильный вариант)
- 14. 1. Содержание понятия «персонал» Классификация по месту в иерархии управления (схема – цивильный вариант): Классификация: 1-6
- 15. 1. Содержание понятия «персонал» РСС Классификация по месту в иерархии управления: 1/6. Высшее звено управления: президент, генеральный директор, директора (Top management, Executives) 2/6. Среднее звено управления: руководители управлений, отделов, цехов (Middle management) 3/6. Низшие звенья управления: руководители подотделов, цеховых бюро, руководители групп, мастера, бригадиры (Low management, Supervisors) 4/6. Инженерно-технический персонал, конторские служащие, специалисты («Белые воротнички») 5/6. Рабочие, занятые физическим трудом («Синие воротнички») 6/6. Работники социальной инфраструктуры: секретарь, уборщица, водитель («Серые воротнички», Технические исполнители?) Новые термины
- 16. Б) «Виртуальные воротнички», «телеуоркеры» сотрудники, работающие дома путат ь! «зол от ы е А) «Золотые воротнички» - высококвалифицированные сотрудники (компания «Lotus») Есть Новые термины для обозначения групп сотрудников: юбки ». Н е 1. Содержание понятия «персонал» В) Работники фронт офиса – продавцы, торговые агенты, операторы в банке и т.п. Г) Работники бэк офиса – бухгалтерия, служба УП, финансы и т.п. Д) Координатор – низшая должность в отделе (ассистент, помощник и т.п.) Закон Парето (20/80) ???
- 17. 1. Содержание понятия «персонал» Закон Парето о персонале
- 18. 1. Содержание понятия «персонал» Современная классификация: 1. «Ядро» (Ключевые должности); 2. … Ядро «Бахрома» 10 % 7 0% Дж . Уэл ч Классификация Дж.Уэлча: 20-70-10
- 19. 1. Содержание понятия «персонал» Классификация Джека Уэлча в период руководства компанией General Electric: 1. Сотрудники категории А (20%) — лидеры; 2. Сотрудники категории В (70%) — нормально справляются с возложенными на них обязанностями; 3. Сотрудники категории С (10%) — аутсайдеры. Они показывают худшие результаты из-за лени или неспособности выполнять свою работу. Джек Уэлч: «От сотрудников категории C надо нещадно избавляться.» За умение увольнять людей тысячами ему даже дали прозвище: Нейтронный Джек. Предмет управления? Зачем нужна классификация?
- 20. 1. Содержание понятия «персонал» Пример использования группировки персонала в управлении: разработка системы грейдов Другие (аналитические)классификации)
- 21. 1. Содержание понятия «персонал» Аналитические классификации: По полу, По возрасту, По общему стажу, По стажу работы в организации, и др. ЗАЧЕМ? 3 вида организаций
- 22. 1. Содержание понятия «персонал» Три вида организаций (подразделений) 1 ПЕРСОНАЛ– ЗАВИСИМЫЕ 2 ПЕРСОНАЛ– ОРИЕНТИРОВАННЫЕ 3 КАПИТАЛ – ОРИЕНТИРОВАННЫЕ Предмет управления
- 23. 1. Содержание понятия «персонал» Предмет управления? «ПЕРСОНАЛ»? Предмет управления
- 24. 1. Содержание понятия «персонал» Предмет управления? = СОТРУДНИК = ПЕРСОНАЛ, объединенный в структурные подразделения = ТРУДОВЫЕ ПРОЦЕССЫ, обеспечивающие достижение целей организации = КАДРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ !!! 2. Содержание понятия «управление»
- 25. 2. Содержание понятия «управление» Цель изучения – найти ответ на вопросы: • Что делать? • Когда можно сказать – управление персоналом в организации ЕСТЬ? Управление персоналом - это процесс воздействия организации на ее сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ. (С.Шекшня) Классификация функций управления А.Файоля
- 26. 2. Содержание понятия «управление» «УПРАВЛЯТЬ – значит: предвидеть, то есть учитывать грядущее и вырабатывать программу действия; распоряжаться, то есть заставлять персонал надлежаще работать; координировать, то есть связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия; контролировать, то есть заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям» Источник: Управление – это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд. – М.: Республика, 1992, с. 12 Цикл непрерывного совершенствования Шухарта-Деминга (цикл PDCA) А.Файоль (1841-1925) организовывать, то есть строить двойной – материальный и социальный – организм предприятия;
- 27. 2. Содержание понятия «управление» Action – Корректируем Plan – Планируем Решаем, какие изменения необходимы. Подготовка и начало нового цикла. Ставим цели. Задаем вопросы (5W + 1H). Пишем планы. Check – Проверяем Do – Выполняем Сбор, обработка и анализ данных. Сравнение с планом. Выполнение процесса. Документирование деятельности и результатов Расшифровка формулы
- 28. 2. Содержание понятия «управление» 5W + 1H: Why? What? When? Почему это делается? Надо ли это делать? Что случится, если это не сделать? Что делается? Понимаем ли мы точно и ясно детали операции? Когда это делается? Не будет ли лучше, если это сделать раньше или позже? Where? Где это делается? Наилучшая ли это позиция? Who? Кто это делает? Нет ли кого более подходящего? How? Как это делается? Можно ли сделать лучше? Новейшая трактовка цикла Шухарта-Деминга
- 29. 2. Содержание понятия «управление» Цикл Шухарта-Деминга + Концепция «Шесть сигм» = новейшая трактовка непрерывного совершенствования: Recognize Define Measure Analyze Improve Control Standardize Integrate Осознай Определяй Измеряй Анализируй Улучшай Управляй Стандартизируй Интегрируй PDCA по-русски
- 30. 2. Содержание понятия «управление» PDCA по-русски: Конец!
- 31. 2. Содержание понятия «управление» ЗАДАЧИ Структура кадров – задача В фирме работает 100 человек: 50 сотрудников – «продажники», 50 – остальные. В результате удачного обучения «продажников» в среднем каждый из них стал продавать в два раза больше (то есть производительность труда «продажников» увеличилась в 2 раза). Вопрос: во сколько раз увеличилась производительность труда в среднем по фирме? Конец!
- 32. The End Спасибо за внимание !
- 33. Закон Парето
- 34. Закон Парето
- 35. Закон Парето
Editor's Notes
- Персонал – понятие абстрактное (во всяком случае, применительно к управлению). Также как и понятие студенты. Студенты: разных вузов, разных специальностей, разных курсов, разных потребностей, с разным IQ и т.д. Соответственно, воздействовать на каждую группу надо по-разному.
- 1. Промышленно-производственный персонал (ППП) - это сотрудники, непосредственно связанные с производственной деятельностью предприятия. К этой группе относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств своего предприятия. 2. Непромышленный персонал - это работники подразделений, не связанных с производственной деятельностью предприятия и относящиеся в основном к социальной сфере (детские учреждения, общественное питание, медицинские учреждения, магазины, культурно-бытовые и т. д.). Как правило, они есть только на крупных предприятиях с развитой социальной инфраструктурой. По характеру выполняемых функций ППП подразделяется на: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих). Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги (например, плавильщик металлов, формовщик, оператор установки, слесарь и т. д.). Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях: ремонтных, инструментальных, транспортных, складских. К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, не связанный с основной деятельностью предприятия: дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители. Руководители осуществляют управление. Это директоры, начальники, главные специалисты и их заместители. Условно их подразделяют на руководителей: высшего уровня (руководители организации в целом), среднего уровня (руководители основных структурных подразделений), низшего уровня (руководители непосредственных исполнителей). Специалисты несут ответственность за инженерно-техническую, проектную и экономическую подготовку производства (инженеры, механики, экономисты, юристы). Могут быть главными, ведущими, старшими или иметь категорию, характеризуемую номером (например, бухгалтер первой категории). Старший специалист наряду с исполнением своих основных профессиональных обязанностей может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера и сводится преимущественно к координации и консультированию. Старший специалист может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но дополнительно осуществляет методическое руководство, а главный - координирует работу ведущих и старших специалистов. Технические исполнители (служащие) занимаются информационно-техническим обеспечением руководителей и специалистов, подготовкой и оформлением документации, хозяйственным обслуживанием и делопроизводством (машинистки, делопроизводители, секретари, агенты, архивариусы, статистики, табельщики и др.).
- 1. Промышленно-производственный персонал (ППП) - это сотрудники, непосредственно связанные с производственной деятельностью предприятия. К этой группе относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств своего предприятия. 2. Непромышленный персонал - это работники подразделений, не связанных с производственной деятельностью предприятия и относящиеся в основном к социальной сфере (детские учреждения, общественное питание, медицинские учреждения, магазины, культурно-бытовые и т. д.). Как правило, они есть только на крупных предприятиях с развитой социальной инфраструктурой. По характеру выполняемых функций ППП подразделяется на: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих). Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги (например, плавильщик металлов, формовщик, оператор установки, слесарь и т. д.). Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях: ремонтных, инструментальных, транспортных, складских. К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, не связанный с основной деятельностью предприятия: дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители. Руководители осуществляют управление. Это директоры, начальники, главные специалисты и их заместители. Условно их подразделяют на руководителей: высшего уровня (руководители организации в целом), среднего уровня (руководители основных структурных подразделений), низшего уровня (руководители непосредственных исполнителей). Специалисты несут ответственность за инженерно-техническую, проектную и экономическую подготовку производства (инженеры, механики, экономисты, юристы). Могут быть главными, ведущими, старшими или иметь категорию, характеризуемую номером (например, бухгалтер первой категории). Старший специалист наряду с исполнением своих основных профессиональных обязанностей может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера и сводится преимущественно к координации и консультированию. Старший специалист может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но дополнительно осуществляет методическое руководство, а главный - координирует работу ведущих и старших специалистов. Технические исполнители (служащие) занимаются информационно-техническим обеспечением руководителей и специалистов, подготовкой и оформлением документации, хозяйственным обслуживанием и делопроизводством (машинистки, делопроизводители, секретари, агенты, архивариусы, статистики, табельщики и др.).
- 1. Промышленно-производственный персонал (ППП) - это сотрудники, непосредственно связанные с производственной деятельностью предприятия. К этой группе относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств своего предприятия. 2. Непромышленный персонал - это работники подразделений, не связанных с производственной деятельностью предприятия и относящиеся в основном к социальной сфере (детские учреждения, общественное питание, медицинские учреждения, магазины, культурно-бытовые и т. д.). Как правило, они есть только на крупных предприятиях с развитой социальной инфраструктурой. По характеру выполняемых функций ППП подразделяется на: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих). Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги (например, плавильщик металлов, формовщик, оператор установки, слесарь и т. д.). Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях: ремонтных, инструментальных, транспортных, складских. К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, не связанный с основной деятельностью предприятия: дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители. Руководители осуществляют управление. Это директоры, начальники, главные специалисты и их заместители. Условно их подразделяют на руководителей: высшего уровня (руководители организации в целом), среднего уровня (руководители основных структурных подразделений), низшего уровня (руководители непосредственных исполнителей). Специалисты несут ответственность за инженерно-техническую, проектную и экономическую подготовку производства (инженеры, механики, экономисты, юристы). Могут быть главными, ведущими, старшими или иметь категорию, характеризуемую номером (например, бухгалтер первой категории). Старший специалист наряду с исполнением своих основных профессиональных обязанностей может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера и сводится преимущественно к координации и консультированию. Старший специалист может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но дополнительно осуществляет методическое руководство, а главный - координирует работу ведущих и старших специалистов. Технические исполнители (служащие) занимаются информационно-техническим обеспечением руководителей и специалистов, подготовкой и оформлением документации, хозяйственным обслуживанием и делопроизводством (машинистки, делопроизводители, секретари, агенты, архивариусы, статистики, табельщики и др.).
- 1. Промышленно-производственный персонал (ППП) - это сотрудники, непосредственно связанные с производственной деятельностью предприятия. К этой группе относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств своего предприятия. 2. Непромышленный персонал - это работники подразделений, не связанных с производственной деятельностью предприятия и относящиеся в основном к социальной сфере (детские учреждения, общественное питание, медицинские учреждения, магазины, культурно-бытовые и т. д.). Как правило, они есть только на крупных предприятиях с развитой социальной инфраструктурой. По характеру выполняемых функций ППП подразделяется на: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих). Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги (например, плавильщик металлов, формовщик, оператор установки, слесарь и т. д.). Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях: ремонтных, инструментальных, транспортных, складских. К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, не связанный с основной деятельностью предприятия: дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители. Руководители осуществляют управление. Это директоры, начальники, главные специалисты и их заместители. Условно их подразделяют на руководителей: высшего уровня (руководители организации в целом), среднего уровня (руководители основных структурных подразделений), низшего уровня (руководители непосредственных исполнителей). Специалисты несут ответственность за инженерно-техническую, проектную и экономическую подготовку производства (инженеры, механики, экономисты, юристы). Могут быть главными, ведущими, старшими или иметь категорию, характеризуемую номером (например, бухгалтер первой категории). Старший специалист наряду с исполнением своих основных профессиональных обязанностей может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера и сводится преимущественно к координации и консультированию. Старший специалист может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но дополнительно осуществляет методическое руководство, а главный - координирует работу ведущих и старших специалистов. Технические исполнители (служащие) занимаются информационно-техническим обеспечением руководителей и специалистов, подготовкой и оформлением документации, хозяйственным обслуживанием и делопроизводством (машинистки, делопроизводители, секретари, агенты, архивариусы, статистики, табельщики и др.).
