Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Le dinamiche dei gruppi

5,257 views

Published on

Published in: Business, Technology
  • Be the first to comment

Le dinamiche dei gruppi

  1. 1. <ul><li>Le dinamiche dei gruppi </li></ul><ul><li>DALLA CREAZIONE ALLO SCIOGLIMENTO DEL GRUPPO </li></ul><ul><li>DALL’ INDIVIDUO AL GRUPPO </li></ul><ul><li>DAL LEADER ALLA LEADERSHIP </li></ul><ul><li>DALLA DIPENDENZA ALLA DELEGA </li></ul>HR Polynt S.p.a. Claudio Pesenti
  2. 2. <ul><li>“…… . mentre ci preparavamo a partire, mi fu annunciato che era arrivato il mio turno di guidare la marcia. </li></ul><ul><li>“ Ma non posso” protestai “non so dove stiamo andando né come trovare quello che ci serve…….” “devi” fu la risposta. </li></ul><ul><li>“ E’ il momento…. Ma arriva sempre il momento in cui si deve guidare. Non c’è modo di comprendere il ruolo del comando finché non se ne assume la responsabilità….” </li></ul><ul><li>Marlo Morgan (..E venne chiamata due cuori) </li></ul>
  3. 3. PREMESSA <ul><li>L’importanza del gruppo: gli elementi che rendono il gruppo il veicolo per il successo dell’organizzazione . </li></ul>
  4. 4. <ul><li>La centralità è solo uno slogan? E’ un tentativo di manipolare i collaboratori? E’ centralità vera? </li></ul><ul><li>Risposta: dipende senz’altro dal contesto competitivo ed organizzativo. </li></ul>
  5. 5. <ul><li>retorica o realtà? </li></ul><ul><li>Possiamo osservare il contributo richiesto alle persone indipendentemente dal livello gerarchico in termini di qualità del lavoro, di proattività , di responsabilità per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. </li></ul>
  6. 6. <ul><li>il manager consapevole dello scenario competitivo nel quale operiamo considera essenziali la leadership e il coinvolgimento continuo delle persone nel miglioramento continuo. </li></ul><ul><li>La complessità ci costringe ad apprendere il gioco di squadra : puntare su un’intelligenza collettiva superiore alla somma delle intelligenze individuali (CONCETTO DI SINERGIA). </li></ul>
  7. 7. <ul><li>Le condizioni perché una squadra funzioni sono: </li></ul><ul><li>coinvolgimento </li></ul><ul><li>condivisione </li></ul><ul><li>fiducia </li></ul><ul><li>responsabilità </li></ul>
  8. 8. <ul><li>FACCIAMO ATTENZIONE A QUESTI PASSAGGI PERCHE ARRIVARE ALLA RESPONSABILITA SIGNIFICA PRATICARE L’ESERCIZIO DELLA DELEGA. </li></ul>
  9. 9. PRIMA PARTE <ul><li>Gli atteggiamenti di fondo : con il termine atteggiamento di fondo si intende una posizione esistenziale che si esprime attraverso un giudizio a priori sulle persone in quanto tali più che sul loro operato. E’ l’opinione che si ha di sé stessi e del resto del mondo e filtra il nostro modo di relazionarci con noi stessi e con gli altri. </li></ul><ul><li>Le valutazioni sono espresse e sintetizzate attraverso il concetto di ok ness </li></ul>
  10. 10. OK NESS IO NON SONO OK / TU NON SEI OK IO NON SONO OK / TU SEI OK IO SONO OK / TU NON SEI OK IO SONO OK / TU SEI OK
  11. 11. Il ciclo di vita dei gruppi finalizzati <ul><li>L’assunto da cui dobbiamo partire è che quello di leader è un RUOLO. Come ogni ruolo anche quello del leader deve essere accettato, in primo luogo da chi si appresta a esercitarlo. In secondo luogo il gruppo (o prima ancora gli individui) accetta il leader in forme diverse, a volte contraddittorie, passando dall’adesione carismatica, alla ribellione, all’ostentata indifferenza, ma sempre ponendosi in RELAZIONE. </li></ul>
  12. 12. Fasi evolutive di un gruppo finalizzato <ul><li>Fase di orientamento : il gruppo non esiste ancora, è un insieme di individui con motivazioni e regole di comportamento personali, in genere non correlate rispetto al fine per il quale il gruppo è fondato </li></ul>
