Mustafa Değerli - 2014 - Stratejik Yönetim - Dış Kaynak Kullanımı - Outsourcing

1. Dış Kaynak Kullanımı
(Outsourcing)
Mustafa Değerli"
!
Mayıs 2014
Stratejik Yönetim

2. Ajanda
• Öz
• Giriş
• Dış kaynak kullanımında 30+ yıl, geçmiş ve gelecek
• Dış kaynak kullanımının yararları ve riskleri
• Uzun vadeli dış kaynak kullanımı anlaşmaları için başarı
faktörleri
• Entegre bir dış kaynak kullanımı çerçevesi
• Dış kaynak kullanımında trendler: Amerika ve Avrupa’nın
karşılaştırılması
• Satıcı ve dış kaynak kullanımı sorunları ve bu sorunların
yönetilmesi
• Sonuç

3. Öz

4. Öz
• Bu araştırma çalışmasında, dış kaynak kullanımı kavram
ve uygulamaları ile ilgili 2000 yılı sonrasında yapılmış ve
yayımlanmış güncel olarak nitelendirilebilecek bir takım
araştırma sonuçlarının incelenmesi, özetlenmesi ve
yorumlanması amaçlanmıştır.
• Bu araştırma çalışması, hâli hazırda bir takım klasik
yönetim, organizasyon veya işletme kitaplarında yer
alan boyutlarıyla dış kaynak kullanımı kavramını,
kapsamını ve bağlamını ele alan veya derleyen bir
çalışma değildir.

5. Öz
• Bu araştırma çalışmasında daha ziyade, dış
kaynak kullanımı sürecine ve sonucuna dair
pratik ve anlamlı bilgilerin içerildiği bir takım
araştırmaların ve çalışmaların irdelendiği,
açıklandığı ve yorumlandığı bir araştırma
gerçekleştirilmiştir.
• Çalışmanın giriş kısmında okuyucuya çok genel
bir bilgi vermek amacıyla dış kaynak kullanımı
hakkında giriş seviyesinde bilgiler içerilmiştir.

6. Öz
• Çalışmanın ilerleyen bölümlerinde okuyucunun daha fazla ilgisini
çekeceği ve istifade edebileceği değerlendirilen dış kaynak kullanımı
ile ilgili şu ana konularda bilgiler içerilmiştir:
• Dış kaynak kullanımında 30+ yıl, geçmiş ve gelecek,
• Dış kaynak kullanımının yararları ve riskleri,
• Uzun vadeli dış kaynak kullanımı anlaşmaları için başarı faktörleri,
• Entegre bir dış kaynak kullanımı çerçevesi,
• Dış kaynak kullanımında trendler: Amerika ve Avrupa’nın
karşılaştırılması
• Satıcı ve dış kaynak kullanımı sorunları ve bu sorunların yönetilmesi.

7. Öz
• Çalışmanın son bölümünde ise, bu araştırma
çalışması sonucunda damıtılan dış kaynak
kullanımı ile ilgili bir takım hususlar madde imleri
hâlinde sunularak bu araştırma çalışmasından
edinilen bilgiler özetlenmiştir.

8. Giriş

9. Giriş
• Dış kaynak kullanımı (outsourcing) belli fonksiyonların yerine getirilmesi
için dış kaynakların kullanılması şeklinde tanımlanır (Gelbstein, 2003)
• Başka bir bakış açısı ile yarı bitmiş veya bitmiş ürün veya hizmetin
dışarıdan bir organizasyondan edinilmesi durumu eğer bahse konu ürün
veya hizmetin daha önce dâhili olarak üretilmesi veya gerçekleştirilmesi
söz konusu ise dış kaynak kullanımı (outsourcing) olarak tanımlanır.
• Dış kaynak kullanımı işini yapana alıcı (buyer) veya müşteri (customer),
ürün veya hizmeti sağlayana satıcı (vendor) veya sağlayıcı/tedarikçi
(supplier) denir (Dolgui ve Proth, 2013).
• Ellram ve Billington (2001) ise dış kaynak kullanımını daha önce dâhili
olarak icra edilen faaliyetlerin ve/veya süreçlerin harici bir tarafa transfer
edilmesine ve bu yolla işlerin yürütülmesi şeklinde tanımlamışlardır.

10. Giriş
• Her ne kadar Dolgui ve Proth ile Ellram ve Billington tarafından
yapılan tanımlamalarda dış kaynak kullanımı ile ilgili bahse konu
ürün veya hizmetin daha önce dâhili olarak yapılıyor olmasına dair
özel bir vurgu olsa da, değişen ve gelişen dış kaynak kullanımı
pratikleri bunun zorunlu olmadığını ortaya koymuştur.
• Dış kaynak kullanımında asıl olan ilgili ürün veya hizmetin müşteri
veya alıcı tarafından belli bir kapsam, maliyet, takvim ve kalite
beklentisi ile harici bir tarafa (satıcı veya sağlayıcı/tedarikçi)
devredilmesidir.
• Benzer tanımlamalardan ulaşılan sonuca ve günümüz gerçeklerine
göre, dış kaynak kullanımını, organizasyonun bir takım ürün veya
hizmetleri dış paydaşları marifetiyle gerçekleştirmesi şeklinde
tanımlamak mümkündür.

11. Giriş
• Dış kaynak kullanımı süreci karmaşık nitelikli ve kapsamlı
olabilecek bir süreçtir. Dış kaynak kullanımının uygulanacağı
ürün veya hizmetin bağlamı ve içeriği, müşteri veya alıcının
profili, satıcı veya sağlayıcı/tedarikçinin profili, sektör,
düzenlemeler, vb. gibi birçok husus dış kaynak kullanımı
sürecinin organizasyondan organizasyona ve hatta bahse konu
ürün veya hizmetten, ürün veya hizmete farklılık gösterebilmesine
neden olabilecektir.
• Genel olarak bir dış kaynak kullanımı sürecinin temelde beş
aşamadan oluştuğu kabul edilebilir. Bunlar: ihtiyaç tespiti ve
strateji aşaması, teklif değerlendirme ve seçim aşaması,
sözleşme aşaması, uygulama ve takip aşaması ve yeniden
değerlendirme aşamasıdır (Sökmen, 2014).

12. Dış kaynak kullanımında
30+ yıl, geçmiş ve
gelecek

13. Geçmiş ve Gelecek
• Günümüzdeki kullanımı anlamıyla dış kaynak kullanımı olgusu,
temeli 1950’lerde olan fakat ancak 1980’lerde günümüzdeki
kullanıldığı anlamıyla organizasyonlarda yaygınlaşan bir
kavramdır.
• 1980’lerden itibaren dış kaynak kullanımı maliyetleri azaltmak
odaklı bir kavram ve uygulama olmaktan iş birliği ve ortak çıkar
odaklı bir kavram ve uygulamaya evirilmiştir.
• Dış kaynak kullanımı tarihçesine ve gelişimine bakıldığında üç
temel gelişim ve değişim dönemi görülebilir. Bunlar Big Bang
(Büyük Patlama) Dönemi, Bandwagon (Çoğunluk Partisi) Dönemi
ve Barrierless (Engelsiz) Organizasyonlar Dönemi şeklinde ifade
edilebilir (Hätönen ve Eriksson, 2008).

14. Geçmiş ve Gelecek
• Hätönen ve Eriksson (2008) makalelerinde temelde üç araştırma
sorusunu cevaplamayı amaçlamışlardır.
• Dış kaynak kullanımı pratikleri son 30+ yılda nasıl evirilmiştir?
• Bu değişimler sonucunda araştırmacıların dış kaynak kullanımı
olgusunu ele alırken sordukları temel sorular nelerdir?
• Dış kaynak kullanımı konusundaki araştırmalarda geleceğe yönelik
araştırma alanları neler olabilir?
• Yazarlar ilk iki soruyu mevcut literatürü inceleyerek cevaplamaya
çalışmışlar; sonuncu soruyu ise bilgi ve iletişim endüstrisindeki
yöneticilerle mülakatlar yaparak cevaplamaya çalışmışlardır.
Mülakatlar 70 farklı ülkeden 170’i aşkın katılımcı ile gerçekleştirilmiştir.