- 1. Промышленно-производственный персонал (ППП) - это сотрудники, непосредственно связанные с производственной деятельностью предприятия. К этой группе относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств своего предприятия. 2. Непромышленный персонал - это работники подразделений, не связанных с производственной деятельностью предприятия и относящиеся в основном к социальной сфере (детские учреждения, общественное питание, медицинские учреждения, магазины, культурно-бытовые и т. д.). Как правило, они есть только на крупных предприятиях с развитой социальной инфраструктурой. По характеру выполняемых функций ППП подразделяется на: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих). Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги (например, плавильщик металлов, формовщик, оператор установки, слесарь и т. д.). Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях: ремонтных, инструментальных, транспортных, складских. К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, не связанный с основной деятельностью предприятия: дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители. Руководители осуществляют управление. Это директоры, начальники, главные специалисты и их заместители. Условно их подразделяют на руководителей: высшего уровня (руководители организации в целом), среднего уровня (руководители основных структурных подразделений), низшего уровня (руководители непосредственных исполнителей). Специалисты несут ответственность за инженерно-техническую, проектную и экономическую подготовку производства (инженеры, механики, экономисты, юристы). Могут быть главными, ведущими, старшими или иметь категорию, характеризуемую номером (например, бухгалтер первой категории). Старший специалист наряду с исполнением своих основных профессиональных обязанностей может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера и сводится преимущественно к координации и консультированию. Старший специалист может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но дополнительно осуществляет методическое руководство, а главный - координирует работу ведущих и старших специалистов. Технические исполнители (служащие) занимаются информационно-техническим обеспечением руководителей и специалистов, подготовкой и оформлением документации, хозяйственным обслуживанием и делопроизводством (машинистки, делопроизводители, секретари, агенты, архивариусы, статистики, табельщики и др.).
- 1. Промышленно-производственный персонал (ППП) - это сотрудники, непосредственно связанные с производственной деятельностью предприятия. К этой группе относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств своего предприятия. 2. Непромышленный персонал - это работники подразделений, не связанных с производственной деятельностью предприятия и относящиеся в основном к социальной сфере (детские учреждения, общественное питание, медицинские учреждения, магазины, культурно-бытовые и т. д.). Как правило, они есть только на крупных предприятиях с развитой социальной инфраструктурой. По характеру выполняемых функций ППП подразделяется на: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих). Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги (например, плавильщик металлов, формовщик, оператор установки, слесарь и т. д.). Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях: ремонтных, инструментальных, транспортных, складских. К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, не связанный с основной деятельностью предприятия: дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители. Руководители осуществляют управление. Это директоры, начальники, главные специалисты и их заместители. Условно их подразделяют на руководителей: высшего уровня (руководители организации в целом), среднего уровня (руководители основных структурных подразделений), низшего уровня (руководители непосредственных исполнителей). Специалисты несут ответственность за инженерно-техническую, проектную и экономическую подготовку производства (инженеры, механики, экономисты, юристы). Могут быть главными, ведущими, старшими или иметь категорию, характеризуемую номером (например, бухгалтер первой категории). Старший специалист наряду с исполнением своих основных профессиональных обязанностей может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера и сводится преимущественно к координации и консультированию. Старший специалист может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но дополнительно осуществляет методическое руководство, а главный - координирует работу ведущих и старших специалистов. Технические исполнители (служащие) занимаются информационно-техническим обеспечением руководителей и специалистов, подготовкой и оформлением документации, хозяйственным обслуживанием и делопроизводством (машинистки, делопроизводители, секретари, агенты, архивариусы, статистики, табельщики и др.).
- 1. Промышленно-производственный персонал (ППП) - это сотрудники, непосредственно связанные с производственной деятельностью предприятия. К этой группе относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств своего предприятия. 2. Непромышленный персонал - это работники подразделений, не связанных с производственной деятельностью предприятия и относящиеся в основном к социальной сфере (детские учреждения, общественное питание, медицинские учреждения, магазины, культурно-бытовые и т. д.). Как правило, они есть только на крупных предприятиях с развитой социальной инфраструктурой. По характеру выполняемых функций ППП подразделяется на: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих). Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги (например, плавильщик металлов, формовщик, оператор установки, слесарь и т. д.). Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях: ремонтных, инструментальных, транспортных, складских. К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, не связанный с основной деятельностью предприятия: дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители. Руководители осуществляют управление. Это директоры, начальники, главные специалисты и их заместители. Условно их подразделяют на руководителей: высшего уровня (руководители организации в целом), среднего уровня (руководители основных структурных подразделений), низшего уровня (руководители непосредственных исполнителей). Специалисты несут ответственность за инженерно-техническую, проектную и экономическую подготовку производства (инженеры, механики, экономисты, юристы). Могут быть главными, ведущими, старшими или иметь категорию, характеризуемую номером (например, бухгалтер первой категории). Старший специалист наряду с исполнением своих основных профессиональных обязанностей может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера и сводится преимущественно к координации и консультированию. Старший специалист может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но дополнительно осуществляет методическое руководство, а главный - координирует работу ведущих и старших специалистов. Технические исполнители (служащие) занимаются информационно-техническим обеспечением руководителей и специалистов, подготовкой и оформлением документации, хозяйственным обслуживанием и делопроизводством (машинистки, делопроизводители, секретари, агенты, архивариусы, статистики, табельщики и др.).
- Рис. 25. Карикатурный вариант иерархической структуры Из работы: Пространство Доктора Деминга
- ИССЛЕДОВАНИЕ. ПОЧЕМУ «БЕЛЫЕ ВОРОТНИЧКИ» ТАКИЕ ПЬЮЩИЕ И НЕКУЛЬТУРНЫЕ? Невероятно? Нет, факт! Компания HeadHunter решила выяснить, как часто россияне на работе пьют и матерятся. Результаты опроса поражают. Мат гремит в восьми из десяти офисов! А выпивают на рабочем месте семь из десяти опрошенных. Причем каждый третий пьет постоянно! Извините: у нас стресс ! На тему офисного пьянства опросили 7900 россиян. Выяснилось, что каждый второй работник на работе выпивает, но - «по праздникам». Однако к праздникам относятся не только Новый год, 8 Марта и 23 февраля. Сюда входят и все дни рождения. Так что если компания большая, а вы человек общительный и никого не хотите обидеть... В общем, выпиваем регулярно. 7% опрошенных пьют на работе раз в неделю, еще 7% - несколько (!) раз в неделю, 20% - 1 - 3 раза в месяц. Совсем не пьют на работе только 29%. «Работа в офисах нервная. А стресс, как правило, снимается тремя способами: физическая нагрузка, секс и алкоголь», - рассказывает психиатр-нарколог, член-корреспондент Академии медико-технических наук России Василий Анч . – «В Лондоне клерки ездят на велосипедах, чтобы с умственной активности переключиться на физическую. А наши ребята выбирают способ попроще. Купил бутылку и расслабился!». Позвольте, но в наших офисах расслабляются еще и сексом! И нормально так расслабляются. А кто-то даже в фитнес-центр захаживает. Правда, согласитесь, в алкогольном отделе супермаркета коллеги все-таки встречаются чаще... Кто больше ? В разных городах «белые воротнички» пьют по-разному. Лидер офисного пьянства - Ростов-на-Дону. К нему подтягиваются Москва и Самара. А самый трезвый город - Екатеринбург. Чаще всего, как выяснилось, на работе «поддают» сотрудники отделов логистики, закупок и продаж. Им в спину дышат перегаром системные администраторы и программисты. А вот бухгалтеры, финансисты и сотрудники отдела кадров пьют как-то слабенько. Оно и неудивительно: в бухгалтерии и кадрах стрессов все-таки меньше! «В офисах выпивают, спасаясь от стресса и кризиса. Ведь алкоголь на время снимает эти проблемы», - считает менеджер HeadHunter Екатерина Литвинова . – «С другой стороны, сам факт выпивки говорит о том, что у людей не так уж много работы». По словам Екатерины, руководство многих компаний даже... поощряет посиделки. «Считается, что совместные застолья сплачивают коллектив», - поясняет она. – «Рекламные агентства, интернет-компании, где требуются креативность и командный дух, закрывают глаза на пятничные застолья. А вот в банках, где ценится внимательность и дисциплина, выпивают реже». Ругаться матом... модно? А еще HeadHunter опросила 3387 человек на тему мата. Как выяснилось, площадная ругань звучит в 85% офисов! Причем почти в каждом втором, по словам опрошенных, довольно часто. Чаще других загибают «по матушке» журналисты, специалисты в области маркетинга и рекламы, транспорта и логистики. Ну и системные администраторы. Да-да, те самые, которые еще и пьют! И ведь это люди с высшим образованием, «белые воротнички»... «Мат для них - это элемент радикального шика. Материться в этой среде даже модно!» - поясняет известный культуролог, директор Российского института культурологии Кирилл Разлогов . – «Ругаясь, «белый воротничок» демонстрирует свободу от условностей, воспитания и культуры людей, которые его окружают. Я учился на искусствоведческом отделении истфака МГУ. Так девушки-студентки, рафинированные создания, там «загибали» так, что не каждый грузчик сумеет! Считалось, что это круто». Кандидат психологических наук, преподаватель МГУ Станислав Козловский считает по-другому: «Белые воротнички» - люди образованные. Но высшее образование - еще не признак высокого уровня культуры. Вот и ругаются...» «Белые воротнички» матерятся вдвое чаще, чем коммунальщики (включая сантехников!), парикмахеры, маникюрши и другие работники сферы услуг. Почему? «Чаще ругается тот, кто работает с людьми. Это самая нервная работа! Вот офисные работники и выпускают пар в кругу тех, кто с тобой на одной ступени карьерной лестницы», - рассуждает Екатерина Литвинова . – «Те же парикмахеры тоже постоянно с клиентами, но тут особо не «выскажешься», даже если очень недоволен». Относительно редко ругаются банкиры, страховщики и финансисты. «В банках существует дресс-код и в одежде, и в речи», - поясняет Екатерина Литвинова. – «А чем компания свободнее, чем меньше условностей, тем свободнее речь сотрудников». Мат не средство нападения . «Наши предки использовали мат как магические заклинания. Они защищались от злых духов», - утверждает кандидат психологических наук Регина Енакаева . – «Если человек расстроился и в сердцах выругался - это нестрашно. Это та же защита, только от стресса. Но у нас мат используется как средство словесной агрессии!». Призвать матом на трудовой подвиг - обычное в России дело. Как сказал Жванецкий, «его пошлешь, и он пойдет, пусть и не сразу дойдет!» «Но обматерить человека - это то же самое, что избить», - утверждает Регина Енакаева . – «Мат - табуированная лексика. Он ранит сильнее, чем обычные слова. Применять его как средство нападения недопустимо». Но и просто так ругаться не стоит. Загнув «по матушке», мы опрокидываем на окружающих негативную энергию. И она тут же возвращается... Источник: Комсомольская правда 5.09.2009 http://kadozor.ru/ru/novosti_industrii_truda/1809/
