ms

1. MANAGEMENT STRATEGIC

2. CONCEPTE & DEFINIŢII
Managementul strategic este procesul continuu
prin care managerii, ţinând cont de toate condiţiile
şi restricţiile relevante din mediul extern şi intern,
stabilesc traiectoria pe termen lung a organizaţiei,
fixează obiective specifice de performanţă,
dezvoltă strategii pentru a atinge aceste obiective,
implementează planurile de acţiune alese,
evaluează performanţa strategică realizată şi iau
deciziile de corectare corespunzătoare.
Reprezintă procesul de analize, decizii şi acţiuni
întreprinse de organizaţie pentru a crea şi menţine
avantajele concurenţiale.

3. CONCEPTE & DEFINIŢII
CLIENŢI
Nevoi
&
Dorinţe
FIRMA Produse
SATISFACĂCompetenţe
CONCURENŢI
Produse
SATISFACĂ
Competenţe distinctive
STRATEGII
STRATEGII
FACTORI CRITICI DE SUCCES
AVANTAJ CONCURENŢIAL

4. CONCEPTE & DEFINIŢII
Competenţă = o experienţă autentică în realizarea unei
activităţi din cadrul afacerii, fiind rezultatul procesului de
învăţare.
Competenţă distinctivă = este o competenţă realizată
mai bine decât concurenţii.
Avantaj concurenţial = o competenţă distinctivă durabilă
care contribuie la realizarea unuia sau mai multor factori
critici de succes din ramura respectivă.
Factor critic de succes = o activitate care este un
determinant principal al succesului în industria
respectivă.

5. CONCEPTE & DEFINIŢII
CE ESTE “STRATEGIA”?:
Constă din mişcările şi abordările concurenţiale de
afaceri menite să conducă la o performanţă de
succes, reprezentând “planul de joc” al
managementului pentru:
•Satisfacerea clienţilor
•Conducerea afacerii
•Întărirea poziţiei concurenţiale a firmei
•Atingerea ţintelor de performanţă

6. CONCEPTE & DEFINIŢII
A gândi strategic înseamnă a răspunde la trei
întrebări:
1. UNDE SUNTEM ACUM?
2. UNDE DORIM SĂ AJUNGEM? (rezultatele
strategice şi financiare)
3. CUM VOM AJUNGE ACOLO?

7. PERSPECTIVE
• trei perspective de abordare a
managementului strategic:
1. perspectiva tradiţională;
2. perspectiva bazată pe resursele firmei;
3. abordarea pe baza stakeholder-ilor.

8. PERSPECTIVE
Perspectiva tradiţională Perspectiva pe baza
resurselor
Abordarea
stakeholderilor
Cum este privită
firma
Ca o entitate economică Ca o colecţie de resurse,
abilităţi şi aptitudini
Ca o reţea de relaţii între
firmă şi stakeholderi
Abordarea
formulării
strategiei
Analiza situaţiei mediilor
externe şi interne care
conduce la formularea
misiunii, obiectivelor şi
strategiilor
Analiza resurselor
aptitudinilor şi
abilităţilor
organizaţionale
Achiziţionarea unor
resurse, aptitudini şi
abilităţi superioare
Analiza puterii economice,
influenţei politice,
drepturilor şi
cerinţelor diverşilor
stakeholderi
Sursa
avantajului
concurenţial
Cea mai bună adaptare a
organizaţiei la mediul ei
prin fructificarea
punctelor tari şi
oportunităţilor şi evitarea
şi neutralizarea
punctelor slabe şi
ameninţărilor
Deţinerea resurselor
aptitudinilor şi
abilităţilor care sunt
valoroase, rare şi greu
de imitat de concurenţi
Relaţii superioare cu
stakeholderi care
conduc la încredere,
sprijin, reducerea
incertitudinii,
îmbunătăţirea
contractelor de
afaceri şi în final a
performanţelor firmei.

