Il documento tratta la pianificazione strategica e aziendale, evidenziando il processo di definizione degli obiettivi a medio/lungo termine e l'importanza del controllo di gestione per garantire l'efficienza operativa. Viene sottolineata la necessità di un business plan per formalizzare l'idea imprenditoriale e facilitare la valutazione da parte di terzi. Infine, il budget è presentato come uno strumento essenziale per la programmazione e il monitoraggio degli obiettivi economico-finanziari in un periodo annuale.

1. Pianificazione, controllo,
reporting
Classe V ITC
Albez edutainment production

2. IISS Boselli Alberti Pertini 2
In questo modulo :
Pianificazione strategica
Pianificazione aziendale
Il business plan
Il controllo di gestione
Il budget
Budgetary control e controllo strategico
Il reporting
Giuseppe Albezzano

3. IISS Boselli Alberti Pertini 3
La pianificazione strategica
La pianificazione è il processo con cui si formalizzano le scelte e le azioni strategiche che
conducono al raggiungimento della missione aziendale.
Il processo pianificatorio richiede l’analisi preventiva dell’ambiente esterno, l’individuazione delle
risorse a disposizione dell’impresa e la fissazione degli obiettivi da raggiungere.
La pianificazione strategica è quel processo con il quale si fissano gli obiettivi aziendali e si
indicano i mezzi, gli strumenti e le azioni per raggiungerli in una prospettiva di medio/lungo
periodo.
Giuseppe Albezzano

4. IISS Boselli Alberti Pertini 4
Fasi della pianificazione strategica
1. Determinare gli obiettivi da realizzare nel medio-lungo periodo
2. Scegliere le politiche più idonee a conseguire gli obiettivi prestabiliti
3. Analizzare la struttura organizzativa
4. Elaborare piani e programmi
5. Controllare i risultati ottenuti confrontando gli andamenti effettivi con quelli ipotizzati
Giuseppe Albezzano

5. IISS Boselli Alberti Pertini 5
Pianificazione, programmazione e controllo
Le scelte di fondo compiute in sede di pianificazione, che hanno come orizzonte temporale il
medio/lungo termine, vengono concretizzate con riferimento ai vari periodi amministrativi mediante il
processo di programmazione che conduce alla redazione dei budget.
Per essere efficaci, i processi di pianificazione e di programmazione non possono prescindere da
un processo di controllo: è necessario confrontare sistematicamente gli andamenti effettivi con quelli
ipotizzati per individuare gli eventuali scostamenti, le cause che li hanno generati, le azioni
necessarie per correggerli (se sfavorevoli) o consolidarli (se favorevoli).
Da un punto di vista organizzativo, la pianificazione compete ai massimi vertici aziendali, mentre i
processi di programmazione e controllo, che costituiscono l’attività di direzione, sono di competenza
del management.
Giuseppe Albezzano

6. IISS Boselli Alberti Pertini 6
La pianificazione aziendale
È il processo con il quale si stabiliscono le azioni e gli strumenti che consentono la
realizzazione della strategia aziendale.
Dopo che la pianificazione strategica ha individuato le opportunità di sviluppo che accrescono il
valore dell’impresa e ne ha fissato gli obiettivi generali, la pianificazione aziendale è il primo passo
per rendere operativi i piani strategici.
Ciò comporta la formulazione di piani a medio/lungo termine (action plan) che formalizzano
tali obiettivi e strumenti e li analizzano negli aspetti economico, finanziario e patrimoniale.
Giuseppe Albezzano

7. IISS Boselli Alberti Pertini 7
ORIENTAMENTO
STRATEGICO
Pianificazione di
medio/lungo periodo
Formulazione di
politiche specifiche
Programmazione di
breve periodo
Attuazione concreta
dei piani e delle politiche
Controllo dei risultati
Ciclo della
pianificazione
Giuseppe Albezzano

8. IISS Boselli Alberti Pertini 8
I piani pluriennali
Di solito coprono un orizzonte temporale di tre-cinque anni e possono riguardare:
Singoli settori aziendali o aree strategiche dell’impresa (piani settoriali). Ad esempio, il piano
commerciale che accoglie i ricavi di vendita attesi, i margini desiderati, gli investimenti di struttura
necessari per adeguare la rete distributiva e le strutture logistiche agli obiettivi di vendita.
L’impresa nel suo complesso (piano aziendale).
Giuseppe Albezzano