15. Geçmiş ve Gelecek
• 1980’li yılların başında organizasyonlar çekirdek iş süreçleri dışındaki
süreçlerini çoğunlukla maliyetleri azaltmak için dış kaynak kullanımı
yoluyla ele almışlardır. Bu dönem dış kaynak kullanımı için Big Bang
Dönemi olarak tanımlanmıştır.
• 1990’lı yılların başından itibaren dış kaynak kullanımı popüler bir hâl
almış ve yaygınlaşmıştır. Bu dönem dış kaynak kullanımı için
Bandwagon Dönemi olarak tanımlanmıştır. Bu dönemde
organizasyonlar uzmanlık alanları dışındaki dış kaynak kullanımı yoluyla
kotarma yoluna gitmeye başlamışlar ve bu sayede yalnızca maliyet
verimliliğini sağlamanın ötesinde harici yetenek, bilgi ve yetkinliklere
erişerek daha büyük çaplı ve karmaşık işlere girişir hâle gelmişlerdir. Bu
dönemde ayrıca stratejik dış kaynak kullanımı konsepti ortaya çıkmış ve
dış kaynak kullanımı bir stratejik yönetim pratiği olarak ve çoğunlukla
rekabet avantajı yaratan bir unsur olarak ele alınmaya başlanmıştır.

16. Geçmiş ve Gelecek
• 2000’li yılların başında dış kaynak kullanımı artık tamamen bir stratejik
yönetim pratiği olmuş ve rekabet avantajının en önemli yollarından biri
hâline gelmiştir. Uluslararası işbirliklerine ve etkileşimlere başlayan
organizasyonlar işlerinde ve fonksiyonlarında dış kaynak kullanımı yoluyla
çeşitlenmeye ve büyümeye başlamışlardır. Barrierless Organizasyonlar
dönemi diye de anılan bu dönemde artık organizasyonlar çekirdek
yeteneklerinin dışındaki işleri dış kaynak kullanımı ile kotarmanın ötesine
geçmiş, ulusal ve uluslar arası işbirlikleri ile çok daha büyük, karmaşık ve
farklı işlere girmeye ve yönetmeye başlamışlardır.
• Big Bang döneminde araştırmacılar dış kaynak kullanımı bağlamında
niçin ve nasıl sorularına odaklanmışlardır. Bandwagon döneminde ise ne
ve nerede sorularına odaklanmışlardır. Barrierless organizasyonlar
döneminin sonlarına doğru ve günümüzde ise araştırmacılar ne zaman
sorusuna odaklanmaktadırlar.

17. Geçmiş ve Gelecek
• Dış kaynak kullanımı hakkında gelecekte araştırma yapılması
istenilen ve önerilen alanlara dair sorular:
• Başarılı dış kaynak kullanımı unsurları nelerdir? Dış kaynak
kullanımı süreci nasıl daha etkili ve verimli hale getirilebilir? Dış
kaynak kullanımı sürecinin performansı nasıl arttırılabilir?
• Küçük ve orta ölçekli işletmeler arasındaki dış kaynak
kullanımının zorlukları, imkânları ve uygulama alanları nelerdir?
Bu ilişkiler nasıl geliştirilebilir?
• Küresel ölçekli dış kaynak kullanımı pratikleri ve süreçleri nasıl
iyileştirilebilir? Bu bağlamda başarı veya başarısızlığa neden
olan etkenler nelerdir?

18. Geçmiş ve Gelecek
• Dış kaynak kullanımı hakkında gelecekte araştırma
yapılması istenilen ve önerilen alanlara dair sorular:
• Dış kaynak kullanımı pratiklerinin sektörler veya ülkeler
üzerindeki etkileri nelerdir? Bu etkiler nasıl
şekillendirilebilir?
• Portfolyo yönetimi ve dış kaynak kullanımı nasıl etkin
olarak ilişkilendirilebilir?
• Dış kaynak kullanımının zamanlamasında neler dikkate
alınmalıdır? Ne geç ne de erken, tam zamanında bu
pratiği uygulamak için neler yapılmalıdır?

19. Geçmiş ve Gelecek
• Sonuç olarak, Hätönen ve Eriksson’ın çalışmaları
dış kaynak kullanımındaki geçmiş ve geleceğe
dair önemli ve kapsamlı bilgiler vermesi
açısından iyi bir çalışma olarak
değerlendirilmiştir.
• Hem sektördekilerin hem de akademinin dış
kaynak kullanımın geçmişi ve geleceğine dair
fikir edinmek amacıyla bu makaleye başvurması
yararlı olabilecektir.

20. Dış kaynak kullanımın
yararları ve riskleri

21. Yararlar ve Riskler
• Dış kaynak kullanımının birçok yararı mevcuttur
(Dolgui ve Proth, 2013; Lientz ve Larssen, 2004;
Gelbstein, 2003; Quelin ve Duhamel, 2003):
• Maliyetlerin ve yatırım sermayesinin azaltılması,
• Personel sayısının azaltılması,
• Sabit maliyetlerin değişken maliyetlere çevrilmesi,
• Çekirdek yetkinliklere odaklanılması,

22. Yararlar ve Riskler
• Dış kaynak kullanımının birçok yararı mevcuttur
(Dolgui ve Proth, 2013; Lientz ve Larssen, 2004;
Gelbstein, 2003; Quelin ve Duhamel, 2003):
• Dâhili kaynaklar ve bölümler üzerindeki etkinliğin
arttırılması,
• Servis kalitesinin arttırılması,
• Harici kaynaklara erişimin sağlanması ve arttırılması ve
• Risklerin paylaşılması.

23. Yararlar ve Riskler
• Birçok yararının yanı sıra dış kaynak kullanımı ile
ilgili riskler de mevcuttur (Dolgui ve Proth, 2013;
Tayauova, 2012; Lientz ve Larssen, 2004;
Gelbstein, 2003; Quelin ve Duhamel, 2003):
• Know-how’ın kaybı,
• Rekabet ikilemi,
• Gizli maliyetler,

24. Yararlar ve Riskler
• Birçok yararının yanı sıra dış kaynak kullanımı ile ilgili
riskler de mevcuttur (Dolgui ve Proth, 2013; Tayauova,
2012; Lientz ve Larssen, 2004; Gelbstein, 2003;
Quelin ve Duhamel, 2003):
• Sağlayıcı kapasitesinin yetersizliği,
• Güvenlik ve gizliliğin tehlikeye girmesi,
• Alıcının inisiyatif kaybı ve
• Sağlayıcıya bağımlılık.

25. Yararlar ve Riskler
• Organizasyonlar tarafından idealde yapılması gereken
riskler ve yararların birlikte ele alınması ve bunlardan
beslenen bir karar ve uygulama mekanizması ile dış
kaynak kullanımı politikalarının belirlenmesi, süreçlerinin
tanımlanması ve pratiklerinin uygulanmasıdır.
• Dış kaynak kullanımı süreci ne tamamen uzak durulması
gereken riskli veya ne de tamamen sihirli bir değnek
gibi yararlı bir süreç olarak ele alınmamalı; gerçekçi,
sektör ve organizasyon ihtiyaçlarına ve gerçeklerine
paralellik arz eden bir yaklaşımla ele alınmalıdır.

26. Uzun vadeli dış kaynak
kullanımı anlaşmaları için
başarı faktörleri

27. Başarı Faktörleri
• Ishizaka ve Blakiston, 2012 yılında tamamladıkları
çalışmalarında, sekiz yıl boyunca 16 dış kaynak kullanımı
işini başlatan ve yöneten altı yönetici ve takım lideri ile
görüşmeler yaparak uzun vadeli dış kaynak kullanımı
anlaşmaları için 18 başarı faktörü belirlemişlerdir.
• Her bir faktörün İngilizcede baş harfi C olduğu için
araştırmacılar çalışmalarının sonuçlarını “Başarılı Dış
Kaynak Kullanımı Modelinin 18-C’si” olarak
isimlendirmişlerdir. Bahse konu başarı faktörleri “müşteri ile
ilgili olanlar”, “servis sağlayıcı ile ilgili olanlar” ve “her
ikisinin etkileşimi ile ilgili olanlar” olmak üzere temelde üç
grupta incelenmektedir (Ishizaka ve Blakiston, 2012).

