Evalueringen beskriver hvordan Efter- og videreuddannelsesadministrationen i VIA har udviklet partnerskab med forretningen og løftet den administrative faglighed.

1. EVALUERING AF EVU
ADMINISTRATIONEN SOM
PARTNER
Et udviklingsforløb i EVU administrationen, VIA
Maj 2017
Forfattere: Malene S. Dinesen, Ditte-Marie Tehrani og Christian
Gjernø Astrup
Udgivelsesår: 2017
Udgivelsessted: Aarhus

2. Side 1 af 21
T
T
E
W
(+45 ) 86 14 90 80
info@ineva.dk
ineva.dk
Ineva
Frederiksgade 34, 1.
DK-8000 Aarhus C
1. INDLEDNING ...................................................................................................................2
1.1
Om evalueringen..................................................................................................................................................................................3
1.1.1
Læsevejledning .........................................................................................................................................................................3
1.1.2
Datagrundlag.............................................................................................................................................................................4
2. KONKLUSION ..................................................................................................................5
3. HVAD KENDETEGNER EVU ADMINISTRATIONENS MÅDE AT ARBEJDE PÅ LIGE NU? ........6
4. VÆRDI OG FORANDRING I EVU ADMINISTRATIONEN .....................................................8
4.1 Værdi og forandring på organisatorisk niveau..............................................................................................................................8
4.1.1 Kerneopgaven – et fælles anliggende......................................................................................................................................9
4.1.2 Fordringen om inddragelse......................................................................................................................................................10
4.2 Et administrationsfagligt løft............................................................................................................................................................11
4.2.1 Nye kompetencer og rollemodeller .......................................................................................................................................12
4.2.2 Fra nulfejlskultur til fokus på mod og selvstændighed......................................................................................................13
4.3 Administrationen som bindeled i det tværgående ....................................................................................................................14
4.4 Værdi og forandring på medarbejderniveau...............................................................................................................................16
4.4.1 Fra sekretær til partner .............................................................................................................................................................16
4.4.2 Fra lønarbejde til karrieremuligheder....................................................................................................................................17
4.4.3 Større arbejsglæde i administrationen..................................................................................................................................17
5. DE NÆSTE SKRIDT I EVU ADMINISTRATIONEN..............................................................19
5.1 Orientering mod ét fælles EVU .......................................................................................................................................................19
5.2 Formidling af partnerskabets formål og muligheder ................................................................................................................19
5.3 Tid til eftertænksomhed ...................................................................................................................................................................20
5.4 Afgrænsning af snitflader og nye mødestrukturer.....................................................................................................................21
5.5 Vedligeholdelse og fastholdelse af det nye mind set................................................................................................................21

3. Side 2 af 21
T
T
E
W
(+45 ) 86 14 90 80
info@ineva.dk
ineva.dk
Ineva
Frederiksgade 34, 1.
DK-8000 Aarhus C
1. INDLEDNING
I februar 2016 igangsatte EVU administrationen, VIA University College, et udviklingsforløb, som har til formål at
implementere partnerskabstænkning i EVU administrationen, således at de administrative medarbejdere i højere grad
kan agere som ligeværdige partnere i værdikæderne omkring kerneopgaven i samarbejdet med resten af
organisationen (jf. projektbeskrivelse). Udviklingsforløbet tager afsæt i ønsket om, at EVU Administrationen skal være
ledelses- og forretningsunderstøttende og skal kunne agere agilt, proaktivt og løsningsorienteret i alle processer.
Implementeringen af partnerskabstænkningen handler dermed om en ny form for samarbejde både internt med de
pædagogiske partnere om kerneopgaven og eksternt ift. partnere i omverdenen. Medarbejderne i EVU
Administrationen har, som en del af udviklingsprojektet, skiftet titel til partner. Foruden de administrative partnere
findes også forretningsudviklingspartnere, ledelsespartnere, kvalitetspartnere og en digitaliseringspartner blandt
administrationens medarbejdere, hvis opgaver knytter sig mere specifikt til et givent område.
Udviklingsforløbet har helt konkret indeholdt fælles undervisningsaktiviteter for alle medarbejdere i EVU
administrationen, coaching i mindre grupper om partnerskabets konkrete udtryk og krav samt hjemmeopgave og
samarbejde med læringsmakker om arbejdet med opgaverne. Hertil kommer et par mindre omstruktureringer
vedrørende interne referenceforhold.
Projektet har (jf. projektbeskrivelsen) følgende kortsigtede mål:
• At de administrative medarbejdere i administrationen udvikler konkrete værktøjer og metoder til at arbejde i
partnerskaber med kerneopgaven i centrum, og oplever succes med partnerskabet
• At skabe en løbende dialog i EVU Administrationen
• At de administrative medarbejdere får konkrete erfaringer med partnerskabsrollen inden for den enkelte
medarbejders opgavefelt
• At undervisere og ledere udenfor EVU Administrationen kan fokusere tiden på de faglige kerneopgaver, og
bruge mindre tid på administrative opgaver.
Projektet har (jf. projektbeskrivelsen) følgende langsigtede mål:

4. Side 3 af 21
T
T
E
W
(+45 ) 86 14 90 80
info@ineva.dk
ineva.dk
Ineva
Frederiksgade 34, 1.
DK-8000 Aarhus C
• At medarbejdere i EVU Administrationen deltager i den strategiske udvikling af EVU-opgaven og sætter
helhedssyn, organisatorisk kendskab og relationer til VIA i spil for løbende at udvikle god, fælles praksis
• At kompetencer som administrationsfaglig viden og erfaring, systemkendskab, overblik over organisationen,
forståelse for sin placering i organisationen og kommunikative færdigheder dyrkes som centrale kompetencer,
der løbende udvikles og sættes i spil.
1.1 OM EVALUERINGEN
Evalueringen er igangsat som et naturligt led i udviklingsforløbet, herunder implementeringen af partnerskabet jf.
udviklingsforløbets formålsbeskrivelse. Evalueringen er gennemført af Ineva og nærværende rapport er resultatet af
denne.
Evalueringen er gennemført med et narrativt udgangspunkt, hvilket betyder, at der i særlig grad har været
opmærksomhed på deltagernes konkrete erfaringer. Derudover er det vægtet højt, at der har været bred inddragelse af
aktørerne, hvormed både medarbejdere, administrative ledere og direktør har været interviewet. Denne tilgang er valgt
for at nuancere forståelsen af og udfolde narrativer om, hvordan partnerskabet fungerer i praksis, herunder hvor det
går godt – og hvor det kan blive bedre – og dermed understøtte anvendelighed i praksis.
Evalueringen har til formål:
• At fremdrage narrativer af, hvordan administrationen arbejder og agerer nu set i relation til formål og
principper, der er opsat i forbindelse med kompetenceudviklingen. Et væsentligt element i dette er dermed at
fremdrage de forskelle og den værdi, der er opstået i praksis på baggrund af kompetenceudviklingsforløbet og
de organisatoriske forandringer, der er gennemført og opstået sideløbende med dette.
• At tydeliggøre for organisationen hvad der har skabt forandring og værdi. Dermed vil evalueringen fokusere på
ikke blot hvad der er blevet anderledes, men også have væsentligt fokus på at fortælle om den ændrede
praksis og selvforståelse/tilgang, der har muliggjort forandringerne.
• At bidrage med inputs til, hvor kræfterne skal lægges fremadrettet i forhold til at indfri ambitionerne for
Administrationen, herunder med fokus på partnerskabet og administrationen som en del af EVU helheden. Et
centralt formål i evalueringen er at understøtte det videre arbejde i Administrationen, hvormed der vil være
fokus på hvilke elementer, der vil være centrale at fokusere mere/mindre/anderledes på i det fremadrettede
arbejde.
1.1.1 LÆSEVEJLEDNING
Evalueringen fokuserer som beskrevet på udviklingsforløbet i EVU administrationen, og der har i dataindsamlingen
været fokuseret på de elementer, som indeholdes i formålsbeskrivelsen, der hænger nært sammen med projektets
kortsigtede mål samt de ønskværdige principper for arbejdet i EVU, som blev udarbejdet i forbindelse med
evalueringens opstartsworkshop.
Det ses i evalueringen, at det ikke står helt tydeligt for alle aktører, hvilke dele af de forandringer, de har oplevet inden
for de sidste par år, der kan ledes direkte tilbage til udviklingsforløbet, og hvilke der er udtryk for en kulturændring
ansporet af nye kræfter på posterne i den administrative ledelse samt ansættelse af nye medarbejdere i

