1. УПРАВЛЕНИЕ НА ДЕЙНОСТТА
И АТЕСТИРАНЕ НА ПЕРСОНАЛА
Увод
Една от най-важните функции на мениджърите и ръководителите е ефективно да
управляват ресурсите в организацията, като управлението на човешките ресурси е
изключително важно. Управлението на хората и следователно тяхното изпълнение
започва с проектиране на длъжността – определяне на задълженията и отговорностите,
дефиниране на уменията и компетенциите за изпълняване на ангажиментите и
определяне на необходимото равнище на изпълнение в съответствие с мисията и
стратегията на организацията. Управлението на изпълнението на дейността продължава
с избирането и назначаването на най-подходящия кандидат за съответната работа,
въвеждането и тренирането на новоназначените служители и непрекъснат коучинг за
определяне и изясняване на очакванията.
Основни моменти
Управлението на изпълнението на дейността се разглежда като непрекъснат процес на
комуникиране и изясняване на работните отговорности, приоритети и очаквания за
изпълнение, за да се постигне общо разбиране между ръководителите и служителите.
Това е философия, която цени и стимулира развитието на служителите чрез
прилагането на управленски стил, който осигурява честа и справедлива обратна връзка
и насърчава екипната работа.
Управлението на изпълнението включва изясняване на работните задължения,
определяне на стандартите за изпълнение на работа, документиране на изпълнението,
оценяване и провеждане на дискусии с всеки служител за изпълнението на работата.
Управлението на изпълнението на дейността в организацията преследва следните цели:
• Стимулиране на двупосочната комуникация между ръководители и служители,
• Изясняване на мисия, цели, отговорности, приоритети и очаквания,
• Определяне и решаване на проблемите свързани с изпълнението на работа,
• Признаване на отличното и качествено изпълнение,
• Осигуряване на база за вземане на административни решения като повишение,
стратегическо планиране, получаване на допълнително възнаграждение, и т.н.
Добри практики
Разработване на план за управление на изпълнението на дейността
• Управлението на изпълнението трябва да се разглежда като процес, не като събитие.
То следва добрата управленска практика, в която коучинга, обратната връзка и
комуникацията са ключови за успеха.
• Планът за управление на изпълнението основно представлява комуникационно
средство за постигане на взаимно разбиране и споразумение за работните задачи,
приоритети и очаквания свързани с изпълнението.

2. • Дискусиите и оценките трябва да бъдат конкретно обвързани с изпълняваната
работа, без да се правят генерализации за отделни личностни черти. Основните
задължения и отговорности, свързани с конкретната работа, трябва да бъдат
определени и ясно комуникирани като първа стъпка в този процес.
• Стандартите за изпълнение трябва да бъдат определени и комуникирани.
• Въвличането и участието на на служителите се стимулира чрез определяне на
основните задължения и стандарти за изпълнение на работата.
• Професионалното развитие трябва да бъде важна част от този план.
• Периодът за формално оценяване трябва да бъде достатъчно дълъг, за да позволи
цялостно изпълнение и за да се създаде история на оценяването, която е честна и
значима, напр. оценяване за едногодишен период.
• Документирането на изпълнението е необходимо, за да се докаже, че създаде
диалогът между ръководителя и служителя е непрекъснат.
• Ако се използват формални скали за оценяване, те трябва да отразяват
действителното изпълнение спрямо на стандартите за изпълнение, определени за
конкретните задължения.
• Всеки ръководител трябва да бъде оценен на база успешно администриране на
плана и непрекъснатите отговорности, свързани с управление на изпълнението на
дейността.
• Трябва да се предоставят възможности за трениране и развитие на мениджърите,
като тази дейност се осигурявана от департамента по УЧР.
• Планът за управление на изпълнението в организацията е в съответствие със
законовите положения в Кодекса на труда и най-добрата антидискриминационна
практика.
Отговорности на мениджърите
• Комуникират и изясняват основните работни задължения, приоритети и очаквания.
• Установяват и разпространяват стандарти за изпълнение.
• Осъществяват мониторинг на изпълнението на служителите чрез наблюдения,
дискусии, др.
• Документират отличното и неприемливо изпълнение на работата.
• Осигуряват непрекъснат коучинг и конструктивна обратна връзка по подходящ
начин.
• Провеждат разговори и дискусии за изпълнението на работа.
• Стимулират доброто изпълнение и предприемат действия по отношение на
незадоволителното представяне.
• Подпомагат служителите да развиват умения и компетенции, необходими за
подобряване на изпълнението.
• Осигуряват информация, ресурси и възможности необходими за постигането на
ключови резултати.

