Документ рассматривает концепцию операционной эффективности, подчеркивая важность понимания принципов успеха для лидеров компаний. Описываются результаты работы и планы по оптимизации бизнес-процессов в банковской сфере, а также методы оценки эффективности, основанные на потребностях клиентов. В заключение подчеркивается необходимость постоянного совершенствования и согласования действий всех уровней управления для достижения стратегических целей.

1. “Innovation distinguishes between a leader
and a follower”
Operational
Excellence
The tool for the proactive decision makers

2. План презентации
2
Операционная Эффективность –немного теории
Технология платформы S&T OPEX
Результаты работ 2011-2013
Перспективы развития

3. Концепция операционной эффективности
«Если компания хочет оставаться успешной в течении долгого времени, её лидеры должны глубоко и полно понимать принципы следование которым ведёт к успеху. Более того, они должны стремиться к ситуации при которой действия любого сотрудника, влияющие на бизнес, должны быть в гармонии с этими принципами. Иными словами, корпоративная культура должна быть построена с учетом этих принципов»
Shigeo Shingo
Автор концепции операционной эффективности

4. OPEX: Resultsконтроль результатов
Create Value for The Customers
Результаты повышения операционной эффективности должны иметь явную ценность для потребителя (клиента)
!
Выполнение любого бизнес процесса должно быть привязано к результату понятному потребителю
Критерии эффективности должны иметь финансовое выражение
Целевые значения показателей определяются, прежде всего, поведением клиента.
Хотя S&T регулярно проводит анализ динамики поведения клиентской базы, необходимо активнее использовать это инструмент для поиска баланса между скоростью обслуживания и эффективностью продаж
Все рекомендации S&T по работе розничной сети (за 2013 год их было подготовлено 17) включают оценку экономического эффекта. К сожалению, ограничения банка по доступу к финансовой информации не дают возможности использовать весь спектр возможностей анализа
В розничной сети банка практикуется разделение процессов дирекциями. Первый этап работ S&T в оперблокебыл направлен на создание платформы для мониторинга сквозных процессов

5. OPEX: Resultsвозможности услуги S&T OPEX
Measure what Matters
Измерять важное. Метрики должны:
■Быть привязаны к стратегическим приоритетам
■Быть простыми и понятными дляпонимания
■Вовремя информировать о проблемах в привязке к шагам контролируемого процесса
■Мотивировать к улучшениям
Align Behaviors with Performance
Задачи повышения операционной эффективности должны быть согласованы с методами управления компанией. Мотивация на повышение эффективности должна стать задачей руководителей всех уровней.
Identify Cause and Effect Relationships
Всегда должна определяться связь между причиной и следствием
OpEx Global
InfoSpace
High-
Definition
Reporting
AI
Dimensional
Cube
Escalation
Engine

6. OPEX: Enterprise alignmentсогласование методов управления
Create Constancy of Purpose
Определив свои стратегические цели развития, компания должна рассматривать все действия по повышению операционной эффективности в свете этих целей.
Think Systemically
Все изменения в процессах управления компании должны следовать единому плану повышения операционной эффективности и основываться на количественной, а не качественнойоценке результата
!
!
S&Tразработал и предложил карту повышения операционной эффективности для розничного бизнеса на 3 года.
Отчёты S&T всегда отслеживает результаты внедрения рекомендованных изменений.
Максимальную отдачу от услуги S&T OPEX можно получить только расширив её на весь бизнес банка

7. OPEX: Enterprise Alignmentвозможности услуги S&T OPEX
See Reality
Постоянно стремиться к получению объективной картины состояния бизнеса в реальном режиме времени
Focus on Long Term
Постоянно оценивать влияние изменений на стратегические показатели деятельности компании
Standardized Daily Management
Обеспечить ежедневный контроль и оперативное управление
Align Systems
Постоянно адаптировать инструменты управления (процессы) к задачам увеличения эффективности
High-
Definition
Reporting
Escalation
Engine
Sniffer
Runtime
Decompiler
Dimensional
Cube

8. OPEX:Continuous Process Improvementнепрерывное совершенствование (1/2)
Focus on Process
Задачей является постоянное повышение уровня зрелости (стабильности, контролируемости и воспроизводимости) бизнес процессов и их оптимизация.
Embrace Scientific Thinking
Необходимо максимально использовать потенциал анализа имеющейся информации для выбора оптимального пути развития
!
!
S&Tразработал и внедрил 35 витрин позволяющих руководителем всех уровней использовать результаты анализа эффективности в их повседневной работе
S&Tэффективно отслеживает процессы любого уровня зрелости и степени автоматизации
Максимальный эффект будет достигнут после выхода на мониторинг полных бизнес процессов, независимо от зоны ответственности конкретной дирекции