9. PROCESUL MANAGEMENTULUI
STRATEGIC
Analiza de situaţie (mediile extern şi intern)
Definirea afacerii, a viziunii şi misiunii
Stabilirea obiectivelor strategice
Formularea strategiei pentru atingerea
obiectivelor
Implementarea şi executarea strategiei
Evaluarea performanţei, revizuirea noilor
condiţii şi iniţierea acţiunilor de corecţie

10. •Factorii macroeconomici, caracteristicile ramurii
industriale şi forţele concurenţiale impun limite
asupra tipurilor de strategii pe care o firmă poate
să le urmeze
•Permite determinarea Factorilor Critici de
Succes
•Permite determinarea atractivităţii ramurii
respective
•Asigură identificarea Oportunităţilor şi
Ameninţărilor la care este supusă firma
ANALIZA MEDIULUI EXTERN

11. FACTORI CHEIE DE SUCCES
Factorii Critici de Succes într-o industrie sunt
reprezentaţi de activităţile care asigură condiţiile
necesare pentru obţinerea succesului, fiind
determinanţii principali ai acestuia. Dacă o firmă
este cu adevărat bună în realizarea acestor
activităţi şi mediocră în toate celelalte, acea firmă
va fi de succes.
De exemplu, în industria software, factorii cheie de
succes sunt stabilirea canalelor de distribuţie
eficiente şi oferirea serviciilor post vânzare.

12. Oportunităţi şi Ameninţări
Oportunităţi – factori din mediul extern care oferă:
– Un Avantaj Concurenţial sau consolidarea celui existent
– Căi importante de creştere
Avantajul concurenţial constă în a deţine o competenţă distinctivă
durabilă care contribuie la realizarea unuia sau mai multor Factori
Critici de Succes.
Competenţa distinctivă este o competenţă realizată mai bine decât
concurenţii.
Competenţă reprezintă o experienţă autentică în realizarea unei activităţi din
cadrul afacerii, fiind rezultatul procesului de învăţare.
Ameninţări – factori care pun firma în pericol:
– Apariţia unor tehnologii mai ieftine
– Introducerea de produse noi/mai bune de către rivali
– Intrarea unor concurenţi străini cu costuri mici
– Reglementări noi
– Vulnerabilitate la creşterea ratelor de schimb
– Mutaţii demografice defavorabile
– Instabilitatea politică

13. ANALIZA MACROMEDIULUI
Adesea denumită Analiza PEST, macro-
mediul constă din următorii factori:
– Politico-legali – rezultatele alegerilor,
legislaţie, decizii emise de diferite agenţii
naţionale locale/regionale;
– Economici - PIB, dobânzile pe termen lung
şi scurt, inflaţia, ratele de schimb, etc.;
– Sociali – tradiţii, valori, psihologia
consumatorilor, tendinţele demografice;
– Tehnologici – îmbunătăţirile ştiinţifice,
invenţiile şi viteza schimbărilor tehnologice
în ramura respectivă.

14. FACTORI DE CARACTERIZARE A RAMURII
• Mărimea pieţei & rata de creştere
• Concurenţa - # de concurenţi & mărimea lor
• Inovaţiile în produse, tehnologii, marketing
• Costurile
• Preţurile
• Profitabilitatea ramurii
• Barierele de intrare/ieşire

15. EFECTELE CURBELOR DE EXPERIENŢĂ
• O curbă de experienţă există atunci când
costurile unitare scad pe măsură ce volumul de
producţie creşte datorită
– Acumulării CUNOŞTINŢELOR, sau
– Creşterii FAMILIARITĂŢII cu procesul executat
• Cu cât sunt mai mari efectele curbelor de
experienţă cu atât este mai mare avantajul de
cost al firmei cu cel mai mare volum CUMULATIV
de producţie

17. EFECTELE CURBELOR DE EXPERIENTĂ
Când se manifestă un efect puternic al curbei de
experienţă/învăţare determinând ca, costul unitar
să scadă considerabil pe măsură ce volumul
cumulativ de producţie creşte, strategia de a
deveni cel mai mare producător poate oferi un
AVANTAJ CONCURENŢIAL de a fi producătorul cu
CEL MAI MIC COST din ramură.