3. Атестиране на персонала в организацията
Атестирането може да има редица функции, включително:
• Оценка,
• Проверяване,
• Съставяне на серия последователни планове,
• Разкриване на потребности от обучение,
• Мотивиране на персонала,
• Усъвършенстване на хората,
• Подобряване на стандартите,
• Проверяване ефективността на процедурите и практиката, свързани с персонала.
Тези функции обаче не трябва изцяло да се използват нито за оценка, нито за
степенуване или възнаграждение.Освен това атестирането не е особено ефективно за
измерване на личностните характеристики.
Атестирането в организацията предоставя възможност да се обсъди индивидуалното изпълнение на
работата в неговата цялост, както и да се отчита неговата бъдеща посока и потребности от
усъвършенстване. Основен фактор при прегледа на изпълнението и при подобряването на резултатите от
него е качеството на обратната връзка, която се предоставя и получава. Градивната обратна връзка е
жизнено важен аспект не само на формалните прегледи на изпълнението, но и за ежедневното
управление.
Атестацията на персонала в организацията е свързана с периодично (годишно или
шестмесечно) измерване на изпълнението на работата спрямо изведения
компетентностен профил за всяка длъжност.
Цели на Политика и
Лични цели работата стратегия
Процесът на атестация
- Подобряване на - Постигане целите на
индивидуалното бизнеса
изпълнение - Насока за приемствено
- Идентифициране на планиране
потребностите от тренинг - Влияние върху
и възможности програмите за тренинг в
- Съгласуване на личните организацията.
Основна ЦЕЛ на атестирането:

4. Да съчетае личните, екипните и корпоративните цели и подпомогне отделните
служители да постигнат пълния си потенциал.
Методите за измерването на изпълнението на работата са:
• Наблюдение върху работата от прекия ръководител,
• Обратна връзка от колеги,
• Самооценка,
• Изследване на удовлетвореността на клиента,
• Запис на изпълнението на работата (одит),
• Отчети.
Индивидуалните цели трябва да бъдат SMART.
По време на атестирането (атестационното интервю) трябва да се постига съгласие
(споразумение) за поставяне на разумни индивидуални цели, като резултатите ще се
оценяват по-късно при следващо атестиране.
Когато се приемат целите е полезно да се направи проверка дали те са SMART :
_ Specific (Конкретни)
_ Measurable (Измерими)
_ Achievable (Постижими)
_ Relevant (Подходящи)
_ Timed (Разположени във времето).
Ако дадена цел не съвпада с критериите SMART, трябва да бъде преразгледана, за да
се види дали може да се измени. Във всеки случай, всички цели трябва да съвпадат с
това, което останалата част от организацията върши и трябва да са реално достижими
при наличните ресурси и време.
Атестационно интервю
Мениджърите трябва да провеждат редовни интервюта със своя персонал, за да
обсъждат напредъка и проблемите, свързани с изпълнението на работа. Основните
цели на атестационните интервюта са следните:
• Да се дава и получава обратна връзка за резултатите от изпълнението на работата на
служителите.
• Да се оказва помощ и да се мотивират служителите да подобряват изпълнението си.
• Да се оценява и обсъжда потенциала за усъвършенстване и повишение.
• Да се предлагат съвети за развитие на кариерата.
• Да се определят и дискутират потребностите от обучение.
• Да се поддържа справедливостта между мениджърите.
• Да се предупреждават тези, които са се представили незадоволително.
• Да се обсъжда бъдещата работа и цели.