9. IISS Boselli Alberti Pertini 9
PIANO
AZIENDALE
PIANO
AZIENDALE
piano
economico
piano
economico
piano
patrimoniale
piano
patrimoniale
piano degli
investimenti
piano degli
investimenti
piano
finanziario
piano
finanziario
Composizione del piano aziendale
Giuseppe Albezzano

10. IISS Boselli Alberti Pertini 10
Criterio guida per la formulazione dei piani
La corretta formulazione dei piani è un fattore determinante per il successo aziendale e
richiede pertanto previsioni ed elaborazioni accurate.
Un elemento fondamentale per la corretta redazione dei piani è la capacità di chi li predispone
(top management) di partire dall’esperienza passata e dalle informazioni che questa fornisce
senza tuttavia lasciarsi condizionare da essa.
A maggior ragione la capacità di formulare strategie e di formalizzarle in piani assume
particolare rilevanza quando si decide di dare avvio a una nuova iniziativa economica
(costituzione di azienda, ingresso in un nuovo segmento di mercato, ecc.).
In tal caso è opportuna la redazione di un business plan.
Giuseppe Albezzano

11. IISS Boselli Alberti Pertini 11
Il business plan (studio di fattibilità, piano d’impresa, progetto strategico)
È il documento che descrive l’idea imprenditoriale, ne esamina i fattori di successo
nel lungo periodo e consente di valutarla.
Le funzioni del business plan:
1. Per l’impresa è lo strumento che consente di razionalizzare ed esplicitare l’idea imprenditoriale
(business idea). La sua redazione impone infatti l’identificazione dei fattori di successo e delle
lacune del progetto consentendo di focalizzare l’idea imprenditoriale nei dettagli.
2. Per i terzi il business plan è lo strumento che consente di valutare l’iniziativa economica, le sue
potenzialità, i rischi ad essa connessi.
3. Per l’ideatore della business idea, il business plan è lo strumento mediante il quale coinvolgere
altri soggetti nella realizzazione del progetto.
Giuseppe Albezzano

12. IISS Boselli Alberti Pertini 12
Contenuto del business plan
Il business plan deve essere redatto in modo chiaro e deve descrivere sinteticamente, ma con
completezza l’iniziativa imprenditoriale e focalizzarne l’aspetto economico e finanziario.
Il contenuto varia a seconda dei destinatari, della dimensione dell’investimento, degli scopi che
si vogliono raggiungere, dell’ambiente nel quale il progetto sarà realizzato.
I contenuti sono comunque strutturati in tre parti:
A. Parte prima: descrizione dell’idea imprenditoriale e/o dei vantaggi ottenibili dalla sua
realizzazione.
B. Parte seconda: studio di fattibilità in relazione all’ambiente esterno (mercato) e interno
(organizzazione, risorse).
C. Parte terza: valutazione monetaria della business idea. Questa fase richiede l’elaborazione
del piano aziendale articolato nelle sue quattro componenti: degli investimenti, economico,
patrimoniale e finanziario.
Giuseppe Albezzano

13. IISS Boselli Alberti Pertini 13
Il controllo di gestione
Il controllo di gestione (o controllo direzionale) è il processo volto ad assicurare che le risorse
vengano acquisite e impiegate in modo efficiente ed efficace al fine di conseguire gli obiettivi
prefissati.
pianificazione
Fissa gli obiettivi strategici e li formalizza attraverso
i piani a medio/lungo termine
Controllo di gestione
Mediante la programmazione di breve periodo e il controllo
dell’attività svolta deve garantire il perseguimento degli obiettivi
strategici.
Esercitare il controllo di gestione significa guidare l’azienda verso gli obiettivi prestabiliti.
Giuseppe Albezzano

14. IISS Boselli Alberti Pertini 14
Il controllo di gestione spetta alla direzione aziendale e prevede:
1) La definizione degli obiettivi di breve periodo coerentemente con quelli di medio/lungo
periodo (programmazione).
2) La guida delle persone preposte allo svolgimento delle attività aziendali, la valutazione delle
loro prestazioni, la gestione delle ricompense.
3) La rilevazione dei risultati effettivamente conseguiti dalla gestione (mediante idoneo
sistema di rilevazione dei costi e dei ricavi e di altri indicatori anche non monetari).
4) Il confronto tra dati effettivi e programmi aziendali, l’individuazione degli scostamenti e
l’analisi delle relative cause.
5) La decisione di interventi correttivi.
Giuseppe Albezzano

