Mustafa Değerli - 2013 - Stratejik Planlama ve Yönetim - Stratejik Planlama & Yönetim Hakkındaki Makalelere Bireysel Yansılar
•
1 like•1,400 views
Stratejik Planlama & Yönetim Hakkındaki Makalelere Bireysel Yansılar Mustafa Değerli Bu çalışmada dört adet Türkçe ve dört adet İngilizce olmak üzere, “Stratejik Planlama ve Yönetim” ile ilgili toplamda sekiz makaleye ilişkin bireysel yansılar (reflections / article critiques) içerilmiştir.
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Similar to Mustafa Değerli - 2013 - Stratejik Planlama ve Yönetim - Stratejik Planlama & Yönetim Hakkındaki Makalelere Bireysel Yansılar
Similar to Mustafa Değerli - 2013 - Stratejik Planlama ve Yönetim - Stratejik Planlama & Yönetim Hakkındaki Makalelere Bireysel Yansılar (20)
More from Dr. Mustafa Değerli
More from Dr. Mustafa Değerli (20)
Mustafa Değerli - 2013 - Stratejik Planlama ve Yönetim - Stratejik Planlama & Yönetim Hakkındaki Makalelere Bireysel Yansılar
- 1. Stratejik Planlama & Yönetim Hakkındaki Makalelere Bireysel Yansılar Mustafa Değerli 2013
- 2. İçerik Giriş...................................................................................................................................................... 2 Makale 1 (EN-1/4) ............................................................................................................................... 3 Makale 2 (EN-2/4) ............................................................................................................................... 6 Makale 3 (TR-3/4) .............................................................................................................................. 10 Makale 4 (EN-4/4) ............................................................................................................................. 13 Makale 5 (TR-1/4) .............................................................................................................................. 16 Makale 6 (TR-2/4) .............................................................................................................................. 20 Makale 7 (TR-3/4) .............................................................................................................................. 23 Makale 8 (TR-4/4) .............................................................................................................................. 26 Sonuç ................................................................................................................................................. 30 Mustafa Değerli – MD 1 / 30
- 3. Giriş Bu çalışmada dört adet Türkçe ve dört adet İngilizce olmak üzere, “Stratejik Planlama ve Yönetim” ile ilgili toplamda sekiz makaleye ilişkin bireysel yansılar (reflections / article critiques) içerilmiştir. Bireysel yansılar aşağıda belirtilen formatta ve içerikte hazırlanmış ve dokümante edilmiştir. # Makale # (TR-…/4 veya EN-…/4) Makale Adı Makale adı Yazar(lar) Yazar(lar)ı Yayımlandığı Yer ve Tarih Makalenin yer aldığı dergi/kitap adı ve tarihi ..-…/4 Makale’de İçerilen Önemli Bilgiler ve Yapılan Önemli Tespitler Bu makale sayesinde öğrendiklerim veya var olan bilgimi hatırladığım hususlar ..-…/4 Makale’nin Güçlü Yönleri Makalede yazarların bilimsel, teknik, teorik veya teknolojik olarak yarattığı fark veya iyi uyguladığı prensipler ..-…/4 Makale’nin İyileştirmeye Açık Yönleri Makalede yazarların bilimsel, teknik, teorik veya teknolojik olarak yeterince gerekçelendiremediği veya bu açılardan kısa kalan hususlar ..-…/4 Makale Hakkında Genel Görüş Makalenin genel değerlendirmesi Mustafa Değerli – MD 2 / 30
- 4. # Makale 1 (EN-1/4) Makale Adı Strategic planning and performance: Extending the debate John M. Rudd, Gordon E. Greenley, Amanda T. Beatson ve Ian N. Yazar(lar) Lings Yayımlandığı Yer ve Tarih Journal of Business Research - 2008 EN-1/4 Makale’de İçerilen Önemli Bilgiler ve Yapılan Önemli Tespitler Stratejik planlama hep performans artışı ile ilişkilendirilegelmiş bir kavramdır ancak literatürde hem bunu doğrulayan hem de bunu çürüten birçok çalışma vardır. Stratejik planlama bağlamında esneklik, stratejik planlama sırasında yeni ve alternatif kararların oluşturulduğu ve dikkate alındığı bu sayede gerekli kurumsal değişikliklerin ve çevresel değişime uyumunun sağlandığı bir durumu ifade eder. Bu bağlamda esneklik dört türde olabilir. Bunlar, operasyonel, yapısal, finansal ve teknolojik esnekliktir. İyi bir stratejik planlama pratiği operasyonel, yapısal, finansal ve teknolojik esneklik gerektirir. Ancak bu esneklikler sayesinde organizasyon değişen çevreye uyum sağlar ve yönetebilir. Operasyonel ve finansal esneklik sayesinde organizasyonlar finansal performans çıktılarında iyileştirme sağlayabilirler. Yapısal ve teknolojik esneklik sayesinde organizasyonlar finansal olmayan performans çıktılarında iyileştirme sağlayabilirler. Finansal olmayan performans iyileştirmeleri orta ve uzun vadede finansal performans iyileştirmesine doğrudan katkı sağlayabilir. EN-1/4 Makale’nin Güçlü Yönleri Yazar makalenin özet kısmında hem çalışmanın amacı, bağlamı, uygulanan metodoloji ve ulaşılan sonuç hakkında tatmin edici dozajda bilgi vermiş hem de makaleyi okumaya motive eden bir stil izlemiştir. Bu yönüyle makalenin ciddi bir artısını not etmek gerekir. Okuyucu bu sayede çalışmanın odağını ve kapsamını başlangıçta anlayabilmiştir. Makalede model geliştirilirken ve ilişkiler test edilirken önceki birçok çalışmadan farklı olarak yapısal eşitlik modeli yaklaşımı kullanılmıştır. Bu Mustafa Değerli – MD 3 / 30
- 5. yazarında ifade ettiği üzere hem torik hem de pratik olarak çalışmayı farklılaştırmış ve daha değerli hale getirmiştir. Özellikle sosyal bilimler alanında davranış bilimleri araştırmalarında yapısal eşitlik modeli etkinliği ve verimliliği kanıtlanmış bir metottur. Dolayısıyla bilimsel temelde makale bir avantaja sahiptir. Yazarlar stratejik planlama, esneklik ve performans faktörleri arasındaki ilişkileri ve yönlerini tespit etmek üzere hipotezler oluştururken yeterli detayda ve Dolayısıyla derinlikte en literatür azından gerekçelendirmesi kendi önerdikleri yapmışlardır. ilişkisellikler için gerekçelendirme yapmaları yararlı olmuştur. Makalede model geliştirilmesi sırasında uygulana metodoloji açık seçik ve detaylı olarak tarif edilmiştir. Bu okuyucuda çalışmanın bağlamı ve sonuçlarının güvenilirli hakkında olumlu bir yargı oluşturmuştur. Daha açıkça, yazarlar uyguladıkları yapısal eşitlik modeli yaklaşımının tüm gereklerini yerine getirdiklerini makalede yeterli dozajda yansıtmışlardır. Yazarlar uyguladıkları metodolojinin her bir ana adımı için sayısal çıktıları makalede içermiştir. Bu yönüyle de okurun çalışmanın bilimselliği konusunda tatmin olmasında etkili olmuşlardır. Ayrıca bu kapsamda makalede ek olarak güvenilirlik değerlerinin de verilmesi yararlı ve olumlu olmuştur. Yazarın metodolojik olgunluğa ek olarak çalışmanın bel kemiği olan anket ve veri toplama hakkında da tatmin edici bilgi sunması olumlu ve yararlı bir diğer artı husus olarak not edilmiştir. EN-1/4 Makale’nin İyileştirmeye Açık Yönleri Makalede yazarların bilimsel, teknik, teorik veya teknolojik olarak yeterince gerekçelendiremediği bulunmamaktadır. Ancak neredeyse makalede model hiçbir husus geliştirilmesi sırasında kurulan ilişkilere ek olarak kurulmayan ilişkilerden de bahsedilmesi ve tartışılması uygun ve geliştirilen modelde yararlı olurdu. teknolojik Mesela esneklikle yazarlar finansal tarafından performans iyileştirmesi arasında doğrudan bir bağ kurulmadığı görülmektedir. Esasında bu bir araştırmacı olarak beni şaşırtmıştır. Artık günümüzde teknolojik stratejik planlamanın ayrı bir araştırma alanı olarak popülerleştiği ve ilgi gördüğü bir düzlemde teknolojik her türlü esnekliğin finansal olarak etki yaratmaması olanaksızdır. Dolayısıyla yazarlar bu ilişkiyi kurabilirler veya neden kurmadıklarını makalelerinde işleyebilirlerdi. Mustafa Değerli – MD 4 / 30
