文档探讨了有效思维方式对解决问题的重要性，强调使用科学的思维框架和方法，比如麦肯锡方法、逻辑树和思维导图等，帮助人们清晰界定问题并找到解决方案。此外，文档还介绍了平行思维及六顶思考帽的运用，旨在提高思考的组织性和创造性，促进有效决策。

1. PMCamp 产品围观会 原则、工具和思维框架 真正永续的成功只属于学会用科学的思维模式去思考并解决问题的人 - 查理 . 芒格 Sting Chen [email_address] CTO of 2Style4You.Com

2. 思维方式方法的重要性 思维混乱不利于解决问题 需要处理的事。因为没有思路，不知怎样处理。 思维方式的不同会体现出人智力和能力的差异 如：数学题解题技巧，恰当的思维方式可以高效轻松解题，不恰当的思维方式会需要很多时间，消磨耐心，增加错误机率； 工作、生活中的很多事换种方式思考也会有很多不同的结果。

3. 麦肯锡方法 管理 团队 客户 自我 分析 界定 设计 收集 解释 汇报 结构 认可 直觉 数据

4. MECE— 面向对象的思考方式 MECE （ Mutually Exclusive Collectively Exhaustive ） 相互独立，完全穷尽 各部分相互 独立 同类的问题是 同级 的问题 有明确区分， 不会 交叉覆盖 所有部分完全 穷尽 所有层面的问题被 全面 周密 归类 和 分层

5. 解决问题的流程 Page 解决问题类的文章总是围绕三个需要回答的问题而展开： 我们应该做什么？（如果不知道解决方案） 我们应该做么？（如果已经给出了解决方案） 我们应该怎么做？你会怎么做？（如果已经知道且接受解决方案） 一种理想的流程 What Why How 界定问题和结构性分析这 2 个阶段，是整个解决问题最关键的部分。只有将问题界定清楚，才能更容易找到解决方案，也有助于提高确定原因和进行结构性分析的工作效率 界定问题 结构性分析 实施分析 / 找到解决方案 构建金字塔 与别人交流

6. 逻辑树（问题树 / 分解树 / 演绎树） 逻辑树 将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。 操作方法 把一个已知问题当成树干； 考虑哪些相关问题或子任务与之有关，将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展； 每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，标明这个“树枝”代表什么问题，一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，尽可能找出问题的所有相关联问题； 不断的分解问题，也是一个不断的思考解决方法的过程，分的越细，思考的越准确。当分解到足够细的颗粒度时候，答案便浮出水面。

7. 逻 辑 树 举 例 -- 公 共 图 书 馆 图 书 馆 如 何 能 在 不 超 出 现 有 预 算 的 情 况 下 ， 通 过 延 长 时 间 ， 选 择 更 好 书 刊 或 者 改 进 借 阅 现 有 材 料 的 方 法 来 改 善 服 务 ？ 为 什 么 业 绩 变 差 ？ 不 采 取 行 动 能 否 改 变 ？ 延 长 开 馆 时 间 能 否 有 重 要 的 改 善 机 会 ？ 通 过 更 好 地 选 择 书 籍 / 刊 物 能 否 改 善 业 绩 ？ 使 借 阅 现 有 材 料 更 方 便 能 否 改 善 业 绩 ？ 图 书 馆 书 刊 材 料 的 收 集 工 作 有 改 变 吗 ？ 图 书 馆 员 工 有 改 变 吗 ？ 图 书 馆 的 布 置 改 变 了 吗 ？ 图 书 馆 的 借 阅 程 序 有 改 变 吗 ？ 晚 上 时 间 延 长 ？ 周 末 时 间 延 长 ？ 周 末 提 早 开 馆 ？ 准 备 更 多 的 当 代 小 说 ？ 不 同 的 专 题 ？ 更 多 的 精 装 而 非 平 装 书 ？ 目 前 图 书 馆 的 布 置 是 否 最 理 想 ？ 读 者 是 否 非 常 了 解 如 何 借 阅 资 料 ？ 是 否 备 有 回 答 问 题 的 服 务 ？

