Middenmanagers moeten de balans vinden tussen verschillende spanningsvelden. Hoe gaan zij met deze in-between positie om tijdens strategische innovaties? Welke rollen vervullen zij daarbij?
Prisma van de verandering? De rollen van academische middenmanagers bij strat...Ton Kallenberg
Presentatie ("lekenpraatje") bij mijn promotie op het proefschrift "Prisma van de Verandering? De rollen van academische middenmanagers bij strategische innovaties in het hoger onderwijs", 23 oktober 2013, Universiteit van Tilburg.
Gepersonaliseerd leren refereert in een onderwijscontext aan het creëren van optimale leerprocessen die aansluiten op de persoonlijke kwaliteiten en individuele behoeften van leerlingen.
Leerlingen werken op eigen wijze en in eigen tempo aan leerdoelen, passend bij hun eigen niveau en talenten.
Per vak, leerdoel, leerinhoud of onderdeel krijgt de leerling afhankelijk van de eigen prestaties en voorkeuren een aangepast programma.
De leerling wordt gestimuleerd om keuzes te maken met betrekking tot het (her)ontwerpen van zijn persoonlijke curriculum, waarbij de leraar een ondersteunende rol vervult door middel van effectieve feedback en door het faciliteren van rijke leersituaties.
De kwaliteit van lerarenopleiders in de school is cruciaal en vereist een scala aan competenties, kennis en vaardigheden. De ‘grondslag’ is dat de lerarenopleiders verbanden kan leggen tussen het leren van leerlingen, het leren van studenten en het eigen leren, de zogenaamde ‘drieslag’. In dit katern, geschreven door Paul Hennissen verbonden aan het Lectoraat Opleiden in de School, de Nieuwste Pabo, onder meer aandacht voor enkele modellen die opleidingsscholen kunnen gebruiken om de begeleiding en beoordeling op de werkplek te professionaliseren.
Presentatie (in)richten van de organisatieTon Kallenberg
Het ROC Leiden verandert de strategie: vanuit unitmanagement naar centraal management. Hier past een nieuwe besturingsfilosofie bij. Deze presentatie gaat in op het traject van innovatie.
Prisma van de verandering? De rollen van academische middenmanagers bij strat...Ton Kallenberg
Presentatie ("lekenpraatje") bij mijn promotie op het proefschrift "Prisma van de Verandering? De rollen van academische middenmanagers bij strategische innovaties in het hoger onderwijs", 23 oktober 2013, Universiteit van Tilburg.
Gepersonaliseerd leren refereert in een onderwijscontext aan het creëren van optimale leerprocessen die aansluiten op de persoonlijke kwaliteiten en individuele behoeften van leerlingen.
Leerlingen werken op eigen wijze en in eigen tempo aan leerdoelen, passend bij hun eigen niveau en talenten.
Per vak, leerdoel, leerinhoud of onderdeel krijgt de leerling afhankelijk van de eigen prestaties en voorkeuren een aangepast programma.
De leerling wordt gestimuleerd om keuzes te maken met betrekking tot het (her)ontwerpen van zijn persoonlijke curriculum, waarbij de leraar een ondersteunende rol vervult door middel van effectieve feedback en door het faciliteren van rijke leersituaties.
De kwaliteit van lerarenopleiders in de school is cruciaal en vereist een scala aan competenties, kennis en vaardigheden. De ‘grondslag’ is dat de lerarenopleiders verbanden kan leggen tussen het leren van leerlingen, het leren van studenten en het eigen leren, de zogenaamde ‘drieslag’. In dit katern, geschreven door Paul Hennissen verbonden aan het Lectoraat Opleiden in de School, de Nieuwste Pabo, onder meer aandacht voor enkele modellen die opleidingsscholen kunnen gebruiken om de begeleiding en beoordeling op de werkplek te professionaliseren.
Presentatie (in)richten van de organisatieTon Kallenberg
Het ROC Leiden verandert de strategie: vanuit unitmanagement naar centraal management. Hier past een nieuwe besturingsfilosofie bij. Deze presentatie gaat in op het traject van innovatie.