- 6. Öte yanda yine geliştirilen bilimsel modelde esnekliklerin de birbirleri ile ilişkileri hiç hesaba katılmamış. Bu da ciddi bir göz ardı olarak not edilmiştir. Bir araştırmacı olarak ben finansal ve teknolojik esnekliği birbirleri ile, yapısal ilişkilendirirdim. ve Ancak operasyonel makalede esnekliği esneklikler de birbirleri arasında hiç ile ilişki kurulmaması bir iyileştirme noktası olarak kaydedilmiştir. Operasyonlar ancak yapısal esneklik ile esnetilebilir; keza finansal esneklik sayesinde teknolojik esneklik organizasyonda mümkün olabilir. Esnekliklerin de kendi içinde ilişikleri açısından makale ve çalışma iyileştirmeye açıktır. EN-1/4 Makale Hakkında Genel Görüş Makalede stratejik planlama, esneklik ve performans arasında ilişkiler tespit edilerek ilişkileri ve yönlerini tarif eden bir model geliştirilmesi amaçlanmıştır. Yazarlar stratejik planlama ve performans iyileştirme ilişkisinin ancak esneklik ile mümkün olabileceğini varsaymışlar ve bu bağlamda esnekliğin merkezde tutulduğu bir uzayda stratejik planlamanın finansal veya finansal olmayan performans çıktıları için yarar sağladığını doğrulayan bir model geliştirmişlerdir. Makale bilimsel metodoloji ve gerekçelendirme açısından hayli olgun bir karakter sergilemektedir. Ancak bu araştırmada da stratejik planlamanın sadece performans iyileştirmesi için bir şey olduğu gibi bir yargı oluşması için gayret sarf edildiği görülmektedir. Stratejik planlama amaçlara ulaşmak için yapılır. Elbette her amaç bir seviyede iyileşme ile ilişkilendirilebilir ancak bu aradaki çok ince denge kurulmazsa amacın sürekli iyileştirme olduğu ve organizasyonun sadece sonuç ve çıkar odaklı olduğu ortamlar gelişebilir. Stratejik planlama biraz da süreç işidir. Bu sonuç odaklı değildir anlamına gelmez ancak sürecinde gereken detayda ve hassasiyetle işlenmesi organizasyonun başlangıçta kendisini ve çevresini tanıması gibi çok önemli amaçlara hizmet etmektedir. Makale günümüzde stratejik planlama bağlamı için en çok getirilen eleştirilerden olan hantallık ve mekaniklik problemlerine, esneklik ile nasıl çözüm bulunacağına dair iyi uygulanmış bir bilimsel süreç sonucunda oluşturulmuş model içermesi bakımından değerli ve dikkate değer bulunmuştur. Makalede stratejik planlama, performans ve esneklik türleri arasındaki diğer ve dolaylı ilişiklerin de test edilmesi ve bu sayede doğrulanması veya çürütülmesi uygun ve yararlı olabilecektir. Mustafa Değerli – MD 5 / 30
- 7. # Makale 2 (EN-2/4) Makale Adı Think Again - Fine-Tuning Your Strategic Thinking Yazar(lar) Costas Markides Yayımlandığı Yer ve Tarih Business Strategy Review - Issue 4 – 2012 EN-2/4 Makale’de İçerilen Önemli Bilgiler ve Yapılan Önemli Tespitler Stratejik inovasyon üçüncü sınıf bir şirketi sektör lideri yapabileceği gibi, endüstride lider bir şirketi kısa sürede uçuruma da sürükleyebilir. Dolayısıyla dozajının çok iyi ve ince bir şekilde ayarlanması gerekir. Stratejinin gerekli olduğu hususunda hemen hemen her yerde bir kabul vardır ancak stratejinin tam olarak ne olduğu üzerinde henüz uzlaşılmış bir husus değildir. Stratejiye birden fazla açıdan yaklaşılmalı ve iyi bir strateji oluşturmak için tek bir bakış açısından daha ziyade, faklı bakış açılarıyla harmanlanmış ve dengelenmiş bir bakış açısı iyi stratejiler için ön koşuldur. İyi bir stratejik düşünme üç temel unsurun kendi arasında dengelenmesi ile mümkün olabilir; bunlar stratejinin içerik ve süreci, analiz veya yaratıcılık olarak strateji ve strateji dinamikleridir. Stratejinin ne olduğu hakkında temelde iki bakış açısı vardır. Bunlardan birincisi Porterian (Michael Porter) bakış açısıdır ve buna göre strateji organizasyonun kendisini var olduğu çevre içinde konumlandırmasıdır. Bu bakış açısına göre strateji oynamak için iyi bir oyun seçmektir. Bir diğer bakış açısı önceki bakış açısını eski ve statik bulur ve daha dinamik ve yeni bir anlayışla stratejiyi ele alır. Bu ikinci bakış açısına göre strateji hangi oyun oynanırsa oynansın rakipleri egale etmek ve onları saf dışı bırakmaktır. Bu bakış açısında asıl olan hangi oyunu oynadığınızdan daha çok oyunu nasıl oynadığınızdır. Yazara göre strateji hem hangi oyunu oynayacağına karar vermek hem de bu oyunu nasıl iyi oynayacağına karar vermektir. Bugün sektörde alışılmış ve yaşana gelmişin aksine, iyi bir stratejinin esprisi yeni pazarlar, ürünler ve endüstriler yaratmaktır. Ancak burada yazar ayrıca gelecek odaklı strateji yaklaşımının bugünün gerçeklerini göz ardı etmemesini de not etmektedir. Bu bağlamda, strateji ile ilgili asıl olan hem bugünün var olan işleri ile meşgul olmak hem de gelecek için tasavvurda bulunup işlem almaktır. Bu çok doğru bir tespittir, maalesef birçok strateji pratiği çoğu zaman gelecek odağı ile günümüzü ıskalayabilmektedir. Mustafa Değerli – MD 6 / 30
- 8. Organizasyonlar ayrıca bilinmeyen gelecek için hazırlanmalıdır. Burada iki yol vardır. Birincisi organizasyonun günün iş gerçeklerine göre kimne-nasıl sorularını cevaplaması ve bu sorulara verdiği cevapları periyodik olarak gözden geçirmesidir. Bu bakış açısına göre stratejik planlama kim-ne-nasıl sorularını sürekli sormak ve değişen ve gelişen olaylara göre bu cevapları sürekli güncel tutarak planlama yapmaktır. İkinci yol ise organizasyonun yön veren değil yönlenen şapkası ile sektördeki liderlerden önünü açmasını beklemesi ve önü açıldığında ilerlemesidir. Stratejik inovasyonun temelinde organizasyonun yaptığı işe hangi açıdan ve nasıl baktığı vardır. Organizasyon yapageldiği işlere farklı ve mümkünse devrimci bir bakış açısıyla tekrar bakabilirse stratejik inovasyonu gerçekleştirebilir. Burada yazarın verdiği Starbucks örneği önemli ve manidardır. Starbucks markasının asıl iş modeli kahve satmak değil, bir tüketim deneyimi olarak kahve deneyimi yaşatmaktır. Dolayısıyla Starbucks yaptığı işe bir başka açıdan bakarak bunu stratejik inovasyona evirmeyi bilmiştir. İyi bir strateji duygularla, mantık ve rasyonelliği, düşünme ile uygulama ve pratiği, gerçekler ve yaratıcılığı en iyi şekilde dengelemek ile mümkün olabilir. Bu husus da, stratejinin hem ayakları yere basan hem de kutunun dışına çıkabilen bir karakter sergilemesi gerektiğini göstermesi bakımından önemli bir tespittir. EN-2/4 Makale’nin Güçlü Yönleri Makale özellikle yayımlandığı dergi de dikkate alındığında kısa ve öz bilgiler veren, yazarın değerli deneyim ve görüşlerini aktardığı “bir köşe” yazısı kıvamı göstermektedir. Uzun ve teknik strateji makalelerine nazaran yazarın temel ve olgun bir üslupla kaleme aldığı bu kısa yazı günümüzde artık maalesef kronikleşmiş strateji mitlerine başka bir açıdan bakarak ışık tutmuştur. Bu açıdan makale gerçekten okumaya değer olarak nitelendirilmiştir. EN-2/4 Makale’nin İyileştirmeye Açık Yönleri Yazar iki farklı ekole göre strateji kavramının ne anlama geldiğini kısaca açıklamış ancak bunlarla ilgili daha detaylı bilgiye erişmek istersek nereye bakmamız gerektiğine ilişkin bir ipucu vermemiştir. Yazar en Mustafa Değerli – MD 7 / 30