29. Başarı Faktörleri
• Üst yönetimden destek: Müşteri tarafındaki üst yönetimin dış kaynak kullanımı
sürecine başından itibaren dâhil olması ve sürekli sürecin bir parçası olması
demektir. Gerekli kaynakların sağlanması ve dış kaynak kullanımının
organizasyonun stratejik amaçları ile hizalı olması için bu türden bir etken önemli
ve gereklidir.!
• Net amaç ve hedefler: Dış kaynak kullanımında müşterinin amaç ve hedeflerinin
ve dolayısıyla servis sağlayıcıdan beklentilerinin net ve iyi tanımlamış olması
demektir. Bu sayede ayrıca sağlıklı bir sözleşme yönetimi ve gerçekleştirimi
süreci de mümkün olabilecektir.!
• İş yapma yeteneği: Müşteri organizasyonun servis sağlayan organizasyonu
yönetebilecek ve denetleyebilecek seviyede organizasyon yapısına ve
olgunluğuna sahip olmasıdır. Dış kaynak kullanımı kararının verilmesinden, dış
kaynağın yönetilmesi ve denetlenmesine kadar her seviyede ve düzlemde
müşteri organizasyon uygun organizasyon yapısıyla yönetim ve denetim
uygulamalıdır.

30. Başarı Faktörleri
• Güven: Servis sağlayıcının uzmanlık, bilgi ve yeteneğinin, müşteriye bunu
biz daha iyi yapamazdık şeklinde hissettirme seviyesidir. Müşteri dış kaynak
kullanımına gittiği ürün veya hizmetler için işin kendi yeteneklerinden daha
üst seviyede ve kalitede seçtikleri servis sağlayıcı tarafından kotarılacağını
bilir. Bu sayede hem müşteri hem de servis sağlayıcı sadece tedarikçi değil,
partner olarak ilişkilerini oluşturur ve sürdürürler.!
• Karşılaştırmalı muamele: Müşteri ve servis sağlayıcının ekip üyelerinin bir
araya gelerek bir ekip oluşturmasını ifade eder. Hangi taraftan olduğuna
bakılmaksızın sonuçlara odaklanarak tüm paydaşlara eşit davranılmasını ve
iş birliğini gerektirir.!
• Şirketin çapı: Servis sağlayıcı organizasyonun altyapı, teknik yetkinlik ve
personel profili olarak müşteri organizasyonun beklentilerini karşılayan ve
hatta aşan bir olgunluk ve hazır bulunuşluk sergilemesi durumudur.

31. Başarı Faktörleri
• Yeterlik: Servis sağlayıcının kendi çekirdek yetkinliğinde müşteriye beklentilerini
sağlayan ve aşan bir olgunluk ve donanım sunma durumudur. Bu sayede
müşteri kendi çekirdek yeterliğinden olmayan bir konuda kendini güvende
hissetmeli ve bu sayede artı değer elde etmelidir.Net tanımlanmıĢ roller: Servis
sağlayıcı personelinin dış kaynak kullanımı süreci için her türlü rol ve
sorumlulukları açık ve net bir şekilde tanımlamış olması ve bunlarla tutarlı bir
şekilde müşterinin beklentilerini karşılaması demektir.!
• Net tanımlanmış roller: Servis sağlayıcı personelinin dış kaynak kullanımı süreci
için her türlü rol ve sorumlulukları açık ve net bir şekilde tanımlamış olması ve
bunlarla tutarlı bir şekilde müşterinin beklentilerini karşılaması demektir.!
• Müşteri bilgisi: Müşterinin ve ihtiyaçlarının iyi bir şekilde bilinmesi ve anlaşılması
demektir. Müşterinin önceliklerinin, değer ve inanışlarının servis sağlayıcı
tarafından çok iyi bilinmesi ve özümsenmesi gerekecektir. Ancak bu sayede
müşteri memnuniyetine imkan sağlanabilir.

32. Başarı Faktörleri
• Tutarlılık: Hizmet veya ürünlerde müşteriye güven verecek şekilde
tutarlı olmak demektir. Operasyonların rahatsız edecek şekilde
farklılaşmaması ve kabul edilebilir veya üstü bir standartta tutarlı bir
şekilde sürdürülmesi demektir.!
• Sürekli iyileştirme: Servis sağlayıcının altyapı, personel, teknoloji ve
süreçlerinde sürekli iyileştirmeyi düstur edinerek hem kendi
organizasyonuna hem de müşteri organizasyona yarar sağlaması
demektir.!
• Müşteri odaklılık: Servis sağlayıcının müşterinin beklentilerine cevap
vermesi, ihtiyaçlarını gidermesi ve müşteri memnuniyetini sağlamak
üzere çalışması demektir. Nihayetinde dış kaynak kullanımı
müşterinin beklentilerinin karşılandığı ve memnuniyetinin sağlandığı
durumlarda istendik şekilde gerçekleşmiş olur.

33. Başarı Faktörleri
• Süreklilik ve yedekleme planlaması: Dış kaynak kullanımı sözleşmesi
boyunca kurumda veya personelde meydana gelebilecek değişikliklere
organizasyonun hazırlık olması ve bunlar için planlar geliştirmesi demektir.
İşin sürekliliğinin sağlanması ve riskli alanlarda yedekleme
mekanizmalarının tesis edilmesi servis sağlayıcının müşteriye bakan
yönüyle planlı ve olgun olması gereken bir husustur.!
• Sözleşme ölçeği: Müşteri servis sağlayıcı açısından ilk 10’a girecek
şekilde bir durum teşkil ederek sözleşme imzalamalıdır. Yani sözleşmenin
ölçeği servis sağlayıcı açısından anlamlı ve önemli olmalıdır ve bu sayede
servis sağlayıcının öncelik listesinde ilk 10’a girebilmelidir. Değilse, müşteri
gereken ilgi ve alakayı servis sağlayıcıdan göremeyecek ve memnuniyet
noktasında problemler yaşayabilecektir. Dolayısıyla müşterinin servis
sağlayıcı seçerken bu durumu göz önünde bulundurması ve ona göre
yüklenici veya alt yüklenici seçmesi yararlı olabilecektir.

34. Başarı Faktörleri
• Sözleşme esnekliği: Sözleşmesel anlaşmaların amacı ulaşılmak
istenen nihai amacı desteklemek olmalı; riskleri sürekli transfer eden
veya maliyetleri minimize etmeye çalışan bir satın alma pratiği
olmamalıdır. Bu sözleşmelerin her iki tarafın da kabul edebileceği bir
esneklikte olmasını gerektirir. Paydaşlar esnekliği karşılıklı mutabakat
ile her iki tarafın da çıkarına olacak bir şekilde kullanabilmelidirler. Bu
elbette tamamen esnek ve sınırların belli olmaması kıvamına ve
anlamına gelmemelidir. Belirsizlik, sürekli değişim ve gelişimin gerçek
olduğu günümüzde sözleşmelerin yeterli ve gerektiği kadar esnek
olması yarar sağlayacaktır.!
• Üst bağlantı: Müşterinin belli frekanslarla servis sağlayıcının üst
yönetimine doğrudan temas etmesi ve iletişim kurması demektir. Bu
sayede orta veya alt seviyelerde adreslenemeyen hususlar daha büyük
problem haline gelmeden gündeme alınabilecek ve adreslenebilecektir.

35. Başarı Faktörleri
• Kültürel uyum: Doğaları, amaçları ve paydaşları gereği tüm organizasyonlar
kültür olarak birbirinden farklıdır. Tamamen aynı kültüre sahip olmak mümkün
olmasa da, özellikle başarılı bir dış kaynak kullanımı pratiği ve süreci için müşteri
ve servis sağlayıcının kültür olarak mümkün mertebe benzer ve yakın karakter
sergilemeleri önemli ve gerekli olacaktır. Kültür organizasyonun her türlü
hareketini şekillendiren bir enstrüman olarak ne kadar farklılık gösterirse işler o
kadar zorlaşır. Dolayısıyla hem satıcı seçiminde hem de dış kaynak kullanımı
süreci boyunca kültürel uyum ve ortaklığa azami gayret gösterilmelidir.!
• İletişim (çift yönlü): Uygun zamanda, uygun kişilerle, uygun medyaları kullanarak
iletişim sağlamak hem servis sağlayıcı hem de müşteri açısından başarılı bir dış
kaynak kullanımı durumu yaratmak ve sürdürmek için olmazsa olmazdır. Dış
kaynak kullanımı sürecindeki olası birçok problem iletişim ile ilişkilendirilebilir.
Zamanlaması ve paydaşları uygun ve yeterli olan bir iletişim mekanizmasının
sürekli ve özellikle proaktif olarak işletilmesi dış kaynak kullanımı sürecinin
başarısını doğrudan olumlu yönde etkileyecektir.

36. Başarı Faktörleri
• Sonuç olarak, Ishizaka ve Blakiston’un ortaya
koyduğu modelde yer alan bu 18 hususun hem
müşteri hem de servis sağlayıcılar tarafından dış
kaynak kullanımı sürecini başarılı kılmak ve bu
sürecin performansını arttırmak için kayda
değer, dikkate alınması gereken anlamlı ve
yararlı hususlar olduğu değerlendirilmektedir.