- 1. Сержанты офисного фронта 2. Золотые юбки 1. Сержанты офисного фронта Супервайзер – одна из тех должностей, которые принесла в нашу страну волна рыночных преобразований 90-х. Как и в случае употребления других "иностранных" терминов, мудреное словечко прижилось быстро, но от этого не стало более понятным. Между тем, ничего особо загадочного в этой должности нет – достаточно сложно определить лишь сферу ее компетенции. Попробуем расставить все точки над i и заодно рассказать будущим супервайзерам о некоторых тонкостях их работы. Для начала следует понять, что «супервайзер» – это не профессия, а должность, непосредственно не связанная ни с одной отраслью. В буквальном переводе с английского supervisor – это надсмотрщик, надзиратель. Естественно, для русского человека такой перевод первым делом вызывает мрачные тюремно-каторжные ассоциации. Действительно, слово supervisor применимо и для должностей в уголовно-исправительной системе, однако в отличие от русского языка в английском это слово употребляется в значительно более широком смысле. Супервайзер – это должность, связанная с контролем работы чего либо или кого либо. Супервайзером может быть и школьный инспектор, и научный руководитель у аспирантов, и даже член городского правления, пишет автор JOB.RU. В современной экономике, однако, это наименование имеет более узкое значение – так называют руководителей низшего ранга, прямой обязанностью которых является контроль за работой линейных сотрудников. Супервайзеры появилась в 70-х годах XX века в США, в этот период для оптимизации процесса управления кадрами и повышения производительности труда руководители корпораций стали выделять отдельную должность для контроля деятельности персонала. Супервайзер – это не просто человек с блокнотом, «око» высших менеджеров: в его функциональные обязанности входит служебное инструктирование, собеседование с соискателями рабочих мест и новыми работниками. Кроме того супервайзер чаще всего несет личную ответственность за работу вверенного ему подразделения. Сержанты или бригадиры? Казалось бы, супервайзер – должность управленческая, пусть и на уровне низшего звена. Но нет правил без исключений, а что касается работы супервайзера, то здесь исключений больше, чем правил. Поскольку исторических традиций работы супервайзера в России нет, в современном отечественном бизнесе функционал этой должности чрезвычайно размыт. В некоторых компаниях так могут действительно называть полноценных руководителей низшего и даже среднего звена. Однако чаще всего супервайзер – это управленец с ограниченными полномочиями, не имеющий права нанимать и увольнять сотрудников и самостоятельно распоряжаться бюджетом. Как правило, в подчинении у супервайзера находится небольшая группа работников – от 5 до 10 человек, реже 20. Если проводить аналогии с вооруженными силами, то должность супервайзера примерно соответствует званию сержанта, руководящего отделением. Сходство это не случайно. Рабочий коллектив численностью 20 человек – это предельный размер подразделения, работой которого без посредников способен руководить один человек без потери эффективности и с сохранением контакта с каждым подчиненным. В статьях, посвященных должности супервайзера, приводится другой, уже штатский ее аналог, хорошо известный еще в СССР – бригадир. Главное отличие бригадира и супервайзера в том, что бригадир – это рабочая специальность, включенная в Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС) работ и профессий рабочих. Супервайзер же – лишь должность, в ЕТКС никак не обозначенная. Однако в остальном сходство действительно имеется. Бригадир работает на освобожденной основе, целиком посвящая свое время руководству производственным подразделением. В числе других функциональных обязанностей бригадира, а по факту, и супервайзера: Обеспечение своевременного выполнения бригадой утвержденного плана работ. Расстановка рабочих, обеспечение рабочих мест материалами, инструментом и деталями. Инструктаж и обучение рабочих бригады по применению рациональных приемов и методов труда. Наблюдение и контроль за качеством выполняемых работ. Устранение причин, вызывающих снижение качества работ. Учет объема выполненных работ и оценка их качества. Работа не для белоручек В отличие от сержантов и бригадиров, супервайзер может осуществлять свои функции и внештатно, особенно если постоянный контроль за работой подразделения не требуется. Это касается, например, промо-акций. Что же касается отраслей, то должность супервайзера могут носить инструкторы, менеджеры низшего звена, ревизоры, офис-менеджеры и даже просто более опытные сотрудники в однородном коллективе. Поскольку функционал супервайзера сводится к осуществлению контрольно-управленческих задач, никакого специального образования для этой должности не требуется – необходим лишь опыт работы, харизма и управленческие навыки. Управленцы нужны в любой многоуровневой структуре с многочисленным линейным персоналом. В условиях современной российской экономики супервайзеры чаще всего востребованы в сфере продаж для обозначения специалиста, контролирующего работы промоутеров (специалистов по продвижению товаров и услуг), торговых представителей и мерчандайзеров. Этот термин используется и в «сетевом маркетинге» – так называются работники, достигшие определенного уровня в пределах своей «сети». Тот факт, что супервайзеры очень часто вырастают из числа рядовых сотрудников, особенно важен, так как им иногда приходится выполнять работу своих подчиненных. Несмотря на то, что супервайзер, как и бригадир, работает на освобожденной основе, он не имеет менеджерского статуса, дающего ему моральное право только «сидеть и командовать». Более того, как раз менеджер-то и спросит с супервайзера за снижение производительности труда. Так что работа супервайзера – не для белоручек. Должность супервайзера – отличная стартовая позиция для дальнейшего карьерного роста. Грамотный супервайзер имеет все шансы занять официальную менеджерскую позицию и среднего (начальник отдела), и высшего звена (управляющий магазином, заместитель директора по продажам). Прохождение курсов менеджмента и маркетинга отнюдь не помешает супервайзеру в его работе, однако в его деле важнее опыт и талант руководителя, нежели красивые «корочки». Многие работодатели предпочитают брать на эту позицию молодых людей, уже отработавших на низовых позициях, поэтому супервайзером сложно стать «с нуля». Супервайзеру с его минимумом полномочий и максимумом ответственности как никакому другому руководителю важно знать психологические секреты работы с сотрудниками. Новичку в этой должности, да и любому руководителю, начавшему работу с нуля, можно порекомендовать «Рабочую книгу супервайзера». Автор – Николай Дорощук – знаком с этой профессией и приводит много интересных примеров того, как стоит и как не стоит вести себя начинающему руководителя торговых представителей. Значительная часть советов и наблюдений лежит скорее в области психологии управления, что особенно ценно для руководителей любого ранга. Например, головной болью многих руководителей, внезапно оказавшихся в этой должности, является сопротивление подчиненных. Полбеды, если руководитель – человек в коллективе новый, значительно сложнее выстроить отношения в том случае, если начальник еще вчера был рядовым сотрудником в той же команде. Тут вспыхивает и зависть («почему он, а не я?»), и неспособность принять человека в новой роли, и желание выбить себе «по старой дружбе» те или иные бонусы. Автор книги советует человеку, оказавшемуся в такой ситуации помнить четыре тезиса: Осознавать свою власть и не стесняться применять ее в разумных пределах. Четко определить круг своих полномочий, согласовав этот момент с вышестоящим начальством. Договориться о том, что будет лежать в сфере компетенции супервайзера, а что нет, и никогда не брать не себя ответственность за вопросы, лежащие вне этой сферы. При первом знакомстве с подчиненными необходимо объявить им о своей власти – спокойно, но без излишнего панибратства, не втягиваясь в полемику. Постоянно завоевывать власть в трудовом коллективе, в трех ее аспектах – власть должности (уважение к своему посту), власть специалиста (подтверждение своего профессионализма), власть личности (доказательство своей личной успешности и харизмы). В интернете часто можно встретить анекдотичное с точки зрения человека «не в теме» объявление: «Требуется супервайзер по мерчандайзингу», а в скобках мелким шрифтом: «Старший продавец». На сайтах с анекдотами и разного рода байками это объявление подается как пример абсурдного использования иностранных словечек при наличии отечественных эквивалентов. Такие объявления действительно встречаются в базах данных солидных рекрутинговых агентств. Абсурд? На самом деле ничего абсурдного нет. Мерчандайзеры – это не продавцы, их задача – не продавать товар, а всего лишь размещать его наиболее благоприятным для роста продаж образом. Конечно, если мерчандайзеры работают в штате крупного торгового центра или сети магазинов, контроль за их работой вполне может быть доверен старшему продавцу. Но очень часто мерчендайзеры представляют в торговом центре интересы производителя товаров, и подчиняются своему руководству, а отнюдь не местным продавцам. Работой таких мерчендайзеров руководит отдельный человек, очень часто поднявшийся до этой должности с мерчендайзерской позиции – это и есть супервайзер мерчендайзеров. Можно было, конечно, назвать эту должность старшим мерчандайзером или менеджером по мерчендайзингу, но сути дела это не меняет. Должность есть, есть четкий круг функциональных обязанностей, так что ничего смешного! Юмор на тему Работа супервайзера неотделима от постоянного контакта с трудовым коллективом. Супервайзер обязан добиться взаимопонимания с любым работником вне зависимости от национальности, культуры или вероисповедания. Неумение установить контакт с подчиненным приводит порой к комичным, а то и трагикомичным, ситуациям наподобие этой истории, выложенной в интернет: «Два года тому назад я решил съездить в Шотландию на заработки. Английский язык я знал плохо, но в фирме, которая подыскала мне место работы, заверили, что знание языка необязательно. Правда, когда были оформлены все документы и заплачены деньги, представитель фирмы все же порекомендовал мне учить английский язык, хотя бы по пять слов в день. Мол, на всякий случай. Я с рвением взялся за изучение языка и стал учить сразу по шесть слов в день. Ко дню отъезда я успел выучить около сотни слов. В Шотландии я стал работать на мебельной фабрике упаковщиком. В конце первого рабочего дня у меня закончился скотч, которым я заклеивал коробки. Тим-лидер, а тим-лидером был поляк, который немного говорил по-русски, объяснил мне, что скотч можно взять в кабинете супервайзера. Я постучал в дверь и вошел в кабинет. Супервайзер сидел за столом и что-то подсчитывал на калькуляторе. – Скотч, плиз, – сказал я ему. Супервайзер поднял голову и с недоумением посмотрел на меня. – Скотч, плиз, – повторил я. Супервайзер с полминуты непонимающе смотрел на меня, а затем спросил: – What? – Скотч, плиз, – в третий раз сказал я. Супервайзер смотрел на меня и молчал. «Наверное, он не понимает из-за моего произношения», – подумал я. – Ай эм рашэн, – по слогам сказал я. – Ай вонт вэ скотч! В дополнение к сказанному я провел рукой по горлу: мол, позарез нужен скотч – работа стоит! – O-o-o, Russian! – воскликнул супервайзер и улыбнулся. – Йес, йес, рашэн, – подтвердил я. – О’k, Russian, – сказал супервайзер, встал из-за стола, подошел к шкафу... и достал бутылку виски. Налил полстакана и протянул мне. «Наверное, в Шотландии такая традиция – угощать виски при знакомстве», – подумал я. Я выпил виски, улыбнулся и сказал: –Скотч, плиз! Супервайзер удивленно повел бровями... налил полный стакан виски и протянул мне. «Хорошая же у них традиция!» – восхищенно подумал я и выпил виски. – Фэнкью вэри мач! – сказал я и вышел от супервайзера, так и не получив скотч. Да какой нафиг скотч в таком состоянии!.. Только потом я узнал, что шотландцы называют скотчем не клейкую ленту, а виски. Правда, узнал я это уже на другой фабрике. А с той меня уволили на следующий день». Статистика По данным портала JOB.RU на февраль 2011 года, порядка 58% вакансий на должность супервайзера в Москве и Московской области предлагалось в сфере продаж, около 21% – в маркетинге и PR. В целом по России распределение вакансий по отраслям аналогично: 56% – продажи, 18% – маркетинге и PR, 7% – IT и телекоммуникации и электроники, остальное – туристический бизнес, консалтинг, СМИ, образование и наука, рекрутинг. Остальные вакансии располагаются в гостинично-ресторанном бизнесе, общепите, туристическом бизнесе, рекрутинге, СМИ, консалтинге, образовании и науке. Разброс заработных плат, предлагаемым по московским вакансиям, достаточно велик, но все же склоняется к уровню выше среднего: по 47% вакансий предлагается 30–50 тыс. рублей, по 37% – 50–80 тыс. рублей, примерно по 10% вакансий предлагаются достаточно высокие зарплаты – свыше 120 тысяч рублей, и лишь по 5% вакансий – 20–30 тыс. рублей. В целом по России зарплаты супервайзеров по предлагаемым вакансиям несколько скромнее: 38% – 30–50 тыс. рублей, 17% – 20–30 тыс. рублей, 14% – 50-80 тыс. рублей, 13% – 10–20 тыс. рублей. http://digest.subscribe.ru/business/psychology/n534031130.html 2. Золотые юбки Французские компании срочно ищут женщин. Карьерная перспектива - место в совете директоров. В ближайшие годы компаниям придется нанять около 1350 женщин на руководящие посты. Именно столько потребуется, по оценкам хедхантеров, чтобы выполнить закон, принятый парламентом Франции 13 января. Согласно нему, к 2017 году 40% мест в советах директоров публичных компаний, а также компаний с оборотом более €50 млн в год должны занимать женщины. За невыполнение этой квоты грозят серьезные санкции: назначение директоров-мужчин в таком случае будет считаться нелигитимным, более того, без необходимых 40% женщин компаниям будет запрещено оплачивать работу всего совета. Франция - не первая европейская страна, которая так радикально вмешивается в подбор руководителей частным бизнесом. В 2007 году похожий закон был принят в Испании, там 40%-ная квота намечена на 2015 год. Испанский закон носит более мягкий и рекомендательный характер, никаких санкций против компаний пока не запланировано. Первой страной в мире квоты для женщин в бизнесе ввела Норвегия восемь лет назад. Инвесторов и крупный бизнес это решение повергло в ужас. В 2003 году лишь 7% мест в советах директоров публичных компаний занимали женщины. Компаниям было предложено повысить их число почти в шесть раз - до 40% к 2008 году. Сегодня Норвегия - рекорсдмен по доле женщин в бизнес-элите. Подводя итоги реформы, норвежский министр по делам детей, равноправия и интеграции Эудун Люсбаккен не скрывает гордости: "Последние данные показывают, что увеличилось количество женщин в топ-менеджменте компаний, не затронутых законом о квотах. Женщины в советах директоров находятся на виду, обрастают контактами и в результате этого получают новые предложения о работе". Оправдано ли такое вмешательство государства экономически? Результаты норвежского опыта показывают: в первые годы компании проигрывают от введения квот. Согласно исследованию Мичиганского университета (результаты были опубликованы в 2009 и 2010 годах), реформа негативно сказалась на финансовых показателях норвежских компаний. Правда причину этого ученые видят совсем не в том, что женщины хуже руководят бизнесом, чем мужчины. Чтобы избежать санкций, норвежским компаниям пришлось срочно набирать в советы директоров молодых и неопытных новичков. Норвежская нефтяная компания DNO International, например, в 2007 году назначила двух женщин в совет директоров. Ни одна из них до этого не работала в нефтяной отрасли: Марит Инстанес занималась персоналом, Элин Карфьел - бухгалтерией. Зачастую "золотые юбки" - так в Норвегии стали называть влиятельных женщин в бизнесе - занимают посты одновременно в нескольких компаниях: от трех до двенадцати, что тоже негативно сказывается на качестве работы. Однако, свежие люди в руководстве компаний бывают незаменимы в кризисных ситуациях. В 2003 году в крупнейшей норвежской нефтяной компании Statoil разразился коррупционный скандал. Выяснилось, что Statoil заплатила 15,2 миллиона взяток в Иране, чтобы заключить выгодные для себя контракты. Первыми в совете директоров Statoil