Download to read offline
More Related Content
Similar to Ct indledning
Ct indledning
- 1. DEN STORE PLANFOR 2016 - 2017
- 3. • Budget ogregnskab • Regering og folketing • Infrastrukturprojekterne • Befolkningssammensætning • Den landspolitiske dagsorden PRÆMISSERNE
- 4.
- 5. GULDBORGSUND ”3.0” FREMMOD 2017 Vi er 60.000 borgere … Ikke 5.000 medarbejdere Samskabelse Effekt Tillid og ansvar Styring og ledelse Opfølgning Kerneopgaven Strategiske mål Udvalgsstrategier Mobilisere ressourcer Tværgående opgaveløsning – samarbejde på tværs Tydelige roller, opgaver og ansvar Styrke kommunikation
- 6.
- 7. SAMSKABELSE PÅ 100DAGE! Her er vi
- 8. BETYDNINGEN AF STYRINGSPRINCIPPERNE Tydelige roller,opgaver og ansvar og styrket kommunikation vil understøtte vores arbejde med styringsprincipperne Og styringsprincipperne er en forudsætning for at vi kan: •Mobilisere ressourcer •Etablere tværgående samarbejder
- 9.
- 10. Anne Jøckers undersøgelse: Hvilkenrelation er den vigtigste
- 11. SAMARBEJDE PÅ TVÆRS– TVÆRGÅENDE OPGAVE LØSNING • Samspil mellem ledelsesniveauer • Reducere kompleksiteten • Tillid • Respekt DET KRÆVER:
- 12. TILLID Tillid er enressource Faglig tillid Organisatorisk tillid
- 14. ROLLER, OPGAVER OGANSVAR • Revideret ledelsesgrundlag • Udvalgte roller, opgaver og ansvar vil få særlig opmærksomhed
- 15.
Editor's Notes
- #2 Det handler om os selv – som medarbejdere, ledere og organisation – og at vi når vi anskuer ufordringerne og opgaverne, netop både skal ’kigge ind’ og ’kigge ud’ for at finde de bedste løsninger. Det indre og ydre spor er forbundet, og det er en akademisk øvelse at adskille begreberne, men det handler mere om en måde at anskue vores udfordringer og muligheder på. Det indre spor: Der har vi i højere grad direkte indflydelse på, hvad der skal ske Det ydre spor: Der er mange andre aktører og præmisser, som har betydning for, hvad der kommer til at ske. Eksempel: At mobilisere ressourcer: På det indre spor skal det ske via styringsprincipperne På det ydre spor kan det ske via samskabelse
- #3 I en stor organisation, som en kommune er – med så mange forskelligartede opgaver – er graden af kompleksitet høj. Budskab er at vi er rigtig meget på vej, men netop fordi vi bevæger os kan vi også lettere se hvor der ”mangler” og hvilke forbedringer, der udestår. Vi skal dog ikke glemme at være glade/stolte af den udvikling vi har lavet. 546 lærer underviser hver dag 4.726 børn 217 klasser modtager i alt 293 undervisningstimer pr. uge – dvs. i alt leverer vi 63.581 undervisningstimer hver uge. Det første halve år af 2015 var der 34.539 besøgende på vores biblioteker, og de lånte i alt 68.077 forskellige bøger, musik mv. Hver dag passer vi og har ansvaret for 4.975 børn i vores Dagtilbud Til alle de borgere der visiteret til pleje, leverer vi 12.696 plejetimer i døgnet. Godt et halvt år henne i 2015 (pr. 31/7) har vi håndteret 52.100 borgerhenvendelser via Borgerservice
- #4 Budgettet er jo udtryk for besparelser og afspejler den politiske situation Borgerne stiller større krav til den offentlige sektor Større grad af komplekse problemstillinger, der går på tværs af faggrænser Demografiske udfordringer – aldrende befolkning, store generationer går på pension, færre til at tage over Økonomisk pres set i forhold til de mange opgaver, der skal indfris – pres på de offentlige budgetter Urbanisering Faldende opbakning til det politiske system og større grad af mistillid til de valgte politikere Alt sammen input til ”det store HVORFOR”. Vi skal være bedre til at forklare ophænget for mange af de ting vi gør Bagtæppet er stadig mørkemandstalen, men fokus er ikke så meget på at forstå den del og acceptere det, men fokusere på hvordan vi håndterer de rammer som mørkemandstalerne sætter. Hvordan lever vi som kommune med at være presset.