37. Entegre bir dış kaynak
kullanımı çerçevesi

38. Entegre Bir Çerçeve
• Elahi, Sheikhzadeh ve Lamba (2014) yaptıkları çalışmada,
Boeing tarafından Boeing’in en son ticari yolcu uçağı olan ve
sektörde üstün özellikleri ile anılan Dreamliner (B787) uçağını
geliştirmek için işlettiği dış kaynak kullanımı modelini analiz
etmişleridir. B787, Boeing’in şirket tarihi boyunca en fazla
gecikme yaşadığı geliştirme programı olmuştur. B787 toplamda
üç yıllık bir gecikme ve çok fazla ekstra maliyet ile nihayet
gerçekleştirebilmiş bir program olmuştur.
• Elahi, Sheikhzadeh ve Lamba yaptıkları araştırma sonucunda
entegre bir dış kaynak kullanımı çerçevesi önermişler ve bu
çerçeve sayesinde B787’nin geliştirilmesi sürecinde gecikmeye
neden olan ve ekstra maliyet yaratan hususların kök sebeplerini
tespit etmeye çalışmışlardır.

39. Entegre Bir Çerçeve
• Araştırmacılar kim, ne, kime ve nasıl şeklinde isimlendirilen dört
boyutlu bir dış kaynak kullanımı modeli sayesinde dış kaynak
kullanımında etkili ve belirleyici faktörlerin ve bunların etkileşiminin
yönetilebileceğini ve bu sayede de dış kaynak kullanımı
programının performansının istendik yönde şekillendirilebileceğini
savunmuşlardır. Araştırmacılar bu faktörleri mevcut literatürden
yararlanarak oluşturmuşlardır.
• Çerçevede yer alan her bir boyuttaki faktörler ve bu faktörler
arasındaki ilişkiler dış kaynak kullanımımın performansını etkilerler
(Elahi, Sheikhzadeh ve Lamba, 2014). Dolayısıyla
organizasyonların özellikle tasarım ve geliştirmeye dayalı orta ve
büyük ölçekli dış kaynak kullanımı programlarında bu faktörleri ve
bunlar arasındaki ilişkileri dikkate almaları anlamlı olabilecektir.

40. Entegre Bir Çerçeve
• Araştırmacılar Boeing’te B787 için kendi önerdikleri
modele göre kim, ne, nasıl ve kime sorularına
aşağıdaki şekilde cevaplar bulmuşlardır.
• Kim: Boeing, sıra dışı bir şirket.
• Ne: B787 (Dreamliner), sıra dışı bir tasarım.
• Nasıl: B787 geliştirme programı.
• Kime: İlk kademe sağlayıcılar.

42. Entegre Bir Çerçeve
• Öte yandan, bu boyutlarda yer alan faktörlerin etkileşimleri sonucunda
B787 başlangıçta öngörülen maliyetin üç katı bir maliyetle ve üç yıllık
bir gecikmeyle tamamlanabilmiştir.
• Araştırmacıların tespitlerine göre, B787’nin gecikmesine ve maliyetleri
aşmasına neden olan hususlar şunlar olmuştur:
• Tedarik zinciri problemleri,
• Bağlantı parçaları kıtlığı,
• Çalışanlarla ilgili problemler,
• İşçi birliği grevi ve
• Üretim problemleri.

43. Entegre Bir Çerçeve
• Artan maliyetler, ertelenen gelirler, azalan kredi
notları, zayıflayan stok performansı, müşteriye
yapılan cezai ödemeler, sağlayıcılara zamansız
ödemeler ve sipariş iptalleri gibi birçok önemli
problemle karşılaşılan B787 dış kaynak kullanımı
süreci araştırmacılar tarafından daha önce
bahsedilen dört boyuttaki faktörler ve bu
faktörlerin etkileşimi ile açıklanmıştır.

44. Entegre Bir Çerçeve
• Özetle, kim, ne, nasıl ve kime boyutlarındaki faktörlerle ilişkilendirilebilecek ve
Boeing’in B787’de problem yaşamasına neden olan ve gizli maliyet yaratan
hususlar aşağıda listelenmiştir:
• Ürünün karmaşıklığı [ne]
• Ara yüz problemleri ve teknolojik değişimler [ne]
• Coğrafi mesafe [kime]
• Kültürel ve yasal farklar [kime]
• Düzenleme farklılıkları [kime]
• Sözleşme belirsizlikleri [nasıl] {sözleşmede işin kapsam ve performansına yönelik
hususlar}
• İzlemedeki zorluk veya eksiklikler [nasıl]

45. Entegre Bir Çerçeve
• Neyin dış kaynak kullanımı ile edinilmesi gerektiği hususundaki
deneyim yetersizliği [kim]
• Dışarıdan geçici olarak dâhil olan işçiler, çalışma esneksizliği ve
çok fazla dış kaynak kullanımı nedeniyle mutsuz ve motivasyonu az
çalışanlar ve bunun grevlere neden olması [kim]
• Sağlayıcıların teknik kapasitelerindeki eksiklik [kime]
• Sağlayıcılar ve alıcıların amaçlarının hizalanamaması [nasıl & kime]
• Dış kaynak kullanımındaki değişim [ne]
• İletişim, izleme ve problem çözümlemedeki eksiklikler ve
aksaklıkları [nasıl]

46. Entegre Bir Çerçeve
• Araştırmacılar B787 vakasını kendi entegre çerçeveleri ile değerlendirdikten sonra,
hem B787 gibi büyük çaplı tasarım ve geliştirme programlarında hem de genel
olarak diğer orta veya büyük ölçekli dış kaynak kullanımı uygulanan programlarda
aşağıdaki temel hususlara özellikle dikkat edilmesinin anlamlı ve değerli olacağını
not etmişlerdir:
• Organizasyonun gerçek çekirdek yeteneklerinin belirlenmesi ve onlara
odaklanılması,
• Dâhili olarak yapılan detaylı tasarımların ve üretimlerin fark edilmesi ve takdir
edilmesi,
• Dış kaynak kullanımında etkili ve önemli olabilecek tüm faktörlerin dikkate alınması,
• Gelişmeler ve değişmeler hakkında dikkatli olunması ve
• Dış kaynak kullanımındaki gizli maliyetlerin görülmesi.

47. Entegre Bir Çerçeve
• Sonuç olarak, Elahi, Sheikhzadeh ve Lamba’nın geliştirdikleri ve
Boeing’in B787 vakası ile pilot olarak sınadıkları model kapsayıcı
ve açıklayıcı bir nitelik göstermektedir.
• Özellikle tasarım ve geliştirme bağlamında orta ve büyük ölçekli
dış kaynak kullanımı programlarında araştırmacıların belirlediği
dört boyutun, bu boyutlara ait faktörlerin ve bu faktörler
arasındaki olası etkileşimlerin dikkate alınması daha olgun bir dış
kaynak kullanımı süreci ve sonucunu sağlayabilecektir.
• Günümüzde özellikle savunma alanında sistem entegratörlüğüne
soyunan ve bu bağlamda mesafe kat eden yerli
organizasyonların bu çerçeveyi dikkate almaları ve
yararlanmaları anlamlı olabilecektir.

48. Dış kaynak kullanımında
trendler: Amerika ve
Avrupa’nın karşılaştırılması

49. Trendler
• Kakabadse A. ve Kakabadse N. 2002 yılında sonuçlarını
raporladıkları bir araştırmada uluslararası bir anket
yoluyla Amerika Birleşik Devletleri ve Avrupa şirketlerinin
mevcut dış kaynak kullanımı pratiklerini
karşılaştırılmışlardır. Kakabadse A. ve Kakabadse N.
araştırmalarında öncelikle belirli bir sayıdaki satıcı ve
alıcılarla dış kaynak kullanımındaki hususları ve trendleri
belirlemek üzere anketler yapmışlardır. Ardından ampirik
olarak Avrupa ve Amerika’da yer alan
organizasyonlardaki 747 kişiden anket yoluyla veri
toplamışlardır. Veri toplanan kişilerin tamamı çalıştıkları
organizasyonlarda üst düzeylerde olan kişilerdir.

