Prisma van de verandering?
De rollen van academische middenmanagers
bij strategische innovaties in het hoger onderwijs

To...
Hoger onderwijs is dynamisch en
competitief...

veranderingen op:
regionaal niveau
nationaal niveau

internationaal niveau...
Dit geeft een impuls voor strategische
innovatie ...

Strategische innovatie is een intentionele ontwikkeling
van een bela...
De probleemstelling is ...

Hoger onderwijsinstellingen moeten innoveren
als zij dit niet doen (of onvoldoende):
verliezen...
Echter: Hoger onderwijs instellingen zijn
grote organisaties waarin verschillende
actoren ook verschillende belangen
nastr...
Gevolg: Strategische innovaties staan
onder invloed van weerbarstige
krachtenvelden en verlopen vaak
moeizaam en stroperig...
In het midden van deze krachtenvelden
werkt de academische middenmanager

...is integraal verantwoordelijk voor het
onderw...
Academische
Middenmanager
Professionals

Middenmanager administrators
Administrators
In-between positie
beperkingen:
•ingekapseld in processen
•onbalans in rolverwachtingen en
handelingsvrijheid
•wel verantw...
Onderzoeksvraag

Welke rollen vervult een academische
middenmanager in hoger onderwijsinstellingen
tijdens strategische in...
Conceptueel schema
Methode

• literatuuronderzoek naar rollen
• survey (2009): hoger onderwijsinstellingen in

Nederland: 14 universiteiten, ...
Verwachte rollen van de middenmanager
(Quinn & Rohrbauch, 1983)
Gemeten rollen van de academische middenmanager
(Kallenberg, 2013)
Algemene Resultaten rollen
algemeen:
•rollen van Quinn & Rohrbauch passen niet goed op
de populatie academische middenmana...
Effect van organisatorische en functiegerelateerde variabelen op
de vervulling van de rollen

⬇

⬆ ,18

⬆

Onvoorspelbaarh...
Voorbeelden van strategische innovaties
bestaande dingen
aanpassen:
b.v. verouderd
onderwijskundig
concept vernieuwen
(inv...
Resultaten strategische innovaties
universitaire AMM’s: vooral voorbeelden van revitaliseren
hogeschool AMM’s: vooral voor...
Betekenis van het onderzoek
Dankzij dit onderzoek, is kennis ontstaan:
•wie de academische middenmanagers zijn, hoe zij
zi...
U wordt uitgenodigd de presentatie terug te kijken op:
www.slideshare.net/tonkallenberg
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Prisma van de verandering? De rollen van academische middenmanagers bij strategische innovaties in het hoger onderwijs

970 views

Published on

Presentatie ("lekenpraatje") bij mijn promotie op het proefschrift "Prisma van de Verandering? De rollen van academische middenmanagers bij strategische innovaties in het hoger onderwijs", 23 oktober 2013, Universiteit van Tilburg.

Published in: Education
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Prisma van de verandering? De rollen van academische middenmanagers bij strategische innovaties in het hoger onderwijs

  1. 1. Prisma van de verandering? De rollen van academische middenmanagers bij strategische innovaties in het hoger onderwijs Ton Kallenberg 23 oktober 2013
  2. 2. Hoger onderwijs is dynamisch en competitief... veranderingen op: regionaal niveau nationaal niveau internationaal niveau toenemende competitie * voor de student * voor de onderzoeker * voor de docent veranderingen in: samenwerking met bedrijven, scholen en demografie (vergrijzing, culturele variëteit) wetgeving (terugtredende overheid); prestatie georiënteerde financiering; kwaliteitszorg (niet alleen gericht op verbetering maar ook op verantwoording en accreditatie) systeem verandering van het Europese hoger onderwijs (BaMa systeem) niet alleen in de regio maar ook Europese en mondiale competitie zij verwachten excellentie, hoge ranking, imago, extra’s
  3. 3. Dit geeft een impuls voor strategische innovatie ... Strategische innovatie is een intentionele ontwikkeling van een belangrijk nieuw of ingrijpend verbeterd product, dienst, proces of conditie waarmee een organisatie zichzelf ten opzichte van zijn omgeving in een andere (verbeterde) positie plaatst. Het gaat niet alleen meer om initieel onderwijs en onderzoek, maar ook: •post-initieel onderwijs •toegepast wetenschappelijk onderzoek •streven naar extern gefinancierde projecten •extra voorzieningen en differentiaties •vormen van allianties en coalities •scherper profiel (“betere smoel”)
  4. 4. De probleemstelling is ... Hoger onderwijsinstellingen moeten innoveren als zij dit niet doen (of onvoldoende): verliezen zij de competitie (voor studenten, onderzoeks- en onderwijssubsidies, imago, etc.), wordt hun rol kleiner, programma’s zullen verdwijnen (vooral: Masters!)
  5. 5. Echter: Hoger onderwijs instellingen zijn grote organisaties waarin verschillende actoren ook verschillende belangen nastreven ... • • • • • verschil in focus: centralisatie versus decentralisatie (centrale staf/diensten vs faculteit) verschil in functies: administrators (manageriële efficiency) versus professionals (inhoudelijke kwaliteit) verschil in initiatief: top-down versus bottom-up (en andersom) verschil in interesse: onderwijs versus onderzoek verschil in controle: hiërarchie versus collegialiteit
  6. 6. Gevolg: Strategische innovaties staan onder invloed van weerbarstige krachtenvelden en verlopen vaak moeizaam en stroperig. “Het veranderen van een universiteit is hetzelfde als een begraafplaats verplaatsen. Het is niet geheel onmogelijk, maar verwacht geen enkele medewerking van binnenuit.” Innovatie in grote organisaties lijkt vaak niet te managen. Hiervoor zijn geen duidelijke redenen aan te wijzen. Maar wellicht de academische middenmanager?
  7. 7. In het midden van deze krachtenvelden werkt de academische middenmanager ...is integraal verantwoordelijk voor het onderwijsprogramma van de opleiding binnen de grenzen van het centrale bestuur van de organisatie - inclusief participatie bij processen op institutionele strategie en verantwoordelijkheid voor de ‘school’/facultaire strategie - inclusief monitoring en controle van onderwijsprogramma’s en studentenzaken (Kallenberg, 2007)
  8. 8. Academische Middenmanager Professionals Middenmanager administrators Administrators
  9. 9. In-between positie beperkingen: •ingekapseld in processen •onbalans in rolverwachtingen en handelingsvrijheid •wel verantwoordelijk, maar niet bevoegd •leiderschap wordt verwacht, maar afrekening vindt plaats op managerial targets, etc. mogelijkheden: •unieke ‘(tacit) knowledge’ basis (weet wat er gebeurt binnen de organisatie) •kan strategische informatie integreren met operationele informatie (en vice versa) •is in positie om met belangrijke mensen op strategisch, organisatorisch en operationeel niveau in de organisatie te spreken en te onderhandelen. kortom: de prisma werking van de academische middenmanager bestaat eruit dat hij informatie selecteert, interpreteert, en synthetiseert en elders in de organisatie (aangepast) hergebruikt.
  10. 10. Onderzoeksvraag Welke rollen vervult een academische middenmanager in hoger onderwijsinstellingen tijdens strategische innovaties? Vervolg vragen: Welke factoren beïnvloeden deze rollen? “You’re damned if you do and you’re damned if you don’t.” “You’re in the line of fire whether you want it or not”
  11. 11. Conceptueel schema
  12. 12. Methode • literatuuronderzoek naar rollen • survey (2009): hoger onderwijsinstellingen in Nederland: 14 universiteiten, 44 hogescholen • 750 random geselecteerde mail-adressen: 304 respondenten - 246 in dataset (33,37%) • interviews Gemiddeld beeld van de respondenten: meestal man (61,2%) van 50,96 jaar met in grote meerderheid (81,2%) een fulltime aanstelling. Zij hebben een academische opleiding (51,4% MA / 39,6% PhD). Zij werken lang bij hun werkgever (14,48 jaar in dezelfde instelling) en hun salaris is gemiddeld 5.700 Euro (maand). Zij werken gemiddeld 5 jaar als AMM (maar 80,7% korter dan 7 jaar in deze functie). 44,1% deed een aanvullende training op het gebied van onderwijsmanagement. Zij zijn tevreden over hun baan (7,9 op 10-schaal).
  13. 13. Verwachte rollen van de middenmanager (Quinn & Rohrbauch, 1983)
  14. 14. Gemeten rollen van de academische middenmanager (Kallenberg, 2013)
  15. 15. Algemene Resultaten rollen algemeen: •rollen van Quinn & Rohrbauch passen niet goed op de populatie academische middenmanagers in Nederland •academische middenmanagers vervullen vier typen activiteiten die passen op de kwadranten •Diplomat rol is de sterkst ingevulde rol deelgroepen: •geen verschil in rolvervulling tussen mannen en vrouwen •wel verschil in rolvervulling tussen universiteiten en hogescholen •klein verschil in rolvervulling tussen directeuren (Diplomat) en managers (Constructor, Guide, Guard) •amm’s met direct contact met CvB vervullen rol Diplomat sterker
  16. 16. Effect van organisatorische en functiegerelateerde variabelen op de vervulling van de rollen ⬇ ⬆ ,18 ⬆ Onvoorspelbaarheid Constructor ⬆ ,18 (decentr) Besluitvorming ⬆ Informele structuur ⬆ ⬇ ,20 ⬇ ,23 structuur Dynamiek ⬆ ,16 Diplomat ⬆ ,20 ⬆ organisatorische variabelen Complexiteit (context) Guide context Guard ⬆ ,22 ⬆ ,20 ⬇ ,23 Complexiteit (structuur) cultuur Identiteit Ongeschreven regels Autonomie ⬆ Bevlogenheid ⬆ Autoriteit Onderwijsvisie ⬆ functie gerelateerde variabelen Externe oriëntatie ⬆ ,35 ⬆ ,22 ⬆ ,17 ⬆ ,31 ⬆ ,31 ⬆ ,22 ⬆ ,34
  17. 17. Voorbeelden van strategische innovaties bestaande dingen aanpassen: b.v. verouderd onderwijskundig concept vernieuwen (invoering PGO) bestaande dingen stoppen: b.v. afstoten van differentiaties, specialisaties, e.d. 42,2% 0,9% 26,5% 30,4% nieuwe dingen beginnen: b.v. nieuwe opleidingen, fusies, vorming van (thematische) consortia bestaande dingen beter laten werken: b.v. studenten begeleiden naar eindstreep om rendementen te versterken
  18. 18. Resultaten strategische innovaties universitaire AMM’s: vooral voorbeelden van revitaliseren hogeschool AMM’s: vooral voorbeelden van transformeren mannen: geven gelijkmatig voorbeelden van drie typen vrouwen: vooral voorbeelden van transformeren Op basis van logistische regressieanalyses: Revitaliseren Geslacht Transformeren vrouw -,725** Diplomat ⬇ Complexiteit (context) -,702** ,165** ⬇ ,544** 1,047** -,514* ⬆ 1,503*** ⬇ ⬆ man ⬆ Leeftijd Guard Exploreren -,631** Informele structuur ⬆ ,328** ⬇ -,344* Identiteit ⬇ -,364** ⬆ ,373* Externe oriëntatie ⬆ ,887** Onderwijsvisie ⬆ ,563*
  19. 19. Betekenis van het onderzoek Dankzij dit onderzoek, is kennis ontstaan: •wie de academische middenmanagers zijn, hoe zij zijn gepositioneerd, en wat zij doen, •welke factoren de rollen van academische middenmanagers beïnvloeden, •over de relatie tussen hun rolvervulling en hun ‘voorkeur’ voor strategische innovaties (o.b.v. voorbeelden). Hierdoor is het mogelijk om in de onderwijspraktijk (bijvoorbeeld): •gebruik te maken van het rollen-instrument i.c.m. het geven van voorbeelden - om te bepalen of je “de juiste man op de juiste plaats” zet (b.v. bij sollicitaties/selecties). •de beïnvloedende factoren zodanig aanpassen, dat de academische middenmanager beter gaat functioneren. •management development programma’s te ontwerpen die gericht zijn op het vergroten van het specifieke handelingsrepertoire van academische middenmanagers
  20. 20. U wordt uitgenodigd de presentatie terug te kijken op: www.slideshare.net/tonkallenberg

×