  13. 13. Fase di insoddisfazione <ul><li>trovate in tutto o in parte un corpo alle domande di orientamento, può accadere che gli stessi membri che compongono il gruppo cominciano ad avvertire alcuni disagi. </li></ul><ul><li>Può accadere che non condividano le regole, i ruoli che sono attribuiti o presi, i fini, le modalità per perseguirli, il proprio ruolo rispetto a tali fattori. </li></ul><ul><li>Non è detto che AVVERTIRE coincida con MANIFESTARE i propri disagi. </li></ul><ul><li>Anzi e generalmente questo è il collo di bottiglia dei gruppi e chi ne ha la responsabilità della guida verso il fine produttivo troverà vantaggioso accelerare questo processo di MANIFESTAZIONE. </li></ul>
  14. 14. “ Fame di struttura” <ul><li>Eric Berne: </li></ul><ul><li>“ Gli individui, le persone hanno la cosiddetta “fame di struttura” consistente nella esigenza di veder chiarito il meccanismo in cui si è inseriti e riconosciuto il proprio ruolo in esso. Il leader può contribuire a soddisfare questa fame psicologica, cominciando a delineare l’aspetto organizzativo e funzionale del suo gruppo. E’ apparentemente bizzarro, ma in termini di importanza per i membri del gruppo questo viene ancora prima degli obiettivi che tanto peso e priorità hanno nelle teorie classiche della motivazione. </li></ul>
  15. 15. Fase della risoluzione delle insoddisfazioni <ul><li>con questa fase si intende l’insieme delle operazioni e dei processi con cui i membri di un gruppo, incluso il loro leader, risolvono i problemi interni , dando qualche tipo di risposta alle insoddisfazioni relative al loro dissenso. In questa fase le energie personali sono volte alla creazione delle relazioni all’interno del gruppo . </li></ul>
  16. 16. <ul><li>Il leader può facilitare la risoluzione di questo processo di superamento delle insoddisfazioni. Come? </li></ul><ul><li>Può farlo come NORMATORE (o organizzatore) </li></ul><ul><li>Può farlo come CONSULENTE </li></ul><ul><li>Può farlo come NEGOZIATORE </li></ul>
  17. 17. Esercizio Win-Win “il dilemma del prigionero”
  18. 18. Fase produttiva <ul><li>I problemi relazionali (le insoddisfazioni) hanno trovato una loro soluzione, inizia la fase produttiva. </li></ul><ul><li>I membri: </li></ul><ul><li>hanno stabilito un’identità entro il gruppo ( orientamento ); </li></ul><ul><li>hanno sperimentato ed elaborato il loro potere ( insoddisfazione, che è il potere di sentire e esprimere ); </li></ul><ul><li>hanno vissuto la fase risolutiva in cui si esplica il potere di fare . </li></ul>
  19. 19. Fase di scioglimento <ul><li>Il gruppo, per varie ragioni, si può sciogliere. In realtà è una fase che deve essere bene gestita, perché nel momento dello scioglimento si gettano le basi per la prossima rifondazione attraverso ciò che è chiamato il “vissuto della conclusione”. Nella fase dello scioglimento quello che rimane al leader è ripercorrere i passi salienti di ciò che si è fatto, lasciare campo ai riscontri dei collaboratori, dare i feedback, ringraziare per il contributo. </li></ul>
  20. 20. SECONDA PARTE <ul><li>I bisogni di relazione </li></ul><ul><li>L’uso del tempo sul lavoro </li></ul>
  21. 21. Perché il gruppo lavori bene, vanno considerati i bisogni di relazione. <ul><li>ASCOLTO </li></ul><ul><li>RISCONTRO (FEEDBACK) </li></ul><ul><li>PARTECIPAZIONE </li></ul>
  22. 22. Ascolto <ul><li>Bisogno di ascolto : il bisogno di essere ascoltati è basilare nelle relazioni interpersonali, si presenta generalmente per primo in ordine temporale, rispetto ad altri bisogni di relazione. E’ presente in chiunque prenda la parola o la chieda, anche se può essere espresso in modo non verbale attraverso il comportamento. </li></ul>
  23. 23. Ascolto <ul><li>Le tecniche di ascolto </li></ul><ul><li>Usi e funzioni dell’ascolto </li></ul><ul><li>Preconcetti a proposito dell’ascolto (miti) </li></ul>
  24. 24. Bisogno di riscontro (feedback) <ul><li>La persona ha bisogno di sapere in ogni caso come sta operando. Al limite, che sta operando. Anche a rischio di un riscontro negativo: “ Così come stai lavorando, qui non va bene ”. Quello che non si desidera è il protratto stato di indifferenza, inteso come assenza di qualsiasi feedback. Poiché il feedback è un bisogno, ne ricerchiamo la soddisfazione </li></ul>