9. OPEX: Continuous Process Improvementнепрерывноесовершенствование(2/2)
Assure Quality at the Source
Контроль и управление эффективностью должен быть детализировано до уровня исполнителя каждого шага процесса. Сотрудники должны быть мотивированы на неприятие неэффективности в работе
Seek Perfection
Процесс повышение операционной эффективности нельзя останавливать. Остановка ведет к деградации, постоянное улучшение к достижению идеала.
!
!
Витрины S&Tпозволяют легко перемещаться от показателей уровня банка к показателям конкретного сотрудника в произвольный момент времени
Постоянный мониторинг эффективности розничной сети в 2012 году позволил выявить деградацию производительности в 50% отделений банка
S&Tрассчитывает три метрики эффективности являющиеся частью мотивационной программы сотрудников розничной сети

10. OPEX:Continuous Process Improvementвозможности услуги S&T OPEX
Insist on Direct Observation
Стремиться к непрерывному и полному замеру эффективности работы, а не к экстраполяции результатов
Focus on Value Stream
Анализировать клиентские впечатления, а не процессы в отрыве от результата
Keep it Simple & Visual
сохранять простоту и наглядность целей и метрик
No Defect Passed Forward
выявленные проблемы не должны распространяться дальше по процессу
Integrate Improvement with Work
совершенствование должно стать частью повседневной работы
Rely on Data & Facts
основываться на объективных оценках
Correlation
Engine
Clusterization
Engine
Escalation
Engine
High-
Definition
Reporting

11. OPEX: Project success factors
■Shigeo Shingoговорил о том что, что условиями успеха проектов являются:
Готовность организации перестроить свою корпоративную культуру
Готовность организации изменяться
Квалификация и энтузиазм рабочей группы
Наличие эффективного инструмента
■Созданная им в Японии компания разработала технологию использования долгосрочных смешанных групп из консультантов и сотрудников для достижения результата
Использование накопленного опыта
Неизменный фокус на цели без отвлечения ресурсов на другие вопросы
Фактор «свежего взгляда»
Гарантия непрерывности работ
S&T адаптировало эти наработкик особенностям российской банковской индустрии и создало свой сервис S&T OPEX

12. Разработка и создание платформы S&T OPEX
Консультационные проекты на производственныхпредприятиях Восточной Европы
Платформа S&T OPEXисториясоздания
«Компания никогда не сможет полностью реализовать потенциал своих сотрудников если в своем развитии будет ориентироваться только на возможности конкретного инструмента» Shigeo Shingo
“
Анализ инструментов компаний, выбравших повышение операционной эффективности своей стратегической целью
Развитие и адаптация требований под особенности банковской индустрии

13. OPEXКлючевые требования к инструменту
■Данные
Обработка информации в реальном режиме времени
Непрерывную поставку информации независимо от изменений в бизнес процессах компании или иных изменений
Поддержка концепции достоверности информации и работа с диапазонами значений (90% CI)
■Модель
Возможность итерационного уточнения модели организации (работа с неполными данными)
Версионность модели для поддержки растянутого во времени внедрения изменений
Многоуровневые пороги и целевые значения с поддержкой бизнес правил
Версионность справочников и нормативов
■Анализ
Функции для глубокого статистического анализа данных
Средства автобучениядля эффективного поиска корреляций между наборами данных
Функции исторического анализа
■Представление информации
Средства автоприоритезацииинформации для формирования динамических дэшбордов
Персонализированные профили визуализации
Библиотека готовых индикаторовпроизводительности

14. Архитектура
решения
OpEx Global
InfoSpace
Big Data
AI
Escalation
Engine
High-
Definition
Reporting
Correlation
Engine
Dimensional
Cube
Clusterization
Engine
Profiler
General Exchange Bus
OpEx -является "Last mile" кластерным решением верхнего уровня разворачиваемое над всем ИТ ландшафтом заказчика, включающим в себя системы класса: АБС, CRM, BPM и др.
Sniffer
Runtime
Decompiler