50. Trendler
• Amerika şirketleri daha fazla değer üreten kaynak stratejilerinin
peşinde koşarken, Avrupa şirketlerinin dış kaynak kullanımı
yoluyla daha fazla ölçek ekonomileri üzerinde yoğunlaştığı
tespit edilmiştir. Amerika şirketleri dış kaynak kullanımı işine
daha stratejik bakarken, Avrupa şirketlerinin bu işe daha çok
ölçek ekonomisi oluşturmak için kullandıkları görülmüştür.
• Hem Avrupa hem de Amerika şirketlerinin dış kaynak
kullanımını kurumsal stratejileri açısından kritik buldukları ve bu
işi önemsedikleri görülmüştür. Amerika şirketleri işe görece
daha fazla stratejik ve amaca dönük olarak baksalar da,
Avrupa şirketleri de önemli bir şekilde dış kaynak kullanımını
organizasyon amaçları ile ilişkilendirebilmektedirler.

51. Trendler
• Hem Amerika hem de Avrupa şirketlerinin çoğunluğu satıcı ve
alıcı arasındaki ilişkinin endüstriye hâkim ve başarılı olan tek
satıcılı şekilde olmasını tercih etmektedirler. Yani gelişmekte olan
veya küçük çaplı birden fazla organizasyonla dış kaynak
kullanımı ilişkisi içine girmektense, hem Amerika hem de Avrupa
şirketleri daha ayakları yere basan, sektöre hâkim ve tek başına
işi kotarabilecek organizasyonlarla dış kaynak kullanımı ilişkisine
girmeyi tercih etmektedirler.
• Hem Avrupa hem de Amerika şirketleri genel olarak dış kaynak
kullanımı ile ilgili olarak beklenenin üzerinde bir memnuniyete
sahip olduklarını belirtmektedirler. Yaptıkları dış kaynak kullanımı
işlerinden çoğunlukla memnun kaldıklarını ve bunu devam
ettirmek istediklerini belirtmişlerdir.

52. Trendler
• Hem Avrupa hem de Amerika’daki organizasyonlardan görüş
bildirmen katılımcılar %50’nin üzerindeki bir oranla maliyetleri
disipline/kontrol etmek veya en iyi uygulamalar ulaşmak amacıyla
dış kaynak kullanımını tercih ettiklerini belirtmişleridir. Her iki
bölgeden de katılımcıların ancak %40’lar oranında ve daha az
öncelikli olarak çekirdek yeteneklere odaklanmak motivasyonu ile
dış kaynak kullanımını tercih ettikleri görülmüştür.
• Hem Avrupa hem de Amerika’daki organizasyonlardan görüş
bildirmen katılımcılar en fazla temel hizmetler, bilişim teknolojileri
hizmetleri ve insan kaynakları fonksiyonu için dış kaynak
kullanımına başvurduklarını belirtmişleridir. Ayrıca kritik veya kritik
olmayan özellikle destekleyici niteliği olan servisler veya işlevler için
dış kaynak kullanımını yüksek oranda tercih ettiklerini
belirtmişleridir.

53. Trendler
• Hem Avrupa hem de Amerika’daki organizasyonlardan görüş bildirmen
katılımcılar dış kaynak kullanımı sırasında %40’lar oranında kendi
personellerini satıcıya transfer ettiklerini beyan etmişlerdir.
• Her ne kadar bahse konu araştırma 2002 yılına ait bir çalışma olsa da,
Kakabadse A. ve Kakabadse N.’nin çalışmaları önemli tespitleri içeren bir
çalışma olarak nitelendirilebilir.
• Esasında son 10 yılda teknolojik değişim ve gelişimlere göre işler ve
işlevlerde küresel ölçekte değişimler ve gelişimler olmuştur. Yani aynı
araştırma bugün yapılsa farklı trendeler gözlemlenebilir.
• Ancak benzer bir çalışmanın bugün tekrarlanmasına neden olabilmesi ve
yakın geçmişteki Amerika ve Avrupa’da dış kaynak kullanımı trendlerine ışık
tutması açısından değerli bir makale ve çalışma olarak nitelendirilmiştir.

54. Satıcı ve dış kaynak
kullanımı sorunları ve bu
sorunların yönetilmesi

55. Sorunlar ve Yönetilmesi
• Farklı kültürlere, metotlara ve iş yapış şekillerine sahip olan
farklı organizasyonların iştirak ettiği bir iş olan dış kaynak
kullanımı yönetimi işi karmaşık bir iştir. Farklı müşterilerin farklı
beklentileri, kaynak çatışmaları ve sınırlı olan kalifiye teknik ve
yönetsel personel havuzu dış kaynak kullanımı sürecinde
birçok probleme neden olabilmektedir (Lientz ve Larssen,
2004).
• Bennet Lientz ve Lee Larssen 2004 yılında yayımlanan Manage
IT as a Business isimli kitaplarının 17. bölümünde günümüzün
güncel olan bir takım satıcı ve dış kaynak kullanımı sorunları ile
ilgili nedenler, etkiler, önleme yolları, tespit yolları ve işlem alma
yolları açısından değerli ve önemli açıklamalar içermişlerdir.

56. Sorunlar ve Yönetilmesi
• Satıcı performansının zayıf olması.!
• Sorunun tanımı: Alıcının gerçek veya algısal olarak satıcının
performansını yetersiz bulması durumudur. Satıcının
kendisinden beklenen hususları zamanında adreslememesi,
satıcının işe alıcının beklentilerini karşılayacak
kalifikasyonda personel atamaması veya satıcının ürettiği
ürün veya hizmetin kabul edilebilir olmaması durumu
satıcının performansının zayıf olduğu şeklinde kabul edilir.!
• Sorunun etkisi: İşlerin ve projelerin takvimlerini olumsuz
anlamda etkiler ve operasyonel problemler yaratır. Alıcı
satıcıyı değiştirme alternatiflerini gündemine getirebilir.

57. Sorunlar ve Yönetilmesi
• Sorunu önleme yolları: Potansiyel problemleri dış kaynak kullanımı sözleşmesi yapılması
aşamasından itibaren tespit etmek ve ele almak ile bu sorun önlenebilir. Problemlerin
yönetilemez kıvama gelmesi beklenmemeli ve problemler süratle ve ortak bir anlayışla ele
alınarak çözümler üretilmelidir. Hem alıcının hem de satıcının ortak bir liste üzerinden
beklentilerini ve sorunlarını yönetmesi ve bunları karşılıklı olarak paylaşması da problemlerin
proaktif bir biçimde ele alınması ve yönetilmesi için işe yarar bir tekniktir.!
• Sorunu tespit yolları: Satıcı ile iletişimde bir azalma olması, satıcının teknik personeliyle yapılan
toplantılarda yanlış anlaşma yaşanması, hem satıcı hem de alıcı tarafında teknik personelin
iletişimi kopmuşsa ve küçük ve önemsiz hususların çözüme kavuşturulması çok uzun zaman ve
efora neden oluyorsa bu gibi durumlarda satıcı performansının zayıf olduğu sorunu tespit
edilebilir.!
• Soruna karşı işlem alma yolları: Alıcı yöneticisi ve personeli, satıcıdan beklentilerine ve problemli
alanlara dair bir liste hazırlamalı ve bu listedeki hususların çözümlenmesi için hem kendi
tarafında hem de satıcı tarafına sorumluluklar atamalıdır. Problemler ve olası çözümler dâhili ve
harici olarak olgunlaştırılmalı ve süratle işleme konmalıdır. Ayrıca tüm süreç yeterli detayda
dokümante edilerek takip edilmelidir. Satıcı ve alıcının gereken paydaşların katılımı ile düzenli
olarak bir araya gelmeleri ve iletişim kurmaları da bu durumda etkin bir işlem alma yolu olacaktır.

58. Sorunlar ve Yönetilmesi
• Satıcı personelinde çok fazla değişim olması.!
• Sorunun tanımı: Dâhili personelde değişim olması gibi satıcı personelde de değişim
olması olağan ve normaldir. Fakat kabul edilebilir seviyenin çok üstünde bir değişim
olması veya kalifiye personelin daha az nitelikle değiştiriliyor olması alıcıyı rahatsız
eder. Özellikle danışmanlık işinde yaygın olan, önce kıdemli ve kalifiye personeli
atamak, daha sonra da daha az nitelikli olanlarla değiştirip problem çıktıkça kalifiye
ve kıdemli personel görevlendirmek alıcıyı rahatsız eder ve bu bir problemdir.!
• Sorunun etkisi: Yeni personelin işi anlaması ve beklentilere istenen kıvamda cevap
vermesi zaman alacaktır ve alıcı beklentilerini bir kez daha yeni gelen personele
belletmek durumunda kalacağı için ekstra maliyet yaratılmış olacaktır. Ayrıca insan
doğası gereği daha önce tesis edilen ilişki ve iletişim kanallarının da yeni kadrolar
için tesis edilmesi ve sağlanması hem zaman hem de para kaybına neden olacaktır.
Ayrıca özellikle alan bilgisine sahip personelin daha az bilgi ve deneyime sahip
olanlarla değiştirilmesi alıcı açısından çok fazla problem doğuracaktır.

