1. Albertslund Kommune
Etableringsseminar i Chefforum 16. august
Udvikling af
ledelsesfællesskabet i
Albertslund

2. Formålet med det samlede forløb
• At lederne udvikler et fælles sprog for værdiskabelse og effekter,
som er i fokus i kommu­nens politikker og strategier, og som er
omdrejningspunktet for ledelsesarbejdet
• At lederne udvikler en fælles forståelse for de politiske rammer og
processer, som de er med til at kvalificere
• At lederne på de enkelte områder skaber sammenhæng mellem de
overordnede mål og de konkrete ledelsesopgaver, de er i gang
med løse.
• At lederne udvikler og styrker det tværgående samarbejde med blik
for helhed i arbejdet med borgere og lokalsamfund
• At lederne udvikler en intern dialog og kultur, der er præget af
både åbenhed om dilem­maer og for­pligtethed om fælles
beslutninger.

3. Det samlede forløb

4. Formålet med etableringsseminaret
• Udvikle og præcisere det fælles sprog for værdi­
skabelse
• Vælge et mål og en ledelsesudfordring for hvert
område, som chef og ledere skal arbejde sammen
om
• Forberede inddragelse og samspil med lederne
• Sætte dagsorden for det interne samspil i Chef­
forum

5. Program for i dag
16. august 2022 Indhold
Kl. 9.00­9.15 Introduktion til formål og program
Kl. 9.15­9.45 Oplæg: Hvad vil vi opnå gennem udviklingsforløbet?,
oplæg v. Henrik Harder
Kl. 9.45­10.15 Refleksion: Cheferne summer to­og­to, og vi reflekterer
sammen over forventninger til forløbet
10.15­10.30 Pause
10.30­11.15 Oplæg: Strategisk ledelse med fokus på værdiskabelse, v.
Klaus
11.15­11.35 Grupperefleksion over værdiskabelse og balancer
11.35­12.00 Opsamling og perspektivering af grupperefleksioner
12.00­12.45 Frokost

6. Program for i dag
12.45­13.15 Oplæg: Kort om det nye koncept for politikker og strategier,
13­15­14.00 Første arbejdsrunde om målsætning og ledelsesudfordringer
14.00­15.20 Fælles refleksion over de første bud på målsætning og
ledelsesudfordringer
15.20­15.35 Pause
15.35­15.55 Anden arbejdsrunde om målsætning og ledelsesudfordringer
15.55­16.30 Fælles refleksion
16.30­16.45 Pause
16.45­17.15 Oplæg: Ledelsesmæssige spændingsfelter og taktikker i målstyring, v.
Klaus
17.15­17.45 Tredje arbejdsrunde: Hypotesedannelse
17.45­18.00 Check­in og afrunding af dagen
18.30 Middag og uformelt samvær

7. Oplæg:
Hvad vil vi opnå gennem
udviklingsforløbet?
Direktørerne

8. Summe to-og-to
• Hvad hæfter I jer ved i formålet?
• Hvad ser I som det bedste udbytte, der
kunne ud af forløbet?
• Hvilke forbehold og spørgsmål har I?

9. Oplæg:
Strategisk ledelse med fokus på
værdiskabelse

10. Strategisk ledelse
Betingelser
for praksis
Autoriserende
miljø
Formidlende narrativ:
Værdiskabelse
(Moore, 1995)

11. Strategisk ledelse
Betingelser
for praksis
Autoriserende
miljø
Formidlende narrativ:
Værdiskabelse
(Moore, 1995)
Skabe mandat og legitimitet:
Mange stemmer og kompromiser
Kræver tæft og fleksibilitet
Udvikle konkrete betingelser for praksis
Kompetencer, redskaber, infrastruktur, fagkultur..
Kræver stringens og kontinuitet

12. To slags værdi
Betingelser
for praksis
Autoriserende
miljø
Retning og resultater
Kapacitetsopbygning
Public value:
What the public values
Public value:
Adding value to the
public sphere
(Bennigton, 2011)

13. To tilgange til værdiskabelse
Betingelser
for praksis
Autoriserende
miljø
Retning og resultater
Kapacitetsopbygning
Myndighed
Hierarki
Fællesskab
Netværk

14. Sprog for værdiskabelse
Betingelser
for praksis
Autoriserende
miljø
Præstation
Compliance
Hierarki Netværk
Emergens
Resiliens
Retning
Kapacitetsopbygning