15. OpEx Global
InfoSpace
Интеллектуальный помощник эскалации:
Автоматическое определение оптимальных получателей (точек эскалации) информации
Автоматическое отслеживание наличия реакции (ответ, скорость ответа, получатель ответа), при отсутствии –автоматическая эскалация на другие уровни. При снижении уровня опасности/решении исходной проблемы - автоматической отмена эскалации, с переводом описания проблемы в журнал для последующего разбора и обучения пользователей
EscalationEngine
Единое информационное пространство с автоматическими срезами информации зависящими от роли наблюдателя и текущего состояние процессов в этом пространстве
Модуль аналитической отчётности:
Неограниченный уровень детализации
Pivot Constructor. Бизнес-пользователь может сам сконструировать отчет задавая неограниченное количество срезов и критериев их отображения (сортировка, фильтры, зависимости)
Auto Focusing. При построении отчетности автоматически выделяются участки аналитики требующего максимального внимания в текущий момент, в зависимостиот роли пользователя и текущей ситуации.
High-Definition (HD) Reporting
Архитектура решения. OpEx Global InfoSpace

16. Сбор и переработка данных
Сбор данных из полностью и частично автоматизированных сред
Интеллектуальная очистка и верификация входных, а также выходных данных, как в системах источникахтак и в средах передачи данных
Система автоматически определяет из всего набора входных данных,ключевые места для формирования объектов аналитики разного уровня.
Адаптивная система трансформации позволяет при любых внешних изменениях как бизнес-процессов так и архитектуры систем источников, автоматическиискать новое положение исходной информации (при её сдвиге), а также реагировать на изменение полноты информации не прерывая процесс непрерывнойобработки, маркируя собранные аналитические сущности оценкой достоверности, позволяя оперативно реагировать на неконтролируемыеизменения бизнеса либо ИТ-процессов.
Возможность обработки операций/процессов находящихся в одной группе аналитического отчёта, но при этом выполняющихся параллельно, что
не умеет делать ни одно решение на рынке.
Обработка вариативных бизнес процессов низкого уровня зрелостии автоматическое определение оптимальных вариантов процесса, для повышения операционной эффективности/уровня зрелости, в отличии от традиционных BPM-решений
Correlation Engine
Архитектура решения. Big Data (1)
Big Data

17. Адаптивный анализатор сетевого трафика, позволяющий отслеживать не только данные в системах источниках но и потоки данных между системами,
а также интегрировать в единое информационное пространство OpExсистемы с закрытой архитектурой.
Отслеживание потоков передачи данных между Front-End и Back-End системами
Возможность выявления вне операционных участков задерживающих прохождение информации
Интегрируется в любую топологию существующего архитектурного решения
Sniffer
Архитектура решения. Big Data (2)
Big Data
Обеспечивает подключение не только к верхнеуровневым сущностям систем источников (API, Бизнес-логика) но и напрямую к потокам данных внутри архитектурысистемы, вне зависимости от её открытости.
Runtime decompiler

18. Модуль позволяющий строить и обрабатывать самообучающиеся модели
Консолидация всех собранных статистических данных из всех подразделений банка в многомерный куб.
Аналитический обработчик куба работает в режиме постоянного анализа, давая на выходематрицу корреляции между разными процессами, со следующимипоказателями:
коэффициенты влияния взаимного влияния процессов друг на друга.
коэффициенты влияния объективных показателей на процессы (Например: время суток, время года, количество сотрудников в подразделении, количество Cash-in, количество активных юр.лиц и любой информации, которая может быть описана либо в численном виде, либо в виде метаданных)
Фильтрация матрицы , отсеивающая незначительные влияния, позволяющаяполучать вероятностную модель по реальному влиянию одних показателей на другие.
Моделирование в режиме вопрос-ответ (например: Какой будет поток сумок в кассовом центре, если клиентская база юр.лиц расширится на 10% ? Какая будет длинна очередей в отделениях, если клиентов станет на N больше и т.п. )
Возможность прогнозирования (влияние показателя "время"). При этом наличие справочной информацию о допустимых допусках показателей процессов позволяет делать Decision Making Advices (например: Задав максимально допустимую длину очереди в отделении, на основании коэффициентов влияния времени наколичество клиентов, коэффициентов влияния количества клиентов на длину очереди, происходит автоматическое прогнозирование и эскалация о том что , через месяц вероятно наступит критическая ситуация с очередями).
Анализ исторических изменений в матрице.Вводится дополнительный срез для Decision Making-позволяющий выявлять новые зависимости, исчезновение старых, а также причины этого процесса.
DimensionalCube
Архитектура решения. AI (1)
AI