- #5 Principperne er i vores Guldborgsundmodel defineret som: De fælles grundlæggende rammer for hvordan vi vælger at gå til opgaven. Strategi, styring og ledelse Styringsprincipperne Udvalgsstrategierne Rostock-konklusionerne: Samskabelse kommune 3.0 Og ny MED-aftale – bedre samspil / kædetræk Man kan ikke bare gøre som man plejer og så pop, er alt på plads efter 7 år. For at vi kan ’ankomme’ om 7 år, er der rigtig mange skridt på vejen. Begrænsningerne er givet, så vi kan fokusere på muligheder i fht hhv medarbejdere og borgere. Der kommer ingen nye penge, så hvor kan vi sprede lys og glæde alligevel
- #6 Hvorfor? Fordi vi tror på det … at Guldborgsund kommune kan blive en endnu bedre kommune. Én kommune, hvor det handler mindre om den evige jagt på besparelser, effektiviseringer og rationaliseringer Og meget mere om jagten på nye ressourcer. Kommune 3.0 udfordrer den præmis for kommunal udvikling der hedder færre og færre ressourcer Kommune 3.0 tager i stedet afsæt i en systematisk jagt på nye ressourcer og en helt anden ressourcepulje. Det er bedre at være borger, fordi vi skaber mere kvalitet og mere effekt for den enkelte og fællesskabet Det er bedre at være medarbejder, fordi vi sætter nye rammer for fagligheden En kommune hvor det ikke KUN handler om den evige jagt på den hårde driftsøkonomi. Og derfor skal vi gøre en hel masse anderledes end vi gør i dag (= de røde kasser) Heraf følger nogle fokusområder, som vi skal bruge tid på at drøfte videre i dag, og som vi skal arbejde videre med i både 2016 og 2017
- #7 Samskabelse er den tilgang til samarbejde som vi (og mange andre kommuner) tror på, kan mobilisere flere ressourcer i bedre velfærdsløsninger med mere kvalitet og effekt. Samskabelse er en vej til at gøre kagen vi deles om større. Man kan godt have samarbejde uden at det er samskabelse – det er ikke et enten eller – men der hvor det giver mening, skaber principperne bag samskabelse en større værdi. Det kommer I til at høre mere om i den ene af WS’ne (+ Line) Vi skal undersøge og tale om hvordan vi bliver bedre til at samskabe – dvs på måder der gør kagen større – og ikke KUN snakke om, hvordan vi fordeler stykkerne i vores kage Kommune 3.0 (målet) er der hvor vi vil hen. For os i GBS ’60.000 borgere … ikke 5.000 medarbejdere’ Samskabelse (metoden / måden vi kan arbejde på) er en af de centrale måder vi kommer derhen på.