Gespreid leiderschap: benut de aanwezige expertise. Trend in onderwijs én med...Frederik Smit
Steeds meer scholen en schoolbesturen kiezen voor gespreid leiderschap. Degene die de meeste expertise heeft en zicht op wat er nodig is, neemt de besluiten. Het stimuleert leraren hoe ze kunnen bijdragen aan de ontwikkeling naar een professionele organisatie en de kwaliteitsverbetering van het onderwijs. Ook in medezeggenschapsraden is vaker sprake van gespreid leiderschap. Wat houdt het precies in? En hoe verloopt het in de praktijk? Bij Stichting Nutsscholen Breda en basisschool De Touwladder in Sint-Michielsgestel wordt al geruime tijd met deze besturingsfilosofie gewerkt.
Werk maken van de morele competentie - Werk in uitvoeringJurgen Marechal
Werk in uitvoering
De commissie identiteit van het Dr.-Knippenbergcollege heeft het stuk “Zingeving en goed onderwijs – Samen goed op weg”, van de werkgroep identiteit (OMO) , als uitgangspunt genomen om tot concrete handvatten te komen, met betrekking tot zichtbaar moreel gedrag en de hierbij behorende professionele (zelf)reflectie en communicatie .
De zichtbaarheid van de identiteit wordt bewust gelegd bij het getoonde gedrag en de onderlinge verantwoording hierover. De werkgroep identiteit van OMO gaat er vanuit dat het gedrag door diverse bronnen geïnspireerd mag zijn, als dat gedrag bijdraagt aan ‘goed onderwijs’, ‘een goed mens’ en ‘goed leven’. Goed onderwijs is niet alleen leerlingen voorbereiden op het eindexamen, maar is ook vormend levensbeschouwelijk onderwijs. De vraag mag gesteld worden wat je als docent (personeelslid), naast je vakkennis, bijdraagt aan de volwassenwording van leerlingen in moreel perspectief. De school, daar gaat de werkgroep identiteit (OMO) namelijk van uit, is een wegwijzer naar een humane samenleving: in hoeverre werk jij als professional de leerling, en daarmee de samenleving, hierin tegemoet?
De centrale vraag van de werkgroep identiteit (OMO) is: Hoe komen we met elkaar betekenisvol in gesprek over dieperliggende opvattingen over ‘goed onderwijs’? Niet iedereen gaat uit van traditioneel gedeelde visies. Hoe kunnen we met andere woorden identiteit een proces laten zijn van luisteren, in gesprek zijn en verstaan?
De commissie identiteit van het Dr.-Knippenbergcollege te Helmond wil een model aanbieden om concreet werk te maken van de morele competentie binnen het onderwijs. Een instrument om vanuit ieders individuele principes of bronnen in gesprek te geraken over goed onderwijs en om te zoeken naar gemeenschappelijke doelen die ons kunnen verbinden. We focussen ons op getoond gedrag: hoe laten we zelf zien wat een goed mens is en hoe we goed leven vorm geven?
Opvattingen over ‘een goed mens’ en ‘goed leven’ kunnen en mogen verschillen en vanuit diverse bronnen komen. Een doorgaande gedachte-wisseling zal nodig blijven. We zijn, volgens de werkgroep identiteit (OMO) op koers als uit ons gedrag blijkt dat we werk maken van een goed mens en goed leven.
Drs. J.L.C. Marechal
To continue to compete in an increasingly competitive world, increasing demands are imposed on higher educational organizations. This has consequences for, among others, the way in which (faculty) academic middle managers and educational administrators cooperate. This paper analyses the characteristics and relationships between the (faculty) academic middle managers and the educational administrators. On the basis of a literature review and thirty-one interviews, four types of managerial-administrative relationships within the faculty will be distinguished. Then, the different forms of cooperation between academic middle managers and educational administrators that arise from these four types of relationships will be discussed. Based on this, five different factors will be identified that are of great importance for a successful cooperation between academic middle managers and educational administrators. The most important conclusion is that universities often lack a fundamentally substantive conversation between academic middle managers and educational administrators about ideas on governance and guidance within the faculty community. The lack of discourse regularly leads to dissatisfaction and causes conflicts and malfunctioning.