19. Кластеризация объектов процессов с выделением их в группы по признаку. Результатом является гибкая настройка процессов под эти группы, например:
Формирование кластеров клиентов по признакам (возраст, размер кредита), что используется для таргетированной рекламы или таргетированного развития продуктов.
Формирования кластера по характеристикам платежей, для оптимизации процесса обработки -выделяя отдельный процессы под наиболее массовые кластеры, или организуя отдельные группы обработчиков.
Clusterizing Engine
Система обработки и генерации оптимальных профилей взаимодействия различных сущностей аналитического учета, для достижения максимальных выходных характеристик процессов
Пример: Моделирование оптимального профиля «Специалист vs. Заёмщик» в soft-collection, для повышения качества/количества возврата задолженностей).
Profiler
Архитектура решения. AI (2)
AI

20. 5
4
3
2
1
Стратегические цели
поставленные банком
Улучшениеклиентских впечатленийза счёт:
Снижения времени клиентского ожидания
Управления оттоком
Быстрого решения проблем (до 85% обращений должны решаться за один визит/звонок)
Быстрой активации банковского продукта
Повышениеэффективностипродажза счёт:
Персонализации предложений для разных сегментоврынка
Правильного распределения усилий между каналами продаж
Роста доли в общих трудозатратах ресурсов, используемых для продажи и обслуживания
Повышениеэффективности сквозных процессовза счёт:
Внедрения средств сквозного мониторинга и контроля
Оптимизации времени исполнения бизнес процессов (до 30% в случае массовых операций обслуживания в отделениях)
Повышениеэффективности организационной структуры за счёт:
Снижения числа уровней иерархии (от 7-8 до 5) и повышения скорости эскалации проблем
Уменьшения доли (до 20%) управляющего звена среднего уровня путем автоматизации контроля бизнес процессов
Оптимизацияпродуктовой линейки за счёт:
Контроля и повышения рентабельности продуктов
Контроля доли проникновения продукта и анализа взаимосвязей между продуктами

21. Сервис OpEx
Розничный Блок
Цели, достижения, инновационные задачи выполненные в рамках сервиса

22. 1-ый год сервиса
экономический
ЭФФЕКТ
19 000 000USD
1-ый год
сервиса
От внедрения
OPEX
врозничном
блоке
июнь апрель
2011 -2012
Снижение длины очередей и рост лояльности
Высвобождение ресурсов для вторичных продаж
Отказ от расширения штата отделений
6 000 000USD
11 000 000USD
2000 000USD

23. Оптимизация операций
3:15
29%
ВЫДАЧАКАРТЫ
4:26
СНИЖЕНИЕ
времени
2:46
11%
ВНЕСЕНИЕ НАЛИЧНЫХ
3:05
СНИЖЕНИЕ
времени
1:46
44%
НОВАЯ КАРТА
3:08
СНИЖЕНИЕ
времени
62
операции, проводимые в отделениях
23
продукта банка
63 000
человеко-часов экономии за счёт оптимизации 76% процессов

24. Управление графиком работы сотрудников
Снижение потерь от необслуженных обращений и неблагоприятных впечатлений клиентов
Оптимизация численности персонала и сменности работы отделений
Повышение продаж за счет более высокого уровня лояльности клиентов
Оценка производительности сотрудников и выработка управленческих решений на основе объективной информации

25. Контроль эффективности работы сотрудника
25
Метрика скорости работы сотрудника учитывает состава выполняемых операций, давай возможность построения справедливого рейтинга
Рейтинг сотрудников и смен облегчает мотивацию и обучение сотрудников
Метрика эффективности использования рабочего времени позволяет контролировать эффективность утилизации ресурсов по сменам, отделениям, городам

26. Коучинги оптимизация процессов
26
Метрика скорости работы сотрудника учитывает состава выполняемых операций, давай возможность построения справедливого рейтинга
Рейтинг сотрудников и смен облегчает мотивацию и обучение сотрудников
Метрика эффективности использования рабочего времени позволяет контролировать эффективность утилизации ресурсов по сменам, отделениям, городам