- #8 Vi skal finde ud af, hvordan vi kan skabe samarbejder, der forløser ressourcer og giver bedre løsninger til gavn for alle – og GØRE det!. 100-dage + processen med det formål Nu forberedelsesfase Der skal findes konkrete steder og samarbejder, der kan tjene som træningsbaner for en ny samarbejdspraksis. Det skal I hjælpe med. I ved bedre end nogen, hvor det rykker at prøve en ny tilgang. Vi skal finde ud af, hvad det er vi gør og hvad det er vi skal gøre, når vi samarbejder med vores omgivelser (WS1) Når vi er lidt klogere på hvad vi gør og hvad vi skal gøre – hvilke forudsætninger, der skal være tilstede for samskabelse - så går vi i gang med at rykke noget. Skabe en forandring. Det er i 100 dages perioden, første halvdel af 2016. Ser hvor langt vi er nået og hvor og hvordan vi skal fortsætte. Fokus på, hvor ressourcerne ligger
- #9 Tydelige roller, opgaver og ansvar + styrket kommunikation vil understøtte vores arbejde med styringsprincipperne. De er en forudsætning for at vi kan: Mobilisere ressourcer Etablere tværgående samarbejder effektbaseret tilgang har været et omdrejningspunkt for modul 2, og den systematiske opfølgning vender vi tilbage til i afslutningen af dagen, de reviderede målaftaler. Tillid og ansvar – vores perspektiv på tillid er, at det ikke kun er en forudsætning for at kunne arbejde med effektbaseret styring, men også, at vi med tillid rent faktisk for leveret flere af vores ydelser på en bedre måde med større værdi for borgerne. Strategisk styring – lokal ledelse er nærmest en naturlig følge af både at arbejde ud fra den effektbaserede tilgang og med tillid og ansvar som grundlæggende præmis OG det kræver, at vi er præcise om vores roller, opgaver og ansvar – og ikke mindst vores formåen omkring ’at lede opad’.
- #10 At lede vores medarbejdere og ledere – det vi kalder nedad. Det er vi gode til – men vi skal huske først og fremmest at have fokus på opgaven der skal løses frem for medarbejdernes tilfredshed: Glade borgere giver glade medarbejdere – ikke omvendt, og derfor skal man fokusere på hvordan opgaven overfor eller sammen med borgeren kan løses bedst muligt, fremfor at starte med, om medarbejderne er glade for at gå på arbejde! Man har tidligere talt om medarbejderne som kommunens vigtigste ressourcer, det mener jeg ikke – borgerne er vores vigtigste ressource At lede vores egen leder eller chef – at lede opad : Det skal vi blive bedre til – og vi (vores egen leder / chef) skal blive bedre til at understøtte rammerne for at det kan ske. Det vil jeg prioritere At lede i forhold til det der kommer ind til os – Andre typer af borgere, der forventer noget andet. Blive lyttet til At lede med vores lederkollegaer på eget niveau : Det skal vi hele tiden udvikle og blive bedre til – for jeg er ret sikker på, at der ligger et uforløst potentiale her mange steder i organisationen. Åben erkendelse af at vi stadig belønner og styrer lodret og at det derfor ikke altid er lige til at se til siden Røgfri arbejdstid – gøre ingenting er ikke ok. Loyalitet
- #11 Spørgeskemaundersøgelse (Anne Jøker) blandt 300 kommunale ledere på alle niveauer Uforløst potentiale – hvem drøfter man ledelse med??
- #12 Vi kan ikke lykkes alene i sin egen enhed!! der er brug for de andre Modul 2 projekterne viser, hvor meget længere vi kan komme, ved at vi arbejde på kryds og tværs Samspillet i en kompleks organisation, hvor vi er vidt forskellige - men i forhold til det at være leder, har vi flere ting til fælles, end der skiller os ad. WS2, som handler om roller, opgaver og ansvar, kommunikation mellem ledelsesniveauerne - fokus på oversættelse af udvalgsstrategierne. Det skal vi have mere af: Anerkendelse af modul 2 projekterne + videre proces. Dir fokus 2016/17 på rammerne og betingelserne for samarbejde på tværs - har ikke løsningen her nu, for den skal også skabes sammen med jer. Ikke altid penge imellem enhederne!! Én kommune og samarbejde om kerneopgave –kræver at vi både kigger ud og inviterer andre til at kigge ind. Udvikle et fælles sprog – udvalgsstrategier, effektstyring, strategiforståelse, analysemodeller. Små og store fællesskaber.