5. Side 4 af 21
T
T
E
W
(+45 ) 86 14 90 80
info@ineva.dk
ineva.dk
Ineva
Frederiksgade 34, 1.
DK-8000 Aarhus C
administrationen både før og under udviklingsforløbet. Dermed har informanterne i interviews fortalt om den
virkelighed, de oplever at stå i, og de forandringer, dette indbefatter. Det er i denne rapport et bevidst valg at lade disse
perspektiver være til stede, også selvom de ikke direkte kan ledes tilbage det konkrete udviklingsforløb. Dette valg
skyldes først og fremmest, at det ikke vurderes meningsfuldt at isolere udviklingsforløbet fra de øvrige forandringer og
den udvikling, der sker og opleves, idet forløbet både påvirker og bliver påvirket af de øvrige elementer.
Det skal ligeledes bemærkes, at citaterne, som er medtaget i rapporten, kun er medtaget, idet de giver udtryk for
generelle pointer blandt informantgruppen, dog naturligvis formuleret af den enkelte informant. Citater som alene er
udtryk for en enkelt informants oplevelse eller holdning er således ikke medtaget i rapporten.
1.1.2 DATAGRUNDLAG
Nedenstående grafiske fremstilling giver et overblik over evalueringens datagrundlag.
INDLEDENDE WORKSHOP
Med repræsentanter fra hhv.:
• Administrativ ledelse
• Administrative medarbejdere
• Pædagogiske medarbejdere
DESK RESEARCH
Med afsæt i de udleverede
skriftlige dokumenter
INTERVIEWS
Fokusgruppeinterviews med hhv.: Interview med:
• Administrativ ledelse • Direktør Louise Gade
• Administrative partnere
• Områdechefer
• Chefkonsulenter

6. Side 5 af 21
T
T
E
W
(+45 ) 86 14 90 80
info@ineva.dk
ineva.dk
Ineva
Frederiksgade 34, 1.
DK-8000 Aarhus C
2. KONKLUSION
Evalueringen har tre helt overordnede konklusioner:
1. Evalueringen viser, at udviklingsforløbet og implementeringen af partnerskabstænkningen i EVU
administrationen har bidraget til et administrationsfagligt løft og en skærpet forståelse for, at løsningen af
EVUs kerneopgave er et fælles anliggende, hvor administrationen i højere grad end tidligere opleves som en
ligeværdig partner i opgaveløsningen. De opnåede effekter ses ligeledes at hænge sammen med en mere
tillidsbaseret ledelsesstil, der igennem den sidste periode er blevet en væsentlig del af kulturen i EVU
Administrationen. Samlet set vurderes dette at understøtte EVU administrationens sigte på at kunne agere
agilt, proaktivt og løsningsorienteret i processerne omkring kerneopgaven.
2. Evalueringen viser også, at medarbejderne i administrationen oplever at have fået større indflydelse på
opgaveløsningen og et mere udbytterigt samarbejde både internt og på tværs i EVU, hvilket har medført en
mærkbar større arbejdsglæde og trivsel hos medarbejderne.
3. Der kan med fordel fremadrettet være fokus på, hvordan EVU administrationen i endnu højere grad end
tilfældet er nu indfrier sit potentiale som en relevant og tværgående medspiller i relation til løsningen af EVUs
kerneopgaver. Evalueringen viser, at partnerskabet fortsat kan forankres bredere blandt pædagogiske
medarbejdere og øvrige ledere/medarbejdere i EVU og samarbejdsparter på VIA.

7. Side 6 af 21
T
T
E
W
(+45 ) 86 14 90 80
info@ineva.dk
ineva.dk
Ineva
Frederiksgade 34, 1.
DK-8000 Aarhus C
3. HVAD KENDETEGNER EVU
ADMINISTRATIONENS MÅDE AT
ARBEJDE PÅ LIGE NU?
Et centralt tema i evalueringen har været forståelsen af partnerskabstænkningen, som en kulturændring eller et nyt
mindset i organisationen med fokus på helhedstænkning og proaktivitet, herunder hvilken værdi og forandring denne
tænkning og udviklingsforløbet har skabt i relation til administrationens måde at arbejde på. Ledere, chefer og
medarbejdere, som har taget del i evalueringen, er indledningsvist blevet bedt om at forklare, hvilke associationer de
får, når de skal beskrive, hvad der kendetegner administrationens måde at arbejde på lige nu. Som det kan ses af
nedenstående ordsky, er besvarelserne i udpræget grad i overensstemmelse med hinanden.
Man kunne have forventet, at de forskellige adspurgte informanter, som taler ud fra hver deres særegne positioner, ville
have givet et billede med flere forskellige associationer. Dette viser sig dog ikke at være tilfældet her, hvilket også
stemmer overens med en væsentlig pointe fra evalueringen, nemlig at associationerne, og dermed de oplevede
kendetegn ved administrationens måde at arbejde på, er overvejende positive.
De nævnte associationer om administrationens måde at arbejde på lige nu, som ses i ordskyen, knytter an til fem
overordnede kendetegn:
• EVU administrationens måde at arbejde på er i bevægelse/udvikling.
• EVU administrationen arbejder smidigt med løsningen af de administrative opgaver.
• EVU administrationen er kulturbærer og frontløber for det øvrige VIA.
• EVU administrationens medarbejdere har en positiv tilgang til opgaveløsningen og kollegaer.
• EVU administrationen arbejder energisk med at løse både driftsmæssige og helt nye opgaver.

8. Side 7 af 21
T
T
E
W
(+45 ) 86 14 90 80
info@ineva.dk
ineva.dk
Ineva
Frederiksgade 34, 1.
DK-8000 Aarhus C
ORDSKY: HVAD KENDETEGNER ADMINISTRATIONENS MÅDE AT ARBEJDE PÅ LIGE NU
Ordsky: Det enkelte ords størrelse angiver, hvor mange gange ordet er nævnt af informanterne. Jo større ordet er afbilledet, des flere gange er det nævnt.