на это отреагировали три женщины - они созвали внеочередное заседание совета и потребовали отставки генерального директора. "Мы сделали это не потому, что у нас были более высокие моральные принципы, мы просто не были частью мужского "клуба. Это делало нас более независимыми, и у нас хватило смелости на такой шаг", - рассказывает одна из трех женщин, Эли Сетерсмён, на сайте Tuck School of Business, бизнес-школы, которую она закончила. В долгосрочной перспективе компании со смешанным руководством только выигрывают - и в организации работы, и финансово. Американский профессор Скотт Пейдж, занимающийся сложными системами в экономике, политике и социологии, разработал математические модели, которые доказывают: гетерогенные группы, состоящие из людей разного пола и происхождения, с разным жизненным опытом и типом мышления, справляются с задачами лучше, чем гомогенные группы. Исследования, проводимые консалтинговой компанией McKinsey с 2007 года, подтверждают: компании с наиболей долей женщин в топ-менеджменте развиваются успешнее, чем их конкуренты, где руководящие посты занимают исключительно мужчины. По данным за 2007-2009 годы рентабельность капитала в компаниях с смешанным руководством была на 41% выше, чем у компаний с исключительно мужской командой, маржа прибыли - на 56% выше. "По нашим оценкам, "состояние здоровья" компаний, в совете директоров которых как минимум три женщины, намного лучше", - объясняет Клаудиа Немат, старший партнер McKinsey в Мюнхене, директор IT-направления. Мужчины и женщины, как показывают исследования McKinsey, склонны использовать разные стили руководства. Например, женщины могут четче объяснить, чего они ожидают от своих коллег и подчиненных. Мужчины часто принимают решения в одиночку. Сами по себе эти качества ни плохи и ни хороши. Главное - правильное их сочетание в разных ситуацих, именно поэтому смешанные команды более успешны. Но одной женщины в совете директоров мало, чтобы изменить ситуацию. В таких случаях женщины начинают приспосабливаться и перенимать мужской стиль общения. "Необходимо достичь критической массы женщин - 30%", - говорит Клаудиа Немат. Главная проблема для женщин - необходимость совмещать работу и домашние дела, так считает большинство руководителей, опрошенных McKinsey (57% женщин и 47% мужчин). Именно в том возрасте, когда мужчины продвигаются по карьерной лестнице, женщинам приходится сидеть дома с детьми. "Женщины просто пропускают самую важную фазу своей карьеры, - считает Клаудиа Немат, - В традиционных обществах, где предполагается, что женщины заботятся о семье, а мужчины зарабатывают деньги, меньше всего предпосылок для гендерного равноправия в экономике". Тем не менее квоты для женщин, определяемые государством, Клаудиа Немат считает последней мерой, к которой стоит прибегать. Вместо этого частным компаниям выгоднее самим заботиться о продвижении женщин в топ-менеджмент: следить за справедливым процессом отбора кандидатов на руководящие должности, организовывать образовательные программы и тренинги, открывать частные ясли. По этому пути идут многие крупные европейские компании, например итальянская UniCredit Group или немецкая Deutsche Telekom. Начальник отдела персонала Deutsche Telekom Томас Заттельбергер говорит, что речь идет совсем не о политкорректности, а о том, чтобы "обеспечить равные шансы лучшим талантам - не важно, какого пола". Немецкий телекоммуникационный концерн объявил, что в 2015 году 30% руководящих постов во всех его отделениях будут занимать женщины. Первый шаг на пути к этому - программы, позволяющие оптимально сочетать семью и работу, причем как для мужчин, так и для женщин. Если у мужчин появится больше времени для семьи, женщинам не придется нести за нее все ответственность, считают в Deutsche Telekom. Сотрудникам предлагают переходить на неполное рабочее время, если они ухаживают за детьми или престарелыми родителями. Такой режим может стать нормальным и для подчиненных, и для руководителей, новая философия компании: семья не должна мешать карьере. "Итог: за первые шесть месяцев после введения программ число мужчин, взявших отпуск по уходу за ребенком, увеличилось почти на 40%", - говорит Заттельберг. В его планах - дальнейшее развитие детских садов и сервиса по поиску нянь, а главное - пересмотр правил подбора кандидатов на руководящие должности. Отдел персонала будет следить за тем, чтобы в "фондах талантов" - группах менеджеров с наилучшими способностями и шансами на продвижение - женщины были справедливо представлены. Если Германия последует примеру Франции и введет принудительные квоты для женщин, Deutsche Telekom окажется хорошо подготовленным. Источник: Forbes Russia http://hr-portal.ru/news/zolotye-yubki
- Закон Парето — назван по имени Вильфредо Парето (Pareto; 1848-1923), итальянского экономиста и социолога. Согласно закону Парето: 80% результата обеспечивают 20% ресурсов, 80% дохода приносят 20% ассортимента товара, 80% расхода приходится на 20% наименований затрат, 80% прибыли обеспечивают 20% клиентов, 80% богатства принадлежит 20% населения, 80% пива выпивают 20% пьющих пиво, 80% сбыта обычно осуществляют 20% продавцов, 80% покупок приходится на 20% покупателей, 80% проблем с персоналом создают 20% сотрудников, 80% брака или прочих дефектов обусловлено 20% причин; 80% полученных результатов достигнуты в течение 20% времени, потраченного на выполнение данной работы, 80% необходимой информации мы извлекаем из 20% документов. и т. д. Статья 1. Закон 20/80, или правило Парето, на российском рынке Сергей Пашутин, доктор биологических наук Стремление к совершенству при выстраивании партнерских отношений всегда похвально, но достижение идеала системы обычными способами, как правило, сопровождается нерациональной тратой ресурсов. Зачастую для полного удовлетворения всех потребностей клиентов экономически нецелесообразно использовать весь арсенал средств. Однако боязнь, что при большом количестве отказов клиент уйдет к конкуренту, провоцирует многие коммерческие структуры на неоправданное увеличение издержек, возникающих при удержании своего или обретении нового сегмента покупателей любой ценой. ЗАКОН ЕСТЬ ЗАКОН Совершенно очевидно, что амбициозная цель - тотальный охват целевых потребителей - в принципе, достижима, правда, на весьма непродолжительное время, да и то с титаническими усилиями и изрядными затратами. Дело в том, что существует некий "верхний предел" общего потенциального спроса на любой товар и по мере приближения к этой планке привлечение потребителей обходится все дороже. Поэтому часто смещение баланса в сторону больших расходов для утоления клиентских нужд (при характерной для российского рынка ограниченности финансовых ресурсов) никак не способствует долговременному выполнению подобных договорных обязательств, обременительных для подавляющего большинства российских компаний. "Пиррова победа" - не самый лучший результат в разрешении кажущихся противоречий. Закон асимметричности распределения усилий, затраченных на достижение результата, и самим полученным результатом существует более 100 лет. Иными словами, к основной массе прибыли приводит небольшая часть потраченных на это ресурсов, тогда как подавляющая часть затрат является малоэффективной и на ее долю приходится лишь незначительный результат. Впервые это установил в 1897 году итальянский социолог и экономист Вильфредо Парето, который при изучении закономерностей накопления и распределения материальных благ обнаружил, что 80% всех доходов приходится на 20% населения. Выявленная закономерность, названная как "закон 20/80", или "правило Парето", работала при применении ее и в других областях, подчеркивая дисбаланс и несоответствие усилий полученному результату. Согласно этому закону, меньшая часть усилий, затрат, вложений и причин ведет к большей части результатов, прибыли и вознаграждений. На практике это означает, что около 80% полученных результатов достигнуты в течение 20% времени, потраченного на выполнение данной работы. Таким образом, основная часть, или 80%, всех усилий оказывается малозначимой. Это заключение расходится с общепринятым мнением - если к какой-либо ситуации приложить еще больше усилий, то можно достигнуть заведомо больших результатов. На самом же деле, чтобы получилось именно так, необходимо сосредоточиться далеко не на всяких и уж тем более не на второстепенных, а исключительно на ключевых действиях. Хотя, по сути, это будет не чем иным, как отражением закона 20/80, так как содержательные действия как раз и составляют меньшую часть затрат и усилий, в отличие от вспомогательных и/или несущественных, на которые приходится основной груз расходов. Разумеется, это не значит, что до открытия В. Парето люди в той или иной форме, хотя бы на уровне догадок, не извлекали пользы из отсутствия равномерного распределения усилий и результата. В реальной жизни, в том числе и в бизнесе, есть множество примеров, подтверждающих существование закона 20/80: обычно 20% товаров или покупателей обеспечивают 80% денежной прибыли от продаж; 20% оказанных услуг также определяют 80% доходов организации; с 20% клиентов заключается 80% сделок; за возникновение 80% брака или прочих дефектов ответственны 20% причин; упущенное на 20% время продажи товара увеличивает его себестоимость на 80% и т. д. Еще в средневековье голландские аптекари говорили, что на одних лекарствах они зарабатывают деньги, на других делают себе имя, а третьими - лечат больных. В российской бизнес-среде также существует большое количество феноменов, свидетельствующих о действии правила Парето, причем как в индустриальном сегменте рынка, так и в товаропроводящей цепочке. Например, в розничной сети около 20% от общего количества наименований в ассортименте приносят магазину 80% дохода. Причем соотношение высокодоходных и высокооборачиваемых, то есть наиболее популярных, товаров также подчиняется закону 20/80. В своей закупочной политике розница также "придерживается" правила Парето: основные поставщики конкретного магазина, число которых обычно не превышает 20% от их общего количества, выполняют 80% всех его заказов на поставку товара. Согласно закону 20/80 происходит и распределение покупателей. Подавляющее большинство клиентов (80%) приносят незначительный суммарный доход для магазина (20%), на получение которого к тому же расходуются основные усилия в виде рабочего времени и т. п. (80%). Обслуживание данной группы населения является для магазина, по сути, убыточным мероприятием. СОБЛЮДЕНИЕ ПРАВИЛ - ХОРОШАЯ РЕПУТАЦИЯ В коммерческом плане для розницы важны ее целевые потребители, которые хотя и составляют относительно небольшую группу покупателей (20%), но обеспечивают ей основной доход (80% в денежном выражении) при заведомо минимальных трудозатратах персонала (20%). Однако превратное толкование и неверное применение отдельных положений закона 20/80 в действующем бизнесе недопустимо. Прежде всего для оптимизации бизнес-процессов не следует сужать товарную номенклатуру до перечня бестселлеров или отказываться от обслуживания малопокупательной, но наиболее многочисленной социальной группы населения за счет повышения цен на наиболее ходовые товары. Наоборот, широкий ассортимент и приемлемые цены - оба эти фактора работают на имидж магазина и во многом ответственны за его репутацию, что в денежном эквиваленте соответствует гарантированному сбыту продукции и удержанию конкурентных позиций. Дополнительно на благополучии и процветании магазина отразится его месторасположение. Недаром 80% оборота в розничной сети приходится на 20% входящих в нее магазинов, что во многом обусловлено их более удачным территориальным размещением. Сходные тенденции воспроизводимости закона 20/80 можно наблюдать и в дистрибьюторском секторе товаропроводящей цепочки. Как правило, 80% прибыли оптовая торговая компания получает от 20% ассортиментного товара, а остальные 20% прибыли - с 80% товарной номенклатуры. Если данное равновесие нарушается, например, до соотношения 50/80, то, следовательно, маркетинговая служба не смогла по ряду причин вычислить "правильные" позиции или неустойчивое финансовое положение фирмы не позволяет отвлекать ресурсы на приобретение высокодоходного ассортимента. А на условиях товарного кредита поставки бестселлеров, как правило, не происходят. В любом случае для оптовой структуры, подпадающей под определение "классического" дистрибьютора, то есть с большим количеством товарных позиций и без ярко выраженной специализации, это чревато снижением конкурентоспособности и закономерным уменьшением товарооборота. Основные усилия, согласно закону 20/80, следует сосредоточить на низкозатратных, но прибыльных потребителях, то есть на рознице районного центра. Однако в силу ряда обстоятельств торговая компания бывает вынуждена манипулировать пропорциями закона 20/80, что отчетливо демонстрирует один из важных элементов технологии дистрибьюции - управление товарными запасами. Понесенные убытки (дополнительные расходы на хранение, замораживание в товаре части денежных средств и т. п.) могут и не перекрываться увеличенными поступлениями от клиентов, а с другой стороны, при большом количестве отказов компания теряет своих потребителей. Поэтому соизмерять соотношение 20/80, или "затраты/результат", необходимо с учетом экономической целесообразности, то есть каждый раз в зависимости от конъюнктуры рынка. РЕГИОНАЛЬНАЯ ЭКСПАНСИЯ В полной мере это относится к одному из определяющих факторов конкуренции дистрибьютора, такому как региональная экспансия. При правильном позиционировании филиала на региональном рынке и при наличии достаточного количества ресурсов - это один из эффективных способов ощутимого увеличения товарооборота в целом по компании. Особенности заключаются в том, что основные продажи (80%) происходят в региональном центре и требуют минимальных затрат и усилий - не более 20% от их общего количества. И наоборот, основные ресурсы филиала (80%) направлены на значительно удаленные от центра или расположенные в труднодоступных местах областные розничные учреждения, приносящие не более 20% от общего оборота в стоимостном выражении. При шаблонном подходе и относительно неограниченных ресурсах убыточная стратегия дистрибьютора, направленная на "приручение" местных магазинов, имеет право на существование. Но если вопрос стоит о выживании филиала, то гораздо целесообразнее отказаться от заведомо нерентабельных клиентов и высоких издержек по их обслуживанию. Что касается российских производителей, то для некоторых из них ограниченность ресурсов и технологий не позволяет в нужных количествах выпускать