8. 界定问题 Page 序列分析方法，是界定问题的有效方法之一： 情景 R1 R2 ? 界定问题的四要素： 切入点 困扰事件 R1 （非期望结果） R2 （期望结果） 切入点 / 困扰事件 根据寻找解决问题的切入点不同，会有以下 7 种情形： 不知道如何从 R1 到 R2 知道如何从 R1 到 R2 ，但不敢肯定是否正确 知道如何从 R1 到 R2 的正确方法，但不知道如何实施 知道从 R1 到 R2 的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通 确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个 知道 R1 ，但不能具体的描述 R2 ，所以无法找到解决方案 知道 R2 ，但不清楚自己是否在 R1 （这是典型的基准研究） 最常见的情形 1 ， 2 ， 3 最常见情形的变型 4 ， 5 可能不常见的情形 6 ， 7

9. 结构性分析问题 Page 收集信息 描述发现 得出结论 提出方案 分析问题的标准程序如上图所示，但需要强调的是： 收集资料必须有条理，有针对性！ 在收集资料前，对问题进行结构性分析；这种方法实际上重复科学的方法：（外展推理其实就是这种原理） 提出各种假设 设计一项或几项重要的试验，根据产生的各种结果排除一个或多个假设 通过试验得出明确的结论 相应的采取补救措施 那么问题的关键出现了，即如何进行假设？因为造成结果的原因太多了，我们不可能像爱迪生一样，把所有的原因都试验一遍； 因此研究问题所在领域的结构至关重要，这个过程就是：设计诊断框架

10. 结构性分析举例 1 Page 假设现在某人头痛，但却不知道原因，那么我们对原因进行结构性分析，如下图： 头痛 肉体 精神 外部 内部 撞伤 环境刺激 过敏 流感 脑部疾病 身体其他部位疾病 多疑 压力、紧张 这个诊断框架实际上是我们在思考问题的逻辑中所提及的三种逻辑顺序中第三种： 分类逻辑。 我们也可以把这个分析过程倒过来进行，先将所有的原因进行罗列，然后对联系密切的进行归类，同样可以得到左边的分析结果。甚至我们可以设计另外一种分析框架，如下图： 头痛 肉体 精神 外部 内部 肉体 精神 这个例子应该是进行结构性分析中最简单的一个，但分析的思路是和其他分析一致的，剩下的就靠自己了。

11. 结构性分析举例 2 在《麦肯锡意识》这本书中，界定问题和结构性分析也是最为重要的 2 部分，而在结构性分析中，麦肯锡人更倾向用问题树和逻辑树，来进行 MECE 分析。这其实和《金字塔原理》中的结构性分析是一致的 Page 公司 A 装饰品 垫圈 饰品 租金 销售额 收益 费用 服务 北美 欧洲 亚洲 如何增加公司收入的 MECE 图

12. 思维导图 思维导图是有效的思维模式，应用于记忆、学习、思考等的思维“地图”， 又叫心智图，是一种革命性的思维工具。 思维导图运用图文并重的技巧，把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来，把主题关键词与图像、颜色等建立记忆链接。

13. 思维导图的好处 简单却又极其有效。利于人脑的扩散思维的展开和理清 思维导图充分运用左右脑的机能，利用记忆、阅读、思维的规律，协助人们在 科学 与 艺术 、 逻辑 与想象之间平衡发展，从而开启人类大脑的无限潜能。思维导图因此具有人类思维的强大功能。

14. 例子、发散性思维写动物的名称 动物 猪 蚂蚁 虎 鱼 鸟 猫 乌鸦 黄花鱼 草鱼 虾 鲸 鸡 鸭 鹅 豹 狼 狮 燕子 雕 鹰 恐龙 骆驼 蚂蝗 蜘蛛 海豚 乌龟 蜈蚣 蚂蚱 螳螂 老鼠 小白鼠 驴 马 青 鳙 鰱 牛 骡 鲤鱼 蝍 兔子 羊 鹿 长颈鹿 斑马 山羊 绵羊