59. Sorunlar ve Yönetilmesi
• Sorunu önleme yolları: Personelin değişmesi ile ilgili prosedürler her
iki tarafında da mutabık kaldığı bir şekilde dokümante edilmeli ve
tarafları bağlayıcı bir hâl aldırılmalıdır. Yeni personelin nasıl
seçileceği, nasıl öncekinin yerine tam olarak geçeceği ve aradaki
bilgi ve deneyim transferinin nasıl sağlanacağı belirlenmeli ve
dokümante edilerek tarafların mutabık kalmaları sağlanmalıdır.!
• Sorunu tespit yolları: Devamsızlık veya işlerin aksaması bu
problemin belirdiğinin göstergesi olabilir.!
• Soruna karşı işlem alma yolları: Alıcı ve satıcı bir araya gelerek
özellikle personel yedekleme ve değiştirme esaslarında hem fikir
olmalı ve bu bağlamda işlem almalıdırlar. Zaman zaman satıcının
ilgili personelinin alıcı tarafından kontrol edilip denetlenmesi de
uygun bir hareket tarzı olacaktır.

60. Sorunlar ve Yönetilmesi
• Satıcının kendi işini yönetmemesi.!
• Sorunun tanımı: Her ne kadar ilk bakışta olanaksız gibi görülse de
zaman zaman karşılaşılan bir durumdur. Satıcının işleri düzenleyeceği
veya yöneteceği algısı veya kabulü ile alıcının işleri yönetmekten uzak
olması veya yeterli olmaması durumudur. Bazen kasten bazen de
bilmeden satıcı böyle bir davranış sergileyebilmektedir.!
• Sorunun etkisi: İşlerin kapsamına veya zamanına uygun olarak
yürütülmemesine neden olur. Alıcının ekstra zaman veya kaynağını
satıcının yerine kanalize etmesi anlamına gelir ve alıcı için zarar
doğurur. Öte yandan bu satıcının sorumluluklarının kısmen alıcı
tarafından üstlenilmesi anlamına da gelebilecektir ki bu daha sonra
alıcının satıcıdan hesap sorma hakkını görece kaybetmesine neden
olur.

61. Sorunlar ve Yönetilmesi
• Sorunu önleme yolları: İş başlamadan önce bu bağlamdaki temel kurallar ve
prensipler belirlenmeli ve buna göre tarafların hareket edeceklerine yönelik
taahhütleri alınmalıdır. Satıcı sözleşme uyarınca yetki ve sorumluluklarını çok iyi
bir şekilde anlamalı ve kabul etmelidir. Ayrıca problemlerin çözümlenmesi
amacıyla gerekli eskalasyon (üst tarafa havale etme) mekanizmaları tesis
edilmelidir.!
• Sorunu tespit yolları: Alıcı satıcının işlerine müdahil olmaması gerektiği kadar
müdahil oluyorsa problem başlamış demektir. Satıcı personelinin alıcı yönetimi
veya personelinde direktif beklemesi de problemin indikatörlerindendir. Ayrıca
satıcı tarafındaki yöneticilerin önemli toplantılara katılmaması veya satıcı
yöneticileri ile satıcı operasyonel personelinin söylemleri farklılaşıyorsa bu
problem baş göstermiş demektir.!
• Soruna karşı işlem alma yolları: Satıcıların liderleri veya yöneticileri ile periyodik
ve düzenli toplantılar yapmak ve söz konusu bilgi alışverişlerini ve düzenlemeleri
sağlamak uygun ve gerekli olacaktır.

62. Sorunlar ve Yönetilmesi
• Satıcıdan bilgi transferinde zorluk yaşanması.!
• Sorunun tanımı: Alıcının işin yerine getirilmesi sırasında veya
sonucunda gerekli ve yeterli bilgi veya know-how’ı satıcıdan
alamıyor olması durumudur. Çoğunlukla ilgili sözleşmelerde bu
detay ele alınmadığı için satıcı alıcının ihtiyaç duyabileceği bazı
bilgi veya belgeleri alıcıya aktarmaktan imtina eder.!
• Sorunun etkisi: İlgili satıcıya bağımlılığı arttırır ve bazen alıcının
ne olup bittiğini bile anlayamamasına sebebiyet verir. Kuşkusuz
süreç boyunca birçok bilgi ve deneyim gelişecek ve bunlar
gereken detayda satıcıya aktarılmadıkça satıcı dış kaynak
kullanımı sürecinden veya sonucundan istediğini tam olarak elde
edemeyebilecektir.

63. Sorunlar ve Yönetilmesi
• Sorunu önleme yolları: Anlaşmanın veya sözleşmenin bir parçası
olarak bilgi ve deneyim transferi hususunun şekli ve kuralları
belirlenmeli ve bunlara uygun olarak harekete edilmelidir. Dâhili
personelin satıcının ilgili bilgi veya deneyimi yazılı veya sözlü olarak
temin ettiğinden emin olunmalıdır.!
• Sorunu tespit yolları: Bazı problemler veya hususlar satıcının
doğrudan müdahalesi olmaksızın dahili olarak ele alınıp çözüme
kavuşturulamıyorsa ve toplantılarda satıcı bilgi veya belge
vermekten kaçınıyorsa bu problem baş gösteriyor demektir.!
• Soruna karşı işlem alma yolları: İleriye yönelik olarak düzenli
toplantılar ve dokümantasyonun arttırılması yolu tercih edilebilir.
Geriye dönük olarak durum değerlendirilip açıkta kalan hususların
transferi için alıcı ile ortak çözüm geliştirilir.

64. Sorunlar ve Yönetilmesi
• Satıcı ile iletişimde problemler olması.!
• Sorunun tanımı: Gerekli ve yeterli bilgi akışı veya
etkileşimin paydaşlar arasında olmaması durumudur. Satıcı
ve alıcının gerekli paydaşların katılımı ile tatmin edici
seviyede iletişim kurmamaları veya etkileşim sağlamamaları
daha sonrasında bir çok probleme neden olur.!
• Sorunun etkisi: Yanlış anlaşılmalar, temelsiz ön kabuller
veya varsayımlar ile işlerin zaman veya kalite olarak
beklentilerden sapması durumunu beraberinde getirir.
Ayrıca satıcı ve alıcı personelinin birbirlerine inanç ve
güvenlerinin azalmasına veya zarar görmesine neden olur.

65. Sorunlar ve Yönetilmesi
• Sorunu önleme yolları: Daha sözleşme aşamasındayken iletişim yolu ve
yordamı tariflenmeli ve buna uygun hareket edilmelidir. Gerektiğinde iletişim
planları hazırlanmalı ve bu planlara uyularak durum periyodik olarak
değerlendirilmelidir.!
• Sorunu tespit yolları: Farklı insanlardan duyulanların ne derecede
farklılaştığı veya hatta çeliştiği iletişim problemlerinin seviyesi hakkında fikir
verecektir. Tutarsızlıklar ve günceli yansıtmayan yorumlar veya görüşler de
iletişim problemlerine işaret eder.!
• Soruna karşı işlem alma yolları: İletişimi özel olarak ele almak üzere tüm
paydaşlar bir araya getirilerek sorunlar ele alınmalı ve beklentiler ortaya
konulmalıdır. Problemli alanlardaki iletişim sorunları ortaya çıkartılıp
çözümler tartışılmalı ve sorunlar çözümlenmelidir. Sadece iletişim neden
olabildiği sorunlar herkesin dikkatine sunularak konunun öneminin herkes
tarafından anlaşılması ve takdir edilmesi sağlanmalıdır.

66. Sorunlar ve Yönetilmesi
• Sonuç olarak, Lientz ve Larssen’in kitap bölümü
günümüzde dış kaynak kullanımı sürecinde sıklıkla
karşılaşılabilecek bir takım yaygın sorunlar ve bu
sorunların ne şekilde ele alınabileceğine ve
yönetilebileceğine dair öz ve anlamlı bilgiler
içermektedir. Sektördeki hem operasyonel hem de
yönetsel katmandaki personelin bu hususları
dikkate alarak dış kaynak kullanımı sürecinde
satıcı ile ilgili sorunları tespit etme, önleme, başa
çıkma ve yönetmede avantaj sağlayabileceği
değerlendirilebilir.