- 9. azından klasik ve eski bakış açısının temsilcisi olan Michael Porter gibi, yeni ve dinamik olan bakış açısının da mimarını veya pirini adresleydi, okuyucular bu alanda daha fazla bilgi edinmek istediklerinde en azından ilgili kişi adını referans alarak araştırmalarını derinleştirebilirlerdi. Yazar strateji için herkesin girdi sağlayabileceğini ancak asıl karar vericilerin ve aktörlerin üst yönetim olması gerektiğini not etmektedir. Bu görüş esasında diğer çalışanların etkilerini ve katkılarını olumsuz yönde şekillendirebilecek bir görüştür. Elbette asıl kararı veya son kararı üst yönetim vermelidir ancak en azından anahtar çalışanlar da karar verme sürecinin aktif bir üyesi haline getirilmelidir. Diğer çalışanlara sadece fikrinizi iletebilirsiniz şeklinde yaklaşmak strateji geliştirmede işe başlamadan kaybetmek anlamına gelebilir. Öyle ki onları da karar alma ve verme mekanizmasına dâhil etmek ancak yararlı sonuçlar ve farklılık ve zenginlik doğuracaktır. Dolayısıyla yazarın strateji için sadece üst yönetimi kredilendirmesi günümüz çağdaş ve post modern yönetim anlayışıyla çelişmektedir. EN-2/4 Makale Hakkında Genel Görüş Yazarın güncel pratiklerde eleştirdiği ve çok haklı olduğu bir konu da günümüzde strateji geliştirmede araç niteliğinde olması gerek şeylerin maksadını aşarak amaca dönüştürülmesidir. Stratejik planlama deyince akla birçok uygulama veya pratik gelebilir ancak organizasyonlar için asıl ve değerli olan ilgili metotlardan sadece araç olarak yararlanmak ve asıl organizasyonun gerçeklerine göre bir etkin düşünme ile strateji geliştirmektir. Makalede sözü edilen en temel öneri organizasyonların dinamik olmaları ve stratejilerinde de bunu düstur edinmeleridir. Hızla gelişen kondisyonlar ve teknoloji ile organizasyonlar sürekli değişime ve gelişime açık olmalı ve stratejilerinde değişim ve gelişim yönetimini de dikkatle ve özenle işlemelidirler. Aksi takdirde organizasyonlar hem kendilerini yenileyemeyecek ve hantallaşacak hem de kendilerini değiştiren ve geliştiren rakiplerine göre çok geride kalacaklardır. Yazarın önemle vurguladığı noktalardan biri de stratejinin genel ancak örtücü nitelikte olması gerektiğidir. Bu sayede strateji yeni durumlara göre kolay adapte olabilecek esneklikte ve kolay yaşatılabilecektir. Aksi takdirde sadece rafları süsleyen kalın dokümantasyonlar tek seferliğine oluşturulacak ve yaşatılmayacaktır. Mustafa Değerli – MD 8 / 30
- 10. Yazarın, her ne kadar kaynakla desteklememiş olmasa da, düşünce ve tespitlerinin çoğu farklı bilimsel makalelerle ayrı ayrı işlenmiş ve çözümlenmiş konuların bir damıtılması olarak nitelendirilebilir. Örneğin stratejide esneklik ve yaratıcılığın önemi farklı ve daha uzun bilimsel çalışmalarla adreslenmiş ve gerçekten de bu yazarın da bahsettiği gibi önemli ve gerekli hususlar olduğu not edilmiştir. Bu karakteri bakımından makale metodolojiye veya bilimsel detaya boğmadan aslında biraz da hap niteliğinde bilgiler içermesi bakımından kompakt ve yararlı bir karakter sergilemektedir. Mustafa Değerli – MD 9 / 30
- 11. # Makale 3 (TR-3/4) Makale Adı Strategic Planning Research: Toward a Theory - Driven Agenda Yazar(lar) Carola Wolf ve Steven W. Floyd Yayımlandığı Yer ve Tarih Journal of Management - 2013 EN-3/4 Makale’de İçerilen Önemli Bilgiler ve Yapılan Önemli Tespitler Makalede klasik ve düz stratejik planlama ve dokümantasyon mantığından, nasıl durumsal ve adaptif stratejik planlama ve yönetim mentaline evrim gösterildiğine ilişkin iyi rafine edilmiş bir yaklaşımla okuyucu aydınlatılmaktadır. Araştırmada son 30 yılın birikimlerinden damıtılmış bir stratejik planlama çerçevesi oluşturulmuş ve daha da önemlisi stratejik planlama bağlamında ileriye dönük önemli araştırma fırsatları hakkında önemli bilgiler içerilmiştir. Yazarlara göre günümüze kadar gelen stratejik planlama araştırmalarının en önemli eksiği teori eksiğidir. Burada yazarlar teorinin gerçek pratiklerle harmanlanması ve bu sayede gerçek ve temelli bir teori oluşturularak organizasyonların istifadesine sunulması gerektiği görüşündedirler. Yazarların bu bağlamdaki en büyük eleştirisi hala stratejik Yapılan planlama bunca araştırmalarında çalışma ve edinime belirsizlikten rağmen hala bahsedilmesidir. araştırmalarda belirsizliklerin odakta işlenmesi yazarlar tarafından teorinin gelişmemiş ve pratiğe entegre olmamış olmasından kaynaklanmaktadır. Yazarlar bu tespitlerinde ziyadesiyle haklıdırlar. Günümüze kadar gelen bu büyük bilgi birikiminden de kümülatif olarak yararlanma gereği açıktır. EN-3/4 Makale’nin Güçlü Yönleri Önemli bir artı olarak, yazarlar makalelerinde daha fazla teoriye ihtiyaç var derken bundan ne kastettiklerini geleceğe yönelik çalışmalar başlığında listelemişlerdir. Bu sayede gerçekten yazarların son 30 yılda yapılanlardan sonra yapılması gerekenleri işaret etmeleri önemli ve değerli olarak not edilmiştir. Mustafa Değerli – MD 10 / 30
- 12. EN-3/4 Makale’nin İyileştirmeye Açık Yönleri Makale son 30 yıllık stratejik planlama araştırmalarını bütünüyle ele alması açısından çok önemli bir araştırmanın sonucu olarak nitelendirilebilir. Ancak eğer makalede son 30 yılda ısrarla dile getirilen ve tüm araştırmalarda da tescillenen hususlar bir başlık altında madde imleri halinde listelenebilseydi bu gerçekten son okuyucu için çok değerli ve yararlı olurdu. Yazarlar zaten ilgili damıtmayı paragraflarda dağınık bir biçimde yapmışlar ancak bunların hepsini tek bakışta görebileceğimiz bir formda verselerdi makale çok daha güçlü olurdu. EN-3/4 Makale Hakkında Genel Görüş Makale son 30 yılda stratejik planlama hakkında yapılan araştırmaları anlamlı ve metodolojik olarak yüksek nitelikli bir şeklide özetlemiş ve son 30 yılda başlardaki klasik stratejik planlama modelinden şimdilerdeki görgül (ampirik) modellere kadar var olan birçok çalışmayı içermiştir. Makalede işlenen önemli geleceğe yönelik araştırmalardan biri sosyal bağlam ve stratejik planlama arasında keşfedilmesi gereken ilişkidir. Bu bağlamda sorgulanması gereken önemli bir nokta stratejik planlamadaki resmiyetin profesyonellikle ilişkili olup olmadığı ve öyle ise önemli çıktılar ve kritik kararlar noktasında bu profesyonelliğin ne yönde bir etkisi olduğudur. Ayrıca burada altı çizilen bir başka nokta ise geleneklerin stratejik planlamayı etkileyip etkilemediğidir. Dolayısıyla yazarlar stratejik planlamayı organizasyonun organik bağa sahip olduğu ve içinde var olduğu çevre ve ortamla birlikte ele almak gerektiğini vurgulamaktadırlar. Esasında bu tespitlerinde haklıdırlar. Stratejik planlama pratikleri dâhil hemen hemen her organizasyonel faaliyet bağlamsal ele alınmalıdır ve hepsi kendi bağlamında biriciktir. Dolayısıyla bağlamlarından bağımsız başarı veya kayıp senaryoları anlamlı olmayacaktır. Ancak, her şey kendi bağlamında biriciktir yaklaşımı bilgi birikiminin gelişmesine olumsuz girdi sağlayabilir. Mümkün mertebe ortak hususlar dikkate alınarak ve farklılar da hesaba katılarak ancak ilerleme kaydedilebilecektir. Burada özellikle stratejik planlama bağlamı için asıl olan organizasyonun çok iyi bir iş ve dış analizden sonra amaçlarını ve hedeflerini belirlemesi ve tüm bunlar sırasında ve amaçlarına ve hedeflerine yönelik işlemler alınırken bağlamsak ve özel faktörlerin göz ardı edilmemesi ve bu sırada da temel Mustafa Değerli – MD 11 / 30
- 13. stratejik planlama prensiplerinin dikkatle ve itina ile uygulanmasıdır. Genelde azami oranda pratiklerden yararlanan, bağlamsal özelde gerçeklerle zenginleşen bir stratejik planlama ortamı gereklidir. Yazarların önemle adresledikleri bir diğer husus ile stratejik planlamada konfigürasyon teorisidir. Yazarlar iyi ve istendik stratejik planlama ortamları geliştirmek için bu teoriyi ortaya atmakta ve kurgusal olarak ya tüme varım ya da tümden gelim yoluyla ideal ve istendik konfigürasyonların oluşturulabileceği savunmaktadırlar. Öyle ki; bu sayede stratejik planlama unsurları tesis ve teşkil edilebilecektir. Başlangıçta mantıklı görülse de bu metot veya teorinin maliyetli olacağını düşünüyorum. Öyle ki, stratejik planlama zaten kendi içindeki süreç yapısı ve sürekli geri besleme kurgusu ile bu konfigürasyon teorisini dolaylı olarak ve doğal olarak gerçekleştiriyor zaten. Bence bu bağlamda asıl olan stratejik planlamada öğrenen organizasyon ve geri besleme mekanizmalarını aktif tutmak. Bu sayede zaten organizasyonlar kendileri için ve özel amaçları için rafine ve olgun stratejik planlama pratikleri geliştirebilirler. Mustafa Değerli – MD 12 / 30