18. ANALIZA SITUAŢIEI CONCURENŢIALE
FORŢELE CONCURENŢIALE CONTEAZĂ PENTRU CĂ:
Pentru a avea succes, strategia trebuie
proiectată să facă faţă efectiv presiunilor
concurenţiale – obiectivul trebuie să fie de a
construi o puternică poziţie pe piaţă bazată pe
avantaj concurenţial.

19. MODELUL CELOR 5 FORŢE
CONCURENŢIALE AL LUI PORTER
Mediul
Politic si Legal
Mediul
Tehnologic
Factorii
Demografici
Mediul
Social
Mediul
Economic
Puterea
CumpărătorilorRivalitatea
Puterea
Furnizorilor
Ameninţarea
Noilor veniţi
Ameninţarea
Produselor
Substituente

20. RIVALITATEA
• De obicei cea mai puternică din cele 5 forţe
• Armele rivalităţii
– Preţul
– Calitatea
– Caracteristicile de performanţă oferite
– Serviciile acordate clienţilor
– Garanţiile acordate
– Promovarea
– Reţelele de distribuţie
– Inovarea produsului

21. CE DETERMINĂ CA RIVALITATEA SĂ
FIE MAI PUTERNICĂ?
•Mulţi concurenţi echilibraţi ca mărime şi
capabilităţi;
•Indicele de creştere a ramurii/cererii este
mic;
•Costurile fixe sunt mari;
•Produsele sau serviciile sunt standard;
•Nu sunt costuri de schimbare;
•Barierele de ieşire sunt mari

22. ANALIZA CONCURENŢEI
Strategii de succes sunt cei care:
– Înţeleg strategiile concurenţei
– Urmăresc acţiunile întreprinse de iei
– Evaluează vulnerabilitatea lor la presiunea
forţelor concurenţiale
– Cunosc punctele lor tari şi slabe
– Anticipează următoarele lor mişcări strategice

23. ANTICIPAREA MIŞCĂRILOR
CONCURENŢEI
Implică:
– Analiza POZIŢIEI CONCURENŢIALE actuale
– Culegerea de informaţii despre activităţile actuale
& schimbările potenţiale
– Studierea acţiunilor trecute
– Determinarea celor care posedă flexibilitatea de
a realiza schimbări strategice şi a celor care sunt
încorsetaţi în a urma aceeaşi strategie

24. ANALIZA CONCURENŢEI
Este importantă pentru că:
1. o bună strategie poate fi formulată numai
înţelegând strategiile rivalilor;
2. mutările strategice ale unui concurent au
impact direct asupra celorlalţi şi pot genera
contra-strategii din partea lor.
Modele/tehnici pentru analiza concurenţilor:
• Matricea de analiza concurenţilor;
• Profilul concurenţilor

25. ANALIZA CONCURENŢEI
• Matricea de analiza concurenţilor
Factori critici de succes
Pondere
(Import.)
Concurent 1
note
Concurent 1
medie
Concurent 2
note
Concurent 2
medie
1 – Distribuţie extensivă 0.4 6 2.4 3 1.2
2 – Concentrare pe
client
0.3 4 1.2 5 1.5
3 – Inovare de produs 0.3 7 2.1 4 1.6
Total 1.0 17 6.7 13 4.3

26. ANALIZA CONCURENŢEI
O tehnică eficientă în analiza concurenţilor este întocmirea Fişei Concurentului sau
Profilul Concurentului:
Date generale
– Locaţie birouri, puncte de lucru şi pagina web
– Proprietari şi structura organizatorică
– Misiune şi obiective
Informaţii financiare
– Vânzările şi profiturile generale şi pe produse;
– Structura generală a costului şi costurile pe produse; costurile de distribuţie şi
vânzare
– Profitabilitatea şi dinamica acesteia
– Rentabilitatea şi dinamica acesteia
– Indicatori financiari relevanţi pentru domeniul de activitate
Informaţii activitate de bază
– Capacitate de producţie şi gradul de utilizare al acesteia; tehnologia utilizată;
vechimea activelor
– Investiţii
– Furnizorii
– Patente, licenţe şi alte forme de proprietate intelectuală şi drepturi de autor
– Certificarea de calitate