15. IISS Boselli Alberti Pertini 15
Attività di controllo
L’attività di controllo è di supporto alla gestione e deve essere in grado di influenzare i risultati
aziendali spingendo verso il miglioramento continuo. Ciò può avvenire:
1. Con meccanismi di feed-back (controllo retroattivo), che si realizzano mediante il confronto tra
dati consuntivi e obiettivi programmati o standard prestabiliti e consentono di prendere decisioni
per migliorare la programmazione e l’attività futura.
2. Con meccanismi di feed-forward (controllo anticipativo), che si realizzano mediante il
monitoraggio continuo dell’attività in corso di svolgimento, consentendo così di intervenire non
dopo l’ottenimento dei risultati bensì sulle condizioni che li generano.
Nel primo caso si privilegiano strumenti di controllo tecnico-contabili (analisi degli scostamenti,
budgetary control).
Nel secondo caso, pur utilizzando strumenti tecnico-contabili, il controllo è affrontato come questione
organizzativa poiché richiede il coinvolgimento quotidiano dei manager.
Giuseppe Albezzano

16. IISS Boselli Alberti Pertini 16
Sistema informativo e controllo di gestione
Risulta evidente che il processo di controllo di gestione richiede un flusso continuo di informazioni
che vengono attinte dal sistema informativo direzionale e, a sua volta, genera informazioni di
ritorno (sintetizzate nei reports) che vengono immesse in tale sistema informativo per costituire il
fondamento razionale delle decisioni aziendali.
Sistema delle ricompense e controllo di gestione
Oltre che strumento di verifica e fonte di nuove informazioni, il controllo di gestione è strumento di
motivazione per i dipendenti.
La misurazione dei risultati ottenuti è infatti uno strumento di miglioramento continuo solo se è
finalizzata a orientare l’organizzazione verso gli obiettivi aziendali.
Ciò esige un sistema di ricompense capace di incidere sul comportamento delle persone. A tal
fine, sempre più imprese, legano gli aumenti di stipendio o il premio annuale o persino parte della
retribuzione dei manager di ogni livello al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Giuseppe Albezzano

17. IISS Boselli Alberti Pertini 17
Il budget
La programmazione indica gli obiettivi, in genere intermedi e/o parziali rispetto a quelli
strategici, che dovranno essere conseguiti in un intervallo temporale breve (un anno) e li
traduce in programmi operativi dettagliati (budget).
La programmazione consente:
la consapevolezza degli obiettivi aziendali ai diversi livelli
una più efficace ripartizione delle risorse disponibili in funzione del raggiungimento degli obiettivi
un maggiore coordinamento delle operazioni di gestione
il controllo dell’attività di gestione, negli aspetti economico, finanziario, patrimoniale
una maggiore possibilità di individuare eventuali inefficienze
una più rapida capacità di intervento per attuare azioni correttive
la possibilità di prevedere gli effetti di soluzioni alternative
Giuseppe Albezzano

18. IISS Boselli Alberti Pertini 18
Definizione e funzioni del budget
Il budget è lo strumento della programmazione aziendale, articolato per centri di responsabilità,
che evidenzia gli obiettivi economico-finanziari da realizzare nel prossimo esercizio, nonché le
risorse da impiegare per conseguire i risultati previsti.
Il budget è dunque il documento amministrativo che, sulla base delle ipotesi operative assunte, traccia il
futuro andamento della gestione.
Le sue funzioni sono:
a. tradurre in termini quantitativi i programmi di gestione
b. consentire il coordinamento delle diverse funzioni aziendali, delle diverse attività, degli obiettivi di
breve periodo
c. permettere al management di considerare in anticipo i problemi e le difficoltà e di decidere
tempestivamente le azioni necessarie per fronteggiarli
d. consentire il controllo della gestione attraverso l’analisi degli scostamenti
Giuseppe Albezzano

