Mia presentazione a Bolzano, 18 ottobre 2013. Knowledge management: quali priorità per un futuro più sano

1. Knowledge Management
quali priorità per un futuro più sano
Bolzano, 18 ottobre 2013
Knowledge management e organizzazioni
Carlo Favaretti
Presidente Società Italiana di Health Technology Assessment
Centro per la Leadership in Medicina, Università Cattolica del Sacro Cuore

2. MODELLI DI ORGANIZZAZIONE
(da Muir Gray, The healthcare culture club)
© Azienda Ospedaliero-Universitaria Santa Maria della Misericordia di Udine

3. Creare una nuova cultura
(da Muir Gray: The Healthcare Culture Club)
Club
1.Linguaggio
2.Concetti
3.Ancoraggio alle prove di efficacia

4. ORGANIZZAZIONE
È un aggregato di persone e di mezzi che ha
obiettivi, responsabilità, autorità e relazioni
generalmente stabiliti in modo ordinato.
Con il termine generale di organizzazione si può
fare riferimento sia all’istituzione nel suo
complesso oppure, aumentando il dettaglio,
indicare
singole
strutture,
direzioni,
dipartimenti, unità operative, moduli o servizi.

5. INSIEMI E SISTEMI
INSIEME = è un raggruppamento, una collezione
o un aggregato di elementi diversi che può
essere definito in forma tabulare (per
elencazione) o per caratteristica (in estensione).
GRUPPO DI ATLETI
SISTEMA = è una concentrazione non casuale di
elementi interagenti e interdipendenti.
Il processo di interazione tra le parti di un
sistema è definito come “organizzazione”. Nel
sistema il “tutto” è diverso dalla somma delle
parti.
SQUADRA

6. AZIENDA
L’azienda è, in generale,
un’organizzazione
economica finalizzata al
raggiungimento di
determinati obiettivi

7. La scienza della complessità:
i sistemi adattativi complessi
All’interno delle organizzazioni sanitarie
i professionisti:
•
interagiscono tra di loro e con l’esterno
•
utilizzano le informazioni ufficiali e quelle acquisite
autonomamente
•
seguono valori e regole diversi
•
sono orientati a soddisfare esigenze e aspettative di
numerose parti interessate
•
“a volte” hanno obiettivi, limiti e opportunità
contrastanti

8. La scienza della complessità:
i sistemi adattativi complessi
E’ necessario avere:
• definire una chiara strategia sostenuta da
un impegno determinato
• adottare uno stile direzionale aperto e
adattattivo
• assegnare una piena e responsabile
autonomia ai professionisti sanitari
• promuovere il governo delle interfacce
organizzative

9. LA
“GOVERNANCE”
CLINICA

10. “CLINICAL GOVERNANCE”
A First Class Service. Quality in the new NHS, 1998
Un sistema per mezzo del quale
le organizzazioni del Sistema Sanitario Nazionale
sono tenute a rispondere rispondono del continuo
miglioramento
della qualità dei loro servizi
e della salvaguardia di elevati standard assistenziali
attraverso la creazione di un contesto nel quale
l’eccellenza nell’assistenza clinica deve prosperare.

11. L’espressione “clinical governance”
indica l’insieme delle regole, dei
processi e dei comportamenti che
influenzano il modo in cui una
organizzazione eroga l’assistenza
sanitaria.

12. LA GOVERNANCE INTEGRATA
Governing the NHS: a guide for NHS Boards, 2003
tenere insieme
i diversi sistemi settoriali di governance
(clinica, finanza, gestione, ricerca, conoscenza, sicurezza
dei pazienti e dei lavoratori, informazione, tecnologia, ecc.)
eliminare
i gap e le sovrapposizioni esistenti
riallineare
i diversi processi verso un obiettivo comune

13. LA LEADERSHIP
è la capacità
di guidare e motivare le persone
verso il raggiungimento di un risultato

14. Pilastri della leadership
secondo i Gesuiti (1)
•Consapevolezza di sé
•Spirito d’iniziativa
•Amore
•Eroismo
Chris Lowney: Leader per vocazione, Il Sole 24ore, 2005

15. Pilastri della leadership
secondo i Gesuiti (2)
•Consapevolezza di forza, debolezza, valori e
visione del mondo
•Accettazione del cambiamento e
dell’innovazione
•Capacità di stimolare gli altri con
comportamenti positivi
•Capacità di infondere energia nutrendo
ambizioni eroiche
Chris Lowney: Leader per vocazione, Il Sole 24ore, 2005

16. NHS Leadership Qualities Framework
The NHS Leadership Centre
Institute for Innovation and Improvement - Department of Health - 2006

17. NHS Leadership Qualities Framework
The NHS Leadership Centre
The Modernisation Agency - Department of Health - 2003
QUALITA’ PERSONALI:
fiducia in se stessi
consapevolezza delle proprie capacità e dei propri limiti
autocontrollo
tensione al miglioramento
integrità personale
INDICARE LA DIREZIONE:
dare forma al futuro
essere intellettualmente flessibili
conoscere bene quello che fanno gli altri
mediare tra le parti interessate
puntare dritto ai risultati
FORNIRE IL SERVIZIO:
guidare il cambiamento coinvolgendo le persone
dare forza e motivare i collaboratori
supportare e influenzare le parti interessate
sviluppare un modello di lavoro collaborativo
chiedere conto ai collaboratori ed essere responsabile del loro operato

18. Conoscenza
La conoscenza
è la consapevolezza e la comprensione
di fatti, verità o informazioni
ottenuti attraverso
l'esperienza o l'apprendimento (a posteriori),
ovvero tramite l'introspezione (a priori).