5. Предварителна подготовка
Мениджърите трябва да помогнат на атестирания да се подготви за интервюто.
Необходимо е и двете страни да бъдат наясно с целта на атестирането. Заедно с
интервюирания трябва да се съгласува план или дневен ред.
Организацията може да използва атестационна бланка, която служителят да попълва
преди интервюто и която мениджърите да използват като основа за дискусия. Такава
бланка включва:
• кратък отчет за напредъка на атестирания от последното интервю насам,
• гледната точка на служителя за това какви са били най-големите му постижения и
неуспехи през този период,
• стремежите на служителя в областта на кариерата,
• потребностите на служителя от усъвършенстване и обучение,
• вижданията на служителя как може да изпълнява работата си по-успешно,
• каква специфична помощ е нужна на служителя да получи от неговия пряк
ръководител.
Провеждане на атестационното интервю
Служителят може да бъде помолен да оцени изпълнението си за изминалите 12 месеца
и да предложи конструктивни начини подобрението му. Това може да се използва като
рамка за дискусия по време на атестационното интервю и да повдигне въпроси за
бъдещото развитие на кариерата. Важно е да се отбележи, че развитието на кариерата
не винаги означава движение нагоре. То може да включва усъвършенстване на
уменията за промяна на кариерата. Атестационната процедура продължава, като се дава
бъдещата форма за оценяване на работата на служителите и тяхното усъвършенстване.
Атестационното интервю може да съдържа и елемент на съветване. Ако мениджърите
се чувстват неподготвени, необходимо е да поискат подходящо обучение от
отговорните лица занимаващи се с ЧР в организацията.
В края на атестационното интервю мениджърът трябва да обобщи всичко обсъждано,
съгласувано и какви действия като резултат трябва да се предприемат. Необходимо е да
бъдат съгласувани и целите на служителя в периода до следващото атестиране, което
ще е неговата база. По време на интервюто мениджърите следват предварителния си
план, водят бележки и накрая обобщават интервюто и целите, които са преследвали с
него.
Атестационното интервю преминава през следните стъпки:
• Атестационното интервю започва с кратък преглед за напредъка на служителя и
поглед назад към последното атестационно интервю.
• Изслушват се вижданията на оценявания за това кои са били най - значимите му
успехи и провали от последното му атестиране насам.
• Обсъжда се гледната точка на мениджъра за тези успехи и провали. Оценяваният
приема ли тълкуванието на ръководителя?
• Предоставя се възможност на атестирания да сподели своите виждания как би
могъл да бъде по - ефективен и какъв ще бъде мениджърският принос за това.
• Определя се и съгласува подхода, който ще бъде предприет към бъдещата работа.
• Установяват се приоритети за значими задачи до следващото атестационно
интервю.
• Обсъждат се всички потребности от обучение и усъвършенстване, които могат да
възникнат.

6. • Постига се споразумение за резултатите от интервюто.
Управление на процеса на атестиране
• Мениджърите трябва да дискутират със служителите си личните им планове за
усъвършенстване и перспективите за развитие на кариерата като част от процеса на
атестиране, предлагайки съвети според възможностите си. Ако те не разполагат с
достатъчно знания по тези въпроси, тогава те трябва да определят подходящи
професионалисти, които да осигурят необходимата помощ.
• Всеки мениджър може да предложи на служител съвет за кариерата му, но от
служителя зависи дали ще приеме този съвет или не. Ако съветът се възприеме,
служителят също трябва да поеме отговорност за това решение.
• Мениджърите трябва да поддържат постоянен контакт със служителите си през
годината, така атестационното интервю няма да създаде големи изненади нито за
едните, нито за другите. Интервюто трябва да бъде по-скоро за привличане на идеи,
отколкото за откриване на неизвестното.
• Оценката на изпълнението на даден служител се извършва от прекия му
ръководител. В случай, че двамата имат несъгласие по резултатите от изпълнението
на служителя, възможно е служителят да поиска дискусия на кръгла маса, където
по-старши мениджър да прегледа наличните доказателства.
• Служителите трябва да бъдат включени при определяне целите на тяхната работа в
отделите. Ако те са ангажирани в определянето на основните им цели, то по-
вероятно е да се стремят да ги достигнат. От мениджъра зависи да насърчи такова
ангажиране, затова е необходимо проблемът да се реши в дългосрочен план.
• Всеки служител трябва да бъде зачитан като личност с индивидуални силни и
слаби страни. Атестационното интервю трябва да помага на всеки служител, да
разпознава тези силни и слаби страни и да определя основните цели и личните си
планове за усъвършенстване, като държи сметка за това.
Преглед на работата в екипа
Прегледът на работата в екипа осигурява възможност за членовете му да се учат един
от друг и подпомага общуването в екипа. Въпросите, които трябва да бъдат разгледани
при такъв преглед на екипа, включват:
• цели на екипа,
• разпределение на задачите в екипа,
• подкрепа, оказвана на членовете на екипа, за да извършат тези задачи,
• степен на доверие в екипа и
• наблюдаване изпълнението на членовете на екипа и осигуряването на обратна
връзка.
Даване и получаване на обратна връзка
Осигуряването на външна обратна връзка за изпълнението на хората и екипите е
съществена част от работата на мениджъра в организацията. Тя трябва да включва:
• подробни и аргументирани съвети,
• директна обратна връзка, не просто веднъж в годината,
• конструктивни положителни предложения,
• добро познаване на гледните точки и възприятията на подчинените ,