9. Side 8 af 21
T
T
E
W
(+45 ) 86 14 90 80
info@ineva.dk
ineva.dk
Ineva
Frederiksgade 34, 1.
DK-8000 Aarhus C
4. VÆRDI OG FORANDRING I EVU
ADMINISTRATIONEN
Evalueringen har, som det fremgår indledningsvist, haft til formål at undersøge, hvordan partnerskabet opleves at
fungere i praksis gennem fortællinger, der beskriver hvad der har skabt værdi og forandring i EVU administrationen,
herunder udviklingen af partnerskabet på organisatorisk og individuelt niveau. Evalueringen gennemføres som bekendt
ca. 1,5 år efter udviklingsforløbets første skridt mod en implementering af partnerskabstænkningen i EVU
administrationen, hvilket i forhold til projektets omfang og organisatoriske forankring er kort tid til opnåelse af
deciderede klare resultater. Det er således vigtigt at understrege, at hensigten ikke har været at evaluere resultater i
traditionel forstand med fokus på, hvilke effekter der er nået, men i højere grad at give et øjebliksbillede af, hvorvidt og i
hvilket omfang administrationen oplever succes med partnerskabet og hvilke konkrete erfaringer, der er gjort frem til
nu. De beskrevne fortællinger og forklaringer fra de inddragede aktører, skal således læses med dette for øje.
En områdechef gør status på administrationens udvikling;
”Jeg vil beskrive det som en mental rejse. En stadig bevægelse mod en ny kultur. Administrationen er
kommet rigtig langt, men kultur ændrer sig ikke fra den ene dag til den anden. Alligevel vil jeg sige, at
rejsen her er ret enestående. Den har allerede skabt en stor forandring i den måde, som
administrationen arbejder og agerer på.” (Områdechef)
4.1 VÆRDI OG FORANDRING PÅ ORGANISATORISK NIVEAU
I det følgende udfoldes de fortællinger, som gennem evalueringen har tegnet et billede af administrationens virke som
blandt andet partnere i værdikæden om EVUs kerneopgaver – først på organisatorisk niveau og dernæst på
medarbejderniveau

10. Side 9 af 21
T
T
E
W
(+45 ) 86 14 90 80
info@ineva.dk
ineva.dk
Ineva
Frederiksgade 34, 1.
DK-8000 Aarhus C
4.1.1 KERNEOPGAVEN – ET FÆLLES ANLIGGENDE
Selvom evalueringen viser, at der med fordel kan arbejdes på at styrke fællesskabsfølelsen i EVU i endnu højere grad for
blandt andet at styrke videnoverførsel og kvaliteten i opgaveløsningen (Se afsnittet ’De næste skridt i EVU
Administrationen’), så peger evalueringen også på, at administrationen og EVU samlet set har rykket sig mod et
stærkere sigte på den fælles løsning af kerneopgaven. Stort set alle informantgrupper tilkendegiver i den forbindelse, at
EVU er blevet en mere effektiv og smidig organisation. Et medlem af den administrative ledelse siger;
”Samlet set løfter vi flere opgaver nu med det samme antal hænder. Derudover løser vi opgaverne i
forhold til den enkelte kontekst eller på en mere hensigtsmæssig måde, end den var beskrevet.
Forskellen er nu, at der snakkes åbenlyst om, hvordan den enkelte opgave varetages bedst muligt og
hvem der kan løse den. Det er det, som jeg forstår ved at være en smidig organisation.” (Medlem, Adm.
Ledelse)
En administrativ partner forklarer forandringen således;
”Jeg oplever, at vi er blevet mere ’Vi’ end ’Jeg’. Tidligere var mine opgaver mine, nu er det fortsat mine –
men også nogle andres. Det er dét, partnerskabet har betydet for mig at se. Opgaven er blevet en fælles
opgave.” (Adm. Partner)
Af interviews fremkommer det, at en stor del af oplevelsen af øget effektivitet også hænger sammen med, at
administrationen har overtaget opgaver, som tidligere blev varetaget af områdecheferne, chefkonsulenterne og de
pædagogiske medarbejdere. En chefkonsulent fortæller:
”Det er mærkbart, at nogle af chefkonsulenternes opgaver går videre til administrationen. Det giver en
følelse af, at man ikke står alene med alle opgaverne. I mange henseender er min administrative
partner bedre til at løse netop de administrative opgaver, end jeg er. Så kan jeg koncentrere mig om det,
der er min primære opgave. ” (Chefkonsulent)
En områdechef siger i tråd hermed;
”Ledelsespartneren tager småopgaver væk fra mit bord, som jeg ellers skulle have løst. Selvom det er
’småopgaver’, så løser hun altså en kæmpe opgave. Alt den slags som ikke kræver et ledelseshoved. Og
meget af det, er hun også meget bedre til end mig. Hun løser også en helt masse, som jeg ikke kan
huske – og det viser bare, hvor vigtig hun er.” (Områdechef)
Evalueringen viser således, at det blandt ledere og medarbejdere udenfor administrationen opleves, at de nu bruger
mindre tid på administrative opgaver og dermed kan fokusere deres tid og ressourcer på faglige kerneopgaver inden
for deres særlige felt. Dette understreges hos langt de fleste informanter som værende en meget positiv forandring, om
end nogle giver udtryk for, at det også kan være udfordrende at give opgaver fra sig.

11. Side 10 af 21 T
E
W
(+45 ) 86 14 90 80
info@ineva.dk
ineva.dk
Ineva
Frederiksgade 34, 1.
DK-8000 Aarhus C
4.1.2 FORDRINGEN OM INDDRAGELSE
Det forklares endvidere i interviews, at partnerskabet og forståelsen af opgaven som et fællesanliggende naturligt
fordrer nye måder at samarbejde på, der både højner kvaliteten og skaber nye muligheder, som det skitseres i citaterne
ovenfor, men også skaber nye udfordringer. En gennemgående udfordring, som der peges på i evalueringen, er tidlig
eller rettidig inddragelse af de administrative partnere. For flere chefkonsulenters vedkommende kræver inddragelse af
en administrativ partner en markant anderledes tilgang til arbejdet. En chefkonsulent siger;
”Det [partnerskabet, red.] kræver en ny måde at arbejde på for os, en anden arbejdsform, hvor vi skal
inddrage administrative partner tidligere i processen. Men nogle af os, inklusiv mig selv, har så
fastgroede vaner og systematikker, at det er ikke altid er helt nemt for os at få øje på, hvornår de skal
ind i processen og hvad de kan. Og ja, jeg glemmer det simpelthen også.” (Chefkonsulent)
En anden chefkonsulent, som har høstet gode erfaringer med partnerskabet, forklarer, hvordan hun selv har tacklet
udfordringen;
”Man kan sige, at der er en større arbejdsbelastning i starten, når man inddrager en administrativ
partner, måske på et stadie i ens egen proces, hvor det er lidt svært at forklare, hvad meningen er eller
hvad det er, man forestiller sig kan blive hendes opgave. Jeg har også været lidt nervøs for at spilde
hendes tid. Men jeg vil sige, at det er det hele værd. Den tid, jeg bruger i starten vinder jeg tifoldigt igen.
Jeg oplever, at hun er kommet med mange brugbare inputs og har øje for nogle administrative detaljer,
som jeg ikke selv ville have set. Derudover får hun et andet mere indgående kendskab til opgaven, som
gør, at hun tager ejerskab og committer sig til det, på en anden måde, end hvis jeg senere i processen
bare havde bedt hende om at løse enkelte elementer i opgaven. Det giver en anden systematik og
tryghed i samarbejdet.” (Chefkonsulent)
En tredje chefkonsulent forklarer, at en ’administrativ coaching session’ med et medlem af den administrative ledelse
har haft en afgørende betydning for dennes samarbejde med administrationen og indblik i administrationens
kompetencer;
”Igennem administrativ coaching fik jeg styr på og overblik over, hvilke opgaver jeg med stor fordel kan
sende videre til en administrativ partner. Jeg har gennem tiden fået opbygget vaner med forskellige
opgaver, som jeg selv løser. Det var derfor brugbart og positivt at få et blik for, hvad der kan løses i
administrationen. Jeg kan se mange fordele ved at inddrage en administrativ partner.” (Chefkonsulent)
I forlængelse af ovenstående ses det i forhold til områdechefer og chefkonsulenter, at evalueringen og deltagelse i
interview har været et kærkomment refleksionsrum til i fællesskab at forholde sig til og udveksle erfaringer med part-
nerskabsmodellen og dennes omsætning til praksis. Det anbefales på den baggrund, som det også fremgår af evalue-
ringens overordnede opmærksomhedspunkter, at administrationens nye tilgange og arbejdsopgaver, herunder an-
svarsområder, snitflader, ressourcer samt potentialer drøftes og kvalificeres i EVU i relevante fora. EVUs Direktør siger;
”Vi bør i fællesskab finde ud af, hvad administrationen kan absorbere. Jo mere man vænner sig til at