  25. 25. Bisogno di riscontro (feedback) <ul><li>Tecniche per il feedback </li></ul><ul><li>Miti a proposito dei feedback </li></ul>
  26. 26. Bisogno di partecipazione <ul><li>Partiamo con una riflessione: vi è mai capitato di trovarvi all’interno di un gruppo (per lavoro o per motivi personali) e notare l’insistente tentativo di uno dei membri di dare il proprio contributo per forza, anche se non richiesto, anche se non necessario? </li></ul><ul><li>Alcune considerazioni sul bisogno di partecipazione…. </li></ul>
  27. 27. L’uso del tempo sul lavoro <ul><li>Isolamento </li></ul><ul><li>Passatempi </li></ul><ul><li>Rituali </li></ul><ul><li>Attività </li></ul><ul><li>Giochi </li></ul>
  28. 28. Isolamento <ul><li>non c’è attività produttiva – non è vero lavoro - mancanza di relazione con gli altri anche in mezzo alla folla. Ma è una necessità e può avere due aspetti positivi: </li></ul><ul><li>protegge da un eccesso di stimoli </li></ul><ul><li>può stimolare la creatività, la quale necessita talvolta di un contatto profondo con se stessi </li></ul>
  29. 29. Passatempi <ul><li>anche in questo caso nulla di realmente lavorativo – contatto sociale – sperimentazione di relazioni senza rischi (prendere un caffè con un collega, parlare di sport, il gossip aziendale). I passatempi sono utili perché: </li></ul><ul><li>consentono contatti interpersonali non rischiosi (fuori contesto) </li></ul><ul><li>favoriscono il passaggio di informazioni e facilitano il funzionamento informale dell’organizzazione (se si vuole!) </li></ul><ul><li>permettono momenti di ricarica di energia personale </li></ul>
  30. 30. Rituali <ul><li>I rituali sono tutte quelle attività ripetitive che coinvolgono regolarmente le stesse persone, sono ripetitivi e con svolgimento prevedibile; a differenza dei passatempi che speso sono svolti da coppie, i rituali coinvolgono tipicamente gruppi di persone e a volte l’intera azienda. </li></ul>
  31. 31. Attività <ul><li>rappresenta il modo cruciale di usare il tempo sul lavoro, corrisponde al lavoro vero e proprio. Definiamo “attività” il tempo usato, per esempio, per costruire un motore, per vendere prodotti, scrivere una comunicazione…. </li></ul>
  32. 32. Giochi <ul><li>Come si caratterizzano i giochi: </li></ul><ul><li>tendono a essere ripetitivi con le stesse persone coinvolte </li></ul><ul><li>i giocatori vogliono giocare il gioco (non ci sono giocatori involontari, ma complici) ma non sono consapevoli di ciò che stanno facendo, almeno all’inizio del gioco; </li></ul><ul><li>finiscono sempre in modo spiacevole con sensazioni negative che li accompagnano. Alla fine sono entrambi infelici e hanno perso qualcosa; </li></ul><ul><li>la comunicazione durante il gioco ha qualcosa che non funziona </li></ul><ul><li>il contenuto espresso verbalmente nasconde un messaggio diverso centrato sugli aspetti di tipo relazionale, spesso con una componente di sfida. </li></ul>
  33. 33. TERZA PARTE <ul><li>Dal concetto di leader a quello di leadership </li></ul><ul><li>Stili di guida-leadership </li></ul><ul><li>Dalla leadership alla delega </li></ul>
  34. 34. Dal concetto di concetto di leader al concetto di leadership <ul><li>La leadership deve essere situazionale , ovvero lo stile di leadership deve essere il più adatto verso i singoli, più o meno direttivo, più o meno teso al coinvolgimento, dipende dal livello di maturità psicologica e di esperienza professionale dei collaboratori. </li></ul>
  35. 35. Stili di guida <ul><li>stile autoritario </li></ul><ul><li>stile paternalistico </li></ul><ul><li>stile consulenziale </li></ul><ul><li>stile partecipativo </li></ul>
  36. 36. La delega <ul><li>Costruire relazioni fondate sulla fiducia è essenziale nelle relazioni di medio-lungo periodo fra leader e collaboratori dello stesso team. </li></ul><ul><li>..l’esempio del pilota di superbike… </li></ul>