Presentation on the CHER2016 Conference @Cambridge. experienced influence, third space professionals, academic leadership, management, academic middle managers, educational administrators, innovation, patchwork university
More Related Content
Similar to Presentatie middenmanagement & strategische innovatie
Gespreid leiderschap: benut de aanwezige expertise. Trend in onderwijs én med...Frederik Smit
Steeds meer scholen en schoolbesturen kiezen voor gespreid leiderschap. Degene die de meeste expertise heeft en zicht op wat er nodig is, neemt de besluiten. Het stimuleert leraren hoe ze kunnen bijdragen aan de ontwikkeling naar een professionele organisatie en de kwaliteitsverbetering van het onderwijs. Ook in medezeggenschapsraden is vaker sprake van gespreid leiderschap. Wat houdt het precies in? En hoe verloopt het in de praktijk? Bij Stichting Nutsscholen Breda en basisschool De Touwladder in Sint-Michielsgestel wordt al geruime tijd met deze besturingsfilosofie gewerkt.
Werk maken van de morele competentie - Werk in uitvoeringJurgen Marechal
Werk in uitvoering
De commissie identiteit van het Dr.-Knippenbergcollege heeft het stuk “Zingeving en goed onderwijs – Samen goed op weg”, van de werkgroep identiteit (OMO) , als uitgangspunt genomen om tot concrete handvatten te komen, met betrekking tot zichtbaar moreel gedrag en de hierbij behorende professionele (zelf)reflectie en communicatie .
De zichtbaarheid van de identiteit wordt bewust gelegd bij het getoonde gedrag en de onderlinge verantwoording hierover. De werkgroep identiteit van OMO gaat er vanuit dat het gedrag door diverse bronnen geïnspireerd mag zijn, als dat gedrag bijdraagt aan ‘goed onderwijs’, ‘een goed mens’ en ‘goed leven’. Goed onderwijs is niet alleen leerlingen voorbereiden op het eindexamen, maar is ook vormend levensbeschouwelijk onderwijs. De vraag mag gesteld worden wat je als docent (personeelslid), naast je vakkennis, bijdraagt aan de volwassenwording van leerlingen in moreel perspectief. De school, daar gaat de werkgroep identiteit (OMO) namelijk van uit, is een wegwijzer naar een humane samenleving: in hoeverre werk jij als professional de leerling, en daarmee de samenleving, hierin tegemoet?
De centrale vraag van de werkgroep identiteit (OMO) is: Hoe komen we met elkaar betekenisvol in gesprek over dieperliggende opvattingen over ‘goed onderwijs’? Niet iedereen gaat uit van traditioneel gedeelde visies. Hoe kunnen we met andere woorden identiteit een proces laten zijn van luisteren, in gesprek zijn en verstaan?
De commissie identiteit van het Dr.-Knippenbergcollege te Helmond wil een model aanbieden om concreet werk te maken van de morele competentie binnen het onderwijs. Een instrument om vanuit ieders individuele principes of bronnen in gesprek te geraken over goed onderwijs en om te zoeken naar gemeenschappelijke doelen die ons kunnen verbinden. We focussen ons op getoond gedrag: hoe laten we zelf zien wat een goed mens is en hoe we goed leven vorm geven?
Opvattingen over ‘een goed mens’ en ‘goed leven’ kunnen en mogen verschillen en vanuit diverse bronnen komen. Een doorgaande gedachte-wisseling zal nodig blijven. We zijn, volgens de werkgroep identiteit (OMO) op koers als uit ons gedrag blijkt dat we werk maken van een goed mens en goed leven.
Drs. J.L.C. Marechal
To continue to compete in an increasingly competitive world, increasing demands are imposed on higher educational organizations. This has consequences for, among others, the way in which (faculty) academic middle managers and educational administrators cooperate. This paper analyses the characteristics and relationships between the (faculty) academic middle managers and the educational administrators. On the basis of a literature review and thirty-one interviews, four types of managerial-administrative relationships within the faculty will be distinguished. Then, the different forms of cooperation between academic middle managers and educational administrators that arise from these four types of relationships will be discussed. Based on this, five different factors will be identified that are of great importance for a successful cooperation between academic middle managers and educational administrators. The most important conclusion is that universities often lack a fundamentally substantive conversation between academic middle managers and educational administrators about ideas on governance and guidance within the faculty community. The lack of discourse regularly leads to dissatisfaction and causes conflicts and malfunctioning.