12. Side 11 af 21 T
E
W
(+45 ) 86 14 90 80
info@ineva.dk
ineva.dk
Ineva
Frederiksgade 34, 1.
DK-8000 Aarhus C
administrationen kan absorbere, des mere byder man den nok. Der er også ting, som administrationen
ikke skal gøre. Vi skal være skarpe på løbende forventningsafstemning og hele tiden forny kontrakten
mellem, hvad vi kan forvente af hinanden.” (EVU Direktør)
4.2 ET ADMINISTRATIONSFAGLIGT LØFT
Af interviews fremgår det blandt alle informantgrupper, at det opleves, at administrationen har fået et fagligt løft. Dette
knytter sig til oplevelsen af, at administrationen varetager flere og mere komplekse opgaver, at opgaveløsningen
varetages med højere kvalitet og sidst men ikke mindst at administrationen er blevet mere synlig og serviceminded.
Evalueringen viser, at det administrationsfaglige løft, foruden at omhandle kompetencer og viden, også handler om en
skærpet bevidsthed om administrationens rolle i EVUs sammenhængende værdikæde.
Som det beskrives ovenfor blandt chefkonsulenterne har praksis i EVU været og er fortsat præget af, at opgaverne løses
på mange forskellige måder, hvor den enkelte medarbejder arbejder med sine egne særegne systemer og logikker.
Evalueringen viser, at partnerskabet og indførelsen af Lean i særlig grad har afstedkommet en større opmærksomhed
på at rydde op i ’gamle vaner’ og procedurer og i stedet arbejde dels mere ensrettet, i de tilfælde, hvor det er
meningsfuldt og effektivt, og dels arbejde mere fleksibelt, i de tilfælde, hvor en opgave kræver sin egen løsning. En
områdechef siger om dette;
”Administrationen har tidligere været præget af, hvad der for mig at se, var en helt masse rigide
procedurer og manualer, ret og pligt. Det hele var manifisteret i ’Kiday’, som ingen kunne undslippe.
Lokalebooking var for eksempel så bureaukratisk tungt at danse med, at man ikke orkede at tage hul
på det. Jeg oplever, at vi er på vej væk fra rigide systemer og i stedet forsøger at lette mange processer til
gavn for alle.” (Områdechef)
Af interviews med de administrative partnere fremgår det ligeledes, at den tidligere ’bestiller-udfører’ tænkning er på
retur, og at dette har løftet administrationens tilgang til opgaverne op på et andet og mere serviceorienteret niveau. En
administrativ partner forklarer;
”Før var det meget ’her til og ikke længere’ eller ’den opgave løser vi ikke’. Partnerskabet kræver en stor
vilje til at samarbejde. I stedet for at agere udelukkende ud fra min egen logik, er jeg opmærksom på at
være behjælpelig og på forkant med, hvad en kollega må have brug for, for at vi kan løse opgaven i
fællesskab. Det gør selvfølgelig en mærkbar forskel for mit arbejde. En positiv forskel.” (Adm. Partner)
En anden medarbejder siger;
”Den kultur, der er i administrationen nu, er en kultur som understøtter os administrative partnere i at
gå et skridt længere ud i organisationen. Vi skal ikke kun være gode til at administrere, vi skal også
forstå, hvad der vigtigt for eksempelvis de pædagogiske medarbejdere for, at de kan lykkes. Jeg har fået
en større forståelse for processerne de forskellige steder i systemet. Også dem, jeg har været lidt irriteret
over. Jeg forstår nu, at der er en grund til alting.” (Adm. Partner)

13. Side 12 af 21 T
E
W
(+45 ) 86 14 90 80
info@ineva.dk
ineva.dk
Ineva
Frederiksgade 34, 1.
DK-8000 Aarhus C
I evalueringen gives mange eksempler på, hvordan det omtalte faglige løft i administrationen er afstedkommet af
partnerskabet og det mind-set, som knytter sig her til, men flere informanter peger også på, at ansættelse af nye
medarbejdere i administrationen og en mere tillidsbaseret og helhedsorienteret ledelsesstil har skubbet på udviklingen
generelt i EVU administrationen. Dette udfoldes i det følgende.
4.2.1 NYE KOMPETENCER OG ROLLEMODELLER
Under udviklingsforløbet har flere medarbejdere fået større, selvstændige opgaver. Dette gælder både en gruppe
medarbejdere i administrationen med akademisk baggrund og andre medarbejdere, som har vist interesse for at
påtage sig mere komplekse opgaver. I interviews med både ledelse og medarbejdere forklares det, at disse nye opgave-
og kompetenceprofiler har været medvirkende til, at kvaliteten i opgaveløsningen er blevet hævet. Dette forklares
blandt andet ud fra oplevelsen af, at akademiske medarbejdere har en anden forudsætning og erfaring med at arbejde
undersøgende, sætte sig ind i bekendtgørelser og lovstof – og med formidling generelt. En områdechef forklarer;
”De nye medarbejdere har en anden tilgang og arbejder på en anden måde. Dermed ikke sagt, at det
hele ville være bedre, hvis alle var akademikere. Det mener jeg bestemt ikke. Det handler om, at de
besidder en faglig viden og en grundlæggende undersøgende, spørgende indgangsvinkel til opgaverne,
som giver en ny energi i administrationen, inspiration – og kompetencer til bestemte ting.”
(Områdechef)
En chefkonsulent fortæller om nogle af de nye kompetencer i administrationen;
”Der er blandt andet ansat en medarbejder, som er dygtig til at tage sig af det formelle i
plagieringssager. Det er virkelig en gave. Også i forhold til eksamensklager. Før tror jeg, at vi havde
vores egne måder at håndtere det på. Men nu er der videnopsamlet og lavet et system. Det er virkelig
professionel servicering. Og også netop på det juridiske område er det rart at vide, at det bare kører helt
efter bogen.” (Chefkonsulent)
Blandt den administrative ledelse forklares det også, hvordan medarbejdere nu i højere grad bringes i spil som
rollemodeller for de øvrige medarbejdere. Et medlem af den administrative ledelse fortæller;
”Den selvstændighed, som de medarbejdere [som har fået større, selvstændige opgaver, red.] indgår i
medarbejdergruppen med, gør, at de også er gode rollemodeller for de øvrige medarbejdere. Og i visse
situationer har vi givet nogle af dem opgaver med at være rådgivere for de øvrige. Det gælder f.eks. i en
situation, hvor 15 af medarbejderne skulle implementere Survey Xact for at kunne evaluere kurser. Her
var en af kvalitetspartnerne tovholder på processen, og hun er stadig den, som de andre henvender sig
til, hvis de løber ind i vanskeligheder.” (Medlem, Adm. Ledelse)
I forbindelse med ovenstående er det en vigtig pointe fra evalueringen, at fremhævningen af medarbejdere med særlige
kompetencer ikke er ensbetydende med, at de spiller en vigtigere rolle end de øvrige medarbejdere. Når de fremhæves
i evalueringen er det fordi, de opleves at spille ind i administrationen som en kontekst, der har været med til at under-
støtte den nye kultur og fremme kvaliteten i opgaveløsningen. Overordnet set er det vigtigt at betone, at det også er en