- 14. # Makale 4 (EN-4/4) Makale Adı Toward a theory of strategic information systems planning Yazar(lar) Albert L. Lederer ve Hannu Salmela Yayımlandığı Yer ve Tarih Journal of Strategic Information Systems - 1996 EN-4/4 Makale’de İçerilen Önemli Bilgiler ve Yapılan Önemli Tespitler Stratejik bilgi sistemleri planlamanın birçok yararı vardır. Bunlar, yatırım yapılacak bilgi sistemleri uygulamalarının belirlenmesi, organizasyonun mevcut iş stratejilerine göre hâlihazırda sahip olduğu bilgi sistemlerini kullanması, yeni iş stratejilerinin, teknoloji politikalarının ve mimarilerin geliştirilmesine katkı sağlaması ve özünde organizasyonun bilgi sistemleri stratejisi ile iş stratejisini hizalamasıdır. Öte yandan bu planlamanın olmaması katlanan maliyetler, uyumsuz sistemler ve heba edilen kaynaklar demektir. Bu nedenle bu planlama önemlidir. Stratejik bilgi sistemleri planlamada iç çevre, dış çevre, planlama kaynakları, planlama süreci, bilgi planı, planın uygulanması ve hizalama temel unsurlar olarak değerlendirilebilir. Stratejik bilgi sistemleri planlama teorisinde tespit edilen temel unsurlar arasında aşağıdaki ilişkiler mevcuttur: o İç çevre ve dış çevre dengeleri ve analizi ve planlama kaynakları planlama sürecini olumlu yönde destekler. İç ve dış çevreyi iyi tanımak ve beklentileri çok iyi tahlil etmek ve planlama için gerekli ve beklenen tüm kaynakları sağlamak planlama sürecine olumlu ve değerli katkı sağlar. o Planlama süreci bilgi planının oluşturulması için bilgi ve girdi sağlar. Planlama süreci iyi bir şekilde çalıştırılırsa sonucunda ortaya çıkan şeyler bilgi planının temelini güçlendirir. o Bilgi planı ilgili planın uygulama geçirilmesi için temel teşkil eder. Plan ne kadar iyi ve rafine ise uygulaması o kadar verimli olur. o İyi rafine edilmiş ve amaçlarla yoğurulmuş planın uygulanması organizasyonun iş hedefleri ile bilgi sistemleri arasındaki dengeyi kurar ve bunları istenen bağlamda birbirine hizalar. Dolayısıyla organizasyon gerçek amaçlarına ulaşmada stratejik bilgi sistemleri planlamasından azami ölçüde yarar elde etmiş olur. Mustafa Değerli – MD 13 / 30
- 15. EN-4/4 Makale’nin Güçlü Yönleri Her ne kadar geliştirilen modelin geliştirilmesi sırasında uygulanan metodoloji hakkında bilgi vermese de çalışmanın özeti genel olarak çalışma hakkında bilgi veren ve okuyucuyu okumak üzere motive eden bir niteliktedir. Makale stratejik bilgi sistemleri planlama ile ilgili önemli birçok diğer çalışmayı referans göstermesi, uygulanan bilimsel metodolojinin detaylı bir şekilde tarif edilmesi ve diğer çalışmalarla ilgisinin ve farkının ortaya konması bakımından iyi bir araştırma örneği olduğunu açıkça belli etmektedir. Yazarlar hipotezlerini oluştururken sadece sezgisel değil hipotezlerine yönelik bilimsel temelleri de gerekçelendirmiştir. Bu sayede stratejik bilgi sistemleri planlamada söz konusu olan/olabilecek faktörler için ilişkisellik ortaya konulmaya çalışılmıştır. Yazarın stratejik bilgi sistemleri planlama için teori geliştirirken teori için söz konusu olan faktörler için kurduğu her bir ilişkiyi ayrı bir başlık altından ve zengin literatürle gerekçelendirmesi olumlu bir nokta olarak not edilmiştir. Makalede tipik bir stratejik bilgi sistemleri planının içinde olması gereken unsurlar kısaca açıklanmıştır. Bu da sürekli sözü edilen planın aslında neler içerdiği bilgisini okuyucuya vermesi açısından doğru ve yararlı bir uygulama olmuştur. Makalede ayrıca tipik bir stratejik bilgi sistemi planlama süreci madde madde kısa ve kolay anlaşılabilir şekilde içerilmiştir. Bu da genel okuyucu kitlesi için bilgi veren olumlu bir husus olarak not edilmiştir. EN-4/4 Makale’nin İyileştirmeye Açık Yönleri Makalede geliştirilen tüm teorinin ve ilişkilerin bir bütün olarak ele alındığı ve tartışıldığı bir seksiyon eksik kalmaktadır. Böyle bir seksiyonda yazarlar modellerini ortaya koymalı ve hatta diğer benzer girişimlere nazaran kendi modellerinin uzunluklarını ve kısalıklarını tartışmalıydırlar. Yazarların kendi modellerini/teorilerini geliştirirken parça parça diğer araştırmacıların çalışmalarından esinlendikleri ve bir teori önerdikleri anlaşılmaktadır. Ancak bu hali ile çalışma oldukça başlangıç ve iyileştirme açık bir karakter sergilemektedir. Öyle ki; yazarlar “teori” diye tarif ettikleri şeyi bir bütün olarak ilişkisellikleri de içerecek şekilde değerlendirmemmiş, doğrulamamış veya test etmemişlerdir. Her ne Mustafa Değerli – MD 14 / 30
- 16. kadar ilk bakışta önerilen teori hakkında olumsuz bir görüş oluşmasa da, bilimsel olarak bir teori elde etmek ve dolayısıyla sunmak için ortaya çıkan tüm modelin değerlendirilmesi, geçerli kılınması gereklidir. Çalışmada bilgi sistemleri için stratejik planlama konusunda söz konusu olabilecek faktörler arasında kurulan ilişkilerin sadece literatür temelli olması iyileştirilmesi gereken bir husustur. Yazarların bu ilişkisellikleri doğrulamaları veya doğrulanması gerektiği yönünde bilgi sağlamaları makalede uygun olurdu. Çalışmada diğer benzer teori girişimlerinden hiç bahsedilmemiştir. Ancak burada yazarların bilgi sistemleri özelinde olmasa da, genel olarak stratejik planlama teorisini ele almaları ve bunun stratejik bilgi sistemleri planlama için ne kadar tatmin edici ve ay gelişmeye açık olduğunu bir seksiyonda tartışmaları yararlı olabilirdi. EN-4/4 Makale Hakkında Genel Görüş Çalışma stratejik bilgi sistemleri planlamanın teorisini tarif etmeyi amaçlamıştır. Pratikte yazarlar mevcut daha önceki çalışmaları baz alarak stratejik bilgi sistemleri planlamanın içermesi gereken faktörler ve bu faktörlerin birbirleri arasındaki ilişkileri çok üst seviyede ve genel olarak açıklamışlardır. Her ne kadar yazarlar özellikle faktörler arasındaki ilişkileri açıklarken veya temellendirirken sadece geçmiş çalışmaların ortaya koyduğu teoriyi kullanmış ve varsaymış olsalar da, oluşturdukları teori modeli iyi bir başlangıç olarak nitelendirilebilir. Makale sayesinde en azından stratejik bilgi sistemleri planlama yaparken neler dikkate alınmalı ve dikkate alınması gereken bu hususlar birbirleri ile nasıl etkileşiyor sorusunun cevabı bulunabilmektedir. Yazarların eforu iyi bir başlangıç olarak nitelendirilebilirse de, geliştirilen bu kompozit ve kombine teorinin bir bütün olarak teori ve pratikte doğrulamaya ve geçerli kılmaya muhtaç olduğu açıktır. Araştırmacılar önerdikleri teoriyi birkaç vaka çalışması veya uzman görüşü ile doğrulamak ve geçerli kılmak üzere ileri çalışmalar yaparlarsa, önerilen model hem mümkün olan noktalarda rafine edilebilir hem de model temellendirilmiş ve bir bütün olarak geçerli kılınmış olunabilir. Bunlardan bağımsız olarak, çalışma her ne kadar biraz eski olsa da özellikle çok ciddi bilgi sistemleri yatırımlarının stratejik gayelerle yapıldığı günümüz organizasyonları için değerli sonuçlar veya önermeler içermesi bakımından dikkate değerdir. Mustafa Değerli – MD 15 / 30