19. IISS Boselli Alberti Pertini 19
Composizione del budget
Il budget è composto da più parti:
Budget economico analitico: prevede, a livello di analisi mensile o trimestrale, i costi e ricavi
di competenza dell’esercizio predeterminando il risultato economico; esso costituisce la sintesi
dei budget settoriali.
Budget degli investimenti: prevede le operazioni che si intendono attuare nel settore delle
immobilizzazioni in base a programmi a medio/lungo termine i corso di realizzazione.
Budget finanziario: prevede i movimenti finanziari della gestione e precisamente i flussi di
cassa derivanti dal regolamento delle operazioni di gestione, dall’accensione e dall’estinzione di
prestiti, da aumenti e diminuzioni di capitale a pagamento.
Budget dell’esercizio: attinge ai dati dai budget precedentemente elencati presentando la
previsione della situazione patrimoniale e della situazione economica dell’esercizio considerato.
Giuseppe Albezzano

20. IISS Boselli Alberti Pertini 20
Il budget dell’esercizio ha come punto di partenza (e poi di confronto) il bilancio dell’esercizio
precedente. Poiché il bilancio è noto solo a esercizio concluso, mentre il budget si predispone
prima dell’inizio del nuovo esercizio, le formulazioni prendono come punto di partenza il progetto
del bilancio e successivamente vengono aggiornate e assestate in base ai risultati definitivi.
Budget degli
investimenti
Budget
finanziario
Budget economico
analitico
Budget dell’esercizio
Situazione patrimoniale
Situazione economica
Giuseppe Albezzano

21. IISS Boselli Alberti Pertini 21
Analisi di un caso: redazione dei budget settoriali e del budget economico
La Matrix spa – impresa industriale di medie dimensioni che fabbrica due tipi di prodotti, Silver e Gold – sta
predisponendo il budget economico per l’esercizio 2006.
Nel corso dell’anno 2005, la Matrix ha venduto, nel primo semestre, 9.800 unità del prodotto Silver al prezzo medio
unitario di € 175, e 11.400 unità del prodotto Gold al prezzo medio unitario di € 185. nel secondo semestre, 8.200 unità
del prodotto Silver al prezzo medio unitario di € 180, e 14.600 unità del prodotto Gold al prezzo medio unitario di €190.
Per il prossimo esercizio, il direttore commerciale si è impegnato a incrementare le quantità commercializzate dei due
prodotti del 15% nel primo semestre, e del 10% nel semestre successivo, lasciando invariati i prezzi di vendita.
I fattori da impiegare per realizzare una unità di ciascun prodotto sono riepilogati nella seguente tabella:
FATTORI PRODUTTIVI SILVER GOLD
Materia Gamma
Materia Delta
Manodopera diretta
Kg 12
Kg 5
2 ore
Kg 9
Kg 4
3 ore
Al termine dell’anno 2005, in magazzino vi erano le seguenti rimanenze finali di beni:materia Gamma kg 82.000,
materia Delta kg 71.00, prodotto Silver 3.000 unità, prodotto Gold 1.200 unità. Per il prossimo anno, il direttore della
funzione acquisti non prevede variazioni rilevanti nei prezzi delle materie prime, che, quindi, dovrebbero rimanere
sostanzialmente invariati rispetto a quelli dell’esercizio 2005, vale a dire € 4,5 al kg per la materia Gamma e € 3,00 al kg
per la materia Delta.
L’ufficio del personale stima in € 13,00 il costo medio orario della manodopera per l’anno 2006. Inoltre, sono
programmate spese generali di produzione per € 1.411.190,00, costi di ricerca e sviluppo per € 593.300,00, costi
commerciali per € 925.500,00 e spese amministrative e generali per € 984.600,00. Infine, la Matrix prevede di
sostenere oneri finanziari per un importo pari all’1% del fatturato.
Giuseppe Albezzano

22. IISS Boselli Alberti Pertini 22
Sulla base dei dati esposti nella pagina precedente, presentare:
il budget delle vendite;
il budget della produzione tenendo presente che la società ha programmato di avere in magazzino, al termine dell’anno
2006, le seguenti rimanenze finali: 2.800 unità di Silver; 1.400 unità di Gold, kg 85.000 di materia Gamma, kg 68.000 di
materia Delta;
il budget dei consumi e degli approvvigionamenti;
il budget della manodopera diretta;
il budget delle rimanenze,considerato che le scorte di prodotti finiti sono valutate al costo industriale ripartendo le spese
generali di produzione in proporzione alle ore di manodopera diretta;
il budget del costo del venduto;
il budget economico, ipotizzando che le imposte siano pari al 40% del reddito lordo.
Analisi di un caso: redazione dei budget settoriali e del budget economico
Vediamo come si fa!
Giuseppe Albezzano

