Il documento discute il management in sanità, enfatizzando il governo clinico e l'importanza di sistemi informativi per migliorare la qualità dell'assistenza e ottimizzare risorse. Si propone un approccio multidisciplinare per la gestione delle lesioni croniche, evidenziando il ciclo di Deming come metodo per il miglioramento continuo. Inoltre, si sottolinea l'importanza della raccolta e analisi dei dati per supportare le decisioni e garantire un'assistenza appropriata e continua.

1. IL DATO COME BASE PER IL MANAGEMENT: LA PREVALENZA DELLE “ALTRE LESIONI” Nel futuro da protagonisti: la ricerca, la clinica e l’organizzazione del wound care di domani VII CONGRESSO NAZIONALE AUTORI: Agata RUSSO, Laura BERNOCCO, Elisa FASSERO Relatore: Agata RUSSO Delegato A.I.S.Le.C. regione Piemonte - Valle d'Aosta

2. Il Management in Sanità Ha funzioni di tipo “strumentale” al fine della tutela della salute. Realizza, tramite l'aumento dei livelli di efficienza e produttività, condizioni favorevoli per le risposte ai problemi di saluti Contribuisce a governare l'utilizzo delle risorse, perseguendo il massimo del rapporto fra Benefici e Costi

3. Il Management in Sanità I sistemi di Management prevedono: una maggior diffusione di figure e Ruoli di carattere Specialistico per sviluppare la “governance” in Organizzazioni complesse Una maggior qualità e sensibilità dei Sistemi per la raccolta, elaborazione e la diffusione dei Dati, per valutare meglio i “FENOMENI” correlati ai bisogni e alla domanda dei Servizi. Tutto ciò al fine di coniugare obiettivi di qualità di prestazioni , con un alto livello di efficienza gestionale

4. Governo clinico ( Clinical governance ) ‏ Sistema attraverso il quale le organizzazioni sanitarie si rendono responsabili del miglioramento continuo della qualità dei loro servizi e garantiscono elevati standard assistenziali creando le condizioni ottimali nelle quali viene favorita l’eccellenza clinica (Scally G, Donaldson L J, BMJ, 4 July 1998) ‏

5. IL GOVERNO CLINICO Il Governo clinico-assistenziale è quindi inteso come un insieme di comportamenti , responsabilità e azioni che l' organizzazione e i professionisti si danno per garantire la qualità dell'assistenza, l' accessibilità e continuità delle cure, l' efficacia , l' appropriatezza , la riservatezza e il comfort . I percorsi assistenziali sono l'applicazione nella pratica del governo clinico-assistenziale

6. GOVERNO CLINICO & SISTEMA QUALITA' gestione delle criticità Ambiente motivante e leale audit clinico efficacia clinica ricerca e sviluppo formazione e aggiorn. Clinical governance Il contesto

7. Con il governo clinico si riesce a gestire l’assistenza attraverso l’ integrazione tra ragionamento clinico e percorsi organizzativi con descrizione esplicita delle modalità operative ed assistenziali misurabil i e verificabili attraverso indicatori di processo e di esito GOVERNO CLINICO & SISTEMA QUALITA' Perché introdurlo nella nostra realtà?

8. Il sistema informativo a supporto Presupposto fondamentale per lo sviluppo del modello descritto è la modulazione di un sistema informativo ad hoc , in grado di: privilegiare la standardizzazione e l’univocità del patrimonio dei dati; favorire lo sviluppo di una “codifica unitaria” delle conoscenze e l’uso di un linguaggio aziendale comune; migliorare l’operatività e la qualità complessiva del dato basandosi sull’ottimizzazione, razionalizzazione e standardizzazione dei processi; produrre dati di base ed indicatori per il controllo dei processi e dei risultati.