- 17. # Makale 5 (TR-1/4) Bürokrasi, Strateji ve Örgütsel Öğrenme: Kamu Sektörü Makale Adı Stratejik Planlarının Etkililiğinde Zihinsel Modellerin Rolü Yazar(lar) Tuba Yiyit ve Sıtkı Çorbacıoğlu Yayımlandığı Yer Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi İktisadi ve İdari ve Tarih Bilimler Dergisi - 2009 TR-1/4 Makale’de İçerilen Önemli Bilgiler ve Yapılan Önemli Tespitler Max Weber, organizasyonları aynı tip hareket etmeye, aynı olaylar karşısında aynı tepkileri vermeye ve benzer sorunlarda benzer çözümler üretmeye sevk eden bürokratik yönetim anlayışının mimarlarındandır. Bürokraside yazılı kurallarla belirlemiş hiyerarşik yapı organizasyonun yapısına sağlamlık kazandırmayı amaçlar ve kurallara bağlı olmanın getirdiği disiplin ve rasyonellik ise organizasyona nesnellik kazandırır ve bu sayede organizasyon ile ilişki içinde olan herkese eşit davranılması açısından önemli bir avantaj elde edilir. Verimli ve etkin çalışan başarılı bürokratik yapılar elde etmek için günümüzün hızla değişen, dinamik ve karmaşık çevresel şartlarına uyum, öğrenme odaklı bir organizasyon kültürü gerektirmektedir. Ekonomi, politika ve teknoloji alanlarındaki değişimlerin ve özellikle gelişimlerin başlamasıyla organizasyonlarda bilgiye verilen önem artmış; bilgi yaratma, edinme, aktarma ve sürekli kılma ihtiyacı doğmuştur. En etkin öğrenme karşılıklı sorgulama ile ortaya çıkmaktadır. Sorgulayıcı, varsayımları test edici ve öğrenmeyi teşvik eden modeller organizasyonel öğrenme için etkin enstrümanlardır. Kurumsal öğrenmenin kurumların hem kendi içinde hem de çevreyle olan bilgi alışverişlerinde daha hızlı şekilde hareket edebilme, doğru ve güvenilir bilgiye zamanında ulaşabilmesini sağlar. Yeni kamu işletmeciliği anlayışı, kamu yönetimi ve kamu faaliyet alanının ekonomik nitelikli olanlardan başlayarak küçültülüp daraltılması ve bu daraltılan alanda kamu yönetiminin özel sektör tekniklerine göre yönetilmesini savunmaktadır. Stratejik planların amaçlarını incelendiğinde ilk olarak değişen çevreye uyum sağlayabilen organizasyonlar oluşturma ve değişen çevreyi algılayabilen, uyum sağlayarak güven duygusu geliştiren yönetici yaratma düşüncesi sıklıkla karşılaşılmaktadır. Mustafa Değerli – MD 16 / 30
- 18. Stratejik planlama organizasyonlar açısından aynı zamanda bir öğrenme süreci olarak kabul edilebilir. Stratejik planlama ile organizasyonlar misyon, hedefler, gerçekler ve kaynaklar üzerine düşünmekte ve kararlarına yön veren varsayımlar sorgulamaktadırlar. Değişim ve adaptasyon odaklı zihinsel modeller, stratejik planların hazırlanması sırasında yapılan çevre ve paydaş analizleri aracılığıyla doğru ve yeterli bilgiye ulaşma, söz konusu bilgiyi organizasyon içinde paylaşma ve stratejik kararlara dayanak yapma konusunda yararlı olmaktadır. TR-1/4 Makale’nin Güçlü Yönleri Karşı görüşleri de içermesi gerektiği açısından iyileştirmeye açık olsa da, çalışmada iyi bir literatür araştırması ve raporlaması yapıldığı değerlendirilebilir. Birçok ulusal ve uluslar arası çalışmanın bu makalenin yazımı esnasında kullanıldığı görülmektedir. Her ne kadar temellendirilmiş bir çözüm veya öneri üretilememiş olsa da, çalışmada önemli bir probleme veya duruma ayrıca araştırma konusuna işaret edilmektedir. Kamu kurumlarında stratejik planlama ve bürokrasi ilişkisi özellikle Türkiye’de dikkate alınması gereken bir araştırma konusudur. Kurumsal öğrenme ve stratejik planlama arasında doğası gereği olan ve yaşayan organik bağa vurgu yapması bakımından makale önemli bir avantaja sahiptir. TR-1/4 Makale’nin İyileştirmeye Açık Yönleri Çalışmada “özel sektör”, “kamu sektörü” veya “üçüncü sektör” tanımı ve ayrımı yapılmaksızın, bürokratik sistem ve Max Weber’in düşüncelerinin bu üç farklı sisteme göre bir tahlil ve çözümlemesi yapılmaksızın, bürokrasinin tamamen kötü bir şey olduğu gibi bir yargı kurulması ve bunun da sadece kamu kurumları ile ilişkilendirilmiş olması ciddi bir iyileştirmeye açık husus olarak not edilmiştir. Bürokrasinin günümüzde post modern ve kapitalist dengelerle uyum sağlamayan bir kompozisyonu olduğu kabul edilebilir. Ancak asıl problemli husus çalışmada bürokratik olarak yönetilmesi gereken organizasyonlarda (Türkiye’deki çoğu kamu kurumu gibi) stratejik planlama yapılamaz Mustafa Değerli – MD 17 / 30
- 19. şeklinde yorumlanabilecek bir noktaya ulaşılmaya çalışılmasıdır. Çalışmada bu denli iddialı bir söylemi destekleyebilecek herhangi bir analiz veya sentez yer almamaktadır. Her ne kadar yazarlar bürokrasiyi geçerliliğini yitirmiş ve günümüz koşullarında uygulanamaz bir sistem olarak nitelemeye çalışmışlarsa da, bu aşamada bürokratik yönetilen ve başarısız olan birkaç organizasyon örneği vermemiş olmaları başka bir problemdir. Ayrıca bu türden bir yargıya ulaşmak üzere yazarların mevcut sistemde bürokratik temelde iyi yönetilen organizasyon örneklerine (Türk Silahlı Kuvvetleri, Savunma Sanayii Müsteşarlığı (SSM), Sağlık Bakanlığı vb. gibi) yer vermemiş olmaları makale açısından diğer bir iyileştirmeye açık husus olarak not edilmelidir. Bu organizasyonlardan özellikle SSM etkin bir bürokrasi ile yönetilmektedir ve stratejik planlama ve kurumsal öğrenme açısından hatırı sayılır bir noktadadır. Makalede bürokrasiden kendisini sıyırmış kamu kurumlarının stratejik planlama açısından avantaj sahibi olacakları ve kurumsal öğrenmelerinin bu sayede daha etkin gelişeceği ve bu sayede de strateji planlamanın asıl esprisine ulaşılabileceği varsayılmıştır. Ancak bu varsayıma ilişkin bir yaşanmış veya gerçek örnek gösterilmemiştir. Yazarlar eğer dünyada gerçekten varsaydıkları bağlamda dönüşüm gerçekleştirmiş ve başarılı olmuş birkaç organizasyon örneği gösterebilselerdi gerçekten makale daha güçlü olabilirdi. Dünyada özellikle Birleşik Devletler’deki Department of Defence yazarların bahsettiği türden bir dönüşümü çok erken aşamalarda gerçekleştirmiştir. Hem kamu işletmeciliği hem de bürokrasiyi örgütsel öğrenme ve esneklikle harmanlama açısından buna benzer gerçek örneklerle makale zenginleştirilebilseydi daha etkili bir makale olabilirdi. Küçük bir husus ancak, makalede “enformasyon ve bilgi” şeklinde kullanımlar mevcut. “Information” zaten “bilgi” demektir. Dolayısıyla metinde yer alan “enformasyon ve bilgi” şeklindeki defaatle kullanım katma değeri olmayan bir kullanım olarak nitelendirilebilir. Makalede ciddi bir metodoloji eksikliği olduğu değerlendirilebilir. Her ne kadar ortalama bir literatür araştırması içerse de yazarların ulaşmaya çalıştıkları sonuç veya söyledikleri şeyi doğrulamak üzere izledikleri bir metodoloji görülememiştir. Bu yönüyle yapılan çeşitli okumalardan edinilen kişisel değerlendirmelerden öteye gidemeyecek makale, etkin ve temelli bir metodoloji bölümü eksikliği göstermektedir. Makalede özelikle ele alınan kamu işletmeciliği konusunun kurumsal öğrenme, stratejik planlama ve bürokrasi konularıyla anlamlı bir şekilde ilişkilendirilememiş olması diğer bir zafiyet olarak gözlemlenmektedir. Mustafa Değerli – MD 18 / 30
