Downloaded 11 times
תוצאות יוצאות דופן עם אנשים מהשורה
- 1. המחלקה לייעוץ וניהולמשאבי אנוש תוצאות יוצאות דופן עם אנשים מהשורה. מפגש קהילת – HRמובילים את המשאב האנושי אורנה גבע
- 3. שאלות למחשבה? • האםניהול הטאלנט בארגון ()Talent Management עשוי לסייע לארגון לנהל את הההון האנושי, חברתי והאינטלקטואלי שלו. • מה הן השלכות המערכתיות הפוטנצאליות של יישום גישה זו בארגון?
- 4. משאבים ונכסים ארגוניים הון אנושי – מתייחס לסך המיומנויות והידע של • העובדים. הון חברתי מתייחס לרצון הטוב, הערבות • ההדדית והמגעים החברתיים אשר יוצרים יחידה חברתית. הון אינטלקטואלי מתייחס לסך כל הדברים • הידועים לארגון מסוים. בעולמנו התחרותי, מידע וידע מהווים משאב מרכזי בארגונים.
- 5. הנחת יסוד • אסטרטגיית ניהול טאלנט צריכה להגזר מהתפיסה האסטרטגית של הארגון, כי היום סוגיית ניהול ההון האנושי קריטית ולכן יש לדאוג שהאנשים בעלי הידע והמיומנויות המתאימות ייגוייסו ויישארו בארגון לאורך זמן. (כל עוד הם רלוונטיים לתהליכי הליבה הארגוניים) אחת מחברות הייעוץ הגלובליות טוענת שכיום קיים מצב שניתן להגדירו כ”מלחמה על הטאלנט”. ארגונים רוצים לאתר ולשמר את הטאלנטים הארגוניים, כי הם גורם מפתח בכלכלה בה נדרשים רעיונות חדשים, התמדה ויכולת גמישות.
- 6. Talent Classified byDifficulty-to-Replace and Value Added עובד קשה להחלפה עובד קשה להחלפה בעל ערך גבוה לארגון בעל ערך נמוך לארגון רמת הקושי הכרוכה בהחלפת העובד עובד קל להחלפה עובד קל להחלפה בעל ערך גבוה לארגון בעל ערך נמוך לארגון ערכיות העובד Source: Robert Lewis and Robert Heckman. 2006. Talent Management: A Critical Review. Human Resource Management Review. Vol. 16, no. 2, pp. 139–154. Adapted from Shoshana Zuboff. 1988. In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power. Basic Books
- 7. שימור ההון האינטלקטואלי? •אחת המטרות של ניהול הטאלנט בארגון היא לשמור על המשאבים הנדירים והנחוצים לארגון. • אותם משאבים הם בעיקר ידע שיש בידי הטאלנטים. וידע בראש ובראשונה שייך ונוצר בראשו של הפרט, קרי הטאלנט. • למרות כל ההבטחות הנוגעות "ללכידת ידע סמוי" עדין הדרך הטובה ביותר להעביר ידע וליצור ידע היא דרך תהליכי שיתוף ואינטראקציה.