19. Conoscenza
Mentre i dati e le informazioni possono esistere
indipendentemente da chi li utilizza,
la conoscenza esiste solo in quanto esiste
un'intelligenza che possa utilizzarla.

20. Gestione della Conoscenza
(Knowledge management)
È la sistematica, esplicita e deliberata costruzione,
applicazione e rinnovamento della conoscenza
per massimizzare l'efficacia
della base conoscitiva di un‘organizzazione
e i relativi benefici.

21. Gestione della Conoscenza
Dimensione sociale della conoscenza
Conoscenza
Individuale
Sociale
Esplicita
Conscia
Oggettiva
Tacita
Automatica
Collettiva

22. Il Sistema di Gestione della Conoscenza
Politiche e processi per:
1. la cattura della conoscenza: identificare e impadronirsi
della conoscenza esplicita e tacita
2. il trasferimento della conoscenza: trasferire la conoscenza
tra i diversi punti dell’organizzazione e tra i diversi
formati
3. il mantenimento della conoscenza: preservare la
conoscenza dell’organizzazione, specialmente nel corso
dei cambiamenti organizzativi
4. la gestione dei contenuti: gestire in modo efficace la base
di dati/informazioni/conoscenze
5. la valorizzazione della conoscenza: misurare e sviluppare
il capitale umano e sociale dell’organizzazione

23. Il Sistema di Gestione della Conoscenza
Politiche e processi per:
6.
il potenziamento dell’organizzazione: promuovere e supportare
un approccio diffuso basato sulla conoscenza, che connetta in
modo trasversale e tra di loro le diverse parti
dell’organizzazione;
7. la cultura della conoscenza: creare i cambiamenti culturali
necessari a inserire la gestione della conoscenza nelle attività
quotidiane;
8. le alleanze per la conoscenza: promuovere e supportare alleanze
tra le diverse parti interessate;
9. il supporto alle attività trasversali: supportare le attività
gestionali trasversali come la pianificazione, la gestione dei
progetti, la regolazione legislativa, la pubblicazione dei report, ….
10. il confronto tra i modelli: confrontare i propri meccanismi di
gestione della conoscenza e migliorarne le performance.

24. Tecnologia e Conoscenza: Potenzialita’
Vantaggi per il paziente:
•
•
empowerment per uso appropriato dei servizi
semplificazione dell’accesso attraverso l’automazione
Vantaggi per la comunità:
•
uso di energie rinnovabili (es.riduzione/eliminazione della
carta)

25. Tecnologia e Conoscenza: Limiti
• Eccesso/ ridondanza dell’informazione
• Difficoltà nella selezione delle buone o cattive
informazioni
• Privacy e sicurezza
• Uso da parte di soggetti non abilitati o non
competenti

26. Azioni nell’ Azienda Ospedaliero-Universitaria di Udine
•
Intranet come base per la diffusione di dati, informazioni e
conoscenze
•
Cartella clinica elettronica
•
Data warehouse e data mining
•
Competenze distintive dei professionisti: profili di ruolo
•
Mobilitazione dei giovani professionisti: focus groups, tracer
methods
•
Valorizzazione delle buone pratiche

27. Learning Organization
(ORGANIZZAZIONE CHE APPRENDE)
È l’organizzazione
che realizza e migliora la propria attività
in modo continuo e consapevole,
ideando e sviluppando i mezzi per imparare dalla
esperienza propria e degli altri.

28. Tecnologia, Società e Mutamento Storico

La tecnologia non determina la società

La società non definisce il corso della
trasformazione tecnologica

La tecnologia è la società
(Manuel Castells: La nascita della società in rete)

29. Tratti Distintivi del Nuovo Paradigma
1)
Le tecnologie servono per agire
sull’informazione
2)
Gli effetti delle nuove tecnologie hanno una
diffusione pervasiva
3)
La logica a rete è basilare
4)
La flessibilità della tecnologia dell’informazione
può trasformare radicalmente le organizzazioni
5)
La convergenza di tecnologie specifiche
determina un sistema altamente integrato
(Manuel Castells, ibidem)

30. Ruolo dell’ INFORMATION AND
COMMUNICATION TECHNOLOGY (1)
Le reti di comunicazione per la cooperazione
tra punti di assistenza possono facilitare:
•
Collaborazione tra professionisti
•
Partecipazione attiva del paziente e della
famiglia
•
Accesso alle informazioni cliniche e
amministrative
per
pazienti
e
professionisti
•
Valutazione e ricerca

31. Ruolo dell’ INFORMATION AND
COMMUNICATION TECHNOLOGY (2)
L’integrazione tra sistemi informativi può
favorire:
• La continuità dell’assistenza
• I nuovi modelli assistenziali
• La qualità dei percorsi assistenziali
• Il controllo dei costi

32. Carlo Favaretti
Email: carlo.favaretti@gmail.com
Blog: www.carlofavaretti.net
Twitter: @carlofavaretti
Website: www.sihta.it
Website: www.medicimanager.it