9. L’Azienda è un «sistema» a carattere aperto e dinamico. Il sistema informativo può essere definito come «sottosistema» del sistema azienda L’ INFORMAZIONE è il prodotto finale del sistema. “ l'informazione può essere definita come l’ insieme di uno o più dati organizzati in un unico messaggio elementare, che abbiano un significato proprio e siano interpretati in un determinato processo decisionale, determinando quindi un aumento delle conoscenze a livello complessivo aziendale” ‏ (Marchi: 2003-Zappa 1937) ‏ L'INFORMAZIONE ‏

10. La detenzione e la diffusione di informazioni, è collegata a fenomeni di distribuzione di potere: “ [...] controllando i flussi informativi e le conoscenze trasmesse ai singoli individui [...] si riesce ad influenzare la percezione delle situazioni e quindi i comportamenti relativi a queste situazioni [...] Oltre a condizionare le definizioni della realtà aziendale e a fungere da strumenti di controllo , la conoscenza e l’informazione possono anche venire utilizzate per creare dei rapporti di interdipendenza” (Morgan, 1999: 237-239) ‏ Secondo alcuni studiosi, all’interno dell’azienda, il fatto stesso di monitorare mediante misurazione un certo fenomeno ha degli effetti sui comportamenti delle persone a prescindere dall’esito stesso della misurazione L'INFORMAZIONE ‏

11. I dati sono la materia prima del processo informativo e diventano informazione solo se vengono opportunamente organizzati ed effettivamente utilizzati nei processi decisionali e di controllo in relazione alla loro capacità segnaletica Il sistema informativo è un sistema di trasformazione perché trasforma i dati (input di fattori) in esso inseriti , in informazioni . La raccolta materiale dei dati deve avvenire solo dopo aver predisposto un preciso piano di rilevazione , ossia dopo aver stabilito quali fenomeni osservare , e quali sono gli obiettivi ed i campi d’analisi dell’indagine. (Marchi L., Mancini D.) ‏ IL DATO ‏

12. La raccolta, la selezione, la classificazione e l’elaborazione dei dati sono tutte operazioni che hanno un unico scopo: la comunicazione Rilevare i dati non significa soltanto raccoglierli, ma anche comprenderne il contenuto, in altre parole interpretarli , analizzandoli con l’obiettivo di utilizzarli nei processi decisionali e di controllo IL DATO

13. Il modello di elaborazione utilizzato è influenzato dal management ed è espressione dei suoi orientamenti in tema di obiettivi strategici e ruolo giocato dalle diverse unità aziendali Dovendo servire al management è perfettamente logico che il sistema delle informazioni venga progettato in funzione degli obiettivi strategici che l’azienda intende perseguire e del tipo di organizzazione mediante la quale si esplica la funzione aziendale (Bertini, 1990: 139-140). IL DATO ED IL MANAGEMENT

14. I flussi informativi prodotti devono , rispecchiare le caratteristiche organizzative dell’azienda e i suoi specifici fabbisogni e le informazioni raccolte devono essere sintetiche e coerenti. I sistemi informativi, sono connessi con il sistema delle decisioni e coprono tutte le fasi del processo decisionale , costituiscono quindi uno strumento di gestione dell’azienda. CODICE DEONTOLOGICO: ”l'infermiere orienta le scelte.....” IL SISTEMA INFORMATIVO ‏

15. L'efficacia del sistema informativo, si basa su alcuni parametri: 1. la selettività, 2. la tempestività, 3. l’accettabilità, 4. la flessibilità, 5. l’affidabilità. IL SISTEMA INFORMATIVO

16. La tempestività si riferisce alla capacità del sistema informativo di produrre le informazioni in tempi utili rispetto alle esigenze dei processi decisionali . Tale requisito può essere scomposto in tre componenti: a) la periodicità , cioè il tempo che intercorre tra due informazioni successive dello stesso tipo; b) l’ intervallo temporale coperto dall’informazione, cioè l’arco di tempo a cui fa riferimento l’informazione prodotta dal sistema; c) il tempo di elaborazione , cioè il periodo di tempo necessario per svolgere le operazioni di trasformazione dei dati in informazione IL SISTEMA INFORMATIVO ‏