15. Præstationsperspektivet
Værdiskabelse = Opfyldelse af givne effektmål
Sprog
• Effektmål
• Kausale sammenhænge ml. indsats og effekt
• Viden/evidens
• Incitamenter og indikatorer
Resultatbaseret styring og ansvarlighed
Blind plet: Værdi­ og målkonflikter, der ikke kan
”prioriteres” væk
Hierarki Netværk
Retning
Kapacitetsopbygning

16. Complianceperspektivet
Værdiskabelse = Regelopfyldelse, retssikkerhed og
tillid
Sprog
• Formål og regulering
• Dyder: transparens, saglighed, sanddruelighed etc.
• Selvregulering og egenkontrol
Den neo­weberianske stat
Blind plet: Dyder tages for givet
Hierarki Netværk
Retning
Kapacitetsopbygning

17. Emergensperspektivet
Værdiskabelse = Kvaliteter, der opstår i mødet
Sprog
• Mange logikker/perspektiver
• Netværk og samskabelse
• Meta­styring
Netværksstaten
Blind plet: Meta­positionen?
Hierarki Netværk
Retning
Kapacitetsopbygning

18. Resiliensperspektivet
Værdiskabelse = Modstandskraft i fællesskaber
Sprog
• Værdier og samarbejdserfaringer
• Kollektiv læring
• Karakteropbygning
Den kommunitariske stat
Blind plet: Meta­positionen?
Hierarki Netværk
Retning
Kapacitetsopbygning

19. Konfliktdimensioner
Betingelser
for praksis
Autoriserende
miljø
Præstation
Compliance
Hierarki Netværk
Emergens
Resiliens
Retning
Kapacitetsopbygning

20. Fælles versus lokale mål
Betingelser
for praksis
Autoriserende
miljø
Fælles mål:
Løsning af værdikonflikter på overordnet niveau
Tendens til kompromiser gennem brede abstraktioner
Lokale mål:
Løsning af værdikonflikter i en konkret kontekst
Konkrete præmisser for dømmekraft
Forståelse af værdiskabelse

21. Refleksion
• Find eksempler på mål i de fire kvadranter
• Find eksempel på en målkonflikt
• Find eksempel på, hvordan forskellige slags mål
støtter hinanden
Gruppe 1: Henrik, Birgit, Rikke, Tine
Gruppe 2: Kristin, Sisse, Søren
Gruppe 3: Rikke, René, Dorthe

22. Opsamling på grupperefleksion
• Fremlæg eksempler
• Hvordan kan man skabe balance mellem
de fire perspektiver på værdiskabelse?
• Hvordan ved man, at man er gået for langt
i én bestemt retning?

23. Frokost til kl. 12.50

24. Kort om de nye koncept
for politikker og strategier
Direktørerne

25. Makkerskaberne
• Tine, Birgit, René
• Dorthe og Søren
• Sisse og Rikke
• Henrik, Rikke og Kristine

26. Første arbejdsrunde i makkerskabet -
cheferne
Interview hinanden på skift – ca. 20 minutter til hver (hold øje med
tiden)
• Fortæl om den målsætning, du overvejer at arbejde med? Hvorfor
et det vigtigt?
• Hvilken værdi vil kunne skabes? (brug teori)
• Hvilken ledelsesudfordring vil det indebære at skabe fokus og
samarbejde om dette mål? Vær konkret.
Makker hjælper med at konkretisere og præcisere
Forbered en kort fremlæggelse af jeres fælles overvejelser til plenum

27. Første arbejdsrunde i makkerskabet -
direktørerne
Diskutér, hvordan samspillet med politikerne bør udvikles for at understøtte
en ledelse med fokus på værdiskabelse og effekter:
• Hvordan påvirkes politikernes roller og arbejdsformer?
• Hvad betyder det for direktørers og chefers samspil med politikere i KB,
udvalg og i borgmesterbetjening?
• Hvad er de vigtigste mål for denne proces?
• Hvad er de vigtigste udfordringer?
Forbered en kort fremlæggelse af jeres fælles
overvejelser til plenum

28. Fælles refleksion – del 1
15 minutter i alt per makkerskab:
1. Hvert makkerskab fremlægger kort deres tanker
om målsætninger og ledelsesudfordringer
2. Hele gruppen supplerer med refleksioner:
– Hvilken værdiskabelse kommer i fokus?
– Hvilke værdikonflikter og balancering kan det lægge
op til?
– Hvad kan kaste mere lys på ledelsesudfordringerne?

29. Anden arbejdsrunde i makkerskabet
• Hjælp hinanden med at skrive målsætning og
ledelsesudfordring på hver jeres planche
• Prøv at indtænke inspirationen fra den fra
fælles refleksion

30. Fælles refleksion – del 2
• Hver chef fremlægger kort deres formulering
af målsætning og ledelsesudfordring
• Kort fælles refleksion: Hvordan ser det
samlede billede ud?