18. 六顶思考帽

19. 传统思维的误区 当我们进行传统性思维时，我们总是尽可能同时考虑很多的因素。我们总是在 同一时刻 既考察信息、形成观点，又要评判其他人的观点。

20. —— 局限性思维 传统思维的误区

21. —— 局限性思维 传统思维的误区 局限性思维容易—— 1 、从自身的角度进行考虑； 2 、从片面的角度进行考虑； 3 、情绪会影响思维的效率。 B ：不，这个建议行得通 A: 这个建议行不通 建议

22. —— 对抗性思维 传统思维的误区 对抗性思维容易—— 1 、指出错误可以有利于进一步提高； 2 、容易引起争论，破坏关系 3 、缺乏建设性、计划性和创新。 “ 你把一个洞挖得再深也不能变成两个洞。”

23. 替代传统思维的方法 —— 平行思维 平行思维是一个管理我们思维本身的一种方法。它将我们的思维从不同侧面和角度进行分解，分别进行考虑，而不是同时考虑很多因素。

24. 平行思维 同一个时间同时从一个角度和侧面进行思考

25. 我们有多少种不同发出声音的方式？ 我觉得你说的方法根本不可行 你说的这个不行，因为这个办法太复杂。 我看这个办法挺好的，它挺形象的。 可不可以用火车行驶的声音来作节奏呢？ 我们不要吵了，让我们想想其它的的办法吧！ 认识我们的思维形态

26. 平行思维的工具 —— 6 顶思考帽 一种有效地获取信息的技巧 （白帽） 决策时恰当的情感、直觉和预感（红帽） 如何在评估中使用逻辑性正面探索方式（黄帽） 在评估中恰当、有限地使用谨慎地逻辑性反面探索方式（黑帽） 创造性地真正意义及设计创造性解决问题的基本工具（绿帽） 变换认知 —— 一种有效地主持会议不可或缺地技能（蓝帽）

27. 为什么是帽子？ 六顶思考帽 不同的颜色的帽子代表不同的思考规则。 容易转换思考方式。 帽子为组织思维提供了框架，思维变得更加集中，更加有组织性，更有创造性。

28. 六顶思考帽的价值 六顶思考帽 对即将扮演的角色做了明确规定 设立游戏规则，成为一种思维的语言 投射注意力 方便

29. 六顶帽子的思考方法 白帽 : 资料与信息 红帽 : 直觉与感情 黑帽 : 逻辑与批判 黄帽 : 积极与乐观 绿帽 : 创新与冒险 蓝帽 : 系统与控制

30. 第一单元 白帽思维

31. 白色显得中立而客观。白帽思维代表客观的事实和数字。 白帽思维（ WH ） 今天很冷 今天气温是零下 4 度 美国的治安很差 美国的犯罪率为 10% 房地产最近不景气 房地产消费指数下降 15% 公司的人员流动率很高 公司的流动率为 20%

32. 与白帽相关的就是资料与信息 白帽思维（ WH ） 我们拥有哪些信息？ 我们希望拥有哪些信息？ 我们如何获得信息？

33. 练习：请阅读以下短文，请找出哪些是事实？ 白帽思维（ WH ） 某商人刚关上店里的灯，一男子来到店堂并索要钱款，店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来而那个男子逃走了，一位警察很快接到报案。

34. 白帽思维的原则 你不能任意提高一件事实的层次，除非你有能力去验证它。 在使用白帽思维时，你的态度必须是中立的。 白帽的使用应该成为一种习惯。 防止过度使用白帽。 白帽思维（ WH ）

35. 白帽 白帽思维排除了下述极有价值的因素：预感，直觉，由经验而来的断定，感情，印象和意见。但这正是白帽思维的目的之所在：提供单纯信息的途径和方式。 白帽思维（ WH ）

36. 练习： 公司开始进行 “ 海盗计划 ” ，想要知道竞争对手公司的电话簿，请提供如何得到这些信息的方式？ 白帽思维（ WH ）

37. 白帽思维的难点 —— 白帽思维（ WH ） 每个人都需要说出一个观点。 让每个人意识到有责任而不是尽义务的提供正确的信息。

38. 综合练习： 万科前不久在深圳大梅沙拿了一块地，准备投资建一个海滨度假酒店。目标客户群是香港白领阶层。为了增加更多卖点，万科打算从越南买一头大象到酒店。现在万科公开招标，委托一家策划公司进行策划。 白帽思维（ WH ）