- #13 En ressource, der kan mobiliseres – WS3 Ikke happy go lucky, men ansvar, respekt og kant -en benhård organisatorisk driver!!! Faglig tillid: Tillid mellem forskellige fagligheder, om den bedst mulige løsning Organisatorisk tillid: At man inviterer andre enheder ind i arbejdet; og kan tilpasse egen praksis på andres initiativ. Tillid har også en kant, konsekvens, når det ikke håndhæves korrekt. (Kbh kom). Ledelse er for vigtigt til at overlade til ledere alene. Vi skal systematisk udvise tillid til medarbejderne og lade dem køre meget mere selv – dog ikke i løsdrift Både behov for mere og mindre ledelse Flere ledere på udvalgte områder. - Skabe den politiske forståelse, faglighed væk fra løsdrift Kommunikere, at det er svært at ændre med BUM, politisk proces osv, men anerkende at gruppelederne har for mange medarbejdere Fokus på MED, TR, AMR og TRIO OGSÅ TILLID MELLEM LEDERE OG IKKE KUN TILLID TIL MEDARBEJDERE.
- #14 Tøjkæden – 1. heat ”En af de her tillidsøvelser vi skal lave er, at I i forbindelse med workshops skal se hvilken af grupperne, der kan lave den længste tøjkæde – og det kommer til at foregå på græsplænen lige uden for lokalerne i Digehuset” Det vi skal bruge det til, er videre at kunne stille skarpt på roller, opgaver og ansvar i den sammenhæng og med et udvidet perspektiv på egen kompetencer.”
- #15 Det er vigtigt for at kunne afstemme forventningerne og stille krav til hinanden. Og det indebære at kunne og ville lede opad! Alle ledere - niveau 1 – 4 - har en helt central rolle og opgave i at ’oversætte’ og kommunikere strategier og andre centrale beslutninger til dagligdagen VIDERE TIL NÆSTE SLIDE MED FORKLARING PÅ TØJKÆDE… Direktion og chefgruppe som gatekeeper og forbindelsesled til det politiske: dialogen med politikkerne om, hvad der sker, når strategier/mål rammer dagligdagen – og det måske ikke helt går som planlagt og forventet. Det kræver at den nødvendige viden, når frem til chefer og direktion – og det skal vi blive bedre til! Fokuspunkt sammen den interne kommunikation. Vi laveret revideret ledelsesgrundlag, der fokuserer på roller, opgaver og ansvar på centrale områder – og også hvilke kompetencer, der knytter sig her til. WS senere.
- #16 Tøjkæden – 2. heat – Billederne illustrer hvordan de fleste nok vil tænke / ha det Illustrere: Led op ad, vær ærlig, udfordre din leder/chef på om ’det’ nu også er en god ide! Og chefen/lederen skal være klar på at lytte og tage imod. Stå bag/tæt på TILBAGE OG GØRE FORRIGE SLIDE FÆRDIG
- #17 Vejen fra A til B kan ske på mange måder – og det er ikke altid den lige vej, der hverken er den bedste eller billigste (på lang sigt) – og slet ikke i en kommune, hvor mange af de opgaver vi løser knytter sig til komplekse problemstillinger. At gå det nogle ville kalde en omvej – kan netop være udtryk for ’Systematsik opfølgning’ , hvor vi lærer undervejs. Så hvad er den store plan for 2016 og 2017: Vi skal realisere de målsætninger der fremgår af vores udvalgsstrategier og skabe en kommune der først og fremmest har sit udgangspunkt i borgerne. Det kommer til at ske ved: At vi arbejder målrettet og helt konkret med samskabelse som én (af flere) måder for vores samarbejde med borgere og virksomheder At vi for alvor giver styringsprincipperne liv i vores organisation Og i den forbindelse vil vi have særlig fokus på: At mobilisere ressourcer Tværgående opgaveløsning og samarbejde på tværs Tydelige roller opgaver og ansvar Styrket kommunikation