Presentation on the CHER2016 Conference @Cambridge. experienced influence, third space professionals, academic leadership, management, academic middle managers, educational administrators, innovation, patchwork university
The original duality between academics and administrators has changed as a result of changes in the higher education field. Between academics and non-academics, a third space professionals has developed itself into an influential group. This group may be the connecting link between the two domains.
This paper describes research on the extent to which this group of the so called third space professionals is (or want to) experiencing influence on the different processes from the domains. The results show the consistence of the interacting spheres between academics and administrators and the emergence of the new third space professionals forming a new specialized buffer zone between academics and administrators. Moreover they show the archipelago that the different departments within the administrators (non-academic staff) appear to be.
This presentation explores and declares what kind of roles and activities academic middle managers fulfil. This presentation elaborates about the results of two fulfilled PhD-researches (Harboe 2013, Kallenberg, 2013) and compares the results for Danish and Dutch Higher Education.
Presentation held at the Paper Presentation Ton Kallenberg, at ECER 2012 Conference: The Need for Educational Research to Champion Freedom, Education and Development for All - Cadiz - Espania - September 18-21, 2012
Presentation about the influence of Academic Leadership on the roles of Academic Middle Managers.
The presentation is given on the Earli SIG Higher Education Conference "Creaivity and Innovation in Higher Education" in Tallinn, Estonia, August 14-17, 2012 at Tallinn University.
ROC Leiden verhuist haar onderwijs. Conceptueel wordt verhuisd naar Het Leids Onderwijs Model. Dit instrument helpt docenten bij het ontwerp van nieuw onderwijs. Het levert een bijdrage aan de interne kwaliteitszorg en bevorderd de discussie over onderwijs(ontwikkeling)
Presentatie dd 20 nov 2009 waarin de boodschap is dat we in onderwijsorganisaties gebruik moeten maken van de mogelijkheden die open sources (Web 2.0, 3.0) bieden, om echt invulling te kunnen geven aan doorlopende leerwegen en studiesucces
1. Middenmanagement &
Strategische Innovatie
Conference by the Sea
6 & 7 april 2011
De docent als eigenaar van het onderwijsproces?
De Managementconferentie 2011
Programmalijn Strategie
Ton Kallenberg - Directeur Onderwijs ROC Leiden
2. IK BEN ...
... in afrondende fase van proefschrift
naar de rol van de academische
middenmanager bij strategische
innovaties in het Hoger Onderwijs.
... onderwijzer, hoofd onderwijszaken,
onderwijsmanager, interuniversitair
coordinator, hoofd bureau onderwijs,
directeur onderwijskundig centrum,
lector Educatie, directeur Onderwijs.
... basketbalcoach, hoofdopleider
NBB.
... altijd bezig met
veranderprocessen ...
TON KALLENBERG
3. Aanleiding voor
onderzoek (1)
Nieuw onderwijskundig concept
WO opleiding BMG (CGO)
competenties
meer praktijkgerichtheid
4. Aanleiding voor
onderzoek (2)
Nieuw strategisch
instellingsplan MBO-instelling
kernambities:
• goed MBO onderwijs van formaat
• innovatie door state-of-the-art
praktijkgericht onderzoek
• talentontwikkeling - eigentijds en op maat
• uitstekende campus van leren, werken en
leven
• dialoog en co-creatie met partners en
stakeholders
• lerende organisatie van professionals
5. Transfer naar primair
onderwijs
Pilot Academische School
(Opleiden in de School)
• externe middelen
• samenwerking lerarenopleidingen,
begeleidingsdiensten, schoolbesturen
etc.
• onderzoek doen?
6. Paradoxale positie
van middenmanager
“You’re damned if you do and you’re damned if
you don’t.”
“You’re in the line of fire whether you want it
or not”
‣ top down versus bottom up
processen
‣ professionalisme versus
managerialisme
‣ onderwijs versus onderzoek
‣ hierarchie versus collegialiteit
Cultural Guard versus Change Agent ??
7. Advance organizer
Onderzoek
Wie is de academische middenmanager?
Vraagstelling
Conceptueel Framework
Verwachtingen
Typen Rollen
Rollen van middenmanagers
in het Hoger Onderwijs
hoe in het MBO?
Onderwijskundig Leiderschap
wat is het?
verschil management / leiderschap
maar wie?