23. IISS Boselli Alberti Pertini 23
(9.800 x 15%) = 1.470 unità
(9.800 + 1.470) = 11.270 unità
Incremento vendite prodotto Silver previsto per il primo semestre 2006
Vendite programmate del prodotto Silver per il primo semestre 2006
(8.200 x 10%) = 820 unità
(8.200 + 820) = 9.020 unità
Incremento vendite prodotto Silver previsto per il secondo semestre 2006
Vendite programmate prodotto Silver per il secondo semestre 2006
(11.400 x 15%) = 1.710 unità
(11.400 + 1.710) = 13.110 unità
Incremento vendite prodotto Gold previsto per il primo semestre 2006
Vendite programmate prodotto Gold per il primo semestre 2006
(14.600 x 10%) = 1.460 unità
(14.600 + 1.460) = 16.060 unità
Incremento vendite prodotto Gold previsto per il secondo semestre 2006
Vendite programmate prodotto Gold per il secondo semestre 2006
Per redigere il budget delle vendite occorre, in via preliminare, quantificare i volumi di vendita
programmati per l’ anno 2006. Pertanto:
Giuseppe Albezzano

24. IISS Boselli Alberti Pertini 24
MATRIX SPA Budget Generale delle
Vendite
(valori in euro)
Budget n.1
Prodotto Silver Prodotto Gold
Unità Importo Unità Importo Totale vendite
1° semestre:
prezzo medio unitario Silver €175
prezzo medio unitario Gold € 185
totale vendite 1° semestre
2° semestre:
prezzo medio unitario Silver € 180
prezzo medio unitario Gold € 190
totale vendite 2° semestre
11.270
9.020
1.972.250
1.623.600
13.110
16.060
2.425.350
3.051.400
4.397.600
4.675.000
Totali 20.290 3.595.850 29.170 5.476.750 9.072.600
Siamo ora in grado di predisporre il budget delle vendite:
Giuseppe Albezzano

25. IISS Boselli Alberti Pertini 25
Tenendo conto delle vendite previste e delle rimanenze finali programmate, si
determinano le quantità da fabbricare di ciascun prodotto; i dati sono riepilogati nel
budget della produzione.
MATRIX SPA Budget delle scorte di prodotti
finiti
(a quantità)
Budget n.2
Esistenze all’01/01/2006
Rimanenze finali al 31/12/2006
Prodotto Silver
(unità)
Prodotto Gold
(unità)
3.000
2.800
1.200
1.400
MATRIX SPA Budget riepilogativo di
produzione
(a quantità)
Budget n.3
Rif. Prodotto Silver
(unità)
Prodotto Gold
(unità)
Vendite programmate
Rimanenze finali
Budget n. 1
Budget n. 2
20.290
+ 2.800
29.170
+ 1.400
Unità richieste
Esistenze iniziali
Budget n. 2 23.090
- 3.000
30.570
- 1.200
Unità da produrre 20.090 29.370
Giuseppe Albezzano

26. IISS Boselli Alberti Pertini 26
MATRIX SPA Budget riepilogativo dei consumi Budget n.4
PRODOTTO SILVER PRODOTTO GOLD
Riferimento Budget n. 3 Budget n.3
Produzione
Programmata
(unità)
Coefficiente di
impiego
Materie
Richieste (kg)
Produzione
Programmata
(unità)
Coefficiente di
impiego
Materie
Richieste
(kg)
Totale materie
Richieste
(kg)
Materia Gamma
Materia Delta
20.090
20.090
Kg 12
Kg 5
241.080
100.450
29.370
29.370
Kg 9
Kg 4
264.330
117.480
505.410
217.930
Siamo ora in grado di compilare il budget dei consumi, che mette in evidenza i
quantitativi di materie necessari per ottenere i prodotti programmati.
Giuseppe Albezzano

27. IISS Boselli Alberti Pertini 27
MATRIX SPA Budget degli approvvigionamenti Budget n.5
MATERIE PRIME
Rif. GAMMA DELTA
kg richiesti per la produzione
(consumi)
rimanenze finali
esistenze iniziali
Budget n.4 505.410
+ 85.000
- 82.000
217.930
+ 68.000
- 71.000
Kg da acquistare 508.410
x € 4,50
214.930
x € 3,00
Importo da approvvigionare 2.287.845,00 644.790,00
Costi totali d’acquisto € 2.932.635
Conoscendo il fabbisogno di materie, le esistenze iniziali, le rimanenze finali
programmate e i prezzi medi di acquisto, possiamo redigere il budget degli
approvvigionamenti:
Giuseppe Albezzano