14. Side 13 af 21 T
E
W
(+45 ) 86 14 90 80
info@ineva.dk
ineva.dk
Ineva
Frederiksgade 34, 1.
DK-8000 Aarhus C
udbredt oplevelse, at alle medarbejdere har fået et større kompetencerum, hvoraf mange også er blevet bedre til brin-
ge deres kompetencer i spil.
4.2.2 FRA NULFEJLSKULTUR TIL FOKUS PÅ MOD OG SELVSTÆNDIGHED
Et andet centralt og gennemgående tema i evalueringen har været ledelse af administrationen både før, under og efter
udviklingsforløbet og implementeringen af partnerskabstænkningen. Det italesættes i interviews med områdechefer,
chefkonsulenter og medarbejdere, at den tidligere ledelse af EVU administrationen havde stort fokus på systematik og
procedurer, hvilket forklares at have været et både naturligt og nødvendigt træk efter en fusion med mange løser ender
og måder at administrere på. Der ses dog også at være enighed om, at direktøren og den nye administrative chef i
følgeskab med teamlederne har formået at igangsætte en positiv udvikling af EVU administrationen, som udover at have
bygget bro mellem administrationen og kerneforretningen også har ledt administrationen væk fra en omtalt ’nul-fejls’
kultur. En administrativ partner siger;
”Før var det sådan, at alle måtte lave fejl, bare ikke administrationen. Nu siger direktøren, ’I må gerne
lave fejl, bare I lærer af det’ Det gør helt klart, at man tager mere ansvar. Og bliver mere glad. Sådan en
udtalelse smitter af hele vejen gennem systemet.” (Adm. Partner)
Også blandt chefkonsulenterne fremhæves bevægelsen væk fra ’nul-fejls’ kulturen;
”Der er sket noget med kulturen. Jeg tænker, at man er gået fra nul fejl til fokus på mod og
selvstændighed. Tidligere lod man være med at løse en opgave, hvis man ikke troede, man kunne. Nu
arbejder vi i fællesskab, og jeg tænker, at det er blevet mere acceptabelt at sige, ’OK nu prøver jeg. Og
hvis ikke jeg kan, så vender jeg tilbage.’ Det er en vigtig opgave for os som chefkonsulenter at signalere,
at det her er noget, vi gør sammen og sige, at det er OK at fejle.” (Chefkonsulent)
Evalueringen viser, at netop den eksplicitte italesættelse af, at det er i orden at begå fejl i administrationen har betydet,
at de administrative partnere i højere grad end tidligere har mod på at kaste sig ud i nye opgaver. En administrativ
partner siger om dette;
”I takt med at jeg får mere og mere indsigt i forretningen, går det også op for mig, hvor vigtigt det er, at
administrationen kører, og hvor vigtigt det er, at vi sørger for at bringe vores faglighed i spil og stå fast
på den. Det kræver lidt mod at kaste sig ud i det, men jeg oplever ledelsesmæssig opbakning til, at jeg
gerne må komme mere på banen.” (Adm. Partner)
På medarbejdersiden understreges det således, som det ses af ovenstående citat, at det er nødvendigt at turde at
prøve noget nyt, for at administrationen kan få succes med at løse nye opgaver – og at den ledelsesmæssige opbakning
spiller en afgørende rolle heri. Hos den administrative ledelse fremhæves ledelsesmæssig opbakning også som et
væsentligt fokuspunkt i bestræbelserne på at skabe tryghed for medarbejderne. Et medlem af den administrative
ledelse forklarer;
”Vi løser nogle opgaver i dag i administrationen, som ikke kan løses én ad gangen fra et ryddet

15. Side 14 af 21 T
E
W
(+45 ) 86 14 90 80
info@ineva.dk
ineva.dk
Ineva
Frederiksgade 34, 1.
DK-8000 Aarhus C
skrivebord. Medarbejderne bliver i stigende grad nødt til at kaste sig ud i noget – og se, hvordan det går.
I langt de fleste tilfælde går det godt. Og medarbejderne vokser og trives med det. Og når nogle
medarbejdere føler sig på dybt vand, er det vores opgave som administrativ ledelse at sikre dem. Det er
vigtigt at signalere, at medarbejderne kan komme til os, hvis noget bliver svært, så vi kan finde en
løsning sammen.” (Medlem, Adm. Ledelse)
Den ledelsesmæssige opbakning til medarbejderne i administrationen forklares ligeledes blandt områdecheferne, som
værende meget positiv og understøttende for den udvikling, der er i gangsat.
”Det er ikke bare facade, det der sker i administrationen, det er et stort løft. Når der sættes så stor en
forandring i gang, er det naturligt, at der er nogle medarbejdere, som ikke kan løfte opgaven længere.
Og i de situationer oplever jeg, at der er mulighed for at få en drøftelse med den administrative ledelse
om, hvad der så er brug for. Og så har jeg tillid til at der kommer en løsning, der er brugbar. Jeg har et
billede af, at ledelsen i høj grad agerer på det, de hører og oplever. Og det er jo også at tage godt hånd
om medarbejderne.” (Områdechef)
4.3 ADMINISTRATIONEN SOM BINDELED I DET TVÆRGÅENDE
Som det fremgår af evalueringens konklusion er det en central pointe fra evalueringen, at administrationen opleves at
have et potentiale for at kunne spille en større rolle, som den tværgående funktion i EVU, der har kendskab til, hvad der
rører sig i de forskellige områder og derfor kan få øje på, hvor og hvordan opgaver, der i øjeblikket løses særskilt i hvert
område, kan spille sammen, understøtte hinanden eller effektiviseres. Når det forklares som et potentiale knytter det
sig til en anerkendelse af, at administrationen er i en udviklingsproces og derfor endnu er undervejs. En administrativ
partner siger om potentialet;
”Vi [i administrationen, red.] har et naturligt blik bredt ud i organisationen. Der er mange parallelle
opgaver derude, som det vil være oplagt at få samlet lidt. Dermed ikke sagt, at de skal løses helt ens,
men vi kan ligeså godt bruge den viden, der er. Og der tænker jeg, at vi kan være med til at samle og
dele den viden.” (Adm. Partner)
Potentialet fremhæves ligeledes blandt chefkonsulenterne. En chefkonsulent siger;
”Jeg kunne ønske mig, at administrationen kunne hjælpe chefkonsulenterne med at tænke mere på
tværs. Administrationen har naturligt det blik ud i søjlerne, som vi ikke selv har. Jeg tænker, at der må
være masser af opgaver, som minder om hinanden på tværs, hvor vi kan drage nytte af hinandens
tilgange og erfaringer. Og det kan de administrative partnere måske få øje på.” (Chefkonsulent)
I evalueringen fremkommer således flere eksempler på, hvad der potentielt kan opstå af samarbejde og læring mellem
de administrative partnere og det øvrige EVU til gavn for opgaveløsningen.
Overordnet set viser evalueringen, at der i forhold til samarbejde på tværs er en stadig større interesse for
administrationens rolle og dermed et blik for de samarbejder, som udviklingen af administrationen allerede har