17. La selettività esprime la capacità del sistema informativo di fornire soltanto le informazioni rilevanti e realmente utilizzabili ai fini decisionali L' affidabilità fa leva su una elaborazione dei dati accurata, ed è legata alla correttezza e preparazione di chi elabora io dati IL SISTEMA INFORMATIVO ‏

18. Clinical Governance and Woundcare La nostra realtà.... e perchè no, anche il nostro sogno!

19. Ufficio controllo Qualità-Progetti attività e competenze valutazione epidemiologica lesioni da decubito e lesioni croniche, con frequenza biennale (Prevalenza-Incidenza); elaborazione di progetti di miglioramento (mappa delle criticità) MCQ Clinical Governance utilizzo di ausili,Tecnologie, medicamenti: costo/opportunità, procedure e supervisione consulenza e training on the Job ai team di cura: Wound management per pazienti portatori di lesioni croniche, supervisione piano trattamento Formazione sui temi del wound-care a diversi livelli di approfondimento: percorsi con modalità curricolare, fino al Case Management (referenti di progetto);

20. collaborazione con gli uffici preposti (Provveditorato, Farmacia ecc...) per nuovi investimenti su tecnologie avanzate (ausili, medicazioni,...) sulla base di evidenze scientifiche e sulla domanda sociale, sempre in “divenire”. coordinamento del team multidisciplinare: Percorsi Clinico/Assistenziali per la gestione dei pazienti con lesioni croniche , allo scopo di ampliare le prestazioni ambulatoriali per il trattamento delle lesioni croniche secondo i principi del wound healing, allo scopo di ridurre la degenza e garantire la continuità assistenziale; collaborazione con le Società Scientifiche che operano nel campo del wound care per formazione e studi clinici ; Ufficio controllo Qualità-Progetti attività e competenze

21. IL PROGETTO Miglioramento Continuo della Qualità : Gestione dei pazienti con Lesioni croniche ‏ il progetto è stato ampliato ed esteso ad altre problematiche in cui si sono rilevate criticità organizzative ed inappropriato uso delle risosrse – prevalenza, mappa priorità - Ha coinvolto nella fase operativa alcuni esperti: epidemiologo, infermieri referenti, specialisti… La valutazione dei costi diretti e indiretti ha permesso: di quantificare i costi indotti dall'uso improprio di tecnologie di individuare i GAP tecnologici in relazione alle esigenze della popolazione afferente presso i servizi dell'Ospedale di definire l'investimento e la governance per monitorare la spesa e migliorare le prestazioni e gli esiti

22. Miglioramento Continuo della Qualità: Ciclo di DEMING ‏ La sequenza logica dei quattro punti ripetuti per un miglioramento continuo è la seguente: C - Check. Test e controllo, studio e raccolta dei risultati e dei feedback. A - Act. Azione per rendere definitivo e/o migliorare il processo. P - Plan. Programmazione. D - Do. Esecuzione del programma, dapprima in contesti circoscritti, rappresentativi, in seguito su tutto il sistema

23. Miglioramento Continuo della Qualità Ciclo di DEMING (ciclo PDCA) ‏ ‏ è un modello studiato per il miglioramento continuo della qualità in un'ottica a lungo raggio. Serve per promuovere una cultura della qualità che è tesa al miglioramento continuo dei processi e all’utilizzo ottimale delle risorse. Questo strumento parte dall’assunto che per il raggiungimento del massimo della qualità è necessaria la costante interazione tra ricerca, progettazione, test, produzione e promozione . Per migliorare la qualità e soddisfare il cliente , le quattro fasi devono ruotare costantemente, tenendo come criterio principale la qualità .