28. IISS Boselli Alberti Pertini 28
Il budget della manodopera diretta evidenzia le quantità (espresse in ore) e il costo
della manodopera diretta per ottenere la produzione programmata.
MATRIX SPA Budget della manodopera diretta Budget n.6
Produzione
programmata
Rif. Budget n. 3
Ore standard
Unitarie
Ore di lavoro
Richieste
Costo orario
Medio
Costo
manodopera
Diretta
Prodotto Silver
Prodotto Gold
20.090
29.370
2
3
40.180
88.110
€ 13
€ 13
€ 522.340
€ 1.145.430
128.290 € 1.667.770
Giuseppe Albezzano

29. IISS Boselli Alberti Pertini 29
Determiniamo, ora, il costo industriale dei due prodotti, necessario per
valutare le scorte finali dei prodotti stessi e, quindi, redigere il budget delle
rimanenze.
I dati relativi ai costi variabili si desumono dai budget già compilati; i costi
indiretti da imputare a ciascun prodotto sono, invece, determinati con il
seguente riparto:
Spese generali di produzione 1.411.190
= = € 11 quota oraria di
Ore di manodopera diretta 128.290 costi indiretti di
produzione da
imputare a
ciascun
prodotto
Giuseppe Albezzano

30. IISS Boselli Alberti Pertini 30
Questi sono i conteggi:
Materia prima Gamma
(€ 4,5 x 12 kg)
(€ 4,5 x 9 kg)
Materia prima Delta:
(€ 3 x 5 kg)
(€ 3 x 4 kg)
Costo fisico
Manodopera diretta:
(€ 13 x 2 ore)
(€ 13 x 3 ore)
Costo primo
Quota di costi indiretti di produzione
(€ 11 x 2 ore)
(€ 11x 3 ore)
Costo industriale
Prodotto Silver Prodotto Gold
€ 54,00
€ 15,00
€ 40,50
€ 12,00
€ 69,00
€ 26,00
€ 52,50
€ 39,00
€ 95,00
€ 22,00
€ 91,50
€ 33,00
€ 117,00 € 124,50
Giuseppe Albezzano

31. IISS Boselli Alberti Pertini 31
Matrix spa Budget generale delle rimanenze Budget n. 7
Esistenze iniziali Rimanenze finali
Quantità Costo
unitario
Importo Quantità Costo unitario Importo
Riferimento Budget n. 5 Budget n. 5 Budget n. 5 Budget n. 5
Materie prime:
materia Gamma
materia Delta
totale materie prime
82.000
71.000
4,5
3,00
369.000
213.000
582.000
85.000
68.000
4,50
3,00
382.500
204.000
586.500
Quantità Costo
unitario
Importo Quantità Costo unitario Importo
Riferimento Budget n.2 Budget n. 2,3
Prodotti finiti:
prodotto Silver
prodotto Gold
totale prodotti finiti
3.000
1.200
117,00
124,50
351.000
149.400
500.400
2.800
1.400
117,00
124,50
327.600
174.300
501.900
Totale esistenze iniziali 1.082.400 Totale rimanenze finali 1.088.400
E questo è il budget delle rimanenze:
Giuseppe Albezzano

32. IISS Boselli Alberti Pertini 32
Matrix spa Budget del costo del venduto Budget n. 8
Materie prime consumate:
Esistenze iniziali
Acquisti
Rimanenze finali
Consumi di materie prime
Manodopera diretta
Spese generali di produzione
Costo dei prodotti fabbricati
Esistenze iniziali di prodotti finiti
Rimanenze finali di prodotti finiti
Costo del venduto
Rif.
Budget n. 7
Budget n. 5
Budget n. 7
Budget n. 6
Budget n. 7
Budget n. 7
IMPORTI
Parziali Totali
582.000
+ 2932.635
- 586.500
2.928.135
+ 1.667.770
+ 1.411.190
6.007.095
+ 500.400
-501.900
6.005.595
Siamo ora in grado di predisporre il budget del costo del venduto:
Giuseppe Albezzano