16. Side 15 af 21 T
E
W
(+45 ) 86 14 90 80
info@ineva.dk
ineva.dk
Ineva
Frederiksgade 34, 1.
DK-8000 Aarhus C
muliggjort og kan muliggøre fremadrettet. En væsentlig barriere, som opleves i øjeblikket, forklares at være
pædagogiske medarbejderes og øvrige medarbejderes manglende kendskab til partnerskabet og administrationens
kompetencer. En chefkonsulent forklarer her om sin egen proces med partnerskabet;
”For mit vedkommende har processen været sådan her i relation til de administrative partnere: 1) Vi har
ikke fået øje på hinanden. 2) Vi kender hinanden lidt og sender nogle opgaver frem og tilbage. 3) Vi
samarbejder. Det er her vi er nu heldigvis, og det er der meget godt at sige om. Og ønskværdigt og
noget, som jeg tænker kommer til at ske …4) Vi er innovative sammen og får lavet nogle rigtig gode
løsninger.” (Chefkonsulent)
Som det læses af citatet og forklares blandt andre informanter, opleves der således at være grobund for et udbytterigt,
men også nyskabende samarbejde, når først kendskabet er etableret.
En anden væsentlig barriere i forhold til at udfolde potentialet yderligere vurderes af særligt de administrative partnere
at være travlhed i administrationen. I evalueringen har dette fokus primært drejet sig om de administrative partneres
tidsressourcer, men flere informanter peger også på travlhed hos øvrige medarbejdere/samarbejdspartnere. En
administrativ partner siger;
”Der er et vigtigt tidsaspekt, som spiller ind. Der er meget travlt, både hos den enkelte og i EVU som
helhed. Man kan godt føle, når man kommer med en ny idé eller et forslag til noget nyt, at tiden ikke
lige er til det. Og så gør vi bare som vi plejer. Det gælder både internt i administrationen og i EVU. At
gøre som vi plejer, er ikke nødvendigvis dårligt, men det kan det være i nogle sammenhænge. Jeg ser
tiden som en bremseklods, det er ikke mindsettet.” (Adm. Partner)
Ses der på forhold, som kan være og allerede i nogen grad er til stede som en understøttende faktor for
administrationens rolle som samarbejdspartner og bindeled, peges der blandt størstedelen af informanterne på, at
kommunikationsvejene er blevet mere direkte og mere tillidsbårne. Dette forklares at have en afgørende betydning i
forhold til at kunne løse både små og store opgaver mere smidigt. En administrativ partner illustrerer dette gennem et
eksempel;
”Tidligere havde jeg det sådan, at jeg kunne ligge vågen om natten, fordi jeg kunne blive bange for, om
jeg havde husket at bestille kaffe til et undervisningshold. Hvis jeg havde glemt det, vidste jeg jo, at den
pædagogiske medarbejder ville klage til min leder. I dag er det heldigvis sådan, at hvis noget skulle
glippe, så kommer den pædagogiske medarbejder til mig – og så kan jeg jo handle på det med det
samme uden min leders indblanding. Og Herregud – det er jo bare kaffe. Men det gælder jo også i
andre og mere komplekse opgaver.” (Adm. Partner)
Et medlem af den administrative ledelse siger i tråd hermed;
”I partnerskabet ligger en fordring om tillid. Alt skal ikke gå igennem ledelsen. Partnerskabet betyder, at
de administrative medarbejdere og de pædagogiske medarbejdere taler med hinanden og ikke gennem
ledelsen.” (Medlem, Adm. Ledelse)

17. Side 16 af 21 T
E
W
(+45 ) 86 14 90 80
info@ineva.dk
ineva.dk
Ineva
Frederiksgade 34, 1.
DK-8000 Aarhus C
4.4 VÆRDI OG FORANDRING PÅ MEDARBEJDERNIVEAU
I det følgende uddybes det, hvorledes udviklingsprojektet, herunder partnerskabstænkningen, opleves at have haft
indflydelse på de administrative medarbejderes faglige udvikling og trivsel. Dette fokus på medarbejderniveauet er valgt,
fordi ledelsen vurderes at have en mere understøttende og ledelsesfaglig rolle i udviklingsforløbet.
4.4.1 FRA SEKRETÆR TIL PARTNER
Et væsentligt element i partnerskabstænkningen er sprogliggørelsen af partnerskabet. Således er sekretærtitlen skiftet
ud med titlen ’partner’, hvilket i særlig grad opleves som et signal indadtil i organisationen, som det også forklares at
have været hensigten. Direktøren for EVU siger om dette;
”.Hvis vi stadig brugte titlen ’sekretærer’, men ellers forsøgte at arbejde med det samme mind-set, tror
jeg ikke, at der havde været samme effekt. De nye titler er en institutionel anerkendelse. Ordet ’Partner’
skaber et helt andet billede.” (EVU Direktør)
Når de administrative partnere i evalueringen er blevet spurgt, hvad deres nye titel har affødt af reaktioner, er der i
overvejende grad enighed om, at den nye titel har affødt en ny form for stolthed i medarbejdergruppen. Det forklares i
interviews, at titlen opleves som en anerkendelse af, at administrationens medarbejdere også varetager vigtige
funktioner i EVU og kan løfte et ansvar. En administrativ partner siger;
”Da jeg gik ud og fortalte folk, at jeg skulle være administrativ partner i VIA, så var der wow-effekt. Det
lyder nok lidt finere end det er, men med titlen følger også, at vi har fået et større ansvar. Og den del af
det kan jeg rigtig godt lide.” (Adm. Partner)
I interviews forklares det endvidere, at med stoltheden og ansvaret følger ligeledes ’retten’ til at udfordre andres
perspektiver og stå fast på sin faglighed. En administrativ partner forklarer;
”Der knytter sig et stort ansvar til partnerskabet. Når man indgår, har man ansvar. Det skal man tage
på sig – byde sig til, være vedholdende og assistere. Hertil kommer, at man er nødt til at gøre
opmærksom, hvis noget er helt ved siden af eller kan gøres bedre. Ellers kan man jo ikke stå med
ansvaret. Det kan godt være en udfordring.” (Adm. Partner)
Det italesættes blandt flere administrative partnere, at det kan være udfordrende at bringe sin egen faglige holdning i
spil både internt mellem kollegaer og udadtil i relation til chefkonsulenter og pædagogiske medarbejdere. Dette
forklares at hænge sammen med en tidligere dominerende kultur i EVU, som var præget af hierarki og angst for at begå
fejl. Selvom der engang imellem opleves spor efter den tidligere kultur, understreges det dog blandt alle
informantgrupper, at modet hos de administrative partnere er blevet større. En administrativ partner fortæller;
”Mulighederne og opbakningen er der i forhold til at udfordre hinandens perspektiver på opgaven.
Modet kommer lige så stille snigende. Alt tager jo tid, men der er virkelig sket noget på det område. Det
ser ud til at bolden ruller godt – og det linker jo til partnerskabet, tænker jeg.” (Adm. Partner)

18. Side 17 af 21 T
E
W
(+45 ) 86 14 90 80
info@ineva.dk
ineva.dk
Ineva
Frederiksgade 34, 1.
DK-8000 Aarhus C
Et medlem af den administrative ledelse forklarer i tråd hermed, hvordan partnerskabet har skabt en mere ligeværdig
relation mellem de administrative medarbejdere og de øvrige medarbejdere i EVU;
”Nu kan de administrative partnere informere om, hvordan tingene fungerer og at administrationen
ikke løser alle mulige slags opgaver. I stedet for at løse alt muligt for eksempelvis de pædagogiske
medarbejdere, kan de fortælle eller vise dem, hvordan de selv kan gøre det, eller hvor de kan finde
informationer.” (Medlem, Adm. Ledelse)
4.4.2 FRA LØNARBEJDE TIL KARRIEREMULIGHEDER
En anden forandring ved administrationen, som italesættes i evalueringen, er at karrierekulturen er rykket ind i
administrationen. Dette forstået på den måde, at udviklingsmulighederne er blevet tydeligere for administrationens
medarbejdere, som i højere grad opleves at vokse med opgaverne og gribe mulighederne for at dygtiggøre sig. En
områdechef fortæller;
”Jeg ser den ændring, at udviklingen i administrationen også har skabt vej fra lønarbejderkultur til
karrierekultur. Nu må man gerne være dygtig. Før fik man at vide, at man skulle have sko på, som ikke
larmede på gangen. Det må man gerne nu. Jeg tænker, at det også har en symbolsk betydning.”
(Områdechef)
I forlængelse her af udtaler en anden områdechef;
”Det er min oplevelse, at medarbejderne tidligere ikke syntes, at de kunne udvikle sig, at de ikke havde
nogen karrieremuligheder. De kedede sig måske lidt og manglede muligheder for at komme i
interaktion. Timingen med partnerskabet har på den måde helt sikkert været der. De gode var nok rejst,
hvis der ikke var sket noget.” (Områdechef)
At gribe mulighederne forklares også blandt de administrative partnere at handle om at sørge for at mulighederne
byder sig. Dette knytter sig til at udbrede kendskabet til de administrative partneres kompetencer, som evalueringens
konklusion ligeledes peger på. Flere administrative partnere forklarer, at en del af opgaven med at informere om og
synliggøre, hvilke opgaver administrationen kan løse ligger hos den administrative ledelse, men at synliggørelsen også
er de administrative partneres ansvar. Det forklares endvidere, at mange nye samarbejdsrelationer fordrer en
fortløbende forventningsafstemning. En administrativ partner siger;
”Fællesskab og synlighed er to vigtige faktorer fremadrettet. Det er ikke kun ledelsen, der har til opgave
at sige, hvad vi kan i administrationen. Vi skal selv være fremme i skoene og sige det højt mange gange.
Mine samarbejdsrelationer ændrer sig hele tiden, så jeg siger selv på møder, hvad jeg kan bidrage med
– ligesom det også er vigtigt at få afstemt forventningerne hver gang. ” (Adm. Partner)
4.4.3 STØRRE ARBEJSGLÆDE I ADMINISTRATIONEN
Evalueringen viser, at udviklingsforløbet som et fælles projekt i EVU administrationen har fæstnet sig som et både
motiverende og berigende aspekt ved forløbet. Selvom det forklares i interviews med administrationens medarbejdere,