Invloed van manager bij
onderwijsverandering
8. Inleiding: (1) de rol van het middenmanagement bij
veranderingsprocessen
Middenmanagement
(1) “...onmiddellijk boven het
niveau van de frontlinie
supervisors en direct onder het
leidinggevend niveau dat de
totale verantwoordelijkheid heeft
voor het gehele bedrijf of een
strategische business unit
(afhankelijk van de grootte van de
organisatie).” (Mintzberg)
(2) lijn vs. staf
9. De academische
middenmanager
De academische middenmanager heeft
een integrale verantwoordelijkheid voor
het onderwijsprogramma van de
opleiding(en) (van strategie - incl.
participatie bij de besluitvorming van
institutionele strategie en
verantwoordelijkheid voor de facultaire
strategie - tot onderwijskundig
management - incl. het overzien van
onderwijs en onderzoeksprogramma’s en
studentrelaties) binnen de grenzen van het
centrale bestuur van de organisatie.
10. College van Bestuur
Universiteit
Decaan Decaan Faculteit Decaan
AMM in Universiteiten
Directeur Directeur Directeur
vrnl opleidingsdirecteuren Onderzoek Onderwijs (Beheer)
Instituten Opleidingen Administrators
docenten docenten
11. College van Bestuur
Directeur Cluster / School
Hogeschool
AMM in Hogescholen
en MBO-instellingen Hoofd Hoofd Administrators
directeuren van clusters / locatie locatie
units / ‘schools’
hoofden locaties / opleidingen fase fase
(onderwijsmanagers) coordinatoren coordinatoren
docenten docenten
12. Centrale probleemstelling:
Welke rol(len) vervult de academische
middenmanager tijdens strategische
innovaties?
Deelvragen:
1.Welke rollen worden er in de literatuur aan(academische)
middenmanagers toegeschreven?
2.Welke relatie bestaat er tussen bepaalde
- organisatorische variabelen [context, structuur, cultuur]
- persoonlijke variabelen [leeftijd, sexe, opleidingsniveau]
- professionele variabelen [bevlogenheid, autonomie,
academisch leiderschap]
en de aanwezigheid van bepaalde rollen bij
academische middenmanagers?
3.Welke relatie bestaat er tussen de organisatorische
variabelen, de persoonlijke variabelen en de
professionele variabelen?
4.Wat is de door de academische middenmanager ervaren
impact van hun rol op strategische innovaties?
18. Advance organizer
Onderzoek
Wie is de academische middenmanager?
Vraagstelling
Conceptueel Framework
Verwachtingen
Typen Rollen
Rollen van middenmanagers
in het Hoger Onderwijs
hoe in het MBO?
Onderwijskundig Leiderschap
wat is het?
verschil management / leiderschap
maar wie?
Invloed van manager bij
onderwijsverandering
19. Rollen van AMM in
het Hoger Onderwijs
• door jaren heen: van
administrator naar integrator
• twee dominanties:
administratieve en
integrerende rol
• samenstelling
managementteams ivm
dominanties
20. Rollen van AMM in
het MBO
• (Briggs): bedrijfsvoerder,
implementeerder, stafmanager,
verbinder, leider
• (Brown & Rutherford):
• servant leader (stimuleren van
professionals)
• organizational architect (organisatie
vormgeving)
• moral educator (waarden en normen)
• social architect (netwerken,
partnerships)
• leading professional (inhoudelijke
kennis, curriculaire ontwikkeling)
21. Advance organizer
Onderzoek
Wie is de academische middenmanager?
Vraagstelling
Conceptueel Framework
Verwachtingen
Typen Rollen
Rollen van middenmanagers
in het Hoger Onderwijs
hoe in het MBO?
Onderwijskundig Leiderschap
wat is het?
verschil management / leiderschap
maar wie?
Invloed van manager bij
onderwijsverandering
23. Leider versus
Manager
• academisch leiderschap:
de goede dingen doen
(vision, strategy & change)
onderwijskundig management:
de dingen goed doen
(monitoring & controlling)
• academic leader = “in” position
managerial leader = “an” position
•
mechanisch vs organisch
handelen
24. Variabelen
Drie perspectieven:
Organisatorische variabelen m.b.t. innovatie
Topics: feitelijke afhankelijkheden, randen
van het speelveld.