33. IISS Boselli Alberti Pertini 33
Infine, compiliamo il budget economico, che evidenzia l’utile netto aziendale programmato:
Matrix spa Budget economico Budget n.9
Ricavi di vendita
Costo del venduto
Margine lordo industriale
Costi di ricerca e sviluppo
Costi commerciali
Costi amministrativi e generali
Reddito operativo
Oneri finanziari
Risultato economico ante imposte
Imposte dell’esercizio
Utile dell’esercizio
Riferimento IMPORTI
Budget n. 1
Budget n. 8
9.072.600
-6.005.595
3.067.005
- 593.300
- 925.500
- 984.600
563.605
- 90.726
472.879
-189.152
283.727
Giuseppe Albezzano

34. IISS Boselli Alberti Pertini 34
Budgetary control
Il budgetary control (o controllo a bilancio) è il processo di controllo attuato mediante il budget.
Si tratta di una tecnica che richiede una procedura di preparazione, di approvazione e di
esecuzione assai complessa, che prende avvio negli ultimi mesi dell’anno precedente a quello a cui
si riferisce la programmazione, per proseguire poi durante l’esercizio.
Lo sforzo della programmazione ha senso solo se è accompagnato da un’accurata fase di
rilevazione dei dati consuntivi mediante sistemi di contabilità generale e gestionale e dal successivo
confronto con il contenuto del budget al fine di calcolare gli scostamenti e individuarne le cause.
Tutto ciò deve essere sintetizzato e comunicato agli organi competenti con la stesura di appositi
reports (rapporti informativi) che costituiscono il supporto informativo per le decisioni da prendere.
L’esecuzione di tutte queste operazioni (rilevazione, confronto, analisi scostamenti, reports)
comporta un notevole impegno organizzativo e una struttura amministrativa adeguata alla
complessità del lavoro da svolgere.
Un sistema di programmazione e controllo trova quindi più facile applicazione nelle medie/grandi
imprese che non in quelle di piccole dimensioni.
Giuseppe Albezzano

35. IISS Boselli Alberti Pertini 35
Vantaggi del budgetary control
Costringe i vari responsabili della struttura aziendale a partecipare alla determinazione degli
obiettivi e a formulare i programmi in armonia con gli altri
Richiede la collaborazione del personale a tutti i livelli e la coordinazione dei responsabili dei vari
settori aziendali con una chiara assunzione di responsabilità
Comporta uno studio accurato del mercato, la raccolta di informazioni interne ed esterne, la
tenuta di una contabilità aggiornata ed ordinata
Obbliga tutti a ragionare in termini quantitativi
Consente un uso razionale delle risorse, il miglioramento dell’organizzazione, dell’efficienza e
della redditività aziendale
Fa emergere inefficienze e inadeguatezze
Permette l’individuazione delle cause degli scostamenti e la loro rimozione attraverso un’azione
continua di verifica e di correzione
Giuseppe Albezzano

36. IISS Boselli Alberti Pertini 36
Svantaggi del budgetary control
Appesantimento della struttura aziendale
Istituzione di un apposito organo permanente (ufficio budget e pianificazione)
Aumento della burocratizzazione del lavoro amministrativo
Disponibilità di strumenti hardware e software adeguati
Si limita a verificare il raggiungimento di obiettivi di breve periodo, perciò si dimostra efficace
per le imprese che operano in ambiente semplice ed attuano strategie di leadership di costo
Giuseppe Albezzano

37. IISS Boselli Alberti Pertini 37
Controllo strategico
È il controllo attuato misurando i risultati aziendali rispetto agli obiettivi di lungo periodo.
Il controllo strategico viene adottato in ambienti molto dinamici nei quali la focalizzazione sui
risultati di breve periodo può arrivare a compromettere la competitività dell’impresa.
Se il budgetary control misura in termini quantitativi i risultati di breve periodo, il controllo strategico
si basa su indicatori di tipo qualitativo (qualità, grado di soddisfazione dei clienti, fidelizzazione, ecc.)
che misurano l’efficacia di medio/lungo periodo e quindi il valore creato o distrutto dalla strategia
adottata.
La necessità di attuare sia il controllo budgetario sia il controllo strategico non deve tuttatvia portare
all’adozione di due differenti sistemi di controllo. Al contrario deve basarsi su una visione unitaria
della gestione e quindi avvalersi di un sistema di controllo bilanciato (balanced scorecard).
Giuseppe Albezzano