27. Розничный блок.
2-ый год сервиса
экономический
ЭФФЕКТ
10 000 000USD
2-ой год
сервиса
От внедрения
OPEX
врозничном
блоке
апрель апрель
2012 -2013
450 000
ОБСЛУЖЕННЫХ КЛИЕНТОВ
150 000
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ПРОДАЖ
467
ЧЕЛОВЕКО-МЕСЯЦЕВ
38.9
ЧЕЛОВЕКО-ЛЕТ
Достигнутые показатели экономии
за 12 месяцевпроекта

28. Розничный блок.
2-ой год сервиса
Три метрики OpEx
введены в стратегические
годовые показатели
розничного Блока
SPC
количество
продаж
на клиента
%POS
процент POS-
операций
вотделениях
SL10
процент клиентов
ожидающих в очереди
менее 10 минут
Мониторинг и рекомендации по данным метрикам включены на регулярной основе в статусы проекта проводимые с директорами РБ

29. Розничный блок.
2-ой год сервиса
Отслеживание клиентской доступности банкоматов
Разработана прогнозная модель, позволяющая определять количество клиентов не обслужившихся в АТМ
Разработана прогнозная модель, позволяющая определять количество клиентов оттекших на стойки отделения
400+пользователей
Метрика включена в стратегию ОМ РБ1,
с целевым показателем недоступности 8%
и прогнозируемым эффектом в
5213 000USD

30. Розничный блок.
2-ой год сервиса
Модель
оптимальной
численности
Разработана имитационная модель, позволяющая на основании данных о
характеристиках клиентопотока и временных затратах по обслуживанию, определять необходимое количество специалистов, а также график их работы, для достижения целевого уровня сервиса
Определение состава сменщиков /
пятидневщиков
Учёт отпусков
Учёт пиковых нагрузок
Учёт сезонности
Определение оптимального времени начала работы
Гибкий график

31. Розничный блок.
2-ой год сервиса
Планирование сети отделений на основе
GeoMarketing
Максимизация клиентопотокав отделения для городов с низкой плотностью отделений за счёт выбора оптимального места расположения на основе анализа адресов клиентов банка
Целевое перераспределение
клиентопотока между отделениями
Повышение качества работы ДВП
Анализ успешности маркетинга
Определение клиентопотоков
Поиск оптимальных точек для
Открытия отделений
Поиск оптимальных точек для
размещения банкоматов

32. Q1
Q2
Q3
Q4
Q1
Q2
Q3
Q4
Q1
Q2
Q3
Q4
ОТТОК
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
ПРОДАЖИ
УПРАВЛЕНИЕ
ПРОДУКТЫ
DSF.Розница.
Ключевые
сегменты
DSF.Розница.
Все сегменты
Оперблок.
Мониторинг
ключевых БП
Оперблок.
Мониторинг
всех БП
Динамическое
управление
нормативами
Запуск
Retail
Leaderboard
Розница.
Мониторинг
ключевых БП
Внедрение
цепочек продаж
Мониторинг
интернет и
мобильного банка
Мониторинг
эффективности
POS
Поведенческая модель.
Генератор персональных
предложений
TD ABC.
Ключевые
продукты
TD ABC.
Все
продукты
Модель
продуктовой линейки
SMART.
Подключение
оперблока
SMART.Подключение розницы.
Платформа эскалации
SMART.Подключение
БМБ
Мониторинг
фин. нормативов
розницы
2013
2014
2015
3-YEAR
STRATEGIC
ROADMAP
КЛЮЧЕВЫЕ
ВЕХИРАЗВИТИЯ ПРОЕКТА

33. Сервис OpEx
Корпоративный Блок
Цели, достижения, инновационные задачи выполненные в рамках сервиса

34. Снижение оттока клиентов MASS сегмента при сохранении или повышении дохода банка от продажи им банковских сервисов
сохранить баланс между затратами на удержания и доходом получаемым банком от обслуживания клиента
сохранить уровень доверия –клиент не должен ощущать что находится под постоянным детальным контролем/давлением банка
Привлечение новых клиентов
выявление потенциальных клиентов банка MASS сегмента
привлечение выявленных потенциальных клиентов
Обеспечение соблюдения единых корпоративных стандартов управления оттоком и привлечения контрагентов во всех филиалах и отделениях банка
Цели
проекта