- 20. TR-1/4 Makale Hakkında Genel Görüş Makale ancak orta seviyeli bir literatür özeti niteliği göstermektedir. Çoğunlukla ve daldan dala atlayan nitelikte verilen bilgilerin, yazarlar tarafından iyi harmonize edilmediği değerlendirilebilir. Çalışma giriş kısmında “kamu sektöründe stratejik planlamanın istenilen faydaları sağlaması için mevcut zihinsel modellerde ne yönde değişiklikler yapılması gerektiğini araştırmaktadır” şeklinde ifade edilen amaca yönelik bilimsel anlamda kredilendirilebilecek neredeyse hiçbir analiz veya sentez içermemektedir. Çalışmada tek yönlü bir yaklaşım geliştirildiği görülmektedir. Her ne kadar yazarlar bürokratik sistemi eleştiren zaman zaman haklı olabilecekleri hususları adreslemiş olsalar da, dünyada veya ülkemizde bürokratik sistemlerle yönetilen ve pozisyonları ve amaçları bakımından başarılı olarak nitelendirilebilecek örnek olaylar, kurumlar veya durumlardan bahsetmemişlerdir. Bilimsel bir makalenin karşıt görüşe de hatırı sayılır bir dozajda yer vermesi ve mümkün ise karşı savları çürütmek üzere analizler geliştirmesi gerektiği yadsınamaz bir gerçektir. Bürokrasinin kıvamının özellikle daha yoğun işendiği kamu kurumlarında nasıl ayarlanırsa stratejik planlama ve kurumsal öğrenme için olumlu fırsat yaratabileceği hususu güzel bir araştırma konusudur. Ancak makale bu bağlamda çeşitli ön okumaların özetlenmesinin ötesinde kayda değer sentez veya analizler içermekten uzak bir noktadadır. Sonuçlara ulaşmak için etkin bir bilimsek metodoloji izleme, karşıt görüşe de yer verme, bürokrasinin kaçınılmaz olduğu devlet ve kamu teşkilleri açısından çok boyutlu bir değerlendirme yapma ve bürokrasi özellikle çok kötü bir şeydir ve geçerliliğini yitirmiştir kesin yargısından daha uzak bir menatalle tekrar kaleme alınması koşulu ile makale sektör ve pratisyenler için ilgi uyandırabilecek ve değerli olabilecek sonuçlar içermeye aday bir konuyu işlemektedir. Kurumsal öğrenme her ne kadar çok değerli bir husus olsa da, yazarlar tarafından makalede sihirli bir değnekmiş gibi lanse edilmesi çok uygun bulunmamıştır. Organizasyonlar yaşayan ve organik iç ve dış dengelerinde ve kurumsal prensiplerinde ve teamüllerinde stratejik planlama için elverişli ortamlar geliştirmek ve yönetmek için kurumsal öğrenmeye ihtiyaç duysalar da, stratejik planlama ve yönetim sadece kurumsal öğrenme ile kotarılabilecek bir husus değildir. Mustafa Değerli – MD 19 / 30
- 21. # Makale 6 (TR-2/4) Makale Adı Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama Yazar(lar) Coşkun Can AKTAN Yayımlandığı Yer ve Tarih Çimento İşveren - 2008 TR-2/4 Makale’de İçerilen Önemli Bilgiler ve Yapılan Önemli Tespitler Makalede “stratejik yönetim” ve “stratejik planlama” kavramlarının genel olarak aynı şeyler olmadığı tespitine yer verilmiştir. Bu önemli ve doğru bir tespittir. Planlama stratejik yönetimin önemli bir boyutudur ancak stratejik yönetim planlamadan ibaret değildir. Rekabetçi dünya kondisyonları öncelikle stratejik planlama ardından da stratejik yönetim kavramlarını ortaya çıkarmış ve organizasyonlar için zorunlu kılmıştır. Stratejik yönetim, bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan etkin ve etkili bir yönetim tekniğidir. SWOT analizi kısaca organizasyonda iç ve dış durum değerlendirilmesi yapılması demektir. Organizasyonda önce “iç durum analizi” yapılarak organizasyonun güçlü ve zayıf yönleri ortaya konulur. Daha sonra da “dış durum analizi” yapılarak organizasyonun rakip organizasyonlar karşısındaki durumu, fırsatlar ve tehditler tespit edilmeye çalışılır. Organizasyonun zayıf olduğu, ancak fırsatlarla karşı karşıya bulunduğu durumda WO stratejisi izlemesi gerekir. Diğer bir ifade ile, organizasyon sahip olduğu fırsatlardan istifade ederek güçlü konuma gelmeye ve zayıflıklarını bertaraf etmeye çalışmalıdır. Organizasyonun güçlü olduğu, ancak dış tehdit ve tehlikelerle karşı karşıya bulunduğu durumlarda ise ST stratejisi izlemesi gerekir. Bu durumda organizasyon güçlü olduğu yönleri avantaj olarak kullanarak, tehlikeleri ve tehditler yönetmeli veya ortadan kaldırmalıdır. Benchmarking kavramını “en iyi uygulamaların adaptasyonu” olarak tanımlanabilir. Benchmarking, organizasyonun kendi içinde ve dışındaki en iyi uygulamaların bulunması ve organizasyona etkin bir biçimde uyarlanması demektir. Mustafa Değerli – MD 20 / 30
- 22. TR-2/4 Makale’nin Güçlü Yönleri Makale genel bir okuyucu kitlesine genel bir bilgi verecek kıvamda hazırlanmış, sade, okunması ve anlaşılması kolay bir şekilde kaleme alınmıştır. Makalede stratejik yönetim ve planlama için iki önemli enstrüman olan SWOT analizi ve benchmarking kavramları genel okuyucu kitlesi için tatmin edici seviyede bilgi içermektedir. Yazarın benchmarking kavramının sadece kıyaslama değil, en iyi pratiklerin uyarlanması hususunu içerdiği bilgisinin altını çizmesi kayda değer bir artı olarak not edilebilir. TR-2/4 Makale’nin İyileştirmeye Açık Yönleri Makalenin giriş bölümünde makalede ne anlatıldığı, hangi bağlamda ne kadar ve ne derinlikte bir bilgi verileceğine dair bilgi yoktur. Ayrıca makalede girizgâhtan bağımsız bir özet bölümü de yer almamaktadır. Bu nedenle makale hakkında genel bir bilgi edinilmek istenildiğinde sadece bölüm başlıklarına bakmak gibi bir duruma düşülmektedir. Her ne kadar bir jurnal makalesi olmasa da, bu makalenin de başında bir özet kısmı yer alması veya giriş bölümünde kısaca makalenin genel çerçevesi hakkında bilgi verilmesi uygun ve yararlı olurdu. Büyük bir problem teşkil etmese de makalede küçük de olsa göze çarpan editoryal hatalar olması makalenin genel kalitesine gölge düşürmektedir. Göze çarpan küçük hatalar: “kararlı ol..” ifadesinde “..” kullanımı, “geçen gün” ifadesinin “geçe gün” şeklinde kullanımı ve “doküman” ifadesinin “doküman” şeklinde kullanımı. Makalede stratejik yönetim ve dolayısıyla stratejik planlama pratik ve uygulamaları için defaatle “üst yönetim” adres gösterilmiştir. Klasik ve görece eskimiş bir yaklaşımın tezahürü olan bu adresleme günümüz organizasyonları ve dinamikleri için doğru ve isabetli değildir. İyi stratejik yönetim ve planlama pratiklerinde organizasyonun mümkün mertebe her katmanından kişiler içerilmesi, olayın sadece üst yönetim ile sınırlı tutulmamamsı gerekir. Bu açıdan değerlendirildiğinde makale gerçekten iyileştirmeye açıktır. Şu hali ile makale stratejik yönetim ve planlama pratikleri için sadece “üst yönetimi” göstererek yanlış ve talihsiz bir bilgi vermektedir. Makalede yer yer verilen bilgiler için referans eksikliği mevcuttur. Yazar sık sık açık literatürden tanımlar vermiş ancak bu tanımlara ve yorumlara Mustafa Değerli – MD 21 / 30
- 23. ilişkin kaynaklar vermemiştir. Özellikle makalede hemen hemen her bölümde literatürden alındığı çok bariz olan bilgilerin yazar tarafından kaynak gösterilmeden nakledilmiş olması bilimsel olarak kabul edilebilir değildir. Örneğin dördüncü bölümde verilen temel bilgiler için referans gösterilmesi yararlı olurdu. Öte yandan yazarın bazı iddialı ifadeleri de kaynağa muhtaçtır. Yazar makalenin bir bölümünde günümüz organizasyonlarının çoğunun benchmarking ile ilgili olduğunu ifade etmiştir. Bu ifade sezgisel olarak doğru olabilir ancak kaynakla teyit edilmeye muhtaç bir bilgidir. Hangi organizasyonlar, dünyanın neresinde yapılan çalışmaya veya araştırmaya göre böyle bir yargıya varıldığı bilinmemektedir. Hem genel tanımlar hem de özel tespitler açısından bu örnekleri çoğaltmak mümkündür. Esasta yazarın bu bakış açısı ile referansları makalesinde daha dikkatle işlemesi ve görüşlerin sahiplerini kredilendirmesi uygun bir hareket tarzı olurdu. Yazarın “Stratejik yönetimin amacı organizasyonun gelecekteki performansının artırılması, karlılık ve verimliliğinin yükseltilmesidir.” İfadesi her zaman doğru değildir. Stratejik yönetimin amacı organizasyonun amaçlarına ulaşmasıdır. Her organizasyon “kârlılık” veya “performans iyileştirme” amacıyla stratejik yönetim yapmak zorunda değildir. Dolayısıyla yazar bu ifadeyle maksadını aşmıştır. TR-2/4 Makale Hakkında Genel Görüş Makalenin bilimsel bir derinliği bulunmamaktadır. Zaten yer verildiği dergi kapsamında da bilimsel derinlik beklenmediği aşikârdır. Makalede klasik ve konvansiyonel bağlamda stratejik yönetim ve planlama hakkında üst seviye bilgiler verilmektedir. Makale stratejik yönetim araçlarından temel olanlarını kısa kısa açıklanmış ve okuyucuda en azından isim seviyesinde yüzeysel bilgi oluşturmada görece başarılı ve olgun bir yol izlemiştir. Makalede temel ve basit bir stratejik yönetim kurgusu tarif edilmiş ve ayrıca SWOT analizi ve benchmarking gibi iki temel önemli konu görece detaylı olarak sadece sunulmuştur. Makale hakkında genel olarak yapılabilecek bir başka yorum makalede herhangi bir özel amaç güdülmeksizin sadece genel bir bilgi verilmesi amacı güdüldüğü anlaşılmaktadır. Okunan makalede yazara dair neredeyse hiçbir sentez görülememiştir. Yazar literatürde halihazırda var olan bilgileri nakletmek amacıyla kısa soluklu ve derinleşme kaygısı olmayan bir yazı kaleme almıştır. Mustafa Değerli – MD 22 / 30