38. IISS Boselli Alberti Pertini 38
L’analisi degli scostamenti
È uno strumento di controllo (retroattivo) che può essere applicato sia in imprese che
predispongono il budget, sia in imprese che, pur non avvalendosi del sistema di budget, adottano la
contabilità gestionale a costi standard.
Nel primo caso, l’analisi degli scostamenti fra dati effettivi e dati di budget è detta budgetary control
e consente di verificare il percorso della gestione verso la concreta realizzazione dei
programmi aziendali (analisi di efficacia).
Nel secondo caso l’analisi degli scostamenti richiede il confronto fra costi effettivi e costi standard al
fine di controllare l’efficiente reperimento e impiego delle risorse.
Giuseppe Albezzano

39. IISS Boselli Alberti Pertini 39
Fasi dell’analisi degli scostamenti
1. Confronto tra dati standard o programmati e dati consuntivi, al fine di individuare lo scostamento
globale
2. Scomposizione dello scostamento globale in scostamenti elementari, che possono essere
molteplici e di segno opposto
3. Individuazione delle cause degli scostamenti
4. Adozione delle azioni correttive quando le cause degli scostamenti siano controllabili dall’impresa
Giuseppe Albezzano

40. IISS Boselli Alberti Pertini 40
Analisi degli scostamenti dei costi
Presuppone:
la determinazione dei costi standard e, se si attua il budgetary control, la redazione del budget;
la rilevazione degli impieghi effettivi dei fattori produttivi e dei costi consuntivi mediante un sistema di
contabilità gestionale.
Le differenze riscontrate fra costi effettivi e costi standard o programmati possono dipendere da:
1) variazioni nei rendimenti dei fattori produttivi: si determina moltiplicando le differenze
riscontrate tra quantità effettive (Qe) e quantità standard (Qs) dei fattori impiegati per i prezzi
standard (Ps), per cui è pari a:
Ps x (Qe – Qs)
2) variazioni nei prezzi dei fattori produttivi impiegati: si calcola moltiplicando le differenze
riscontrate tra prezzi effettivi (Pe) e prezzi standard (Ps) per le quantità effettive dei fattori
impiegati (Qe):
Qe x (Pe – Ps)
3) variazioni nel volume di produzione (volume effettivo – volume standard o programmato)
Giuseppe Albezzano

41. IISS Boselli Alberti Pertini 41
Analisi degli scostamenti dei ricavi
Il controllo dei ricavi presuppone:
La redazione del budget delle vendite
La rilevazione dei dati effettivi di vendita
Se dal confronto tra ricavi effettivi e ricavi programmati emerge uno scostamento negativo
(ricavi effettivi < ricavi programmati) esso segnala la possibile presenza di problemi di
marketing aziendale, che devono essere individuati mediante la ricerca delle cause e rimossi
con opportune azioni correttive.
L’individuazione dei fenomeni che hanno prodotto lo scostamento globale dei ricavi ne richiede
la scomposizione in scostamenti elementari di volume di prezzo.
Giuseppe Albezzano

42. IISS Boselli Alberti Pertini 42
Il reporting
Accanto alle attività e alle tecniche di controllo, l’impresa deve sviluppare efficienti meccanismi di
comunicazione fra i membri dell’organizzazione. In particolare grande attenzione deve essere
destinata ai flussi informativi indirizzati ai manager che assumono le decisioni aziendali ai vari livelli
Il sistema di reporting è l’insieme dei rapporti predisposti per i vari livelli di direzione
Le informazioni contenute in un report possono essere:
Economico-finanziarie
Operative, non monetarie
Strategiche
Giuseppe Albezzano

43. IISS Boselli Alberti Pertini 43
Il reporting
Le informazioni contenute in un report devono essere:
chiare
affidabili
selettive
sintetiche
tempestive
Giuseppe Albezzano

44. IISS Boselli Alberti Pertini 44
Pianificazione aziendale, programmazione, controllo e reporting
Giuseppe Albezzano

45. IISS Boselli Alberti Pertini 45
FINE
Riuscissi ad acchiapparne
anche uno solo di questi
reports!!!
Hmm…. vediamo…
il budget è lo strumento…
Giuseppe Albezzano

46. IISS Boselli Alberti Pertini 46
BIBLIOGRAFIA
Astolfi, Barale & Ricci “Entriamo in azienda 3 imprese industriali, sistema
Informativo di bilancio e imposizione fiscale” Tomo 1 Tramontana editore
Milano 2005
Giuseppe Albezzano