35. ■Отток клиентов зависит от множества внешних и внутренних факторов
■100% достоверное определение кандидатов и 100% удержание невозможно в принципе
■Причины ухода клиентов и их реакция на действия по удержанию меняются во времени
■Сохранение экономическогоэффекта от мер по удержанию клиентов возможно только в случае наличия процесса непрерывного совершенствования.
■DSFпозволяет поддерживать цикл управления оттоком с минимальными затратами для банка
Изменение процессов и настроек модели
Определение кандидатов и методов воздействия
Исполнение мер по удержанию
Анализ результатов
Изменение стратегии удержания
Цикл управления
оттоком

36. Обработка данных
•DSF загружает и обрабатывает следующие данные:
•Данныеинформационных систем банка (обороты клиента, контрагенты, срок жизни, зарегистрированные претензии и т.п.)
•История взаимоотношений с клиентов (в частности, недавние действия по удержанию)
Выбор действий
•DSF Определяет вероятность ухода клиента и влияние его ухода на показатели банка. На основе этих двух показателей определяется сценарий воздействия на клиента.
•DSF подготавливает список заданий для Исполнителей
•Аналитик S&T проверяет список и разрешает экспорт заданий в CRM “BMB”
Исполнение
•Используя рекомендации сценария, Исполнитель назначает встречу, проводит действия по удержанию и регистрирует результат в CRM “BMB”.
Анализ результата
•Региональный руководитель контролирует загрузку и эффективность работы своих Исполнителей
•Руководители контролируют контролирует эффективность использования сценариев удержания и правильность выбора действий по удержанию
•Аналитик S&T управляет моделью анализа данных, вносит оптимизирующие изменения в параметры DSF
Процесс управления
оттоком

37. Сбор данных
•Периодическая загрузка статистики по контрагентам
•Загрузка списка клиентов АБ
Отбор потенциальных клиентов
•Отсев по черным спискам
•Отсев по «потенциалу» -принадлежность к масс-бизнесу
•Фильтр по запрашиваемым регионам
Проработка
•Внесение контактных данных
•Геопривязка(определение связки «территория-менеджер»)
•Загрузка задач для выполнения в CRM
Процесс выявления
Потенциальных клиентов

38. Разработанные инструменты.
DSF Geo
Система
планирования и
географической
привязки
Разработан инструмент позволяющий
управлять работой менеджеров и
назначать географические зоны ответственности по клиентам

39. OpEx DSF
прозрачно
интегрирован
в CRM банка
Система аналитической отчётности и управления, интегрирована в существующее CRM- решениебанка, работающая как единое с основной системой окно, позволяющее отслеживать и управлять оттоком
Разработанные инструменты.
DSF CRM

40. Результаты
проекта (1)
Автоматизирован процесс проработки клиентов, склонных к оттоку
Анализ и формирование списков в системе DSF
Импорт информации в систему CRM_BMB
Проработка «заданий» по клиентам, склонным к оттоку, в системе CRM_BMB с отражением детальной информации по клиенту (степень склонности к уходу, сценарий воздействия, обороты по счету и т. д.).
На основании регулярного анализа периодически модифицируется модель оттока и вводятся новые сценарии по удержанию клиентов
По результатам работы с оттоком выявлено:
При том, что общий отток клиентов в 2013 году растет, отток активных клиентов снизился на 35%
Наблюдается рост количества клиентов с улучшением динамики оборотов

41. Результаты
проекта (2)
Автоматизирован процесс выявления и привлечения потенциальных клиентов
Анализ и формирование списков в системе DSF(на основе данных банковских систем)
Импорт информации в систему CRM_BMB
Назначение заданий с использованием механизма геопривязки
Проработка заданий по клиентам в системе CRM_BMB с отражением детальной информации по клиенту.
По результатам работы по привлечению потенциальных клиентов выявлено:
Процент привлеченных клиентов: ~2%
Разработанный механизм назначения заданий с использованием функционала геопривязки пригоден для загрузки любых других списков (на данный момент загружаются списки, полученные в результате кластеризации данных, сформированных внутри банка)

42. Дальнейшие планы
Проекта 2013-2014
Управление оттоком
Повышение эффективности модели.
Выделение целевых групп клиентов и новых сценариев.
Дальнейшее снижение процента оттока
Привлечение новых клиентов
Использование механизма геопривязки для назначения задач в результате кластеризации данных, полученных внутри банка
Поиск новых критериев, выявляющих потенциальных клиентов
Развитие функциональности DSF
Уже сформирован пул пожеланий от заказчика на очередную фазу проекта
Развитие инструментария пользователя

43. Сервис OpEx
Операционный Блок
Цели, достижения, инновационные задачи выполненные в рамках сервиса