Professionele variabelen m.b.t. innovatie
Topics: kwalificaties, vaardigheden, kennis,
loyaliteit
Persoonlijke variabelen gerelateerd aan de
innovatie (wat betekent het voor mij?)
Onzekerheid m.b.t. eigen functie, status,
vrijheid
Topics: waarden, motieven, vertrouwen,
normen
25. Mechanisch versus
Organisch handelen
Mechanisch
• Hierarchische structuur van controle en
autoriteit
• Verticale interactie en communicatie
• Precieze definitie van rechten en plichten
Organisch
• Netwerk structuur van controle en
autoriteit
• Laterale interactie en communicatie
• Autoriteit wordt genomen door de meest
geinformeerde en capabele persoon
26. Vier ‘sterke’ rollen bij (strategische) innovaties:
verbinden, ondernemen, controleren, besturen
27. Advance organizer
Onderzoek
Wie is de academische middenmanager?
Vraagstelling
Conceptueel Framework
Verwachtingen
Typen Rollen
Rollen van middenmanagers
in het Hoger Onderwijs
hoe in het MBO?
Onderwijskundig Leiderschap
wat is het?
verschil management / leiderschap
maar wie?
Invloed van manager bij
onderwijsverandering
28. (ENNE ...)
1) Hoe ziet veranderingsmanagement
eruit op scholen?
2) Hoe kun je je voorbereiden?
3) Waar moet je op letten?
4) Wat zijn [m.b.t.
veranderingsprocessen] de verschillen
en overeenkomsten tussen kleine en
grote scholen?
5) Wat kun je ons voor tips meegeven?
6) Kun je ons wijzen op valkuilen?
29. Invloed van manager bij
onderwijsverandering (1)
Proces van verandering (Kotter)
1.stel urgentie of noodzaak van verandering
vast
2.vorm een leidende coalitie (sleutelfiguren)
met grote mate veranderingsbereidheid
3.ontwikkel visie en strategie met leidende
coalitie
4.communiceer de visie op “honderd
manieren” (wie het maar horen wil)
5.schep een breed draagvlak door training en
coaching
6.behaal korte termijn successen (binnen
gehele instelling / opleiding)
7.maak verbeteringen bekend, stem op elkaar
af (desnoods meer veranderingen!)
8.veranker nieuwe benaderingen in
organisatie(cultuur)
30. Invloed van manager bij
onderwijsverandering (2)
Proces van verandering (Kotter)
1.stel urgentie of noodzaak van verandering entrepreneur
vast
2.vorm een leidende coalitie (sleutelfiguren) liaison
met grote mate veranderingsbereidheid
3.ontwikkel visie en strategie met leidende entrepreneur
coalitie
4.communiceer de visie op “honderd architect
manieren” (wie het maar horen wil)
5.schep een breed draagvlak door training en liaison
coaching
6.behaal korte termijn successen (binnen architect
gehele instelling / opleiding)
7.maak verbeteringen bekend, stem op elkaar liaison
af (desnoods meer veranderingen!)
8.veranker nieuwe benaderingen in administrator
organisatie(cultuur)
31. invloed van middenmanager op verandering is groot bij ...
Relatie tussen Invloed klein Invloed groot
Organisatorische variabelen
Context Stabiel Turbulent
Structuur Gefixeerd Los
Cultuur Conservatief Innovatief
Persoonlijke variabelen
Leeftijd Oud Jong
Sexe Man Vrouw
Opleidingsniveau Laag Hoog
Professionele Variabelen
Betrokkenheid Onverschillig Gedreven
Autonomie Beperkt Onafhankelijk
Academisch leiderschap / autoriteit Manager Leider
32. Ingaan op: (2) positie van kleine scholen en (3) positie van grote scholen en centrale
directies
KLEINE SCHOOL
‣meewerkend voorman
(probleem hierarchie-collegialiteit)
frontline management
‣beperkt beleidsvoerend
vermogen
(kwaliteit en richting afhankelijk van
[interesse] enkele personen)
‣hoge wendbaarheid op
mogelijke ontwikkelingen
‣(opblaasbare) “roeiboot”, d.w.z.
beinvloedbaar door alle
krachten.
33. Ingaan op: (2) positie van kleine scholen en (3) positie van grote scholen en centrale
directies
GROTE SCHOOL
‣caught in the middle
(probleem professionalisme vs
managerialisme)
‣ruim beleidsvoerend vermogen
(veel stafafdelingen die werk voor
elkaar creeren)
‣lage wendbaarheid op mogelijke
ontwikkelingen
‣“Tanker” (kan tegen een stootje)
34. (Enne ...) (1) Hoe ziet veranderingsmanagement eruit op deze scholen?
HOE ZIEN STRATEGISCHE
INNOVATIES ERUIT?
Kleine scholen
Concrete zichtbare projecten
Coalities extern
Beperkte politieke onderstroom
zichtbare “Hands on” - “Hands off”
Grote scholen
Diverse projecten
Coalities intern
Diverse onderstromen
onzichtbare betrokkenheid
35. (Enne ...) (2) Hoe kunnen zij zich voorbereiden?
VOORBEREIDEN
‣ Aansluiten bij behoefte / vraag
‣ Nut / noodzaak helder
‣ Ruimte in taakbelasting creeren
‣ Neem tijd voor probleemformulering
‣ Blauwdruk als idee, doch niet als
dwangbuis
36. (Enne ...) (3) Waar moeten zij op letten?
WAAR OP LETTEN?
‣ Overzichtelijkheid inhoud
‣ Doelen helder
‣ (Kleine) resultaten vieren
‣ Betrokkenheid
‣ Onderstroom
‣ Flexibiliteit (inbreng en participatie)
‣ Verankering (piket paaljes)
‣ Financien !
37. (Enne ...) (4) Wat zijn [m.b.t. veranderingsprocessen] de verschillen en overeenkomsten
tussen kleine scholen en grote scholen?
verschillen / overeenkomsten
Verschillen
‣ Omvang proces
‣ Ondersteuning
‣ Ambities (think big start small)
‣ Verloop (quirky vs. stickyness)
‣ Leiderschap vs. Manager
Overeenkomsten
‣ Belang van rol middenmanager (m.n.
bij turbulente omgeving)
‣ Professionaliteit: gedreven
betrokkenheid, onafhankelijke
autonomie; onderwijskundig
leiderschap
38. (Enne ...) (5) Wat kun je ons voor tips meegeven?
tips voor de manager
‣ Weet hoe ver je moet gaan
‣ Geen (overbodige) regeltjes
‣ Ken je mensen
‣ Bouw een team (vrijwilligers)
‣ Delegeer
‣ Kweek een gevoel van urgentie
‣ Kies een korte krachtige slogan
‣ Focus op actie (wees flexibel, aarzel
niet, doch handel!)
‣ Communiceer, communiceer, ...
‣ Geef niet op!
‣ Houdt het momentum vast
39. (Enne ...) (6) Kun je ons wijzen op valkuilen?
VALKUILEN?
‣ Weet waar je aan begint
‣ Strategisch vs. taktisch
‣ Paradox van verandering en
stabiliteit
‣ Tussen zeggen en doen
‣ Distancing and quick fixes
‣ Change management Iceberg
‣ Doe het zelf!