39. 第二单元 红帽思维

40. 案例：你喜欢这个设计吗？ 有多少人是有消极的意见的？ 有多少人是采用黄帽思维的？ 有多少人喜欢这个设计的？ 有多少人不喜欢这个设计的？ 红帽思维（ RH ）

41. 红色暗示愤怒、狂暴等情感特征，红帽思维代表情绪上的感觉、直觉和预感。 红帽思维（ RH ） 我戴上红帽。我不喜欢这个计划。 我的红帽思维告诉我 , 这个做法行不通。 我不喜欢你们处理这件事情的方式。 我的直觉告诉我 , 价格很快就会跌下来。

42. 背景情感与思维 同情、愤怒、嫉妒或害怕等这些背景情感会限制所有的思维，并使思维带有各种色彩。 红帽思维（ RH ） 你说的这些只是为自己的利益着想，根本不是为了公司 我反对他担任这个职位，因为他晋升的这么快，让人嫉妒

43. 背景情感与思维 如果背景情感被排斥于整个思维过程之外，那么它们就会隐藏起来并以一种潜在的形式影响整个思维活动。 红帽思维（ RH ） 你说的这些只是为自己的利益着想，根本不是为了公司， 所以绝不能让他得逞。 我反对他担任这个职位，因为他晋升的这么快，让人嫉妒， 所以我一定要在领导面前告他一状。

44. 直觉与思维 红帽思维（ RH ） 直觉的产生过程 记忆 直觉

45. 红 帽 红帽允许人们将感觉与直觉放进来 , 不需要道歉 , 不用解释 , 也不必想办法为自己的行为辩解。 红帽思维（ RH ） 我现在有什么感受 ? 我的感觉告诉我什么 ? 我的直觉反应是什么 ?

46. 红帽思维的用途 承认情感是思维的一部分。 让背景情感现形，以便观察可能带来的影响。 可以让情感得以发泄。 直觉和预感发挥优势。 红帽思维（ RH ）

47. 红帽思维的使用原则 正确认识和运用直觉与情绪。 不要证明或解释自己的感觉。 认可预感，但非凭预感作决定。 避免争辩。 须在 30 秒以内作出回答，避免过度使用红帽。 红帽思维（ RH ）

48. 红帽思维（ RH ） 红帽思维的难点： 红帽思维如何让那些隐蔽的情感暴露出来 ? 建立安全感，不用担心后果，不问原因。

49. 第三单元 黑帽思维

51. 黑色是阴沉、负面的。黑帽思维考虑的是事物的负面因素，它是对事物的负面因素进行逻辑判断和评估。 黑帽思维（ BH ） 它会起作用吗？ 它的缺点是什么？ 它为什么不能这样做？ 这样做会存在什么危险？

52. 黑帽思维（ BH ） 请根据以下对话，指出分别是用的什么思考帽？ A ：我想请学生自己出考题考试。 B ：他们自己出题？但是如何阻止有人出题目过于简单呢？ A ：我会请他们出 100 道题，而且我会根据他们题目的全面性和挑战性来打分。 B ：对你来说，打分可能很困难。 A ：可能是。但我认为比起只做我出的题目来说，这种方法能更好的检测他们的学习。 B ：有的家长可能不同意。他们担心小孩知道答案，会影响学习。 A ：这点我会和家长沟通的，听听他们的意见。 B ：好。这将是有趣的实验。但凭我的经验，觉得有可能会失败。

53. 黑帽思维的用途 黑帽思维（ BH ） 对事实和数据提出质疑 指出不符合经验的方面 合理地提出自己的个人经验 指出未来的危险与可能发生的问题 对黄色帽子的制衡

54. 讨论： 请戴上黑色思考帽，讨论 “ 如果政府增加牢狱处分与刑罚，就会减少犯罪。 ” 黑帽思维（ BH ）

55. 黑帽思维的原则 黑帽思维是一种强势思维。 可以用黑色思考帽应付黑色思考帽。 黑帽思维应该提出应对方式。 黑帽思维（ BH ）

56. 黑帽思维的难点 讨论： 1 、如何削弱黑帽思维的影响，避免成为一个批判会？ 2 、是否黑帽思维只属于批判型的人？ 3 、我们如何看待批判型的人和黑帽思维？ 黑帽思维（ BH ）