- 24. # Makale 7 (TR-3/4) Makale Adı Öğrenen Örgütlerde Stratejik Planlama ve Stratejik Öğrenme Yazar(lar) Gülay Budak Yayımlandığı Yer ve Tarih D.E.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi - 2000 TR-3/4 Makale’de İçerilen Önemli Bilgiler ve Yapılan Önemli Tespitler Öğrenen örgüt; bilgiyi yaratma, edinme ve aktarma, yeni bilgi ve kavrayışları yansıtmak için davranışlarını değiştirme becerisine sahip olan örgüttür. Bu bağlamda, öğrenen örgüt oluşturmak için dört temel unsur söz konusudur. Bunlar, kişisel ustalıklar yaratma, sürekli gelişme için zihin modelleri oluşturma, paylaşılan vizyon ve takım halinde öğrenmedir. Bir örgütün öğrenen olabilmesi için “bilen”, “anlayan” ve “düşünen” karakterlerine sahip olması gerekir. Rekabetin gerçek ve zorunlu olduğu ekonomik düzlemlerde strateji, yenilik, ilerleme ve organizasyonun çevresiyle sürekli uyumunu sağlamak ve değişiklikleri yönetmek üzere yapılan işlerin bütünü olarak ifade edilebilir. Stratejik öğrenme süreci “sürekli planlama”, “geliştirilmiş uygulama” ve “derin düşünme” diye ifade edilebilecek kendini sürekli tekrar eden üç temel unsurlu bir olaydır. Öğrenen organizasyonlardaki stratejik planlamanın diğer organizasyonlardaki stratejik planlama pratikleri ile karşılaştırılması sonucunda tespit edilen en önemli husus öğrenen organizasyonun geçmiş deneyimlerinden (olumlu veya olumsuz) sürekli yararlanıyor olmasıdır. Öğrenen örgütlerin stratejik planlamada fark yarattığı dört temel husus vardır. Bunlar geçmişten öğrenme, çok olasılıklı geleceği öngörülmeme, stratejik vizyon ve revizyonlar geliştirme ve açık ve mevcut olana odaklı olmadır. Organizasyonlar da tıpkı çalışanları gibi öğrenebilirler, ancak bu asla çalışanları değersizleştirmez; aksine daha da değerli bir hale getirir. Öyle ki; ancak iyi donanımlı ve öğrenen çalışanlar sayesinde organizasyon öğrenebilmekte ve öğrenilen bilgili idame ettirip geliştirebilmektedir. Mustafa Değerli – MD 23 / 30
- 25. TR-3/4 Makale’nin Güçlü Yönleri Makale strateji geliştirme ve uygulama ile organizasyonun çevresi arasında güçlü ve vazgeçilemez bir bağ olduğunu vurgulamış ve çevreden bağımsız bir strateji geliştirmenin anlamı olmayacağına sözü getirmiştir. Bu yönüyle stratejinin hem “içeri” hem de “dışarı” doğru bir hareket tarzı olduğunu yazarın vurgulaması önemli bir unsur olmuştur. Her ne kadar çeviri ve derleme niteliği çok yüksek olsa da, makale stratejik planlama ve kurumsal öğrenme arasındaki bağa işaret etmesi bakımından önemli bir özellik göstermektedir. Stratejik planlama ve yönetim bir süreç işidir ve bu süreç belli periyotlarda organizasyonlarda tekrarlanır. Asıl olan her bir süreç başlangıcında bir önceki sürecin çıktılarını ve deneyimlerini anlamlı bir şekilde kullanmak ve onlardan yararlanabilmektir. TR-3/4 Makale’nin İyileştirmeye Açık Yönleri Makalenin özet kısmı makalenin içeriği, konusu ve kapsamı hakkında genel bir bilgi sağlamamaktadır. Özet mevcut hali ile ortalama bir giriş yapsa da, okuyucunun bu makalede ne sunulduğu ne kadar sunulduğu hakkında bilgi edinmesini sağlamamaktadır. Bu yönüyle makalenin özet kısmı gelişmeye açıktır. Maalesef yazarın tüm eforu çeviri ve zayıf bir literatür taramasının ötesine gidemeyecek nitelikte değerlendirilmiştir. Yazarın makalesinde neredeyse kendisine ait hiçbir tespit, analiz veya sentez bulunmamaktadır. Değerli ve anlamlı bilgilerin çoğunun referanslardan alınarak bu makalede derlenmeye çalışıldığı görülmüştür. Esasında yazarın klasik stratejik planlamada geçmiş öğrenme ve deneyimlerin rolü yoktur vurgusu da doğru değildir. En temel ve klasik stratejik planlama pratiği SWOT unsuru içermektedir. SWOT bir şekilde organizasyonun geçmişini de ele aldığı bir araçtır. Makale organizasyonun “öğrenen” karaktere bürünmesi için nasıl bir yol izleyebileceğine ilişkin bir miktar bilgi veya referans içerebilirdi. Zira asıl olan organizasyonların mevcut pratiklerinden “öğrenen” karaktere nasıl kavuşacaklarıdır. Bu sayede stratejik planlarını yaparken organizasyonlar daha ayakları yere basan ve gerçeklerle ve çevreyle harmonize bir kurguya erişebilirler. Mustafa Değerli – MD 24 / 30
- 26. TR-3/4 Makale Hakkında Genel Görüş Makale stratejik planlama, stratejik öğrenme, öğrenen organizasyon kurgusunu ve ilişkilerini kendi çalışmalarında derinlemesine irdeleyen Redding ve Catalanello’nun eserlerinin ortalama bir çevirisi olarak nitelendirilebilir. Yazarın doğrudan ve fark edilebilir bir katkısı makalede görülememiştir. Makale stratejik planlama ve yönetim pratikleri için öğrenen organizasyon unsurunun önemli bir avantaj yarattığı gerçeğini vurgulaması açısından önemlidir. Yazarın çeviri ve derleme eforuna ek olarak konu hakkındaki fark edilebilecek nitelikli kendi bilgi ve deneyimlerine de yer vermesi makaleyi daha da zenginleştirebilirdi. Makalede tipik bir organizasyonun hangi temel pratiklerle öğrenen veya etkin öğrenen bir karaktere kavuşabileceği ve dolayısıyla stratejik planlama açısından fark yaratabileceği tartışılabilirdi. Makale bu haliyle yeterli olmasa da temel olarak öğrenen organizasyon kurgusunun stratejik planlama için önemini vurgulaması açısından iyi bir okuma olarak nitelendirilebilir. Mustafa Değerli – MD 25 / 30
- 27. # Makale 8 (TR-4/4) Kamuda Stratejik Planlamaya Dayalı Performans Yönetimi: Makale Adı Türkiye Uygulaması ve Sorunlar Yazar(lar) Şeref Efe Yayımlandığı Yer ve Tarih Sayıştay Dergisi - 2012 TR-4/4 Makale’de İçerilen Önemli Bilgiler ve Yapılan Önemli Tespitler Performans yönetimi özünde organizasyonun kaynaklarının önceden belirlenen performans hedefleri doğrultusunda planlanmasını, yönetilmesini ve izlenerek değerlendirilmesini içermektedir. Kamu kuruluşlarında performans yönetimi kamu hizmetinin sonuçlarına odaklanan verimlilik, ekonomiklik ve etkililik kavramları üzerine kurulu bir yönetim anlayışı olarak görülebilir. Kamu sektörünün verimli çalışmadığına ilişkin süregelen eleştiriler performans yönetimine yönelişin altında yatan en önemli sebeplerden biridir. Kamu kuruluşlarının verimsiz olmalarına yol açabilecek nedenler yazar tarafından şu şekilde listelenmiştir: Kurumsal güdüler, personel sınırlamaları, satın alma sınırlamaları, bütçeleme sınırlamaları, teşvik unsurlarının olmaması ve riskten kaçınma. Devlet Planlama Teşkilatı tarafından stratejik planlama çalışmalarını yönlendirmek üzere hazırlanan “Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik” 2006 yılında yürürlüğe girmiştir. Uygulayıcı kuruluşlara rehberlik etmek üzere ilk sürümü 2003 yılında hazırlanmış olan “Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu” 2006 yılında yenilenerek uygulamaya konulmuştur. Sistemin etkin bir şekilde işlemesi için tüm kuruluşların hükümete / başbakana, hükümetin de Meclise bu dokümanlarla/süreçlerle hesap veriyor hale gelmesi gerekmektedir. Bu süreçler ciddiye alınmadığı, sadece formalite gereği kâğıt üzerinde uygulandığı sürece performans hesap verebilirliği sağlanamayacaktır. Türkiye’de kamu yönetimi yapısının performans yönetimine elverişli olduğu kuşkuludur. Son derece sınırlayıcı nitelikte olan kamu kuruluşlarının yönetim sistemleri, personel rejimi, kamu varlıklarının yönetim esasları, kamu mali yönetimi yapısı içinde yöneticilerin kamu kaynaklarını en iyi şekilde kullanarak iyi hizmetler ve sonuçlar üretmeleri güçtür. Mustafa Değerli – MD 26 / 30