67. Sonuç

68. Sonuç
• Dış kaynak kullanımı ile ilgili olarak, 2000 yılı sonrasında
yayımlanan bazı araştırmaların ve çalışmaların irdelenmesi,
açıklanması ve yorumlanması sonucu tespit edilen ve dış
kaynak kullanımı sürecine ve sonucuna dair pratik ve
anlamlı olarak değerlendirilen bir takım hususlar:
• Dış kaynak kullanımını, organizasyonun bir takım ürün veya
hizmetleri dış paydaşları marifetiyle gerçekleştirmesidir.
• Dış kaynak kullanımında asıl olan ilgili ürün veya hizmetin
müşteri veya alıcı tarafından belli bir kapsam, maliyet,
takvim ve kalite beklentisi ile harici bir tarafa (satıcı veya
sağlayıcı/tedarikçi) devredilmesidir.

69. Sonuç
• Dış kaynak kullanımının uygulanacağı ürün veya hizmetin
bağlamı ve içeriği, müşteri veya alıcının profili, satıcı veya
sağlayıcı/tedarikçinin profili, sektör, düzenlemeler, vb. gibi
birçok husus dış kaynak kullanımı sürecinin
organizasyondan organizasyona ve hatta bahse konu ürün
veya hizmetten, ürün veya hizmete farklılık
gösterebilmesine neden olabilecektir.
• Bir dış kaynak kullanımı sürecinin temelde beş aşamadan
oluştuğu kabul edilebilir. Bunlar: ihtiyaç tespiti ve strateji
aşaması, teklif değerlendirme ve seçim aşaması, sözleşme
aşaması, uygulama ve takip aşaması ve yeniden
değerlendirme aşamasıdır.

70. Sonuç
• 1980’lerden itibaren dış kaynak kullanımı maliyetleri azaltmak odaklı
bir kavram ve uygulama olmaktan iş birliği ve ortak çıkar odaklı bir
kavram ve uygulamaya evirilmiştir.
• 1980’li yılların başında organizasyonlar çekirdek iş süreçleri
dışındaki süreçlerini çoğunlukla maliyetleri azaltmak için dış kaynak
kullanımı yoluyla ele almışlardır.
• 1990’lı yılların başından itibaren dış kaynak kullanımı popüler bir hâl
almış ve yaygınlaşmıştır. Bu dönemde organizasyonlar uzmanlık
alanları dışındaki dış kaynak kullanımı yoluyla kotarma yoluna
gitmeye başlamışlar ve bu sayede yalnızca maliyet verimliliğini
sağlamanın ötesinde harici yetenek, bilgi ve yetkinliklere erişerek
daha büyük çaplı ve karmaşık işlere girişir hâle gelmişlerdir.

71. Sonuç
• 2000’li yılların başında dış kaynak kullanımı artık tamamen bir stratejik
yönetim pratiği olmuş ve rekabet avantajının yollarından biri hâline
gelmiştir.
• Uluslararası işbirliklerine ve etkileşimlere başlayan organizasyonlar
işlerinde ve fonksiyonlarında dış kaynak kullanımı yoluyla çeşitlenmeye
ve büyümeye başlamışlardır. Organizasyonlar çekirdek yeteneklerinin
dışındaki işleri dış kaynak kullanımı ile kotarmanın ötesine geçmiş,
ulusal ve uluslar arası işbirlikleri ile çok daha büyük, karmaşık ve farklı
işlere girmeye başlamışlardır.
• 1980’li yıllarda araştırmacılar dış kaynak kullanımı bağlamında niçin ve
nasıl sorularına odaklanmışlardır. 1990’larda ise ne ve nerede
sorularına odaklanmışlardır. 2000’li yılların sonuna doğru ve
günümüzde ise araştırmacılar ne zaman sorusuna odaklanmaktadırlar.

72. Sonuç
• Başarılı dış kaynak kullanımı unsurları nelerdir? Küçük ve orta
ölçekli işletmeler arasındaki dış kaynak kullanımının zorlukları,
imkânları ve uygulama alanları nelerdir? Dış kaynak kullanımı
pratiklerinin sektörler veya ülkeler üzerindeki etkileri nelerdir?
soruları, önümüzdeki dönemde araştırmacıların odaklanabilecekleri
ve cevapları akademide ve sektörde ilgi uyandıracak sorulardır.
• Dış kaynak kullanımının bazı önemli yararları şunlardır: Maliyetlerin
ve yatırım sermayesinin azaltılması, personel sayısının azaltılması,
sabit maliyetlerin değişken maliyetlere çevrilmesi, çekirdek
yetkinliklere odaklanılması, esnekliğin artması, dâhili kaynaklar ve
bölümler üzerindeki etkinliğin arttırılması, servis kalitesinin
arttırılması, harici kaynaklara erişimin sağlanması ve arttırılması ve
risklerin paylaşılması.

73. Sonuç
• Dış kaynak kullanımı ile ilgili riskler bazı riskler şunlardır:
Know-how’ın kaybı, rekabet ikilemi, gizli maliyetler,
sağlayıcı kapasitesinin yetersizliği, güvenlik ve gizliliğin
tehlikeye girmesi, alıcının inisiyatif kaybı ve sağlayıcıya
bağımlılık.
• Dış kaynak kullanımı süreci ne tamamen uzak durulması
gereken riskli veya ne de tamamen sihirli bir değnek
gibi yararlı bir süreç olarak ele alınmamalı; gerçekçi,
sektör ve organizasyon ihtiyaçlarına ve gerçeklerine
paralellik arz eden bir yaklaşımla ele alınmalıdır.

74. Sonuç
• Üst yönetimden destek, net amaç ve hedefler, iş yapma yeteneği,
güven, karşılaştırmalı muamele, şirketin çapı, yeterlik, net
tanımlanmış roller, müşteri bilgisi, tutarlılık, sürekli iyileştirme,
müşteri odaklılık, süreklilik ve yedekleme planlaması, sözleşme
ölçeği, sözleşme esnekliği, üst bağlantı, kültürel uyum ve iletişim
(çift yönlü) başarılı dış kaynak kullanımını etkileyen faktörlerdir.
• Organizasyonun gerçek çekirdek yeteneklerinin belirlenmesi ve
onlara odaklanılması, dâhili olarak yapılan detaylı tasarımların ve
üretimlerin fark edilmesi ve takdir edilmesi, dış kaynak kullanımında
etkili ve önemli olabilecek tüm faktörlerin dikkate alınması,
gelişmeler ve değişmeler hakkında dikkatli olunması ve dış kaynak
kullanımındaki gizli maliyetlerin görülmesi, orta/büyük ölçekli dış
kaynak kullanımı uygulanan programlarda dikkate alınmalıdır.

75. Sonuç
• 2000’li yılların başında bir takım Amerika şirketleri dış kaynak kullanımı
işine daha stratejik bakarken, bir takım Avrupa şirketlerinin bu işe daha
çok ölçek ekonomisi oluşturmak için kullanmaktadırlar. Yine 2000’li
yılların başında hem Amerika hem de Avrupa’daki bir takım şirketlerin
çoğunluğu satıcı ve alıcı arasındaki ilişkinin endüstriye hâkim ve
başarılı olan tek satıcılı şekilde olmasını tercih etmektedirler.
• 2000’li yılların başında hem Avrupa hem de Amerika’daki bir takım
organizasyonlar %50’nin üzerindeki bir oranla maliyetleri disipline/
kontrol etmek veya en iyi uygulamalar ulaşmak amacıyla dış kaynak
kullanımını tercih etmektedirler. Yine 2000’li yılların başında hem
Avrupa hem de Amerika’daki bir takım organizasyonlar %40’lar
oranında ve daha az öncelikli olarak çekirdek yeteneklere odaklanmak
motivasyonu ile dış kaynak kullanımını tercih etmektedirler.

76. Sonuç
• 2000’li yılların başında hem Avrupa hem de Amerika’daki bir
takım şirketler genel olarak dış kaynak kullanımı ile ilgili olarak
beklenenin üzerinde bir memnuniyete sahip olduklarını
belirtmektedirler. Ayrıca hem Avrupa hem de Amerika’daki bir
takım organizasyonlar en fazla temel hizmetler, bilişim
teknolojileri hizmetleri ve insan kaynakları fonksiyonu için dış
kaynak kullanımına başvurmaktadırlar. Ayrıca kritik veya kritik
olmayan özellikle destekleyici niteliği olan servisler veya işlevler
için dış kaynak kullanımını yüksek oranda tercih edilmektedir.
• Son 10 yılda teknolojik değişim ve gelişimlere göre işler ve
işlevlerde küresel ölçekte değişimler ve gelişimler olmuştur,
dolayısıyla dış kaynak kullanımındaki trendeler tekrar irdelenmesi
ve yorumlanması gereken bir husustur.