современную, качественную и конкурентоспособную продукцию. И, чтобы удержаться на плаву, многие представители индустрии, имея смутное представление или интуитивно догадываясь о правиле Парето, ориентируются на выпуск морально устаревших, но хорошо узнаваемых и поэтому ходовых товаров в связи с приверженностью российских потребителей к давно известному, то есть привычному, ассортименту. В итоге российская индустрия, во всяком случае немалая ее часть, довольствуется "перевернутыми" пропорциями закона 20/80, затрачивая основные усилия на достижение минимальных результатов. ИГРА ПО ПРАВИЛУ Более целесообразной, с точки зрения правила Парето, для производителей будет ориентация на выпуск современных товарных позиций, но конкурирующих не с брэндами грандов мировой индустрии, у которых есть своя устойчивая рыночная ниша, а вытесняющих менее качественные импортные аналоги (восточноевропейских и азиатских стран). Также можно делать ставку на ограниченное производство оригинальных отечественных товаров, уже разработанных, но в силу обстоятельств до поры не востребованных производителями. По закону 20/80, затраты тут минимальны, а потенциальные дивиденды могут быть весьма значительными и не только экономического характера. Приоритетные разработки, доведенные до уровня коммерческой эффективности, указывают на жизнеспособность российской промышленности и позволяют претендовать на более высокий статус в табели о рангах среди ведущих зарубежных производителей. В отношении сбытовой стратегии российских производителей закон 20/80 как нельзя лучше демонстрирует нецелесообразность совмещения производства с последующей самостоятельной реализацией выпускаемой продукции, особенно когда завод напрямую поставляет свой товар розничным учреждениям. Необходимо следовать главному постулату закона 20/80: не всегда экономически оправдано стремление к 100%-ному результату в какой-либо области деятельности. В большинстве случаев вполне достаточно воспользоваться теми значимыми 20%, ответственными за удачное приложение усилий, ресурсов, коммуникаций и финансов, чтобы обрести 80% своего закономерного результата. Во-первых, распыляются дефицитные для завода финансовые ресурсы, в том числе на создание инфраструктуры по работе с розницей, которым можно найти гораздо лучшее применение, направив их, например, на приобретение оборудования или на освоение новых технологий по выпуску современной продукции, соответствующей требованиям международных стандартов. Во-вторых, затраты на поддержание дистрибьюторской структуры не перекрываются маржой от подобной реализации произведенных товаров и не в последнюю очередь из-за своей ничтожной доли в общем объеме продаж, основная часть которого приходится на ряд ведущих национальных и крупных региональных дистрибьюторов. Кроме того, и самой рознице не очень интересен поставщик с ассортиментом, не сопоставимым по широте номенклатуры и услуг даже с дистрибьюторской компанией среднего уровня, не говоря уже о том уровне сервиса, к которому привыкли розничные магазины. Это и большие скидки, и длительные сроки товарного кредита, и относительно регулярные поставки товара в должном количестве - все это не может быть предоставлено заводом по вполне объективным причинам. Еще можно понять с позиций здравого смысла создание промышленным предприятием некрупной собственной розничной сети (и то - больше для позиционирования и продвижения своей продукции), но формирование вертикально интегрированной индустриально-оптовой структуры - это удел в основном крупных дистрибьюторских торговых компаний. Последние, обеспечив себе стройную и работоспособную сбытовую сеть, могут приобрести действующий завод или "с нуля" построить современное производство для дальнейшего повышения рентабельности бизнеса либо диверсификации своей основной деятельности. Таким образом, основным выводом из правила Парето является реальная возможность экономии времени и собственных ресурсов. Это вполне достижимо, но при правильном выборе целевых установок и соблюдении ряда несложных технологических приемов. Вполне уместной характеристикой закона будет аналогия с полотнами великих мастеров, которые, не прорисовывая всех деталей, одними едва заметными штрихами схватывали суть и подчеркивали самые интересные подробности окружающей реальности, делая ее легко узнаваемой. (c) 2000-2001 E-xecutive, Ward Howell International Original article: http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1242/ Статья 2. Принцип успеха "80 на 20": личный опыт Сразу хочу предупредить, что это – статья-провокация. В ней оспаривается один из базовых принципов успеха, а именно концентрация на 20% усилий, которые приносят 80% успеха. В большинстве книг по самосовершенствованию говорится о том, что следует концентрироваться на самом главном, а все остальное отбрасывать. В качестве примера приводится факт о том, что 80% пива выпивается 20% клиентов, поэтому делают вывод авторы, нужно концентрироваться на тех 20% клиентов, которые приносят больше всего дохода. Я приведу несколько контр-примеров, показывающих нарушения данного принципа. Случай 1. Было время, когда я работал у дистрибьютора Procter&Gamble программистом. Один из принципов работы P&G следующий: "быть везде, быть во всем ассортименте, быть всегда". Торговых агентов наказывали за то, что в каком то магазине не были выставлены Памперсы. Это полное нарушение принципа 80/20. Часть агентов, имеющих детей, заявляли, что Памперсы гораздо дороже и менее качественны по сравнению с другими производителями, что от них идет более низкий доход, но процесс втюхивания Памперсов продолжался и продолжался. P&G продавливал рынок. Дорогие Памперсы продаются до сих пор и все потому что P&G вдолбило в головы покупателям, что подгузники - это Памперсы. Подобная стратегия была (неудачно) выбрана и для Принглсов. Procter&Gamble не следует принципу 80/20 и правильно делает! Случай 2, показывающий, к чему приводит использование принципа 80/20. После того, как я работал программистом у дистрибьютора Procter&Gamble я занимался адаптацией бухгалтерского программного обеспечения на основе 1С (читайте мою книгу - 1С, как дважды два , смотрите другие бумажные книги, выложенные в свободном доступе). Сначала я брал любых клиентов. Потом принял на работу несколько "учеников" и передал им наиболее простых клиентов, и столкнулся с тем, что работники были не заинтересованы в работе и зачастую скидывали на меня грязную работу, а себе брали что по проще (они как раз использовали принцип 80/20). Поэтому я решил избавиться от работников, а за одно и от мелких клиентов (то есть оптимизировал работу по принципу 80/20). В результате мои доходы возросли. Через некоторое время я еще провел селекцию клиентов и оставил троих самых доходных (применил еще раз операцию 80/20). Доходы возросли еще.... Чем закончилась история? А тем, что я потерял гибкость. Мне было лень бегать и искать новых клиентов. После того, как у двух моих партнеров произошла реорганизация, от моих услуг отказались и соответственно доходы упали, а я ушел с рынка. Стоит заметить, что я предполагал подобный исход событий и решил вкладываться в развитие Интернет проектов. Второю селекцию я проводил на холодную голову, потому что ясно понимал, что через год-два все закончится. Обычно, когда я рассказываю эту историю, мои слушатели возражают, что я как раз использовал принцип 80/20, и он продемонстрировал рост моих доходов. В краткосрочном периоде, они правы. Но, в долгосрочном - нет! Чем слабее фундамент, тем больше вероятность оказаться в роли Пизанской башни. Случай 3, когда применение принципа 80/20 привело к поражению. Все помнят чем закончилось наступление немцев под Москвой. Вражеские войска действовали по принципу 80/20, и забыли, что у главного удара есть фланги. Жуков во время битвы за Берлин не допустил ошибки немцев, предварительно разгромив вражеские фланги, а уж потом взялся за столицу Германии. Промежуточный вывод Принцип поиска главного направления запудривает мозги. Начитавшись умных книжек, бездельники оправдывают свое бездействие тем, что ищут и не могут найти куда им применить свои силы. Ищут-ищут и ничего не находят - зато у них есть верная теория. Правда, эту теорию они не могут применить на практике! Вот такой парадокс. А как используют принцип 80/20 его проповедники? Интересно так же то, что советчики принципа 80/20 не рассказывают о том, как они сами применяют принцип 80/20 в своей жизни. Например, автор книги "Принцип 80-20" Кох Ричард приводит убедительные графики того, как повышаются доходы фирмы после того, как принципы 80/20 начинают применяться в жизнь, но не рассказывает о том, как он САМ использует этот принцип и как его применение позволило, допустим увеличить его доходность хотя бы в 10 раз. Также он не рассказывает о том, что стало с фирмами, которые применяли указанный принцип в долгосрочном периоде. Случай 4, когда применение принципа 80/20 привело к поражению. Один мой клиент торговал бакалейным товаром. Анализ доходов показал, что частью товара торговать не то чтобы в убыток, но финансово бесполезно. Клиент отказался от балластного ассортимента, и пустил козла в огород в виде прожорливых конкурентов. Через год конкуренты съели его. Преимущество, полученное в результате применения принципа 80/20 было временное. Почти любой рынок имеет ограничения. И, если вы отказываетесь от часть рынка, то обязательно допускаете новых игроков на рынок. Случай 5, когда применение принципа 80/20 привело к поражению. Мой знакомый занимался крупными и мелким оптом. Он резонно решил, что иметь сеть торговых агентов не очень выгодно, и передал мелкий опт партнеру, оставив себе самый жирный и менее напряжный кусок крупного опта. Все закончилось тем, что партнер сам стал возить крупные партии товара и серьезно изменил ситуацию на рынке. Сергей Михайлов Из выпуска от 30-05-2011 рассылки « Заметки Сергея Михайлова ( Скорочтение , память ...) » http://subscribe.ru/archive/help.memory/201105/30085227.html
- В технике успешно применяется теория автоматического управления. Как же определяется смысл управления в этой теории? Управление — это упорядоченный процесс достижения объектом управления заданной цели путем получения в контуре обратной связи информации об имеющихся отклонениях от цели и выработки корректирующих воздействий, обеспечивающих достижение цели. Вроде бы, все понятно: «управление» — это упорядоченный процесс, в результате которого управляющий приводит объект к заданной цели (в заданное состояние или заданный режим функционирования). Причем в процессе управления управляющий получает информацию о текущем отклонении объекта управления от заданной цели (траектории движения к цели), осуществляет управляющие воздействия и видит результат этих воздействий. Таким образом, шаг за шагом осуществляется достижение требуемой цели. Вот так это работает в технике. А как это работает в бизнесе? А точно так же!!! В чем же тогда пресловутая специфика социальных систем? А специфика заключается в том, что в технике управляют механизмами, а в социальных системах — живыми людьми, обладающими собственными интересами. То есть специфика - в объекте управления, но не в самом процессе. В социальных системах действует принцип «экономии усилий». То есть, если что-то нужно сделать (но факт осуществления этих действий не контролируется) и исполнитель лично не заинтересован в осуществлении этих действий, то он их делать не будет. Но если результаты определенных действий находятся на контроле и за них несут ответственность конкретные люди, причем при успешном результате они еще получают и вознаграждение, то такие действия точно будут выполнены, и положительный результат будет получен с высокой долей вероятности. Исходя из этого, видно, что смысл понятия «управление» в социальных системах остается точно таким же, что и в технических. Только для успешного его применения необходимо иметь представление о той системе действий, которые необходимо осуществить, чтобы получить требуемый результат. "Эффективное управление": что за зверь? http://digest.subscribe.ru/business/school/n346040697.html
- А.Файоль: функции управления Д.П.Соловьев (текст написан тогда, когда я еще не читал ХОРОШИЙ перевод книги А.Файоля) Одним из первых, кто стал рассматривать менеджмент или администрирование скорее как процесс, а не набор правил или структур был А.Файоль (1841-1925). С его точки зрения административная роль менеджера подразумевает осуществление пяти видов деятельности: - планирование/прогнозирование, - организация, - координации, - командование, - контроль. [1] Эти функции рассматриваются как неотъемлемые составляющие деятельности руководителя в целом, а не как отдельные выполняемые независимо друг от друга действия. Здесь следует учесть, что используемые для определения трех из пяти видов деятельности французские слова не полностью эквивалентны их английским и российским аналогам. Так, prevoyance в общем случае подразумевает мысленное опережение реальных событий и не обязательно связано с формальным планированием, хотя А.Файоль выступал за установление десятилетнего горизонта планирования и проведение частых корректировок намеченных показателей. По-разному может быть переведен с французского глагол commander . В некоторых работах он переводится как «распорядительство». [2] В других – как «мотивация». [3] Встречается еще перевод этого термина как «распределение». [4] По мнению большинства исследователей эпистолярного наследия А.Файоля, данный элемент может быть переведен скорее как « раздача инструкций », а не просто «командование» (имеющее военный оттенок). Глагол controler может означать просто проверку или инспектирование , а не общий контроль. Подобным образом и координация у А.Файоля подразумевала не жесткую систему управления, а скорее процесс, посредством которого топ-менеджеры обеспечивали баланс между различными функциями и приоритетами, в то время как осуществление организации рассматривалось в качестве процесса выполнения шестнадцати обязанностей, большая часть из которых может быть сведена, используя более современные термины, к возлагаемым на линейных менеджеров обязанностям по управлению человеческими ресурсами. [1] Цит. по: Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2001, с. 838-842. [2] См., например: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ.– СПб.: Питер, 2001, с. 101; Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: «Дело», 1992, с. 71. [3] См., например: Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2004, с. 283. [4] Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический проект, 2002, с. 211.