44. Возможностей модулей достаточно для
создания единого центра экспертизы
по управлению операционной эффективностью на базе опер.блока
OpEx Global
InfoSpace
Big
Data
Внедрены и развернуты модули по следующим функциональным направлениям:
Фаза запуска
завершена

45. Цели
Центра Экспертизы OpEx
Снижение оттока и реактивация клиентов
Своевременные акции по удержанию, привязанные к жизненному циклупродукта и поведению клиента
Реактивация клиентов с низкой активностью
Повышение лояльности за счет сокращения времени обслуживания
Снижение себестоимости продуктов банка
Увеличение объема продаж
Увеличение времени на продажи за счет сокращения простоев и снижения доли административной работы в трудозатратах операционистов
Сбор статистики поведения клиентов и подготовка персональных предложений
Контроль эффективности всех каналов продаж
Внедрение Time Driven ABC
Уменьшение затрат за счет оптимизации управленческой структуры и сокращения ее лишних звеньев
Сквозной мониторинг и ускорение бизнес
процессов
Контроль эффективности работы бизнес процессов, а не отдельных операций
Своевременная эскалация проблем
Уменьшение допустимого разброса времени исполнения

46. Цели
Центра Экспертизы OpEx
Отслеживать все ключевые бизнес- процессы, в том числе и сквозные, для предоставления достоверной информации о показателях необходимых для управления бизнесом в реальном времени на уровне всего банка
Обеспечение всего банка единым информационным пространством, позволяющим:
Гибко управлять целевыми показателями и процессами на всей стадии жизнедеятельности

47. среднее время
ожидания
клиента
вочереди
12
среднее время
оформления
новой
карты
22
+
Минуты
%
Цели
Центра Экспертизы OpEx
Ввести оптимальную систему нормирования, на тех участках, которые не покрываются ни одним аналитическим инструментом
Обеспечение всего банка единым информационным пространством, позволяющим:

48. среднее время
ожидания
клиента
вочереди
11
среднее
время
рублевого
перевода
21
+
Минуты
%
данные
отсутствуют
Цели
Центра Экспертизы OpEx
Повышать стадию зрелости бизнес- процессов
Перевести прогнозирование результатов на качественно новый уровень, позволяющий оперировать не исходя из ограничений «as-is», а целями «to-be»
Обеспечение всего банка единым информационным пространством, позволяющим:

49. Отклонение низкоуровневых показателей НЕ МАСКИРУЕТСЯусреднением при консолидации
Информация о проблемах СРАЗУвидна имеющему право принять корректирующее решение
Дополнительная ЭСКАЛАЦИЯесли проблема не решается в контрольные сроки
Руководитель может САМвыбрать объект для контроля
Типовые действия и привязка распоряжений к показателям позволяют избежать искажения информации и экономят время
При анализе проблемы руководителю ДОСТУПНЫ КОММЕНТАРИИ исполнителей
Цели
Центра Экспертизы OpEx
Обеспечение всего банка единым информационным пространством, позволяющим:
Обеспечить топ-менеджмент банка инструментом эскалации и мониторинга позволяющим держать руку на пульсе любых изменений вызванных как внутренними, так и внешними факторами

50. TDA
Time-Driven
Activity-Based
Costing
Обслуживание
Канал
обслуживания
Специалист
Зарплата
Время
бизнес-процесса
Время
операции
Обработка
Себестоимость
продукта
TD ABC является современным расширением морально устаревшего ABC. Заключается в калькуляции затрат по всем выполняемым операциям на основе информации о ставке носителя затрат и с учетом доли, приходящейся на продуктивную работу. (Отсутствует в классическом методе ABC).
Наибольший эффект от применения метода TD ABC достигается в тех случаях, когда доля косвенных затрат превышает долю прямых затрат т.е. для банков
Определять и гибко настраивать баланс между затратами на ведение процесса и достижением показателей
Обеспечение всего банка единым информационным пространством, позволяющим:
Цели
Центра Экспертизы OpEx

51. Фаза запуска.
Выполненные работы.
Проведено
предпроектное
обследование
дирекций
бэк-офиса
5
дирекций
Проведено
бизнес
обследование
трёх дирекций
первой фазы
РКЦ
ДСКТС
ДУОДР
Внедрено ядро системы
для мониторинга процессов первой фазы
Разработан и внедрен типовой набора витрин
для процессов первой фазы