77. Sonuç
• Farklı kültürlere, metotlara ve iş yapış şekillerine
sahip olan farklı organizasyonların iştirak ettiği
bir iş olan dış kaynak kullanımı yönetimi işi
karmaşık bir iştir. Farklı müşterilerin farklı
beklentileri, kaynak çatışmaları ve sınırlı olan
kalifiye teknik ve yönetsel personel havuzu dış
kaynak kullanımı sürecinde birçok probleme
neden olabilmektedir.

78. Sonuç
• Dış kaynak kullanımında satıcı performansının zayıf olması durumunu önlemek için,
potansiyel problemleri dış kaynak kullanımı sözleşmesi yapılması aşamasından
itibaren tespit etmek ve ele almak ile bu sorun önlenebilir. Problemlerin yönetilemez
kıvama gelmesi beklenmemeli ve problemler süratle ve ortak bir anlayışla ele
alınarak çözümler üretilmelidir. Dış kaynak kullanımı sırasında hem alıcının hem de
satıcının ortak bir liste üzerinden beklentilerini ve sorunlarını yönetmesi ve bunları
karşılıklı olarak paylaşması da problemlerin proaktif bir biçimde ele alınması ve
yönetilmesi için işe yarar bir tekniktir.
• Dış kaynak kullanımında satıcı performansının zayıf olması durumunda, alıcı
yöneticisi ve personeli, satıcıdan beklentilerine ve problemli alanlara dair bir liste
hazırlamalı ve bu listedeki hususların çözümlenmesi için hem kendi tarafında hem
de satıcı tarafına sorumluluklar atamalıdır. Dış kaynak kullanımı sırasında,
problemler ve olası çözümler dâhili ve harici olarak olgunlaştırılmalı ve süratle
işleme konmalıdır. Ayrıca tüm süreç yeterli detayda dokümante edilerek takip
edilmelidir. Satıcı ve alıcının gereken paydaşların katılımı ile düzenli olarak bir araya
gelmeleri ve iletişim kurmaları da bu durumda etkin bir işlem alma yolu olacaktır.

79. Sonuç
• Dış kaynak kullanımında satıcı personelinde çok fazla değişim
olması durumunu önlemek için, personelin değişmesi ile ilgili
prosedürler her iki tarafında da mutabık kaldığı bir şekilde
dokümante edilmeli ve tarafları bağlayıcı bir hâl aldırılmalıdır. Yeni
personelin nasıl seçileceği, nasıl öncekinin yerine tam olarak
geçeceği ve aradaki bilgi ve deneyim transferinin nasıl sağlanacağı
belirlenmeli ve dokümante edilerek tarafların mutabık kalmaları
sağlanmalıdır.
• Dış kaynak kullanımında satıcı personelinde çok fazla değişim
olması durumunda, alıcı ve satıcı bir araya gelerek özellikle
personel yedekleme ve değiştirme esaslarında hem fikir olmalı ve
bu bağlamda işlem almalıdırlar. Zaman zaman satıcının ilgili
personelinin alıcı tarafından kontrol edilip denetlenmesi de uygun
bir hareket tarzı olacaktır.

80. Sonuç
• Dış kaynak kullanımında satıcının kendi işini yönetmemesi
durumunu önlemek için, iş başlamadan önce bu bağlamdaki
kurallar ve prensipler belirlenmeli ve buna göre tarafların
hareket edeceklerine yönelik taahhütleri alınmalıdır. Satıcı
sözleşme uyarınca yetki ve sorumluluklarını çok iyi bir
şekilde anlamalı ve kabul etmelidir. Ayrıca problemlerin
çözümlenmesi amacıyla gerekli eskalasyon (üst tarafa
havale etme) mekanizmaları tesis edilmelidir.
• Dış kaynak kullanımında satıcının kendi işini yönetmemesi
durumunda, satıcıların liderleri/yöneticileri ile düzenli
toplantılar yapmak ve söz konusu bilgi alışverişlerini ve
düzenlemeleri sağlamak uygun ve gerekli olacaktır.

81. Sonuç
• Dış kaynak kullanımında satıcıdan bilgi transferinde zorluk
yaşanması durumunu önlemek için, anlaşmanın veya
sözleşmenin bir parçası olarak bilgi ve deneyim transferi
hususunun şekli ve kuralları belirlenmeli ve bunlara uygun
olarak harekete edilmelidir. Dâhili personelin satıcının ilgili
bilgi veya deneyimi yazılı veya sözlü olarak temin
ettiğinden emin olunmalıdır.
• Dış kaynak kullanımında satıcıdan bilgi transferinde zorluk
yaşanması durumunda, ileriye yönelik olarak düzenli
toplantılar ve dokümantasyonun arttırılması yolu tercih
edilebilir. Geriye dönük olarak durum değerlendirilip açıkta
kalan hususların transferi için alıcı ile ortak çözüm geliştirilir.

82. Sonuç
• Dış kaynak kullanımında satıcı ile iletişimde problemler olması
durumunu önlemek için, daha sözleşme aşamasındayken iletişim
yolu ve yordamı tariflenmeli ve buna uygun hareket edilmelidir.
Gerektiğinde iletişim planları hazırlanmalı ve bu planlara uyularak
durum periyodik olarak değerlendirilmelidir.
• Dış kaynak kullanımında satıcı ile iletişimde problemler olması
durumunda, iletişimi özel olarak ele almak üzere tüm paydaşlar
bir araya getirilerek sorunlar ele alınmalı ve beklentiler ortaya
konulmalıdır. Problemli alanlardaki iletişim sorunları ortaya
çıkartılıp çözümler tartışılmalı ve sorunlar çözümlenmelidir.
Sadece iletişimin neden olabildiği sorunlar herkesin dikkatine
sunularak konunun öneminin herkes tarafından anlaşılması ve
takdir edilmesi sağlanmalıdır.

83. Mustafa Değerli"
md@mustafadegerli.com

84. Referanslar
Dolgui, A. & Proth, J. M. (2013). Outsourcing: Definitions and analysis. International Journal of Production Research, 51(23-24), 6769– 6777. doi:10.1080/00207543.2013.855338
Elahi, E., Sheikhzadeh, M., & Lamba, N. (2014). An integrated outsourcing framework: Analyzing Boeing’s outsourcing program for Dreamliner (B787). Knowledge and Process
Management, 21(1), 13–28. doi:10.1002/kpm.1431
Ellram, L. & Billington, C. (2001). Purchasing leverage considerations in the outsourcing decision. European Journal of Purchasing & Supply Management, 7(1), 15–27. doi:10.1016/
S0969- 7012(00)00004-6
Gelbstein, E. (2003). Outsourcing. Encyclopedia of Information Systems, Volume 3. Elsevier Science (USA).
Hätönen, J. & Eriksson, T. (2009). 30+ years of research and practice of outsourcing – Exploring the past and anticipating the future. Journal of International Management, 15(2),
142–155. doi:10.1002/kpm.1431
Ishizaka, A. & Blakiston, R. (2012). The 18C's model for a successful long-term outsourcing arrangement. Industrial Marketing Management, 41(7), 1071–1080. doi:10.1016/
j.indmarman.2012.02.006
Lientz, B. & Larssen, L. (2004). Manage IT as a Business (1st Edition). Routledge. ISBN-13:978-0750678254
Kakabadse, A. & Kakabadse, N. (2002). Trends in outsourcing: Contrasting USA and Europe. European Management Journal, 20(2), 189–198. doi: 10.1016/S0263-2373(02)00029-4
Quelin, B. & Duhamel, F. (2003). Bringing together strategic outsourcing and corporate strategy: Outsourcing motives and risks. European Management Journal, 21(5), 647–661. doi:
10.1016/S0263-2373(03)00113-0
Sökmen, A. (2014). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. Ankara- Türkiye: Detay Yayıncılık. ISBN: 978-605-5216-94-8
Tayauova, G. (2012). Advantages and disadvantages of outsourcing: Analysis of outsourcing practices of Kazakhstan banks. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 41, 188–195,
doi:10.1016/j.sbspro.2012.04.023