27. ANALIZA CONCURENŢEI
Fişa Concurentului continuare:
Informaţii marketing
– Piaţă: cote de piaţă; dinamica cotei de piaţă; segmentele de piaţă
servite; loialitatea clienţilor; nivelul de satisfacţie al clienţilor; rata
de pierdere a clienţilor
– Produse: portofoliul de produse al ofertei; punctele tari şi slabe ale
acestora; strategia pentru produse noi; noile produse introduse pe
piaţă şi rata de succes a acestora
– Preţuri, discounturi şi rabaturi;
– Sistemul de distribuţie; acoperirea geografică; vânzările directe şi
prezenţa online;
– Mixul promoţional utilizat (reclamă instituţională sau/şi de produs,
relaţii publice, promovarea vânzărilor,vânzări directe şi online);
bugetul de promovare;
Informaţii resursa umană
– Număr de anagajaţi; calificarea şi experienţa acestora; salarii,
bonusuri şi alte compensaţii motivaţionale
– Competenţe şi abilitaţi manageriale
– Puncte tari şi slabe în compartimentul de C&D

28. EVALUAREA POZIŢIEI CONCURENŢIALE:
GRUPURILE STRATEGICE
• Un GRUP STRATEGIC constă din acele firme
rivale care au abordări concurenţiale şi se
poziţionează similar (au modele de afaceri
similare sau combinaşii similare de strategii).
• O HARTĂ A GRUPURILOR STRATEGICE
arată diversele poziţii concurenţiale pe care
firmele rivale le ocupă

29. HARTA GRUPURILOR STRATEGICE
Firmele din acelaşi grup strategic au una sau mai multe
caracteristici comune:
– Vând la acelaşi raport calitate/preţ
– Acoperă aceeaşi arie geografică
– Sunt integrate vertical în aceeaşi măsură
– Au o linie de produse comparabilă
– Utilizează aceleaşi tipuri de canale de distribuţie
– Oferă cumpărătorilor servicii similare
– Utilizează abordări tehnologice identice

30. Construirea HGS
HGS este în fapt o diagramă pe ale cărei coordonate
sunt reprezentaţi doi dintre cei mai importanţi factori
concurenţiali, de exemplu gradul de specializare şi
gradul de integrare, sau preţul şi imaginea, sau
metoda de distribuţie sau mărimea ofertei; grupurile
strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele
acestora fiind proporţionale cu ponderea vânzărilor
firmelor componente ale fiecărui grup în volumul total
al vânzărilor de pe piaţă.
HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

31. Interpretarea HGS
• Forţele dominante/conducătoare & presiunile
concurenţiale favorizează adesea unele grupuri
strategice & defavorizează pe celelalte
• Profitul diverselor grupuri strategice variază
datorită punctelor tari şi slabe din fiecare poziţie
de piaţă a grupului
• Cu cât grupurile strategice sunt mai apropiate pe
hartă cu atât rivalitatea este mai puternică între
firme
HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

32. HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

33. Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate în
figura anterioară, prin prisma celor două variabile strategice
(grad de specializare şi grad de integrare) sunt următoarele:
Grupa A: gamă completă, integrare verticală extinsă, costuri
de producţie reduse, servicii puţine, calitate medie.
Grupa B: gamă restrânsă, integrare extinsă, preţuri reduse,
servicii puţine.
Grupa C: gamă medie, preţ mediu, calitate mediocră.
Grupa D: gamă redusă, asamblare, preţ ridicat, calitate
superioară, tehnologie complexă.
HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

34. AMENINŢAREA UNOR POTENŢIALI NOI
CONCURENŢI
• Noii intraţi cresc presiunile concurenţiale:
– Prin noile capacităţi de producţie aduse în ramură
– Prin acţiunile pe care le realizează ca să-şi
construiască cotele de piaţă
• Ameninţarea unor potenţiali noi concurenţi
depinde de:
– BARIERELE de intrare existente
– REACŢIILE firmelor existente la adresa noilor veniţi