31. Pause

32. Oplæg:
Ledelsesmæssige spændingsfelter
og taktikker i målstyring

33. Mål: Idealisering og konkretisering
Betingelser
for praksis
Autoriserende
miljø
Mål som favnende abstraktioner
Mål som handlingsvejledende
Idealisere/
Fortrænge
værdikonflikter
Konkretisere/
Bringe værdi­
konflikter til overfladen

34. Spændingsfelt #1:
At skabe eller miste mandatet
Betingelser
for praksis
Autoriserende
miljø
Det autoriserende miljø er præget koalitioner og kompromiser,
som balancerer konkurrerende værdier og forpligtelser
Målstyring kan bryde op i kompromiser og sætte værdier og
forpligtelser til forhandling
Hvordan autoriserer vi mål? Formelt legitimitet, faglig begrund­
else, opbakning fra netværk…autoriseringsbaser er til forhandling
Hvilken opgave- og fagforståelse kommer i forgrunden?
Hvordan løses interessekonflikter?
Hvordan defineres identiteter og fællesskab?

35. At skabe eller miste mandatet
Fem måder at lede opad:
Strategisk kommunikatør
Facillitator af sociale læreprocesser
Forhandler
Planlægger
Fortaler
Påvirke ”sagen”
Påvirke konteksten

36. At skabe eller miste mandat
Påvirkningsstil For lidt For meget
Strat. komm. Manglende langsigtet
dialog
Forføring,
demokratisk illegitim
Facilitator Anstrengte
læreprocesser
Utydelig procesrolle,
indholdsløst
Forhandler Afmagt over for
interessemodsigelser
”Skakbræts­syn”
på processerne
Planlægger Flakkende og
irrationelt
Rigidt og rationalistisk
Fortaler Retningsløst og
uinspireret
Prædikende og
rethaverisk

37. Spændingsfelt #2:
Gennemførelse eller dekobling
Betingelser
for praksis
Autoriserende
miljø
Viden og kompetencer
Relationer og samarbejde
Beslutningsrum
Hierarki
SKUB TRÆK
Netværk

38. Gennemførelse eller dekobling
Fire ledelsesmæssige greb
Betingelser
for praksis
Autoriserende
miljø
Afklare mål,
anspore
Afklare
strukturer
og roller
Hierarki Netværk
Bryde op i grænse,
udforske, skabe netværk
Forstærke
fællesskab/
klankultur
Retning
Kapacitetsopbygning

39. Tredje arbejdsrunde i makkerskabet
1. Opstil mindst to alternative hypoteser om, hvilke
ledelsesmæssige greb, der vil være virksommed i
håndteringen af jeres ledelsesudfordring? Begrund, hvad i
grebene som er virksomt
2. Er der påvirkningsstile, der skal skrues op for – eller ned for?
Fælles opgave for chefer og direktører

40. Mulige ledsagende refleksioner
Autorisering:
• Hvem kan især de­autorisere jer arbejdet med målet? Beskriv et
plausibelt scenarie for, hvordan I kan miste mandatet
• Hvilke påvirkningsstile er der brug for at skrue op for, og hvilke der
skal skrues ned for?
Gennemførelse
• Hvilke vidensgrundlag, kollegiale relationer og beslutningsrum er
det især vigtigt at være opmærksom på?
• Hvilke af de fire stilladser skal forstærkes? Og hvilke kan blive
anfægtet?

41. Fokus på første dag
• At lede strategisk er at bane vej for fælles handlinger i landskaber,
der er præget af konkurrerende værdier og forpligtelser
• Det kræver et udviklet et præcist sprog for den værdi, vi skaber
sammen
• Mål er formulering af en ønsket værdiskabelse – som er spændt ud
mellem at skulle favne koalitioner i det autoriserende miljø og
samtidig være tilstrækkeligt præcise til at kunne udmøntes i prakais
• Autorisering er ikke noget, man har, men noget, man konstant
forhandler
• Praktisk gennemførelighed muliggøres af stilladser, der omsætter
mål i brugbare betingelser for praksis: viden og kompetencer,
relationer og samarbejdsformer og beslutningsrum

42. Brobygning til anden dag
I morgen vendes blikket indad – mod det indre liv
og samarbejde i Chefforum
• Hvordan kan I hjælpe hinanden?
• Hvordan vil dette føre til genforhandling af jeres
indbyrdes relationer og samarbejdsformer?
• Hvad slags fællesskab er I på til at blive?