1. Er is een groot verschil tussen relatief eenvoudige oppervlakkige veranderingen (andere software, nieuwe processen) en veel vluchtiger materie zoals waarden, denkrichtingen en mogelijkheden. Probeer te voorkomen dat je het project groter maakt dan het hoeft te zijn. Maar wees ook bereid tot de bodem te gaan als het succes van je project dat vereist.\n2. Als je weet wat de aanpak is. Duik er dan middenin. Van buitenaf kun je niets doen. Iedere verandering vraagt per definitie een op maat gesneden aanpak. Routinematige benaderingen mislukken altijd.\n3. Ieder verandertraject heft voor- en tegenstanders. Onder de tegenstanders zitten altijd mensen die bang zijn voor verandering en die je makkelijk kunt overtuigen, net zoals er onder de voorstanders mensen bij zitten die een afwachtende houding aannemen, en die je net zo makkelijk laten vallen als je leiderschap te wensen overlaat. As je niet weet welk vlees je in de kuip hebt, kun je het ook niet managen. Weet wie welke aandacht nodig heeft! Vaak helpt het om gercht te werken aan bereidheid en bekwaamheid d.m.v.training en professionalisering\n4. Verandering lukt alleen wanneer je een team achter je hebt staan (draagvlak). Veranderingen alleen door het management laten uitvoeren leidt tot verstarring. Speel daarop in en laat je verrassen door enthousiasme en commitment. Vertaal het einddoel in persoonlijke doelstellingen voor de medewerkers.\n5. Als je delegeert: loop hem/haar dan ook niet voor de voeten! Geef ze alles waar ze om vragen, maar GEEN INVLOED (het machtsspel moet je zelf spelen!). Zo min mogelijk hierarchie. Doch wel verantwoordelijkheid!! Vind de juiste balans tussen zelfwerkzaamheid en directe sturing (niet alleen sturen, maar ook aanspreken op verantwoordelijkheid en afrekenen op het resultaat)\n6. Zorg dat volstrekt helder is wat het doel van het traject is en wat het oplevert. Motiveren en inspireren is bij uitstek jouw taak!\n7. Veranderingen lukken alleen als voor iedereen duidelijk is wat het einddoel is. Wanneer je een korte en krachtige slogan kiest waarin de hele essentie is verpakt (b.v. “Verover de markt”) dan kun je het doel van je project continu helder houden\n8. Zorg ervoor dat het hoger management je volledig steunt, zodat je team erop kan vertrouwen dat je alle obstakels snel van hun pad haalt. Zorg dat resultaat wordt erkend en beloond. Schakel daarom snel. Blijf niet eindeloos plannen. Wees flexibel, niet aarzelen, maar handelen! Laat desnoods iets uit je handen vallen om je even helemaal te concentreren op iets heel belangrijks.\n9. Zorg ervoor dat een logboek wordt bijgehouden van alle lopende zaken. Stuur je mensen overal naar toe en laat ze met iedereen over alles praten. Communicatie is ongelooflijk belangrijk\n10. Niet opgeven. Het is natuurlijk chaotisch. Zorg ervoor dat je de moreel hoog houdt; zorg dat iedereen elkaar op de hoogte houdt van de vorderingen en besteed aandacht aan de behaalde korte termijn doelen.\n11. Houdt het momentum vast - succesvolle trajecten zijn goud waard: zorg dat tenminste een deel van de energie en atmosfeer van het verandertraject behouden blijft. Kies nieuwe projecten met nieuwe leiders en vlecht verandering in de cultuur via werving en promotie.\n\n
Twee populaire stromingen: (1) stil zitten terwijl je geschoren wordt, en (2) de omstandigheden gebruiken om te veranderen wat eigenlijk al heel lang anders had gemoeten. Doch bedenk waar je aan begint. Grote veranderingen halen veel overhoop en vragen om gedegen leiderschap. Verandermanagement is niet iedereen gegeven: het vraagt heel andere vaardigheden dan de allerdaagse manager. \nDe reden is simpel: verandering is per definitie chaotisch, turbulent, onzeker en in zo’n situatie heb je het niet over management, maar komt het aan op natuurlijke leiderschapskwaliteiten.\n\nDat geldt ook voor het tweede aspect Strategisch vs taktiek. Verandering kan weliswaar geleidelijk of radicaal, doch laat de situatie, en niet je persoonlijke voorkeur je tactiek bepalen. Ken je grenzen van je span of control als middenmanager!!\n\nParadox - veranderingen - chaos - onzekerheid - gedrag dat gericht is op stabiliteit - juist dan stagneert verandering\nZeggen en doen - als mm onder druk vertonen zij ander gedrag dan zij doen (b.v. draagvlak, eigen verantwordelijkheid) - dat draaien zij terug. Gevolg: doe het zelf maar!; vicieuze cirkel\nDistancing en quick fixes - mm stellen zichzelf buiten het probleem; kijken op beheersingsgerichte manier naar probleem; stellen simpele oplossingen voor die alleen de bovenlaag van het probleem bedekken.\nIceberg - Onder “water” zit het probleem, n.l. promotors en opponents en potential promotors en higgen opponents\n\nDoe het zelf - Om te veranderen, is inzicht nodig in organisatie, processn en systsmen. Dit is echter een middel en geen doel! Eigen medewerkers zijn expert in de processen en niet de dure externe consultants!!\n