- 28. Türkiye’de kamu kuruluşlarında stratejik planlamaya dayalı performans yönetimi hususunda henüz istenen olgunluğa ulaşılamamasının nedeni kuruluşlara kaynakları üzerinde yeterli tasarruf serbestliğinin sağlanamaması ve stratejik yönetim sisteminin temel unsurlarının uygun bir şekilde düzenlenip işletilmemesinden ve geliştirilmemesinden kaynaklanmaktadır. TR-4/4 Makale’nin Güçlü Yönleri Yazar performans yönetiminin temel kavramlarını sade ve yalın bir şekilde makalede uygun dozajda içermiştir. Makalede mevcut kamu kurumlarında hangi özelliklerin performansa dayalı stratejik planlama konsepti ile temelde çelişkili olduğu açıkça ve gereken detayda özetlenmiştir. Makale özellikle ülkemizdeki son 10 yıla ilişkin stratejik planlamaya dayalı performans yönetimi konusunda üst seviye ve genellikle tatmin edici detayda bir tahlil içermiştir. Yazarın makalenin merkezine oturttuğu etkililik, verimlilik ve ekonomiklik kavramları kuşkusuz iyi bir stratejik planlama ve yönetimin olmazsa olmazıdır. Yazarın bu hususları dikkatle ve makalenin odağında işlemesi makalenin genel değerlendirmesinde kaydedilmeye değer olumlu bir husus olarak not edilmiştir. TR-4/4 Makale’nin İyileştirmeye Açık Yönleri Makalenin özet kısmı makalenin içeriği, konusu ve kapsamı hakkında genel bir bilgi sağlamıyor. Özet mevcut hali ile iyi bir giriş yapsa da, okuyucunun bu makalede ne sunulduğu ne kadar sunulduğu hakkında bilgi edinmesini sağlamıyor. Bu yönüyle makalenin özet kısmı gelişmeye açıktır. Esasında bu bilgi makalede giriş bölümünde mevcuttur. Makalenin giriş bölümündeki son paragrafın makalenin özet kısmında da yer alması uygun ve yararlı olurdu. Bu sayede okur makaleye daha fazla motive olup daha etkin bir okumaya başlayabilirdi. Yazarın Türkiye’deki mevcut problemleri başka dünya ülkelerinin yaşayıp yaşamadıkları, yaşadılarsa nasıl çözüme ulaştıkları noktasında bilgiler vermesi veya bunun için adres göstermesi uygun ve yararlı olurdu. Mustafa Değerli – MD 27 / 30
- 29. Yazar bazı önemli ifadeleri için kaynak göstermemektedir. Örneğin “bir jet motoru alımında kamu prosedürlerinin fiyatı üçte bir oranında artırdığı rapor edilmiştir.” ifadesi için herhangi bir kaynak gösterilmemiş olması makalenin bilimsel derinliğine gölge düşürmektedir. Makaledeki bu türden örnekleri çoğaltmak mümkündür, yazarın bu bakış açısı ile bu önemli tespitler ve ifadeleri için kaynak göstermesi uygun ve gerekli olacaktır. Yazarın “kamu sektörünün çıktıları çoğunlukla karmaşıktır, çok sayıdadır ve somut olarak belirlenemez; çıktının belirsiz olduğu durumlarda verimlilik de fiilen belirsiz olacaktır ve ölçülemeyecektir” tespiti doğru ve kabul edilebilir değildir. Halkın ilgili kurumdan aldığı hizmetteki memnuiyet oranı bile ilgili etkinliğin ve verimliliğin tespiti noktasında önemli ve olumlu bir unsurdur. Yazarın bu hususu görmezden gelmesi kolay gerekçelendirilemez bir husus olarak not edilmiştir. Yazar makalede bulunmamıştır. bilimsel Yazarın metot ulaştığı olarak çok tespitleri son açık bir okuyucu beyanda olarak desteklememek elde değil ancak yazarın özellikle bilimsel olarak hangi yol ve yordam sonucunda düşüncelerini temellendirdiğine dair açık bir beyanı ve açıklaması yararlı ve gerekli olacaktır. TR-4/4 Makale Hakkında Genel Görüş Yazar makalede genel olarak Türkiye’de stratejik planlamaya dayalı performans yönetimine ilişkin neden amaca hizmet etmeyen bir sistemin var olduğuna ilişkin çeşitli nedenleri damıtmıştır. Yazar akıcı bir dille ve mümkün mertebe teknik detaya inmeden tüm okuyucu kitlesinin kolaylıkla anlayabileceği bir dille yapısal ve teknik hangi problemlerin Türkiye’de stratejik planlamaya dayalı performans yönetimini sekteye uğrattığını açıklamıştır. Yazarın makalesinin ana fikri performans yönetimi ve stratejik planlama arasında yaşayan bir bağın tesis ve teşkil edilmesi için yapılması gerekenler veya odaklanılması gereken alanlar olarak ifade edilebilir. Bu yönüyle çalışma değerli bir çalışmadır. Özellikle stratejik planlama ve stratejik yönetim tüm paydaşların etkin katılımını gerektirdiği için ve gerçekçi amaç ve hedeflere gerçekçi şekillerle ve usullerle ulaşmak üzere kanalize olmayı ve gerektikçe hesap vermeyi gerektirdiği için yazarın Türkiye kamu kurumları bağlamında yaptığı tespitler önemli ve değerli olarak değerlendirilebilir. Esasında yazarın tespitleri de tam bu bağlamda gelişmiştir. Mustafa Değerli – MD 28 / 30
- 30. Yazar stratejik planlama ve yönetimin kağıt ve şekilsellikten çok daha fazla öz ve fayda temelli olması gerektiğinin altını çizerek, stratejik planlama ve yönetim için en temel motiveyi vurgulamıştır. Yazarın temelde vurguladığı şey esasında stratejik planlama ve yönetimin amaç değil araç olması gerektiğidir. Türkiye’de faaliyetler bir şekilde amaca dönüştürüldüğü için, asıl amaç ıskalanmakta dolayısıyla asıl amaca hizmet etmek üzere yapılması gereken düzenlemeler tamamlanamamakta ve sistem sadece şekilsel olarak teşkil edilmektedir. Her ne kadar daha fazla çözüm önerileri sunma ve dünyadaki diğer benzer durumlarda işletilen mekanizmalarını özel olarak örneklemek açılarından geliştirmeye açık olsa da, yazarın makalesi Türkiye’deki kamu sektörü ve stratejik planlamaya dayalı performans yönetimini güzel bir şekilde işleyen bir çalışma olması bakımından olumlu ve olgun bir çalışma olarak değerlendirilmiştir. Mustafa Değerli – MD 29 / 30
- 31. Sonuç Bu çalışma sonucunda edinilen bilgiler özetle ve temel hatları ile aşağıdaki şekilde listelenebilir. Bu listelenen hususlar organizasyonlarda genelde stratejik yönetim özelde de stratejik planlama açısından dikkate değer hususlar olarak damıtılmıştır. Stratejik planlama veya stratejik yönetim sihirli bir değnek değildir. Organizasyonların amaç ve hedeflerini gerçekçi ve yaratıcı bir şekilde belirlemesi gerekir. Stratejik planlama veya stratejik yönetim amaç değil araç olmalıdır. Günümüzdeki rekabetçi koşullarda stratejik planlama ve yönetim bir tercih değil zorunluluk haline gelmiştir. Organizasyonlar için asıl ve değerli olan stratejik yönetimdir. Stratejik planlama stratejik yönetim için gerekli bir unsurdur ancak yeterli değildir. Stratejik planlama ve yönetim için esneklik çok önemli ve gereklidir. Stratejik planlama ve yönetimde öğrenen organizasyonlar sabit ve yüksek bir avantaja sahiptirler. Hesap verebilirlik ve periyodik gözden geçirmeler stratejik yönetim için olmazsa olmaz unsurlardır. Özellikle bilişim sistemlerinin stratejik planlaması günümüz teknolojik gelişmelerine paralel olarak çok önemli ve gerekli bir hale gelmiştir. Stratejik planlama ve yönetim araçları stratejik planlama ve yönetimin asıl esprisine gölge düşürmemeli organizasyonun odağında amaç ve hedeflerine ulaşmak üzere aktif ve proaktif yönetim düstur edinilmelidir. Özellikle kamu sektöründe performans temelli stratejik planlama ve yönetim için kuruluşlara hem organizasyon hem de işletme olarak gerekli serbestiler sağlanmalıdır. Bilgi ve teknoloji yoğun olarak günümüz organizasyonlarının stratejik planlama ve yönetimde en önemli enstrümanlarından biri benchmarking olmalıdır. En iyi pratikler tespit edilmeli ve kurumlara kazandırılmalıdır. Stratejik planlama ve yönetim sayesinde organizasyonlar güçlü yanlarıyla muhtemel tehditleri, fırsatlarıyla da zayıflıkları ve zafiyetleri yönetebilir ve üstesinden gelebilir olmalıdırlar. Stratejik planlama ve yönetimde organizasyonun tüm katmanlarından anahtar kişiler içerilerek mümkün mertebe farklı ve disiplinler arası bakış açıları ile planlama ve yönetim pratikleri zenginleştirilmelidir. Mustafa Değerli – MD 30 / 30