24. Sistema Informativo interno....Epidemiologia Scheda Indagine Prevalenza EPUAP “ Lesioni da Pressione e censimento Altre Lesioni” degenti

25. Censimento Lesioni croniche dei degenti: PREVALENZA 25 novembre 2010 Tipo di lesione n° totale 374 Ulcere Vascolari 56 Ulcere piede diabetico 6 Lesioni neoplastiche 31 Deiscenze chirurgiche 52* Lesioni Traumatiche 18 Autoimmuni 8 Stravaso 2 Ustioni (comprese da radioterapia) 5 14,9 % 1,6 % 8,3 % 21 % 4,8 % 2,14 % 0,5 % 1,3 % * il dato si riferisce solo alle complicanze della ferita chirurgica

26. Prevalenza 2010 degenti: censimento lesioni croniche “altre”

27. Prevalenza 2010 degenti: ferita chirurgica - tipo di complicanza

28. Censimento delle lesioni croniche degenze e ambulatori: una realtà in evoluzione.... Come cambia il “PERCEPITO” dopo la formazione sulle “ altre lesioni ”

29. Censimento lesioni croniche degenze- ambulatori Ulcere vascolari 15 % Piede diabetico 3,2% LDP 70,6 % Neoplastica 1,8 % Deiscenze chirurgiche 4,3 % Ustioni (stravaso, RT) 1,4% Autoimmuni 1,2 % Post trauma 2,5% Ulcere vascolari 42 % Piede diabetico 6,1 % LDP 46,7 % Neoplastica 5 % Deiscenze chirurgiche 28,48 % Ustioni (stravaso, RT) 0 % Autoimmuni 8,24 % Post trauma 10,17 % 1° quadrimestre 2011 1° quadrimestre 2009

30. Clinical Governance degenze e ambulatori 1° quadrimestre 2011 ‏

31. Sistema Informativo interno.... Gestione Terapia Pressione Negativa

32. Sistema Informativo interno....

33. L'evoluzione del progetto: attuazione L’obiettivo di ottimizzare la gestione dei pazient i con lesioni croniche e individuare un percorso clinico/assistenziale più appropriato per garantire appropriatezza e continuità assistenziale la continuità assistenziale ospedale/territorio, ha indotto l’Azienda a progettare un ambulatorio di riferimento per il trattamento di tutti i tipi di lesioni croniche (vascolari, da decubito, deiscenze chirurgiche, post-traumatiche, ustioni, autoimmuni, da stravaso), colmando così un vuoto organizzativo; non esistono infatti nel territorio regionale centri specializzati per il trattamento di queste patologie. Il Servizio si avvale di specialisti in woundcare: chirurgovascolare, chirurgo plastico, infermiere, ortopedico, dermatologo, oncologo, chirurgo vascolare esperto in piede diabetico, reumatologo infettivologo.l

34. È un percorso : multidisciplinare multiprofessionale Vede coinvolte più unità specialistiche più professionisti in tempi diversi e successi. E' uno strumento che permette di definire : cosa fare chi lo fa come va fatto Con la possibilità di evitare spreco di risorse IL PERCORSO CLINICO ASSISTENZIALE

35. E' un sistema innovativo che porta a considerare l'azienda sanitaria come un soggetto complesso, unitario e caratterizzato da un insieme di processi coordinati ed integrati . Necessita di strumenti come la cartella clinica integrata, le flow chart, i piani di lavoro, protocolli e le procedure, ovvero di un sistema informativo che segua ogni fase del progetto IL PERCORSO CLINICO ASSISTENZIALE ‏

36. ...l’utilizzo di uno spazio specifico dedicato all’interno del sistema informatico aziendale, consentirà di seguire il paziente durante il percorso assistenziale, sarà un punto di forza per realizzare una banca dati, per monitorare l’andamento delle lesioni e valutare il piano di trattamento, l'efficacia e gli esiti. IN FUTURO.... ‏

37. ( Analisi dati + ricerca cause) ‏ X (Clinical Governance + PCDA) ‏ = Miglioramento della Qualità

38. Grazie per l'attenzione