19. Side 18 af 21 T
E
W
(+45 ) 86 14 90 80
info@ineva.dk
ineva.dk
Ineva
Frederiksgade 34, 1.
DK-8000 Aarhus C
at der gik lidt tid, inden alle medarbejdere havde forstået meningen med forløbet, og at der i perioder har måttet ydes
en ekstra indsats for at få enderne til at nå sammen i opgaveløsningen sideløbende med udviklingsdage,
coachingsessioner etc., så forklares det samtidig, at langt de fleste ikke ville have været udviklingsforløbet foruden. Flere
administrative partnere peger på, at forløbet har skabt et bedre sammenhold i administrationen, som både vurderes at
hænge sammen med det kendskab til hinanden, som er blevet større undervejs og med det større fokus på at løse
opgaverne i fællesskab. Samlet set peger administrationens medarbejdere på, at forløbet har skabt større
arbejdsglæde, hvilket naturligt også har forbedret trivslen. En administrativ partner siger:
”Jeg tænker, at vi [i administrationen, red.] tænker mere som en helhed nu. Der er en anden mere
anerkendende og hjælpende tone. Jeg synes, at vi tager hinanden med, sparrer med hinanden og
egentlig alle sammen arbejder for gode relationer til kollegaer.” (Adm. partner)
I det øvrige EVU bemærkes det også, at tilgangen har ændret sig og arbejdsglæden er blevet større i administrationen.
En chefkonsulent oplever det således;
”Hele mindsettet har ændret sig. Fra; ’det kan jeg ikke hjælpe dig med. Til; Hvad kan jeg hjælpe dig
med?’. Medarbejderne oplever en masse positiv feedback, i stedet for tidligere, hvor de hele tiden skulle
stå på mål. De har før følt sig trådt på, selvom det ikke decideret har været hensigten fra nogen. Derfor
tør de i dag tage teten og snakke med kollegaer om opgaveløsningen.” (Chefkonsulent)
Den positive feedback forklares således ikke alene at foregå internt mellem ledelse og medarbejderne i administration,
men også mellem administrationen og det øvrige EVU. En områdechef siger med et smil på læben om sit samarbejde
med administrationen.
”Det er ikke nemt at brokke sig, når de er så fleksible. Den der åbenhed, villighed og nysgerrighed for at
løse noget. Det smitter af.” (Områdechef)
Det vurderes således, at den fælles rammesætning for udviklingsforløbet har bidraget positivt til at give alle
administrative medarbejdere mulighed for at højne deres faglighed, udveksle erfaringer på tværs og få et større
kendskab til hinanden. Udviklingsforløbet har derved som fælles indsats i administrationen understøttet en fælles
forståelse af det udbytterige partnerskab og skabt en større forståelse for den fælles løsning af kerneopgaven, hvori
administrationen spiller en vigtig rolle.

20. Side 19 af 21 T
E
W
(+45 ) 86 14 90 80
info@ineva.dk
ineva.dk
Ineva
Frederiksgade 34, 1.
DK-8000 Aarhus C
5. DE NÆSTE SKRIDT I EVU
ADMINISTRATIONEN
Som det fremgår af de forrige afsnit, er der overvejende positive oplevelser og erfaringer med udviklingsforløbet og den
forandring, der opleves i administrationens måde at agere og løse opgaver på. Følgende afsnit skal således læses som
en opsummering af de udviklingspotentialer og opmærksomhedspunkter, som evalueringen peger på, at der med
fordel kan arbejdes med fremadrettet for i endnu højere grad at understøtte den positive udvikling. Disse skal ikke
læses som absolutte eller som indbygget i et hierarki, men som forskellige perspektiver på administrationens
fremadrettede virke og dermed aktivering af det potentiale, som forklares at være tilstede i en bredere forankring af
partnerskabet og kulturændringen i administrationen.
5.1 ORIENTERING MOD ÉT FÆLLES EVU
Det fremkommer i evalueringen, at der med fordel kan arbejdes på at opnå en endnu større grad af fællesskabsfølelse;
en følelse af at være ’ét EVU’, hvor ’alle ejer opgaven’ og har ansvaret herfor. Størstedelen af informanterne angiver, at
fællesskabsfølelsen i EVU generelt set er blevet styrket på baggrund af udviklingsforløbet i administrationen og
implementeringen af partnerskabet, omend flere også oplever, at fælleskabstanken i opgaveløsningen udfordres af
område-opdelingen og at der dermed ikke i den ønskede grad er viden om hinandens kompetencer og opgaver.
Evalueringen viser, at nogle administrative partnere fortsat orienterer sig mod deres ’eget’ ’gamle’ arbejdsområde og
opgaver, hvilket kan synes naturligt i en travl hverdag, hvor de konkrete elementer af de væsentlige arbejdsopgaver
måske ikke har forandret sig. Dog anbefales det, på baggrund af evalueringen, at der fremadrettet sættes fokus på en
større orientering mod og italesættelse af ét EVU fællesskab, således at den kulturændring, som er igangsat, i endnu
højere grad understøttes, herunder koordinering og deling af viden på tværs, både internt mellem de administrative
partnere og mellem de forskellige områder og faggrupper.
Dette fokus vil ligeledes understøtte EVU Administrationen som det bindeled, der i kraft af den særlige tværgående
position og brede kontaktflade i EVU kan samle trådene og identificere viden og processer fra de forskellige områder til
gavn for EVU samlet set.
5.2 FORMIDLING AF PARTNERSKABETS FORMÅL OG MULIGHEDER
Igennem evalueringen er det blevet klart, at der blandt de administrative partneres kolleger og samarbejdspartnere,
herunder pædagogiske medarbejdere og chefkonsulenter i EVU, hersker nogen forvirring om partnerskabsprojektet og
dets formål. I interviews viser det sig, at forvirringen skyldes et oplevet manglende overblik over forløbet og guidelines i