35. BARIERE DE INTRATRE GENERALE
Barierele de intrare există atunci CÂND este dificil pentru noii
veniţi să pătrundă pe piaţă, adică atunci cand se confruntă cu:
• Existenţa economiilor de scară
• Inabilitatea de a avea acces la tehnologii specializate
• Existenţa efectelor curbelor de experienţă/învăţare
• Preferinţa clienţilor faţă de mărcile existente şi loialitatea lor
faţă de acestea
• Necesarul de capital
• Dezavantajele de cost independente de scară (capacitatea de
producţie)
• Accesul la canalele de distribuţie

36. CÂND ESTE MARE PERICOLUL CA NOI
CONCURENŢI SĂ INTRE PE PIAŢĂ?
Ameninţarea concurenţială a unor potenţiali noi
intraţi pe piaţă este mai puternică atunci când:
– Barierele de intrare sunt mici
– Firmele existente nu reacţionează decisiv şi nu pot să
pună în pericol real pe noi veniţi
– Noi veniţi pot câştiga profituri semnificative

37. FORŢA CONCURENŢIALĂ A
PRODUSELOR SUBSTITUENTE
PRODUS SUBSTITUENT este un produs din altă
industrie care satisface aceleaşi nevoi.
•Ochelari vs. Lentile de contact
•Zahăr vs. Îndulcitori artificiali
•Ambalaje de plastic vs. Sticlă vs. Metal
CONCEPT
EXEMPLE

38. FORŢA CONCURENŢIALĂ A
PRODUSELOR SUBSTITUENTE
• Produsele substituente cu preţuri competitive pot induce un
PRAG maximal la preţul la care produsele ramurii respective
se pot vinde
• Pragul poate LIMITA PROFITURILE care se pot câştiga
• Disponibilitatea substituenţilor induce clienţilor posibilitatea de
a face comparaţii de calitate, performanţe şi preţ
• Cu cât costurile de schimbare sunt mai mici sau inexistente cu
atât este mai uşor pentru clienţi de a trece la produsele
substituente

39. FORŢA CONCURENŢIALĂ A
PRODUSELOR SUBSTITUENTE
Ameninţarea produselor substituente este puternică
atunci când:
•Preţurile substituenţilor sunt atractive pentru
cumpărători
•Costurile cumpărătorilor de a trece la produsele
substituente sunt mici sau inexistente
•Cumpărătorii văd în produsele substituente
caracteristici de performanţă egale sau mai bune faţă
de cele ale produsului clasic

40. FORŢA CONCURENŢIALĂ A
FURNIZORILOR
Furnizorii au forţă concurenţială puternică când:
• Articolul vândut de ei reprezintă o cotă substanţială în
costul produsului, este f. important pentru proces de
producţie sau/şi afectează semnificativ calitatea
produsului
• Este costisitor pentru cumpărători să schimbe furnizorul
• Au reputaţie bună şi o cerere în creştere
• Oferă o componentă mai ieftină decât costul la care
firmele din ramură o pot produce
• Nu au produse substituente la produsele lor
• Firmele cumpărătoare nu sunt cei mai importanţi clienţi
ai lor

41. FORŢA CONCURENŢIALĂ A
CUMPĂRĂTORILOR
Cumpărătorii reprezintă a forţă concurenţială puternică
atunci când:
• Sunt clienţi importanţi de dimensiune mare şi sunt mai
concentraţi decât firmele din ramură
• Cumpără în cantităţi mari
• Nu au costuri adiţionale dacă cumpără produse
substituente
• Au flexibilitatea de a cumpăra de la diverşi alţi vânzători
• Produsul vândut este standardizat
• Se pot integra vertical către înapoi relativ uşor
• Produsul cumpărat are valoare mică pentru ei sau nu le
reduce costurile semnificativ

42. IMPLICAŢIILE STRATEGICE ALE CELOR
5 FORŢE CONCURENŢIALE
Mediul concurenţial este NEATRACTIV când:
•Rivalitatea este foarte puternică
•Barierele de intrare sunt mici
•Concurenţa produselor substituente este puternică
•Furnizorii & clienţii au putere de negociere
considerabilă