- 8. שיתוף בידע בעולםלא ממש שטוח? מדוע עובדי הארגון ירצו לשתף בידע, שהרי מתקיים תהליך ריבודי מבני ותחרותי • שמהווה מן הסתם חסם פוטנציאלי לשיתוף בידע. מה המוטיבציה של הטאלנט לשתף בידע, שהרי הוא טאלנט וידע שווה כוח? • תפיסת הטאלנט נוגדת תפיסה עכשווית של תהליכים שטוחים של שיח ושיתוף, כי • עפ"י תפיסה זו הידע נמצא בכל מקום בארגון ולא רק אצל הטאלנטים. כיום מקדשים את זרימת הידע ורואים בחכמת ההמונים מנוע ליצירת ידע חדש, • להפצתו ושימורו ידע מעצם הנגשתו והעברתו בדרך לא פורמאלית ללא גורמי תיווך. תחרות, בחירה, ריבוד חברתי , שיתוף,תהליכים שטוחים, חלקם מדידה וניהול מתנהלים מעצמם, קשה למדוד
- 9. הון חברתי? מה עם שאר העובדים שאינם מדורגים כטאלנטים, אותם %09, איזו תרבות • נוצרת בארגון ממדיניות הטאלנטים, האם זו תרבות שערכיה שיתוף וערבות הדדית? עפ"י )1002( Pfefferניהול טאלנט בארגונים עשוי לפעול "כנבואה המגשימה את • עצמה" על שאר העובדים גם באופן שלילי , להפחית בערך עבודת צוות ולהעצים את התחרות בין העובדים בארגון. אם נחשוב רגע על איך נוצר טאלנט בארגון? הרי טאלנט נוצר לא רק מעצם • כישרונותיו ויכולותיו הנדירות אלא גם מעצם החיבור בין האדם להקשר בו הוא פועל. בהקשר זה קיימים עובדים נוספים שאולי תרמו ועזרו לו להיות טאלנט?
- 10. האם הטאלנט נשארטאלנט כשהוא עוזב את הארגון? במאמר בשם :*When „Stars‟ Migrate, Do They Still Perform Like Stars על פי המאמר, העסקת טאלנט אינה בהכרח מניבה רווחים חיובים לארגון. • • היא עשויה להיות בעלת השלכות לא חיוביות על המורל והפריון של עובדים ותיקים, אשר עשויים לתהות מדוע כל התהילה וההטבות הכספיות מנותבות לטאלנט שבא מבחוץ. גיוס טאלנט לארגון לא בהכרח יניב את התמורה הרצויה. רכש של טאלנט • מארגון אחד לאחר, אפילו אם נדמה שהוא עוסק באותם תחומים, לא יבטיח בהכרח את המשך תרומתו הטאלנטית של הרכש החדש. *MIT Sloan Management Review
- 11. האדם תבנית נוףמולדתו? הטענה היא ש"זוהרו" של הטאלנט נובע גם למשל מההתאמה שלו לצוות בו • פעל, מהצורה בה הארגון מתנהל ומשתף בידע ולאוו דווקא מכישוריו האישים. במאמר מבחינים בין: כישורים כלליים – בעלי ערך למעסיקים רבים כמו: כישורי ניהול כללי, כישורי • ניהול אסטרטגי, התמחות בענף/תעשיה. כישורים ספציפיים וייחודים המתאימים למעסיק אחד: יחסים בינאישיים • בצוות, ידע ספציפי על הארגון הכולל שגרות, תהליכים ותרבות. כישורים כלליים מגבירים את יכולת הניידות של עובד מארגון לארגון, בעוד • שכישורים ספציפיים שוחקים את יכולת הניידות של עובד מארגון לארגון והם תלויים בהקשר בו הוא עובד.
- 12. קולות אחרים Hidden Value:how great companies achieve extraordinary results with ordinary people בספר מובאות דוגמאות של ארגונים שהגיעו להצלחות באמצעות גישה שמנסה לפתח ולהוציא את המיטב מכלל עובדי הארגון באשר הם (עובדים “רגילים”, “מהשורה”). לטענת המחברים “אפשר להשיג תוצאות יוצאות דופן עם אנשים מהשורה”, וזאת על ידי פיתוח ארגון שטוב לעבוד בו, ארגון עם תרבות בעלת ערכים של כבוד, שקיפות, הוגנות. בארגון מסוג זה עובדים יבקשו לעבוד לאורך זמן ולכן אין צורך לנקוט בשיטת %01 הכוכבים הנולדים החדשים כל שנה.
- 13. "נהלו את העובדיםהממוצעים" "כמנהיגים עסקיים, אנחנו צריכים לממש את מלוא הפוטנציאל של כל עובד, ולסייע לאלה שאינם מתאימים לעסק למצוא משרות אחרות, בהן יוכלו להיות פוריים יותר." מתוך דה-מרקר, 6 בנובמבר 1102, מאת אנטוניו טז'אן.