52. Фаза запуска.
Выполненные работы.
Выполнено
подключение
основных
бизнес-процессов
первой фазы
5
процессов
Основные процессы
декомпозированы и
подключены как
подпроцессы
Оформление сделок клиентов юр. лиц (МБ)
Оформление сделок клиентов юр. лиц (КБ)
Проведение безналичных операций
Прием и пересчет
клиентской инкассации
Загрузка / разгрузка ТУ
Оформление с итоговым отказом
Оформление с итоговой выдачей
Оформление с итоговым отказом
Расчетные документы списания (БК)
Расчетные документы списания (BP, FR, РВ)
Исполнительные документы списания
Документы зачисления
Внутрибанковская служба
Сторонняя компания
Разгрузка банкоматов
Разгрузка Cash-In
Загрузка банкоматов
1
3
подпроцессов
С помощью типовых витрин OpEx, уже на этапе внедрения была обнаружена отрицательная динамика изменения длительности выполнения процесса проведения безналичных платежей. На текущий момент проводится аудит данного процесса.

53. Фаза запуска проекта.
Типовые витрины.
Выполнено
внедрение
типовых
бизнес-витрин
первой фазы
4
витрины
Витрина 1. Распределение временных затрат по всем процессам
Витрина 2. Отчет о среднем времени выполнения процесса
Витрина 3. Отчет о выполнении нормативов длительности процесса
Витрина 4. Количество активных процессов

54. Фаза запуска проекта.
Типовые витрины.
Ключевые возможностивитрин OpEx
Анализ долевого и количественного соотношения подпроцессов в рамках бизнес-процессов
Анализ долевого соотношения показателей по широкому набору атрибутов для каждого подпроцесса
Анализ распределения временных и количественных трудозатрат ресурсов
Отслеживание количества процессов и подпроцессов, активное на конкретный момент времени
Оперативное выявление резкого изменения количества активных процессов для принятия эффективных управленческих решений
Формирование картины активных процессов для подразделения / дирекции / всего бэк-офиса
Динамический расчет для каждого подпроцесса нормативных целевых значений длительности на основе статистических данных
Определение соотношения среднего времени выполнения каждого процесса и подпроцесса с рассчитанным нормативом времени на его выполнение
Отслеживание среднего времени выполнения каждого подключенного процесса и подпроцесса
Сравнение всех процессов и подпроцессов по среднему времени выполнения
Определение тренда изменения длительности всех процессов и подпроцессов за любой период и с любой дискретизацией по времени
Расчет суммарного отклонения по времени от нормативных значений длительности каждого процесса и подпроцесса
Отслеживание суммарных затрат времени на процессы по всему бэк-офису / по дирекциям
Выявление наиболее трудозатратных операций и процессов

55. Фаза запуска проекта.
Типовые витрины.
Разработан
детализированныймониторинг и аналитический инструмент
5
Процессов
РКЦ УКО
Общий отчет по процессам КЦ
Детализированный отчет по подпроцессам КЦ
Отчет по сотрудникам КЦ
РКЦ УООР/УРО
Общий отчет по документам списания
Отчет по статусам документов списания
Для данных дирекций, на второй фазе
проекта дополнительно будут представлены:
Общий отчет по документам зачисления
Отчет по статусам документов зачисления
Отчет по сотруднику

56. Delivery
Plan
Подключение бизнес-процессов
Подключение процессов второй фазы. На основании полученных данных, аналитический сервис, по улучшению ключевых показателей бизнес-процессов фазы 1 и фазы 2
Soft-collection
Подготовка и запуск пилотов по оптимизации soft-collection (отдельные модули):
Профилирование. Разработка системы моделирования оптимальных профилей специалистов для клиентов с различными характеристиками. Управление качеством звонка и повышение уровня возвратов заемных средств.
Единое информационное пространство
Развертывание единой системы мониторинга и поддержки принятия решений, в рамках которой консолидируется учет бизнес-процессов: Розничного блока / Операционного блока /Блока массового бизнеса (Проект ДСФ)
Внедрение модуля JAMS.
Анализ и мониторинг в реальном времени критичных участков с точки зрения пропускной способности бизнес-процессов / специалистов / подразделений (в том числе выявление источника задержек на стыке фронт и бэк-офиса)
2014
Q2
2014
Q3
2014
Q4
2013
Q3-4

57. We give data life
Operational Excellence. TheBestor nothing