- PDCA - МЕТОДИКА РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ Галина Погодина, HR -директор Faurecia Technoplast Automotive LLC , г. Нижний Новгород Справочник по управлению персоналом, № 7 июль 2007 Цикл PDCA (или «круг управления») в литературе по менеджменту рассматривается как технология непрерывного совершенствования процессов, универсальный метод решения проблем, который можно применить в любой сфере деятельности. Цикл PDCA кажется простым и понятным, но эта простота обманчива. Может быть поэтому люди так редко следуют PDCA в полной мере. Концепция PDCA впервые была описана Уолтером Шухартом, занимавшимся в 1930-х годах разработкой статистических методов контроля процессов в Bell Laboratories (США), в его книге «Статистические методы с точки зрения управления качеством» (1939 г.). Концепция PDCA была развита в 1950-х годах в трудах Эдварда Деминга, известного специалиста в области менеджмента качества. Аббревиатура PDCA сложилась из первых букв английских обозначений этапов решения проблемы (см. рис. 1): Р - Plan - планируй; D - Do - выполняй; С - Check - проверяй; А - Act - действуй. Этап планирования (Р) предполагает определение основных направлений работы в рамках поставленной задачи, составление программы и выбор контрольных ориентиров. Для эффективного прохождения этой стадии рекомендуется ответить на шесть вопросов, подразумевающих следующие действия: 1. Что: - анализ требований внутренних и внешних потребителей и других заинтересованных сторон; - определение целей работы; - прогнозирование результата; - определение входных и выходных данных процесса. 2. Почему: - установление предпосылок и причин проблемы. 3. Как: - определение пути решения проблемы; - оценка необходимых условий и ресурсов, включая законы и стандарты, документацию, средства на подготовку персонала, материалы, оборудование; - определение методов контроля и мониторинга, в том числе точек измерения процесса. 4. Кто: - назначение владельца процесса; - определение исполнителей, меру их ответственности и полномочий, а также схемы их взаимодействия на всех этапах PDCA с учетом их опыта, навыков и т.д. 5. Когда: - определение конкретного времени начала и окончания работ на каждом из этапов PDCA и в целом всего процесса. 6. Где: - определение места проведения работ на всех этапах PDCA , т.е. цех, участок, отдел, департамент и т.д. Таким образом, отвечая на перечисленные вопросы, можно составить четкий план действий для всех этапов PDCA . На стадии выполнения ( D ) подготовленный план реализуется. На этапе анализа, изучения (С) проводится проверка хода выполнения плана, определяются результаты решения проблемы. Именно этот отрезок работы наиболее важен во всем процессе. Большинство организаций преуспели в реализации стадии выполнения. Много и таких фирм, которые хорошо осуществляют планирование. Однако лишь некоторые из них эффективно делают проверку систематически и регулярно. На практике очень часто анализ первых результатов реализации плана сводят к выявлению степени достижения ожидаемых показателей. Если промежуточные итоги неудовлетворительные, в план вносят соответствующие коррективы, выделяют новые ресурсы, изменяют сроки и т.д. Но все это - в соответствии с прежними предпосылками. Если не осуществлять их регулярную корректировку, то люди и организации будут обречены на бессмысленную и неэффективную трату времени и ресурсов, двигаясь по одной и той же «колее», пытаясь достичь намеченного результата, затрачивая все больше усилий. Этап действий (А) состоит из мероприятий, направленных на исключение возможности повторного появления проблемы, что требует документального закрепления и стандартизации соответствующих действий, с помощью которых ее можно решить. После того как завершен цикл РОСА в отношении проблемы нижнего уровня (пример см. в приложении), необходимо повторять «круг управления» - возобновлять цикл действий для решения проблем более высокого порядка. Непрерывно вращая «колесо» PDCA , организация и отдельные люди реализуют эффективную стратегию, направленную на постоянное улучшение процесса, действий персонала, качества продукции или услуг и, в конечном итоге, работы компании в целом. Таким образом, концепция непрерывного совершенствования PDCA может применяться ко всем без исключения аспектам деятельности предприятия - от разработки стратегии до формирования культурной среды. Именно поэтому цикл PDCA стал одним из фундаментов менеджмента качества, среди основных целей которого в таких условий, когда постоянно улучшается каждый из ее процессов. А усиливая друг друга, эти изменения делают систему более совершенной. Примеры применения цикла PDCA Процесс анализа и решения проблем в компании «Ксерокс» состоит из шести этапов (см. рис. 2): Выявление и отбор проблемы - определение и описание текущего и желаемого состояний, т.е. выявление несоответствия. Анализ проблемы - установление ключевых причин возникших несоответствий и ранжирование их по важности. Выработка возможных решений и их документирование - составление перечня корректирующих действий. Выбор и планирование реализации решения - составление плана проведения и оценки изменений. Реализация решения - выполнение планов корректирующих действий. Согласованная оценка результативности решения. Принятие решения о рассмотрении новой проблемы (оценка итогов корректирующих действий). Компания «Форд» разработала свой способ преодоления сложностей, получивший название «Метод 8 D для командного решения проблем». Состоит он из следующих этапов: DO - подготовка к процессу 8 D ; D1 - создание команды; D 2 - описание проблемы; D 3 - разработка временных мер по изоляции проблемы от внешних/внутренних потребителей до момента внедрения корректирующих действий; D 4 - определение и верификация основных причин и «точки выхода» (того момента в процессе, где надо обнаружить и ограничить влияние основной причины); D 5 - выбор и верификация постоянных корректирующих действий для основной причины и «точки выхода»; D 6 - внедрение постоянных корректирующих действий; D 7 - предотвращение повторного появления проблемы; D 8 - признание вклада команды и отдельных людей. Приложение. Пример алгоритма решения проблем на основе PDCA PLAN Шаг 1: Идентификация проблемы 1. Четко определите проблему. 2. Установите измеряемый критерий оценки результата. PLAN Шаг 2: Анализ проблемы 1. Определите процессы, которые оказывают влияние на проблему. 2. Опишите существующий процесс. 3. Составьте карту процессов. 4. Определите возможные причины проблемы. 5. Соберите и проанализируйте данные, относящиеся к проблеме. 6. Определите ключевые причины проблемы. 7. Соберите дополнительные данные, если необходимо, для более полного понимания ключевых причин. DO Шаг 3: Разработка решения 1. Определите критерии выбора решения проблемы. 2. Разработайте возможные варианты решения проблемы с учетом ключевых причин. 3. Выберите оптимальное решение. 4. Разработайте план внедрения. DO Шаг 4: Внедрение решения Внедрите выбранное решение. CHECK Шаг 5: Оценка результатов Желаемая цель достигнута? 1. Соберите данные о результатах внедрения принятого решения. 2. Проанализируйте собранную информацию. Если «да», переходите к Шагу 7. Если «нет», возвращайтесь к Шагу 1. ACT Шаг 6: Стандартизируйте решение 1. Определяйте потребности в обучении для полного внедрения решения. 2. Проводите непрерывный мониторинг. 3. Ищите другие возможности для улучшений. Источник: Ю.П.Адлер, Е.И.Хунузиди, В.Л.Шпер «Методы постоянного совершенствования сквозь призму цикла Шухарта-Деминга». Журнал «Методы менеджмента качества», № 3, 2005.