  37. 37. Come si delega? <ul><li>Il leader non deve mai cadere in quella che è chiamata “falsa partenza”. Alla domanda “Quale è la tua prima attività nel trasferire compiti complessi” il leader non efficace risponde: “Spiego alla persona come si fa una certa cosa”. Sbagliato! Il primo passo rilevante è consentire al collaboratore di essere presente nel momento in cui il leader compie una specifica attività. Il collaboratore deve poter fare tutte le domande anche le più scontate, entrare anche in dettagli che sembrano di poco conto. </li></ul>
  38. 38. L’esercizio della delega <ul><li>Nell’esercizio della delega la leadership può assumere due stili: </li></ul><ul><li>direttivo : il leader dirige, controlla, assegna compiti, definisce scadenze, spiega, verifica i risultati; </li></ul><ul><li>supportivo : il leader ascolta, facilita, elogia, incoraggia, premia il successo. </li></ul>
  39. 39. Alimentazione continua della delega e dello sviluppo <ul><li>Il rapporto di fiducia deve continuare ad essere alimentato . Non dimentichiamo il fondamentale passaggio: quando il gruppo inizia a produrre e il leader può dedicarsi ad attività meno operative (esempio strategia) i membri smettono di vedere il leader come la sola persona capace di fare il “mestiere” e cominciano a recepire il passaggio all’esistenza della leadership. </li></ul><ul><li>Ma proprio perché il leader è meno occupato nella gestione delle fasi evolutive, non deve dimenticare di favorire nei collaboratori lo sviluppo di una consapevolezza delle potenzialità personali </li></ul>
  40. 40. La comunicazione
  41. 41. L’importanza della comunicazione… <ul><li>Prima di comunicare poniamoci delle domande: </li></ul><ul><li>Cosa voglio ottenere dalla mia comunicazione? (Voglio che il messaggio sia compreso, voglio suscitare stupore….); </li></ul><ul><li>Cosa voglio comunicare? Quali sono i contenuti/messaggi che voglio che l’interlocutore comprenda/condivida? </li></ul><ul><li>Chi è o chi sono i miei interlocutori? </li></ul><ul><li>Chi sono e cosa rappresento io per l’interlocutore? </li></ul><ul><li>In quale contesto sono? </li></ul>
  42. 42. Elementi della comunicazione: <ul><li>EMITTENTE </li></ul><ul><li>DESTINATARIO </li></ul><ul><li>CANALE </li></ul><ul><li>MESSAGGIO </li></ul><ul><li>CODICE </li></ul><ul><li>FEEDBACK </li></ul>
  43. 43. La comunicazione difensiva – socializzante
  44. 44. Fare e dire… <ul><li>Cercare prima di capire – non anticipare l’altro, non arrivare alle conclusioni – non dare per scontato. </li></ul><ul><li>Assumere atteggiamenti di cortesia e rispetto – lavoriamo per un fine aziendale comune che aiuta a realizzare la nostra missione personale. L’autorevolezza si esprime comunque. </li></ul><ul><li>Mantenere le promesse. Piuttosto, se non siamo certi, non facciamole. Saremo più credibili. </li></ul><ul><li>Definire aspettative e obiettivi chiari. </li></ul><ul><li>Ammettere i propri errori e chiedere scusa. </li></ul><ul><li>Dare feedback e chiederli. Dovere e diritto. </li></ul><ul><li>Imparare a perdonare. </li></ul>
  45. 45. Non fare e non dire.. <ul><li>Presumere di capire prima che l’altro sia arrivato alle conclusioni o prima che abbia la certezza di essere stato compreso. </li></ul><ul><li>Abbandonare gli atteggiamenti scortesi e non rispettosi e mettere in atto la pratica win-win. </li></ul><ul><li>Promettere senza la certezza di poter mantenere le promesse fatte. Ci impedisce di raggiungere gli obiettivi. </li></ul><ul><li>Non dare chiarezza su obiettivi e aspettative. </li></ul><ul><li>Non ammettere di avere sbagliato e non chiedere scusa. </li></ul><ul><li>Sottrarsi dal dare i feedback anche quando il bisogno è chiaramente espresso. </li></ul><ul><li>Portare sempre rancore. Non consente di dare un contributo fattivo per un gruppo di successo. </li></ul>
  46. 46. <ul><li>Grazie e Buon Lavoro! </li></ul>

×