7. • разграничаване на факти от мнения,
• получателят на обратната връзка трябва да има време,за да й отговори,
• искрени похвали,
• насърчаване на персонала да дава обратна връзка за мениджърските постижения и
резултати.
Осигуряването на ефективна обратна връзка изисква:
• да е точна, съответстваща и подходяща информацията,
• да е сигурно, че получателят на обратната връзка е в състояние да усвои
информацията,
• да се изяснят предположенията,
• да няма прекъсвания.
Активно слушане
Активното слушане е най-полезната техника, когато се извършва преглед на
резултатите от изпълнението по следните причини:
• То може да помогне да се премахне разпалеността в трудна ситуация.
• То осигурява средства,чрез които се демонстрира уважение към другата личност.
• То показва, че процесът не е лов на вещици, а средство, което позволява на хората
да вземат решение и избор за действията, които могат да бъдат приети.
• Ако мениджърът желае, то може да постави тежестта за вземане на решение върху
личността.
• То е практически начин за решаване на проблемите.
Целта на създаването на разбирателство и на осигуряването на информация е да се
насърчи получателя на обратната връзка да говори, а мениджърът да слуша.. Затова
мениджърите трябва да използват отворени въпроси, за да изследват проблемите и
възгледите. Накрая трябва да обобщят всичко значимо, което е било казано, както и
решенията, които са взети. Необходимо е да се водят записки, и ако е нужно трябва да
се осигури и втори екземпляр.
Примерни документи
Формуляр за атестиране
Организация (отдел ) сектор:
Адрес:
Име:
Длъжност:
Възраст:
За какъв период (година) се отнася атестирането:
Трудов стаж на лицето на тази длъжност:
Общ трудов стаж:
Дата и час на атестирането:
Място на атестирането:

8. Оценяващ:
Част А Да се попълни от оценявания и да се върне на оценяващия до (дата):
А1 Обяснете как разбирате своите главни задължения и отговорности.
А2 Въпроси за дискутиране:
1. Как оценявате изминалата година от своя гледна точка (добра, лоша, удовлетворителна) и защо?
2. Кои свои достижения смятате за най-важни през изминалата година?
3. Кое Ви харесва и кое – не, в работата Ви в тази организация?
4. Кои елементи от работата си намирате за най-трудни?
5. Кои елементи от работата Ви интересуват най-много и кои - най-малко?
6. Кои смятате, че ще бъдат най-важните Ви задачи за следващата година?
7. Какво действие бихте могли да предприемете Вие или Вашият мениджър за подобряване на
изпълнението на работата на сегашната Ви длъжност?
8. Какъв вид работа бихте желали да вършите след една/две/пет години?
9. Какво обучение/опит ще Ви бъде от полза през следващата година?
А3 Избройте целите, които сте си били поставили през изминалите 12 месеца (или периода, за който се
отнася атестирането), заедно с приетите мерки или стандарти. Коментирайте всяко достижение или
посочете причини, където е необходимо. Оценете изпълнението на всяка цел (1-3 = слабо, 4-6 =
удовлетворително, 7-9 = добре, 10 = отлично):
Цел Мярка/Стандарт Оценка Забележка
А4 Оценете възможностите или знанията си в следните области, от гледна точка на изискванията към
сегашната ви длъжност (1-3 = слабо, 4-6 = удовлетворително, 7-9 = добре, 10 = отлично). Втората част
(“Други”) може да се използва, ако става дума за нова длъжност.
1. Търговска преценка -
2. Знания за продукта/технически знания -
3. Управление на времето -
4. Планиране, бюджет и прогнозиране -
5. Докладване и администриране -
6. Комуникативни умения -
7. Умения за делегиране -
8. Компютърни и други технически умения -
9. Спазване на срокове/ангажираност -
10. Творчество -
11. Разрешаване на проблеми и вземане на решения -
12. Работа в екип и подпомагане на колегите -
13. Енергичност, решимост и натовареност -
14. Издръжливост на натоварване -
15. Ръководене и обединяване -
16. Адаптивност, гъвкавост и мобилност -
17. Външен вид и имидж