57. 第四单元 黄帽思维

58. 黄色代表阳光和乐观的 , 黄帽思维包含着希望与正面思想，积极寻找事物的闪光点。 黄帽思维（ YH ） 1 、为什么可以做这件事情？ 2 、优点是什么？ 3 、这样做会带来哪些积极正面的影响？

59. 练习 : 公司如果有人升职 , 就穿黄色的衣服 , 请用黄帽思维想想这样会有什么好处 ? 让升职的员工有自豪感 让其它的员工知道有晋级的机会 能够接受监督 …… 黄帽思维（ YH ）

60. 黄帽思维的用途 1 、探求事物的优点 2 、证明为什么某个观点行得通，但必须符合逻辑 3 、当未来不确定的时候，黄帽思维通过一些问题建立可行性的基础。比如寻求线索，预测趋势和其他可能性。 黄帽思维（ YH ）

61. 练习： 阅读以下广告，然后写出你认为 CCC 食品的好处。 我们向您推荐一种好吃的食品 CCC ，它可以计算热量。 CCC 食品被整齐地分成小块。每块清楚地用可以食用的字母标上所包含的热量和脂肪数量。因此在你吃每一口时，都可以很方便地计算你摄入了多少能量！ 黄帽思维（ YH ）

62. 第五单元 绿帽思维

63. 绿帽思维（ GH ） 绿色代表生机 , 绿帽思维则代表创造力，产生新的想法和新的看待事物的方式。 新的想法、建议和假设是什么？ 我们还有其他方法做这件事情吗 ?

64. 绿帽思维（ GH ） 创意与绿帽思维 绿帽思维本身无法使人们变得具有创造力 在绿帽思维下，我们不能要求任何成果，我们只能要求一种心力的付出。

65. 绿帽思维（ GH ） 绿帽思维使用的原则 行动 解释 预测 设计

66. 绿帽思维（ GH ） 绿帽思维使用的用途 产生初始想法 产生进一步的想法或更好的想法 产生新想法

67. 绿帽思维（ GH ） 如何利用绿帽思维进行创新？ 1 、改变思维层次 2 、诱因的操作 3 、去掉基本特征的联想

68. 绿帽思维（ GH ） 离开逻辑 , 然后回来 诱因的产生： 逆转 随机单词

69. 绿帽思维（ GH ） 练习： 1 、逆转诱因： 买票乘车 2 、随机诱因： 香烟、青蛙 房子、降落伞 客户、键盘

70. 桌子 椅子 服务员 厨房 食物 饮料 灯光 空调 冰箱 花 筷子 帐单 …… 绿帽思维（ GH ） 3 、如果你想开一家有特色的餐馆，请用绿帽思维尝试解决这个问题。

71. 第六单元 蓝帽思维

72. 蓝帽思维（ HH ） 蓝色是冷静的，也是天空的颜色。蓝帽思维代表思维过程的控制与组织，它可以控制其他思维。 我们的议程是怎样的？ 我们下一步该采用哪顶帽子？ 我们怎么总结现有结论？

73. 蓝帽思维（ HH ） 练习： 客服主任最近经常接到客户的投诉电话，抱怨公司的工程人员在进行维修的时候漫不经心、不够敬业，而且态度也不好。客服主任多次向工程部经理反映了这些情况，可是情况并没有好转。他现在也不知道应该如何是好，你能帮这位客服经理想想办法吗？

74. 蓝帽思维（ HH ） 蓝帽思维的使用原则 1 、在蓝色思考帽下，我们不再思考讨论的主题，我们考虑的是那些与主题有关的思维。 2 、蓝帽经常使用在思维的开始、中间和最后阶段。 3 、会议主席一般都有蓝帽思考功能，但也可以是指定另外的人。 4 、蓝帽思维有一个重要的工作就是打断争论。

75. 蓝帽思维（ HH ） 蓝帽思维的用途 我们应当从哪里开始 ? 我们的目标是什么 ? 议程是怎样的 ? 应该用哪些帽子 ? 我们怎样去总结 ? 下一步该怎么做 ?

76. 蓝帽思维（ HH ） 某公司是制造销售较复杂机器的公司，最近一些重要岗位的中层经理要离休。公司本来一贯是严格地从内部选拔人员，但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的管理能力，导致业绩不断下滑。 这样，公司决定从外部招聘具有高学历的管理人才，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两天之内，这些人都离开了该公司。公司只好又回到以前，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。 面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。如你是咨询专家，你会有哪些建议 ?

77. 单元回顾 （ REVIEW ） 纯洁的白色，纯粹的 事实、数据和资料 红色代表情绪和感觉， 还有预感和直觉。 负面判断、为什么它 行不通。 阳光、明亮和乐观， 肯定、建设和机会 肥沃、有创意，植物 由种子产生，前进与 诱因 冷静和控制，乐团指 挥，思考思维方式

78. 如何使用六顶帽子？ 六种思考规则可以由你选择。 六顶帽子不是对思考者的分类。 每个思考者应该会用所有的帽子 在使用六顶帽子的时候，不要提到它们的功能。 每种帽子都有限定的时间，不能无限制的使用。 帽子可以单独使用，也可以系统进行使用、多次使用。 六顶思考帽思考方法的综合练习

79. 黄帽的单独使用—— 请谈一下对高层人员采用年薪制会有什么好处？ 单独使用六顶思考帽 黄帽的单独使用范围： 评价一个见解 减少负面性（员工流动率高居不下） 检查忽略的价值

80. 红帽的单独使用—— 明天如果天气不好，我们活动还照常进行吗？ 单独使用六顶思考帽 红帽的单独使用范围： 征求团队意见 无法判断的时候 对决策进行投票的时候

81. 黑帽的单独使用—— 如果这封邮件发出去，会不会产生什么不利影 响？ 单独使用六顶思考帽 黑帽的单独使用范围： 避免错误 变化评估 检查可行性

82. 绿帽的单独使用 —— 除了裁员之外，还有其他的办法控制成本吗？ 单独使用六顶思考帽 绿帽的单独使用范围： 寻求改进的时候 摆脱束缚的时候 寻找创新的时候

83. 何时使用六帽序列？ 系统使用六顶思考帽 当时间紧迫，而需要全面研究问题的时候 当问题复杂，无法得出明确结论的时候 当意见不统一，互不相让的时候

84. 六帽序列的使用原则 系统使用六顶思考帽 没有绝对正确的使用序列 六帽在序列中可多次使用或不使用 正确使用初始序列、中间序列、结尾序列 充分使用简单的短序列

85. 练习：如何使用初始序列 系统使用六顶思考帽 我们该如何解决这个问题？ 你怎么看这个问题？ 我们有什么信息？ 让我先看这个观点对我们有利的地方？

86. 讨论： 初始序列应该避免的使用什么帽子？ 系统使用六顶思考帽 黑帽和绿帽

87. 练习：如何使用中间序列？ 系统使用六顶思考帽 替代方案是什么？ 让我们看看价值吧 有什么缺点吗？ 这不是与我们知道的信息不符合吗？

88. 如何使用结尾序列？ 系统使用六顶思考帽 需要行动决定时，使用黑帽得出最终评价 对于不可控制的重大决策，使用红帽结尾 使用蓝帽进行总结时，迅速决策并采取下一步行动

89. 如何使用简单的短序列？ 系统使用六顶思考帽 初步方案 快速评价 改进 设计 ……

90. 如何使用简单的短序列？ 系统使用六顶思考帽 初步方案 蓝——思维任务是什么？ 白——对这个情况我们都知道什么？ 绿——我们能想出什么主意？

91. 如何使用简单的短序列？ 系统使用六顶思考帽 快速评价 黄——优点是什么？ 黑——缺点是什么？ 蓝——我们能总结这些优缺点吗？

92. 如何使用简单的短序列？ 系统使用六顶思考帽 改进 黑——缺点是什么？ 绿——如何克服这些缺点？

93. 如何使用简单的短序列？ 系统使用六顶思考帽 设计 蓝——设计任务是什么？ 绿——可能的设计是什么？ 红——我们如何看每种可能的设计？