- Теория доктора Деминга Людмила Конарева В 2000 г. исполнилось 100 лет со дня рождения Эдвардса Деминга - выдающегося американского специалиста, одного из создателей теории системного подхода к управлению качеством, которая применяется в большинстве высокоэффективных компаний в странах с развитой рыночной экономикой. КАЧЕСТВО - ЭТО СТИЛЬ ЖИЗНИ Уильям Эдвардс Деминг родился 14 октября 1900 г. в небольшом городке в штате Айова и умер 20 декабря 1993 г. в г. Вашингтоне. Его биография - типична для человека, своим неукротимым стремлением к знаниям и упорному труду «сделавшего самого себя». Э. Деминг начал работать с 12 лет, чтобы помогать семье и откладывать деньги для получения дальнейшего образования. Совмещение учебы с работой характерно для него во все последующие годы. Э. Деминг закончил университет штата Вайоминг и в 28 лет стал доктором физико-математических наук, получив эту степень в Йельском университете. Помимо физики и математики, он изучал инженерное дело, термодинамику, кинетическую теорию газов, астрономию, геодезию и многие другие науки. В 1936 г. Э. Деминг прослушал курс лекций по теории математической статистики в Лондонском университете у известного ученого Р. Фишера. Став профессиональным статистиком, Э. Деминг благодаря своим обширным познаниям сумел создать стройную системную теорию управления. В 30-е годы, работая в научно-исследовательской лаборатории Министерства сельского хозяйства США, Э. Деминг стал активным разработчиком методов статистического контроля качества. Развивая подход, предложенный известным американским статистиком У. Шухартом для регулирования процессов производства, Э. Деминг распространил применение этих методов на сферу обслуживания, деятельность административных органов. Работу в государственных учреждениях Э. Деминг совмещал с активной педагогической деятельностью, возглавляя кафедру математической статистики в институте при Министерстве сельского хозяйства США с 1933 г. по 1953 г. Он был почетным профессором 14 колледжей и университетов, в том числе Нью-йоркского университета, где преподавал в течение 30 лет, практически до самой смерти. При непосредственном содействии д-ра Деминга в годы второй мировой войны Министерство образования США организовало во многих университетах страны восьмидневные курсы интенсивного обучения методам статистического контроля качества сотрудников компаний - подрядчиков Министерства обороны. Д-р Деминг - один из основателей Американского общества по контролю качества (ныне Американское общество качества), созданного в 1946 г., ему присуждена одна из самых престижных наград, учрежденных этим обществом, - медаль им. У. Шухарта. Э. Деминга заслуженно считают одним из создателей японского «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы, с его именем связано явление, которое другой известный американский ученый, также немало способствовавший этому процессу, д-р Дж. Джуран назвал «революцией в качестве». Посетив впервые Японию в 1946 г. по заданию научно-экономического отдела Министерства обороны США, Э. Деминг сумел завязать контакты с группой японских статистиков и увлечь их идеей статистического контроля. Вскоре после этого по приглашению Японского союза ученых и инженеров (основан в 1946 г.) и при содействии Японской ассоциации высших управляющих он выступил с циклом лекций по методам статистического контроля качества сначала перед группой специалистов, а затем перед высшими руководителями японских компаний. Их заслуга в том, что необходимость обучения и внедрения методов статконтроля была моментально осознана. В Японии был организован процесс массированного обучения управляющих всех уровней, научно-технического персонала, рядовых рабочих и служащих компаний этим методам, что стало началом «революции в качестве». С тех пор Э. Деминга регулярно приглашали в Японию для чтения лекций и консультаций, а широкое внедрение в практику фирм методов статистического контроля качества принесло свои плоды в виде существенного улучшения качества продукции, эффективности производства, что и обусловило лидерство Японии в области конкурентоспособности на мировых рынках. В знак признания заслуг д-ра Деминга уже в 1951 г. в Японии была учреждена награда его имени, с тех пор присуждаемая ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в улучшении качества и отдельным лицам - за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем д-ра Деминга. Торжественная церемония вручения награды транслируется по национальному телевидению. В 1960 г. Э. Деминг был награжден одним из высших орденов Японии - орденом Благодатного Сокровища II степени. Как часто бывает, судьба д-ра Деминга - яркая иллюстрация утверждения о том, что «нет пророка в своем отечестве». В 1946 г. в г. Вашингтоне он основал маленькую частную консультативную фирму. В работе ему помогала Сесилия Киллиан, которая была его преданной секретаршей в течение 38 лет. Клиентами фирмы были железнодорожные и телефонные компании, производственные фирмы, компании по автомобильным перевозкам грузов, госпитали, научно-исследовательские центры по изучению проблем потребителей, государственные службы, юридические фирмы, исследовательские центры в университетах и промышленности. Э. Деминг вел активную преподавательскую деятельность, опубликовал множество работ, в Японии почитался как национальный герой, а в Соединенных Штатах его имя не было широко известно вплоть до 1980 г. Э. Демингу было 80 лет. К этому моменту отчетливо выявилось отставание США от Японии по многим показателям: валовому национальному продукту, производительности труда, эффективности производства. США проигрывали Японии в конкурентной борьбе по многим видам продукции: японские автомобили , бытовая электроника, оптика наводнили рынок США, зачастую вытесняя американских производителей. Американская экономика испытывала кризис. Резкой критике стали подвергаться теория и практика управления американскими компаниями. Как отмечал Э. Деминг, «поведение управляющих носит реактивный характер. Вы прикасаетесь к горячей печке и отдергиваете руку, но даже кошка умеет это делать». По его мнению, крупные компании в США и Западной Европе были поражены «смертельными болезнями». Это: • непоследовательность в планировании процесса производства таких видов продукции и услуг, которые находили спрос на рынке, позволяли сохранять позиции компании в бизнесе и обеспечивать работу ее персоналу; • мышление управляющих, ограниченное стремлением получить краткосрочную прибыль. Движимые страхом потерять свою должность и подталкиваемые банкирами и держателями акций компаний, менеджеры думали не о перспективе, а лишь о том, чтобы немедленно получить прибыль. Э. Деминг приводит красноречивое свидетельство видного японского ученого Йоси Цуруми: «Большинство высших руководителей американских компаний полагает, что их цель в бизнесе - делать деньги, а не производить продукцию или оказывать услуги»; • количественные, балльные системы оценки работы персонала. Управление по целям - зло того же порядка. Это все равно управление на основе количественных показателей. Такой подход к оценкам не стимулирует людей к улучшению системы, он их побуждает действовать в соответствии с принципом; «не раскачивай лодку»; • текучесть кадров управляющих. Управляющие, которые «привязаны корнями» к компании, заинтересованы в повышении качества и эффективности. Но нельзя ожидать проведения такой же политики от управляющих, которые нанимаются на работу на несколько лет, не знают дела глубоко и копируют приобретенный в другом месте управленческий опыт, который может вовсе не подходить для данных конкретных условий; • управление компанией только на основе видимых численных показателей (подсчет денег). Э. Деминг не отрицает важности всех финансовых показателей, но подчеркивает: тот, кто управляет компанией, принимая во внимание только финансовые показатели, может со временем лишиться этой компании, ибо непознанными остаются наиболее важные, количественно неопределимые показатели ее деятельности. В марте 1979 г. Э. Деминга пригласил на консультацию глава корпорации Нашуа (США) Уильям Конвей. Эта компания, производящая компьютеры и офисное оборудование, испытывала сильную конкуренцию со стороны японских фирм. У. Конвей позвонил Э. Демингу только потому, что во время своих поездок в Японию только и слышал, как там все твердили; «Деминг, Деминг». Ученый стал горячо убеждать руководство фирмы в необходимости внедрить методы статистики для улучшения качества и повышения производительности. Вот как вспоминает об этом сам У. Конвей: «Когда Деминг на минуту вышел, я сказал своим вице-президентам: «Похоже, он знает, что делать». Они посмотрели на меня так, как будто у меня на голове была бумажная шляпа, и сказали: «Билл, ты что? Он же чудик». «Ну и что ж, - ответил я, - мы все равно его наймем». В течение последующих лет в семинарах Э. Деминга приняли участие все служащие компании Нашуа. И она стала первой в США, полностью внедрившей его теорию, благодаря чему ее прибыли заметно возросли. 24 июня 1980 г. телевизионная компания Эн-Би-Си показала полуторачасовую документальную программу под названием «Если Япония может, почему не можем мы?». В телепрограмме была предпринята попытка выявить причины неспособности американцев постоянно повышать качество продукции, эффективность производства и удерживать свои конкурентные позиции в мире, а также продемонстрировать последствия этой неспособности. На примере Японии - по контрасту - было показано, как согласованно и совместно, в целях общих национальных интересов работают правительство и промышленные лидеры этой страны. Наряду с другими видными общественными и государственными деятелями в программе принял участие и мало кому известный в стране Э. Деминг, которому японцы отдавали честь за чудесные преобразования в экономике. Для многих зрителей стало большим откровением, что успехи Японии объясняются отнюдь не культурными особенностями, но методами управления качеством, которым обучил японцев американский статистик. Чтобы развеять миф о том, что в плохом качестве и низкой производительности виновны американские рабочие, в программе был показан и опыт корпорации Нашуа, руководство которой к тому времени уже имело намерение внедрить программу качества, разработанную Э. Демингом. Пробил «звездный час» д-ра Деминга. Вскоре после передачи его пригласила в качестве консультанта корпорация Форд мотор, а затем и Дженерал моторс - ведущие автомобилестроительные компании страны. В последнее десятилетие своей жизни Э. Деминг работал как никогда напряженно. Он продолжает каждое воскресенье читать лекции в Нью-йоркском университете. Его ученица и последовательница, также известный статистик Нэнси Манн создает специальную фирму для организации его четырехдневных семинаров на тему «Методы управления, нацеленные на повышение качества и эффективности». Э. Деминг, что называется, нарасхват в своей стране и во многих странах Европы, у него появилось множество учеников и последователей, создалась его собственная школа управления. На девятом десятке жизни к Э. Демингу, наконец, приходит заслуженная слава. В 1986 г. его избирают в Национальную инженерную академию, его имя высекают на стене «Зала славы» в г. Дейтоне. За достижения в области науки и техники в 1987 г. президент Джорж Буш вручает ему национальную награду - медаль в области технологии. В 1988 г. Э. Деминг получает награду за Выдающуюся карьеру в области науки от Национальной академии наук. На гребне своей славы д-р Деминг спешит работать. Директор Центра Деминга по управлению качеством в Колумбийском университете Джон Уитни вспоминает: «Я спросил как-то гуру, как обстоят дела». «Я в отчаянии, Джон, - ответил он. - Так много надо сделать, и так мало осталось времени». Что же двигало этим человеком и давало ему силы так много работать? Ответ можно найти в книге «Мир У. Эдвардса Деминга» - автобиографии ученого, написанной С. Кил-лиан, «В д-ре Деминге мы находим человека профессионально состоявшегося, финансо-во обеспеченного, который любит быть со своей семьей, однако от пяти до семи дней в неделю путешествуя, читая лекции, консультируя и проводя четырехдневные семинары сотням студентов. Почему он тратит свое время и энергию подобным образом? Его ответ весьма характерен: «Я люблю свою работу. Она для меня - удовольствие. Я хочу, чтобы американские управляющие неустанно учились и росли. Я хочу делиться с ними своими знаниями и постоянно учиться у них». Уже будучи тяжело больным человеком, 93 лет от роду, Э. Деминг провел 30 четырехдневных семинаров. Свой последний семинар в начале декабря 1993 г., в месяц своей смерти, он вел, не вставая с кресла-каталки и дыша через кислородный аппарат. Он хотел, чтобы как можно больше людей услышало его завет: «Качество - важно, и начинается оно не в цехе, а на самом верху управления компанией». Трудоголик Э. Деминг был духовно богатым человеком. Его мать - учительница музыки, научила сына играть на фортепьяно. Э. Деминг играл также на органе, многих других музыкальных инструментах, пел в хоре, сочинял духовную музыку, стихи, любил балет. Любил своих дочерей (двух родных и приемную), жену. Его вторая жена (первая умерла в 1930 г.) последние годы своей жизни страдала тяжелейшим склерозом и сильными болями в спине. После ее кончины в возрасте 80 лет Э. Деминг написал: «В ней была моя жизнь. Она была причиной того, что я жил и работал. Мы прожили вместе 54 года и 84 дня». Думается, знакомство с биографией Э. Деминга важно. Когда знаешь, что это за личность, больше доверяешь и его учению. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ Э. ДЕМИНГА Д-р Деминг - автор варианта теории управления качеством, в которой статистические методы - лишь инструмент, главное же - философия нравственности, основанная на уважении к работнику как к личности, вовлеченность в процесс решения текущих проблем всех сотрудников компании, создание психологической атмосферы, искореняющей страх и обеспечивающей почву для раскрытия творческого потенциала человека. Среди главных ценностей, почитаемых Э. Демингом, - цельность личности, напряженная работа, честность, соблюдение этических норм и приличия во всем, самоуважение, уважение к другим, личная ответственность за порученное дело и поступки. На этом он строил свою философию качества. В 1982 г. Э. Деминг написал книгу «Выход из кризиса», в которой подверг резкой критике американскую систему управления и, противопоставив ей японский подход, сформулировал рецепты создания правильной системы управления. В 1993 г. вышла его последняя книга: «Новая экономика для промышленности, правительства и сферы образования», в которой сформулированы те же постулаты, но подчеркнута их универсальность. Основы теории Э. Деминга изложены в так называемых 14 пунктах, которые, по существу, являются принципами управления. Следует сказать, что Э. Деминг отрицательно относился к термину «комплексное управление качеством», он говорил: «Я не знаю, что это такое». Возможно, в этом просто проявлялось соперничество с другим видным американским теоретиком А. Фейгенбаумом, который впервые ввел эту терминологию. Но скорее всего, в этом отразился взгляд Э. Деминга на систему управления качеством как на систему управления компанией вообще, в чем, кстати, сходятся сейчас почти все ведущие специалисты по управлению качеством. Некоторые, как, например, ученик Э. Деминга, известный статистик Брайан Джойнер, говорят об «управлении четвертого поколения». Именно так называется его книга, изданная в 1993 г. Так или иначе, но современная теория управления включает положения, сформулированные Э. Демингом в виде его знаменитых «14 пунктов». Принципы управления Э. Деминга кажутся очень простыми, и первая реакция многих людей характерна: «Ну что тут особенного?». На самом деле, за этими принципами - совершенно иная философия управления, требующая тщательного осмысления. Ведущие компании мира, лидеры в области качества и производительности, взяли эти принципы на вооружение, их правильность успешно проверена практикой, но действенность принципов - в их единстве, системном подходе. Свою теорию д-р Деминг называет «глубинные знания». Приведем цитату из предисловия к книге «Новая экономика». Сказанное в ней имеет особое значение в период глубокой трансформации общества, который мучительно переживает сейчас Россия: «Мы все выросли в условиях конкуренции между народами, группами, отделами, отделениями, учениками, школами, университетами. Экономисты учили нас, что конкуренция решит все наши проблемы. В действительности, как мы теперь видим, конкуренция разрушительна. Было бы лучше, если бы все могли работать сообща, как единая система, с целью общего выигрыша. Что нам необходимо, так это кооперация и трансформация на пути к новому стилю управления. Путь к подобной трансформации именую «глубинным знанием». Система «глубинного знания», по Демингу, состоит из четырех взаимосвязанных частей: • признание важности системы; • знание о естественной изменчивости всех процессов; • теория познания; • психология. В 1991 г. один из телевизионных журналистов в США проявил инициативу по организации телемоста «СССР - США» с участием Э. Деминга. Тот с энтузиазмом воспринял эту идею, работал над ее реализацией, но телемосту не суждено было воплотиться в жизнь из-за событий августа 1991 г. Осталось записанное на видеомагнитофон послание д-ра Деминга к народам России. На мой взгляд, оно заслуживает того, чтобы с ним были ознакомлены те, кому оно адресовано. Может быть, оно всколыхнет нашу национальную гордость, и мы вслед за американцами зададим себе вопрос: «Если Япония может, почему не можем мы»? НАЦИОНАЛЬНАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ В СВЕТЕ ТЕОРИИ Э. ДЕМИНГА Д-р Деминг применял свои принципы управления качеством в разных сферах: в здравоохранении, образовании, работе правительственных учреждений, банковском деле и т.д. Но помимо этого, будучи гуманистом по природе, он создал стройную и универсальную теорию решения сложных проблем, в том числе социального характера. Его многочисленные последователи и ученики продолжают развивать его теорию и воплощать ее в жизнь в самых разных направлениях. Некоторые из них считают, что она может быть положена в основу построения национальной и глобальной безопасности в XXI в. В октябре 1996 г. на конференции, устроенной Институтом Э. Деминга в г. Вашингтоне, выступила д-р Шейла Ронис, президент компании «Юниверсити груп», с докладом: «Национальная безопасность и теория д-ра Э. Деминга: гражданская точка зрения». Институт Э. Деминга - общественная организация, учрежденная после смерти отца двумя его дочерьми с целью пропаганды и распространения его учения. Членами этого Института являются ученики и последователи д-ра Деминга. Ш. Ронис - одна из них. «С падением Берлинской стены, распадом Советского Союза, со все убыстряющимся темпом изменений и развития технологии, что ведет нашу планету далеко за пределы «третьей волны», описанной Олфином Тофлером, и с глобализацией миро вой экономики стабильный биполярный мир времен холодной войны изменился навсегда. Люди унаследовали чрезвычайно сложное, нестабильное, даже хаотическое место для своего обитания. В этом новом мировом порядке необходимость понимания идеи национальной безопасности весьма существенна...» - так начала свое выступление Ш. Ронис. Она убеждена в чрезвычайной важности для научной общественности страны изучения совокупности сложных вопросов, составляющих суть национальной безопасности, и полагает, что именно система глубинных знаний Э. Деминга может внести большой вклад в поиски ответа на них. Центральный момент учения Деминга - взгляд на любой объект или явление как на систему. Не случайно, будучи в Японии в 1950 г., он учил японцев рассматривать всю страну как единую систему. «Я думаю, - пишет Ш. Ронис, - что Деминг рассматривал бы национальную безопасность не иначе как в контексте социальной системы... Что же представляет собой национальная безопасность в широком смысле с системной точки зрения? Исследуя эту проблему, мы одновременно должны исследовать проблемы, касающиеся вопроса, «что делает страну сильной?», поскольку эти две концепции - национальная безопасность и сила страны тесно взаимосвязаны». При таком подходе концепция национальной безопасности складывается из многих составляющих. Это: • здоровая рыночная экономика, опирающаяся на мощную промышленную базу, что дает возможность производить конкурентоспособную продукцию высокого качества и обеспечивать рабочие места; • сильно развитая инфраструктура; • стабильные государственные и политические институты; • надежно работающие системы образования и здравоохранения; • экологическая безопасность, а также наличие и соблюдение законов, общественных и моральных норм. В этот перечень Ш. Ронис включает также грамотное руководство как в общественном, так и в частном секторе, которое имеет волю к самоусовершенствованию, способно постоянно делать выводы относительно своих обязанностей перед обществом и готово к тому, чтобы улучшать свою работу. Разумеется, национальная безопасность невозможна без обеспечения обороноспособности страны, хорошо обученной, профессиональной армии и военной промышленности как части экономики. Сильная национальная экономика означает сбалансированность гражданских и оборонных отраслей. Можно ли обеспечить национальную безопасность, если полагаться только на «рыночные силы» и не иметь национальной промышленной политики? - спрашивают авторы книги «Продажа нашей безопасности» Мартин и Сюзан Толчин, - «В США не уделяется достаточного внимания будущему тех отраслей, которые являются критическими с точки зрения индустриальной мощи страны. Частично это происходит потому, что исторически в США не верили в необходимость национальной промышленной политики, а полагались лишь на действие свободных рыночных сил. Наша страна конкурирует с другими, которые, однако, верят в необходимость подобной политики, а потому из-за отсутствия нужных знаний и политики мы потеряли целые отрасли, такие, как производство видеомагнитофонов и телевизоров, и чуть было не потеряли такие стратегически важные отрасли, как станко- и автомобилестроение. Такого рода несистемное мышление способно привести к ослаблению национальной безопасности», - считает Ш. Ронис. Многие ведущие экономисты США разделяют такую точку зрения. В России, где на протяжении семи последних лет в результате бездумной политики властей, излишне полагавшихся на действие «свободных рыночных сил», поспешной приватизации, неудавшейся конверсии практически разрушен промышленный потенциал страны, это тем более чревато потерей как обороноспособности, так и национальной безопасности. Один из главных постулатов теории д-ра Деминга, который впрочем является общим для теории систем: «Без цели нет системы». Нельзя говорить о цели национальной безопасности как системы в отрыве об общей цели развития страны. Важная составная часть учения Э. Демин-га - теория изменчивости, представляющая основу математической статистики, согласно которой на любой процесс (в том числе социальный) постоянно воздействует множество факторов, оказывающих влияние на его результаты. Иначе говоря, любой процесс подвержен совокупности причин изменчивости. При этом существует две группы причин: случайные, вызывающие естественные вариации результатов, разброс которых можно держать под контролем, и особые причины, вызванные действием особых факторов или их совокупности. Появление особых причин нужно расследовать и устранять, чтобы процесс вернулся в состояние контроля. Политики, не понимающие теории изменчивости, принимают неверные решения. «Знание теории изменчивости напрямую связано с предвидением. Управлять - значит уметь предвидеть, что необходимо для лидеров. Национальные и международные лидеры должны учиться предвосхищать события и быть готовыми к действиям в условиях альтернативных сценариев. Кроме того, лидерам необходимо понимать разницу между особыми и обычными причинами. Это существенно важно для политических и государственных лидеров, а также руководителей промышленности, образовательных и юридических учреждений, которые склонны считать, что все проблемы порождаются обычными причинами, в то время как большинство из них - следствие воздействия особых причин. Решение подобных проблем обычными средствами приводит к неправильному функционированию правительств, бизнеса, академических институтов и неверному поведению общества в целом. Это же относится и к журналистам, работающим в средствах массовой информации», - отмечает Ш. Ронис. Э. Деминг предложил нехитрый, но довольно универсальный инструмент усовершенствования процессов в виде цикла: «планирование - исполнение - проверка - корректирующее воздействие», имеющего форму круга. Идея довольно проста. Прежде чем что-то предпринять, необходимо составить план, а после его реализации надо проверить, а соответствует ли результат задуманному, и если нет, то внести коррективы в план для начала следующего цикла, который постоянно повторяется, каждый раз приводя к улучшению результата того или иного процесса. «Насколько более справедливым могло бы быть общество, если бы законы и государственная политика могли постоянно проверяться с использованием цикла Деминга, - справедливо пишет Ш. Ронис. - Мир на земле зависит от нашей способности отчетливо понять комплекс проблем, составляющих суть системы национальной безопасности и исследовать возможности их многочисленных проявлений для построения национального и глобального диалога. Использование в полной мере теории глубинных знаний д-ра Деминга должно помочь взаимодействию правительственных чиновников со специалистами в области образования и бизнеса в изучении того, как обеспечивать и поддерживать национальную безопасность США и мир на земле» - так закончила свой доклад Ш. Ронис. Думается, концепция национальной безопасности, основанная на теории д-ра Деминга, весьма содержательна, и мы можем извлечь из нее много полезного. Особенно сейчас, когда нам предстоит не только сделать серьезные выводы относительно национальной безопасности России в новых условиях глобальной расстановки сил на мировой арене, но и, следуя подходу Э. Деминга к качеству как к образу жизни, заложить основы роста и процветания экономики, обеспечения стабильной и достойной жизни населения страны в XXI в., когда нам предстоит вернуть России статус великой державы, которого она, бесспорно, достойна. ИЗ ПОСЛАНИЯ Э. ДЕМИНГА НАРОДАМ РОССИИ, НОЯБРЬ 1991 г. «Народы мира больше не живут в изоляции. Информация пересекает границы. Люди могут сравнивать. Чтобы улучшить материальную и духовную стороны жизни, люди должны торговать товарами и услугами. Торговля - улица с двусторонним движением. Чтобы некое людское сообщество могло оплачивать импорт, оно должно что-то экспортировать. Сегодня почти для любого продукта рынок может быть, где угодно. Аналогично и комплектующие элементы поставляются отовсюду. У меня есть маленькие часики, на которых написано: «Собрано в Китае из швейцарских компонентов, изготовленных в Гонконге». Ни у одной страны нет нужды быть бедной. Япония лишена природных ресурсов: нет ни железной руды, ни угля, ни его производных, нет даже дерева для строительства, есть лишь некоторое количество гидроэнергии. Тем не менее, Япония сегодня - одна из богатейших стран. Япония обеспечила подъем экономики благодаря хорошему управлению. Высшее руководство в Японии еще в 1950 г. научилось рассматривать свою страну как систему, в которой каждый элемент вносил бы свой вклад во всю систему. Отдельный элемент оценивается не на основе конкурирующих между собой измерителей, а по его вкладу в единую систему. При хорошем управлении все трудятся с радостью. Каждый понимает, что другие люди на последующих этапах работы зависят от него, а он, в свою очередь, зависит от результатов работы на предыдущих этапах. Этот принцип применим в сельском хозяйстве, образовании, промышленности, в любом производстве, сфере услуг и деятельности правительства. Неизбежным следствием хорошего управления является качество и сильная конкурентная позиция». 14 принципов Деминга 1. Сделайте своей постоянной целью непрерывное совершенствование продукции и услуг, чтобы стать конкурентоспособной компанией, сохранить свое место в бизнесе и обеспечить людей работой. 2. Воспримите новую философию. Нельзя более смиряться с обычно принятым уровнем ошибок, задержек, дефектов в материалах, брака в работе. Вся компания должна быть вовлечена в процесс постоянного улучшения качества системы и всех видов деятельности. 3. Перестаньте полагаться на контроль как средство достижения качества. Оно должно быть заложено в продукт с самых первых этапов его создания. 4. Покончите с практикой выбора поставщиков только на основе цены на их продукты. Вместо этого требуйте серьезного подтверждения их качества. Стремитесь получать данный конкретный продукт только у одного поставщика, установив с ним долговременные отношения, основанные на взаимном доверии. 5. Улучшайте постоянно систему планирования, производства, оказания услуг с тем, чтобы совершенствовать каждый процесс и вид деятельности в компании и таким образом снижать затраты. 6. Введите в практику современные методы подготовки кадров для всех сотрудников, включая руководство, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого сотрудника компании. 7. Перестройте практику руководства людьми. Управляющие всех уровней должны помогать сотрудникам выполнять их работу наилучшим образом, нести ответственность не за количественные, а за качественные результаты работы, и стать лидерами в деле постоянного улучшения работы компании. 8. Искорените атмосферу страха с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо всей компании. 9. Устраните барьеры между подразделениями. Исследователи, разработчики, производственники, агенты по сбыту, сотрудники административных служб должны работать в единых группах, чтобы решать проблемы, возникающие с продуктами и услугами. 10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Они лишь вызывают враждебное отношение. Основная масса причин плохого качества и низкой эффективности порождается системой, и их решение находится за пределами компетенции рядовых работников. 11. Устраните практику выдачи необоснованных количественных заданий рядовым работникам и количественных показателей руководителям. Выполнение заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, и достигается ценой снижения качества. 12. Дайте возможность работникам гордиться своим трудом. Откажитесь от практики ежегодных аттестаций, количественных оценок деятельности работников и управляющих за достижение поставленных количественных целей. 13. Внедрите обширную программу обучения всех работников. Поощряйте их стремление к самоусовершенствованию. Источником успеха в достижении конкурентоспособности служат знания. 14. Вовлеките весь персонал компании в работу по ее преобразованию. Это - дело каждого. Создайте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно подталкивать к внедрению вышеперечисленных 13 принципов, и начните работу по преобразованию компании в этом направлении.
- ПТфирмы = ПТпродажников * Доля продажников в численности сотрудников