21. Side 20 af 21 T
E
W
(+45 ) 86 14 90 80
info@ineva.dk
ineva.dk
Ineva
Frederiksgade 34, 1.
DK-8000 Aarhus C
forhold til den fornyede praksis. Selvom flere informanter tilkendegiver, at de er klar over, hvor de kan søge information
eller hvem de kan spørge, forklares det samtidig, at en travl hverdag gør det vanskeligt at tage sig tid til at skabe det
nødvendige overblik, eksempelvis over hvilke opgaver, der kan overgives til administrationen. I tråd med dette angiver
flere informanter blandt områdechefer og chefkonsulenter, at de i lang tid ikke var klar over, hvad de skulle bruge den
administrative partner eller forretningsudviklingspartner til. Det er dog en væsentlig pointe, at der samtidig udtrykkes
forståelse for, at det fra ledelsesmæssigt hold er prioriteret, at implementere partnerskabstænkningen i
administrationen og kompetenceudvikle medarbejderne som et første skridt i processen, inden det øvrige EVU er blevet
inddraget.
En anbefaling fra evalueringen er derfor, at der arbejdes på at formidle partnerskabet i en let tilgængelig form, som gør
det tydeligt for medarbejdere og samarbejdspartnere, hvad projektet rent faktisk har bidraget med indtil nu, altså
formidling af ’den gode historie’, og herudover gøre det synligt, hvordan EVU administrationen understøtter EVUs
kerneforretning. I denne forbindelse er det oplagt, at anvende evalueringen som afsæt, i det den gode historie i
allerhøjeste grad har vist sig her.
Denne anbefaling skal ikke forstås som i kontrast til den formidling, som allerede findes, idet andre medarbejdere,
særligt de som fysisk er placeret tæt på administrationen, giver udtryk for, at de har det fornødne kendskab til
partnerskabsmodellen og herudover til, hvilke opgaver administrationen løser. Anbefalingen retter sig dermed mod, at
dette fokus fastholdes og hvis muligt, at der i endnu højere grad lægges vægt på denne del, da EVUs forskellige aktørers
kendskab er en forudsætning for i endnu højere grad at aktivere administrationens potentiale.
5.3 TID TIL EFTERTÆNKSOMHED
Det har igennem hele evalueringen været et centralt punkt, at EVU administrationen opleves som værende meget
arbejdsivrig, og at arbejdstempoet under og efter implementeringen af partnerskabsmodellen er højt. Foruden de
interne udviklingstiltag og strukturændringer, har administrationen også løst og påtaget sig stadig flere nye opgaver
sideløbende med, at de almindelige driftsopgaver skulle håndteres. Samlet set forklares det, at administrationen frem til
nu er lykkedes med at balancere de mange nye tiltag og forandringer og samtidig finde fodfæste i løsningen af
kerneopgaverne i hverdagen. Blandt chefkonsulenter og områdechefer opleves det, at det organisatorisk betragtes som
vigtigt for administrationen at signalere, at alle opgaver er velkomne og kan løses, for herigennem at vise ihærdighed,
udviklingsvilje og understøtte partnerskabstænkningen. Dog fremkommer også en tydelig bekymring i evalueringen,
som knytter sig til, hvorvidt administrationen kan blive ved med at tage opgaver ind.
Når de forskellige informantgrupper i interviews er blevet spurgt til, hvad de ønsker, der skal ske nu i relation til det
videre arbejde i EVU administrationen, er svaret forholdsvist entydigt, nemlig muligheden for at sætte tempoet lidt ned.
Flere informanter efterspørger ’tid til eftertænksomhed’, forstået som et ønske om at stoppe op og forholde sig til,
hvordan det går med at konsolidere sig i opgaveløsningen og få de nye tilgange til opgaverne arbejdet ind under huden.
Væsentligt er det at understrege, at dette perspektiv viser sig fra den administrative ledelse til medarbejdere. Både
ledelsen, områdechefer og chefkonsulenter anerkender dermed det høje udviklings- og arbejdstempo, ligesom der
udtrykkes stor anerkendelse for administrationens måde at imødekomme tiltag og opgaver.
Anbefalingen retter sig dermed mod, at denne opmærksomhed fastholdes, og at det drøftes mellem ledelse og chefer, i
hvilken takt opgaverne kan løses, således der gives plads til at komme i mål med nye og driftsmæssige opgaver og
ligeledes opleve udbyttet af de initiativer, der allerede er i gang.

22. Side 21 af 21 T
E
W
(+45 ) 86 14 90 80
info@ineva.dk
ineva.dk
Ineva
Frederiksgade 34, 1.
DK-8000 Aarhus C
5.4 AFGRÆNSNING AF SNITFLADER OG NYE MØDESTRUKTURER
Med de mange nye opgaver, tilgange og strukturer som partnerskabstænkningen har indført i EVU, opstår et naturligt
behov for afklaring af og afgrænsning af de mange nye samarbejdskonstellationer. Områdechefer, chefkonsulenter og
medarbejdere har i evalueringen påpeget, hvorledes manglende koordination kan munde ud i situationer med
dobbeltarbejde, hvor flere personer er i gang med at løse den samme opgave uafhængigt af hinanden – eller
situationer, hvor der opstår tvivl om, hvorvidt administrationen må løse opgaven eller opgaven skal varetages af
eksempelvis kommunikationsafdelingen. Der er således behov for en større koordinering og drøftelser om afgrænsning
af snitfladerne i organisationen. Hos medarbejderne forventes dette at komme ’oppefra’ som en klar rammesætning for
opgaveløsningen, der samtidig skal drøftes og kvalificeres internt i administrationen og også tværgående i EVU,
eksempelvis i forbindelse med fællesdage med alle områder i EVU, hvor kendskab til hinandens opgaver fremmes.
Gennem evalueringen står det klart, at der i flere henseender har været forsøg på afdækning af opgaver og ansvar og
det forklares, at udfordringer ofte opstår efterfølgende, når den kontinuerlige koordination/kommunikation glipper.
Dette ofte forårsaget af, at opgaven er videregivet til en anden administrativ partner, uden at opgavens afsender er
informeret herom.
En væsentlig anbefaling er således, at samarbejdet mellem faggrupperne styrkes, eksempelvis gennem etablering af en
arbejds- og mødestruktur, der understøtter og fastholder særligt chefkonsulenter og administrative partnere, og
pædagogiske medarbejdere og administrative partnere i at have løbende dialoger/sparring om dels konkrete opgaver
og dels om idéer og nye måder at gribe opgaverne an på. Dette vil ligeledes understøtte en bevægelse fra viden på
individniveau til fælles viden, som kan gavne og innovere EVUs kerneområder.
5.5 VEDLIGEHOLDELSE OG FASTHOLDELSE AF DET NYE MIND SET
Det gælder for en overvejende del af de adspurgte medarbejdere i administrationen, at de efterspørger en pause fra
nye udviklingstiltag og i stedet ønsker en periode med fokus på at lande i den nuværende opgaveløsning. Imens hilser
andre medarbejdere potentielle nye tiltag eller arbejdsopgaver velkommen, hvorfor flere informanter peger på en
nærtstående udfordring, som handler om at balancere fortsatte udviklingstiltag og daglig drift samtidig med at det nye
mind-set og partnerskabet vedligeholdes, fastholdes og løbende udbygges.
Fra ledelsesmæssigt hold pointeres det, at det er et vigtigt perspektiv, at administrationen ikke er i mål med
udviklingsarbejdet, selvom der er en oplevelse af, at det går godt med både udvikling og drift. Overordnet set er
medarbejderne enige i dette perspektiv, ’at det går godt’ i administrationen, om end flere medarbejdere også peger på,
at nogle beslutninger i relation til administrationens arbejde træffes både meget hurtigt og ’hen over hovedet’ på de
administrative medarbejdere. De ser således et behov for også på det ledelsesmæssige plan at blive husket på at
efterleve mind-settet og partnerskabet i ord og i handling i hverdagen.
En anbefaling lyder derfor, at medarbejdernes faglige engagement og nysgerrighed næres dels gennem fortsat
anerkendelse af deres indsats og dels gennem et skærpet fokus på inddragelse i arbejdsprocesserne og
kompetenceudviklingen, for netop at understøtte et fortsat positivt arbejde med udviklingsforløbet, partnerskabet og
forankring af nye opgaver. Således vil medarbejderne også opleve, at mind-settet lever i praksis på alle niveauer i
organisationen.