43. Mediul concurenţial este IDEAL când :
• Rivalitatea este sub moderată
• Barierele de intrare sunt relativ mari
• Nu există produse substituente, sau cele
existente nu sunt de calitate (apreciate)
• Furnizorii & clienţii nu au putere de negociere
Cu cât sunt mai slabe forţele concurenţiale,
cu atât sunt mai mari profiturile ce se pot
realiza în ramura respectivă!
PRINCIPIU
IMPLICAŢIILE STRATEGICE ALE
CELOR 5 FORŢE CONCURENŢIALE

44. ADAPTAREA LA CELE 5 FORŢE
CONCURENŢIALE
O firmă a cărei strategie şi poziţie pe piaţă oferă o
BUNĂ APĂRARE împotriva celor 5 forţe
concurenţiale poate câştiga profituri peste media
ramurii chiar şi atunci când unele sau chiar toate
din cele 5 forţe concurenţiale sunt puternice.
CONCEPT

45. ADAPTAREA LA CELE 5 FORŢE
CONCURENŢIALE
Obiectivul este de a formula o strategie care să:
• Izoleze firma de forţele concurenţiale
• Influenţeze regulile concurenţiale din ramură in
favoarea firmei
• Ofere o poziţie puternică de la care “să se joace
jocul” cu concurenţa
• Ajute la crearea unui avantaj concurenţial
durabil

46. MATRICEA DE EVALUARE A
FACTORILOR EXTERNI (EFE)
Matricea EFE este o tehnică care
permite analistului strateg să rezume
şi evalueze felul în care strategiile
curente ale firmei răspund factorilor
importanţi identificaţi în mediul extern
(oportunităţi şi ameninţări).

47. REALIZAREA MATRICEI EFE
PASUL 1: Se listează oportunităţile mai întâi şi
apoi ameninţările identificate;
PASUL 2: Se atribuie fiecărui factor o notă între
0,0 (neimportant) şi 1,0 (foarte important) funcţie
de importanţa acelui factor în asigurarea
succesului în ramura respectivă. Suma notelor
atribuite trebuie să facă 1,0;

48. REALIZAREA MATRICEI EFE
PASUL 3: Se atribuie note de la 1 la 4 fiecărui
factor indicând felul în care strategiile curente ale
firmei răspund acelui factor, unde 4 = răspunsul
este excelent, 3 = răspunsul este peste medie, 2
= răspunsul este mediocru, şi 1 = răspunsul este
slab;
PASUL 4: Se înmulţesc notele fiecărui factor cu
cele ale răspunsului strategiilor;
PASUL 5: Se însumează scorurile obţinute la
PASUL 4 pentru a determina scorul total ponderat
obţinut de firmă în situaţia ei curentă.

49. INTERPRETAREA SCORULUI OBŢINUT
AL MATRICEI EFE
Indiferent de numărul oportunităţilor şi
ameninţărilor incluse în Matricea EFE:
•Cel mai mare scor posibil este 4, indicând că
strategiile curente ale firmei profită de
oportunităţile existente şi minimizează potenţialele
efecte adverse ale ameninţărilor mediului extern;
•Cel mai mic scor posibil este 1, însemnând că
strategiile firmei nu capitalizează oportunităţile şi
nu protejează firma la ameninţările identificate.

50. Critical success Factor Weight Rating Weighted
Score
Opportunities
1.The CEFTA Free Trade Agreement is
stimulating growth
2.Equity markets are healthy
3.Disposable income is increasing 3%
annually
4.Consumers are more willing to pay for
biodegradable packages
5.New software can shorten product life-cycle
.08
.06
.11
.14
.09
3
2
1
4
4
.24
.12
.11
.56
.36
Threats
1.Markets of Rep. of Moldova are closed to
many Romanian products
2.Japan has imposed new tariffs
3.The Russian Republic is unstable politically
4.State support for business is declining
5.Unemployment rates are increasing
.10
.12
.07
.13
.10
2
4
3
2
1
.20
.48
.21
.26
.10
Total 1.00 2.64
MATRICEA EFE - EXEMPLE