9. Други (за сегашна или нова длъжност):
18.
А5 В светлината на сегашните Ви възможности, на изпълнението на минали цели и на Вашето
личностно бъдещо израстване и/или длъжностни амбиции, с какви дейности и задачи бихте искали да се
занимавате през следващата година?
Част Б Да се попълни по време на атестирането от оценяващия - където е подходящо, някои точки
могат да се попълнят предварително от оценяващия и след това да се дискутират и утвърдят или
поправят в разговор с оценявания по време на атестирането.
Б1 Опишете целите на длъжността на оценявания. Обсъдете ги и ги сравнете със самооценката в А1.
Изяснете целите и приоритетите на работата, където е необходимо.
Б2 Разгледайте въпросите от дискусията в А2 и си направете необходимите изводи.
Б3 Избройте целите, които оценяваният си е поставил да постигне през изминалите 12 месеца (или
периода, за който се отнася атестирането - обикновено тези цели се пренасят от предишния период на
атестиране), заедно с приетите мерки или стандарти - за всяка коментирайте достижението, както и
причините, където е необходимо. Оценете изпълнението на всяка цел (1-3 = слабо, 4-6 =
удовлетворително, 7-9 = добре, 10 = отлично). Сравнете със самооценката в А3. Дискутирайте и си
отбележете важните моменти, най-вече необходимостта от и желанията за обучение и развитие, които
трябва да се споменат и в Б6.
Цел Мярка/Стандарт Самооценка/Оценка на оценяващия Забележка
Б4 Оценете възможностите или знанията на оценявания в следните области, от гледна точка на
изискванията към сегашната му (и евентуално, следващата) длъжност (1-3 = слабо, 4-6 =
удовлетворително, 7-9 = добре, 10 = отлично). Ако е необходимо, осигурете доказателства в подкрепа
на своята оценка. Втората част (“Други”) може да се използва за други критерии, или ако оценяваният се
стреми към друга длъжност. Сравнете резултатите със самооценката в А4. Дискутирайте и си отбележете
въпросите, свързани с нуждите и желанията за обучение/развитие (в Б6).
1. Търговска преценка -
2. Знания за продукта/технически знания -
3. Управление на времето -
4. Планиране, бюджет и прогнозиране -
5. Докладване и администриране -
6. Комуникативни умения -
7. Умения за делегиране -
8. Компютърни и други технически умения -
9. Спазване на срокове/ангажираност -
10. Творчество -
11. Разрешаване на проблеми и вземане на решения -
12. Работа в екип и подпомагане на колегите -
13. Енергичност, решимост и натовареност -
14. Издръжливост на натоварване -
15. Ръководене и обединяване -

10. 16. Адаптивност, гъвкавост и мобилност -
17. Външен вид и имидж -
Други (за сегашната или нова длъжност):
Б5 Дискутирайте и съгласувайте възможностите за развитие на кариерата на оценявания и
готовността му за израстване, и ги сравнете със самооценката в А5. (Някои хора не гонят израстване, но
всеки може да развива личността си и да се възползва от това – личностното развитие и израстване
трябва да са възможни за всички, не само за хората, стремящи се към издигане). Отбележете приетите
цели за развитие:
Б6 Дискутирайте и съгласувайте какви умения, способности и опит характеризират компетентността за
сегашната длъжност и, ако е подходящо, каква е готовността да се прогресира за следваща длъжност.
Имайте предвид действията, произтичащи от Б3 и набора от умения в Б4, за да определите точно всички
области на развитие, било то относно компетентността при сегашното ниво, или за готовността за
заемане на следващо ниво. Отбележете съгласуваните области на развитие:
Б7 Дискутирайте и съгласувайте конкретните цели, които ще позволят на оценявания да достигне
нивото на компетентност и да отговори на изискваното изпълнение на работа на текущата му длъжност,
имайки предвид плановете, бюджета и насоките за следващата година; това ще даде възможност на
оценявания да се придвижва напред, да се подготви за следващата длъжност, или, ако няма такава, да
постигне желаното личностно израстване или опит. Тези цели трябва да са съобразени с правилата
SMARTER - конкретни, измерими, съгласувани, реалистични, разположени във времето, приемливи,
записани.
Б8 Дискутирайте и съгласувайте (доколкото е възможно при съществуващите бюджетни и
организационни рамки) възможностите за осигуряване на обучение и развитие, за да може оценяваният
да постигне приетите по-горе цели.
Б9 Други въпроси (ще се разгледат отделно от атестацията):
Дата и подпис на оценявания: Оценяващ:
Оценка (препоръка), обобщение - според случая:
Данни за раздадени копия (конфиденциалност) достъпност: