1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP.HỒ CHÍ MINH
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
TỔNG CÔNG TY CAO SU ĐỒNG NAI
NGUYỄN VĂN CƯỜNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỂ NHẬN BẰNG CỬ NHÂN
NGÀNH KINH TẾ NÔNG LÂM
Thành phố Hồ Chí Minh
Tháng 7/2011
Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp Đại học khoa Kinh Tế, trường Đại

2. Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH
VIÊN TỔNG CÔNG TY CAO SU ĐỒNG NAI” do NGUYỄN VĂN CƯỜNG,
sinh viên khóa 33, ngành Kinh Tế Nông Lâm, đã bảo vệ thành công trước hội đồng
vào ngày
ThS. PHẠM THỊ NHIÊN
Người hướng dẫn
Ngày tháng năm 2011
Chủ tịch Hội đồng chấm báo cáo Thư ký Hội đồng chấm báo cáo
(Ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên)

3. Ngày tháng năm 2011 Ngày tháng năm
2011
LỜI CẢM TẠ
Để hoàn thành tốt khóa luận này tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ,
động viên của ba mẹ, thầy cô, bạn bè, các cô chú anh chị trong Tổng Công ty Cao
su Đồng Nai.
Lời đầu tiên con xin chân thành gửi tới ba mẹ lời cảm ơn sâu sắc từ tận đáy
lòng con. Ba mẹ là người đã sinh thành, nuôi dưỡng, dạy dỗ, dìu dắt con từ lúc thơ
bé cho đến khi con trưởng thành và luôn dõi theo từng bước con đi trong con
đường học vấn. “Con xin cám ơn ba mẹ đã động viên , khích lệ và tạo mọi điều
kiện để con có thể hoàn thành tốt khóa luận này”.
Xin cảm ơn tất cả các thầy cô trường Đại học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí
Minh đã truyền đạt những kiến thức quý báu và bổ ích cho tôi trong suốt bốn năm
đại học để tôi làm hành trang trong cuộc sống.
Xin cho tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Cô Phạm Thị nhiên, người đã rất tận
tâm hướng dẫn và chỉ bảo tận tình trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành
luận văn tốt nghiệp.
Xin cảm ơn tất cả anh chị, bạn bè đã ủng hộ, cổ vũ và giúp đỡ tôi trong suốt
thời gian học tập tại trường và quá trình thực hiện đề tài tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên
trong Tổng Công ty Cao su Đồng Nai, đặc biệt là các cô chú anh chị trong phòng
Tổ chức lao động đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi có cơ hội được làm quen thực
tế, học hỏi kinh nghiệm làm việc và giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt quá trình thực
tập tại Tổng Công ty.
Cuối cùng em xin kính chúc quý Thầy Cô dồi dào sức khỏe và thành công

4. trong sự nghiệp trồng người của mình. Kính chúc Tổng Công ty Cao su Đồng Nai
gặt hái được nhiều thắng lợi mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 25/06/2011
Sinh viên
Nguyễn Văn Cường
NỘI DUNG TÓM TẮT
NGUYỄN VĂN CƯỜNG. Tháng 07 năm 2011. “Đánh Giá Công Tác
Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty TNHH Một Thành Viên Tổng Công
Ty Cao Su Đồng Nai”
NGUYEN VAN CUONG. July 2011. “Evaluate Human Resource
Management at Dong Nai Rubber Corporation”
Đề tài sử dụng phương pháp phỏng vấn với phiếu câu hỏi được soạn sẵn
chọn mẫu ngẫu nhiên và phương pháp so sánh để phân tích thực trạng quản trị
nguồn nhân lực tại Tổng Công ty cao su Đồng Nai trong năm 2009 và năm 2010.
Nội dung phân tích bao gồm các hoạt động thu hút, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, các hoạt động sử dụng và duy trì nguồn nhân lực, đồng thời phân tích kết
quả và hiệu quả thông qua các chỉ tiêu trong sử dụng nguồn nhân lực như:doanh
thu, lợi nhuận, tổng chi phí tiền lương, doanh thu/nhân viên, lợi nhuận/nhân viên,
chí phí tiền lương/doanh thu, năng suất lao động và thông qua mức độ hài lòng,
thỏa mãn của người lao động đối với công ty.
Kết quả nghiên cứu cho thấy tình hình phân tích công việc tại công ty là khá
tốt, mô tả rõ ràng và cụ thể về công việc đối với từng đối tượng lao động. Chính
sách phụ cấp, khen thưởng khá tốt, cách thức tính lương và trả lương cho người lao

5. động phù hợp, môi trường làm việc thoải mái, sạch sẽ, các nhân viên phòng ban
được trang bị đầy đủ thiết bị hỗ trợ công việc. Tuy nhiên công ty còn một số hạn
chế như bỏ qua một số khâu trong quá trình thu tuyển, chưa thực sự quan tâm thu
hút lao động có trình độ cao từ bên ngoài mà chủ yếu đào tạo nội bộ. Bữa ăn giữa
ca chưa thực sự đảm bảo chất lượng và vệ sinh, phụ cấp cho người lao động chưa
tương xứng với vật giá hiện nay. Còn một số cán bộ quản lý cấp dưới chèn ép
người lao động, xử lý công việc theo tình cảm riêng, không rõ ràng. Việc xắp xếp
phần cây khai thác cho công nhân cạo mủ ở một số Nông trường chưa thực sự hợp
lý.

6. MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BGĐ Ban Giám đốc
BHTN Bảo hiểm thất nghiệp
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CBCS Chế biến cao su
CKVT Cơ khí vận tải
CPTL Chi phí tiền lương
ĐMSL Định mức sản lượng
ĐMSL SĐ Định mức sản lượng sửa đổi
GTTSL Giá trị tổng sản lượng
v

7. HĐTV Hội đồng thành viên
KHĐT Kế hoạch đầu tư
KTCS Kĩ thuật cao su
LĐTL Lao động tiền lương
NSLĐ Năng suất lao động
PCCC Phòng cháy chữa cháy
QLCL Quản lý chất lượng
QTNS Quản trị nhân sự
TCCB Tổ chức cán bộ
TCKT Tài chính kế toán
TCLĐ Tổ chức lao động
TLBQ Tiền lương bình quân
TTTH Tính toán tổng hợp
TTVH Trung tân văn hóa
XDCB Xây dựng cơ bản
XNK Xuất-Nhập khẩu
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
vi

8. DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
vii

9. DANH MỤC PHỤ LỤC
xi

10. CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
1.1. Đặt vấn đề.
Trong ba yếu tố chính để phát triển kinh tế bao gồm: vốn, kĩ thuật - công
nghệ và nguồn lực con người. Thì nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng chủ
chốt bởi vì nguồn lực con người là chủ thể sử dụng hiệu quả hai yếu tố vốn và kĩ
thuật-công nghệ, đồng thời có thể tạo ra vốn và những ý tưởng mới về kĩ thuật-
công nghệ.
Trong lực lượng lao động của nước ta còn thiếu nhiều lao động có tay nghề,
còn yếu về chuyên môn nghiệp vụ, thiếu tác phong công nghiệp, thiếu nhiều cán bộ
quản lý giỏi. Bên cạnh đó là sự lạc hậu về công nghệ, kỹ thuật, nguồn tài chính hạn
hẹp. Đó là những bất lợi rất dễ thấy đối với các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó
bất lợi về nguồn nhân lực là điều đáng quan tâm, đáng lo ngại nhất.
Quản lý tốt nguồn nhân lực là một vấn đề mang tính sống còn đối với các
doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh và sự phát triển
bền vững của doanh nghiệp. Đặc biệt, đối với lĩnh vực nông trường cao su với lực
lượng lao động lớn, trình độ khác nhau thì công tác quản trị nguồn nhân lực tốt là
điều rất cần thiết.
Với những vấn đề nêu trên và được sự cho phép của ban lãnh đạo Tổng công
ty cao su Đồng Nai cùng sự giúp đỡ của cô Phạm Thị Nhiên, giảng viên khoa Kinh
tế Trường Đại Học Nông Lâm TP. Hồ Chí Minh, tôi đã quyết định chọn đề tài:
“Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty cao su Đồng

11. Nai” để làm luận văn tốt nghiệp Đại Học. Thông qua những vấn đề trình bày trong
luận văn, tôi mong muốn có thể đưa ra được những nhận xét, những giải pháp phù
hợp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong thời
gian tới.
Do thời gian hạn hẹp, lượng kiến thức còn ít, kinh nghiệm chưa nhiều và lần
đầu tiên làm công tác nghiên cứu khoa học nên đề tài của tôi chắc chắn sẽ không
tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến và giúp đỡ
của quý thầy cô và bạn đọc.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực, mức độ thỏa mãn của công
nhân viên tại Tổng công ty cao su Đồng Nai và làm rõ ưu nhược điểm trong quá
trình quản lý nguồn nhân lực. Qua đó, có những kiến nghị nhằm cải thiện bộ máy
nhân sự nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Tổng Công ty.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
Tìm hiểu và phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng Công ty
Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Đề xuất một số ý kiến, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Tổng Công ty.
1.3. Phạm vi nghiên cứu.
- Phạm vi không gian: đề tài được tiến hành nghiên cứu tại Tổng công ty
cao su Đồng Nai.
- Phạm vi thời gian: đề tài được tiến hành nghiên cứu từ tháng 3 đến tháng
6 năm 2011.
1.4. Cấu trúc khóa luận.
2

12. Chương 1: Mở đầu
Đặt vấn đề nêu lên sự cần thiết của đề tài, những mục tiêu nghiên cứu, phạm
vi và cấu trúc của đề tài.
Chương 2: Tổng Quan
Tổng quan nêu khái quát tình hình chung của Tổng Công ty gồm lịch sử hình
thành và phát triển, cơ cấu bộ máy quản lý, chức năng và mục tiêu của Tổng Công
ty, đánh giá chung về tình hình hoạt động kinh doanh, những thuận lợi và khó khăn
của Tổng Công ty hiện nay.
Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu
Một số khái niệm, cơ sở lí luận và phương pháp nghiên cứu sử dụng trong
quá trình thực hiện đề tài.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Làm rõ những vấn đề đã nêu trong phần mục tiêu nghiên cứu và đề xuất một
số ý kiến, giải pháp nhằm giúp công tác quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả hơn
trong thời gian tới.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Nêu lên những kết luận tổng quát về kết quả nghiên cứu và đưa ra những
kiến nghị đối với phía Tổng Công ty và phía Nhà nước.
3

13. CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN
2.1. Giới thiệu sơ lược về Tổng Công ty Cao su Đồng Nai
2.1.1. Thông tin chung
Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN TỔNG
CÔNG TY CAO SU ĐỒNG NAI
Tên Công ty viết bằng tiếng nước ngoài: DONG NAI RUBBER CORPORATION
Tên Công ty viết tắt: DONARUCO
Địa chỉ trụ sở chính: Ấp Trung Tâm, Xã Xuân Lập, Thị xã Long Khánh, Tỉnh Đồng
Nai
Điện thoại: (84) 061.3724444 / 061.3724333
Fax: (84) 061.3724123
Email: dn@donaruco.vn
Website: www.donaruco.com
Vốn Điều Lệ: 999.710.800.000 đồng.
Mã số thuế: 3600259465
Văn Phòng Đại Diện Tại TP. HCM
Số 39, đường Bến Vân Đồn, P.12, Q.4, T.P Hồ Chí Minh.
Điện Thoại : (84) 08.39400345
Fax : (84) 08.39400874
Email : donaruco@hcm.vnn.vn

14. 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty
Công Ty Cao Su Đồng Nai được thành lập và chính thức đi vào hoạt động
từ ngày 02/06/1975 trên cơ sở tiếp quản 12 đồn điền cao su thuộc 4 công ty tư bản
Pháp gồm:
+ Công ty đồn điền cao su Đồng Nai thành lập năm 1908 có 3 đồn điền là:
Trảng Bom, Cây Gáo, Túc trưng.
+ Công ty những đồn điền đất đỏ thành lập năm 1910, có 2 đồn điền: Bình
Sơn và Cẩm Mỹ.
+ Công ty đồn điền cao su Xuân Lộc thành lập năm 1911. Công ty này chỉ có
một đồn điền ở Hàng Gòn nay là thị xã Long Khánh.
+ Công ty Đồn điền cao su Đông Dương thành lập 1935 có 6 đồn điền: An
Lộc, Dầu Giây, Ông Quế, Bình Ba, Bình Lộc, Long Thành.
Tổng diện tích cao su lúc tiếp quản là 21.054 ha, trong đó vườn cây khai thác
là 15.572 ha nhưng hơn 70% vườn cây cao su già cỗi do thực dân Pháp vơ vét mủ
mà không đầu tư nên vườn cây sơ xác, kiệt sức. Mặt khác, do chiến tranh tàn phá
nặng nề nên năng suất bình quân chỉ đạt 550 kg/ha/năm. Lực lượng lao động 5.131
người, hơn 70% là nữ, nhưng hầu hết đã lớn tuổi. Phương tiện cơ giới bị tản mác,
thất lạc; thiết bị máy móc, vật tư, hàng hóa nhiên liệu còn lại không đáng kể; 4 nhà
máy chế biến mủ được xây dựng từ năm 1926 nên đã quá cũ kỹ, lạc hậu chỉ đạt
khoảng 50% công suất thiết kế, với công nghệ sản xuất lạc hậu chủ yếu là sản xuất
mủ tờ, mủ Crep. Nói chung Công ty cao su Đồng Nai lúc đó ở trạng thái 3 kiệt:
vườn cây cao su kiệt, kiệt năng lực,kiệt sức lao động và vật tư nông nghiệp.
Qua 10 năm đầu (1975-1985) khôi phục, ổn định và phát triển. Công ty thành
lập 17 nông trường cao su trực thuộc, phát triển diện tích cao su lên 55.781 ha,
trong đó 26.523 ha khai thác, còn lại là vườn cây XDCB.
Tháng 8/1994 Công ty cao su đồng Nai tách 4 nông trường là Hòa Bình,
5

15. Bình Ba, Xà Bang, Cù Bị có tổng diện tích 13.599 ha cao su để bàn giao cho tỉnh
Bà Rịa-Vũng tàu thành lập Công ty cao su Bà Rịa-Vũng Tàu.
Ngày 30/10/2006 Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số
248/2006/QĐ-TTg về việc thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp cao su
Việt Nam và theo đó Công ty cao su Đồng Nai chuyển đổi thành Tổng Công ty cao
su Đồng Nai là công ty con của Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam, hoạt động
theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, với loại hình Công ty TNHH một thành
viên, do Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam nắm giữ 100% vốn.
Đến nay Tổng Công ty cao su Đồng nai có 13 nông trường: An Lộc, Bình
Lộc, Hàng Gòn, Ông Quế, Cẩm Mỹ, Cẩm Đường, An Viễn, Bình Sơn, Thái Hiệp
Thành, Long Thành, Trảng Bom, Dầu Giây, Túc Trưng; 4 nhà máy chế biến: An
Lộc, Xuân Lập, Cẩm Mỹ, Long Thành; 2 xí nghiệp; 1 trung tâm văn hóa. Diện tích
vườn cây 34.266,72 ha, trong đó diện tích vườn cây khai thác 24.789,83 ha, vườn
cây xây dựng cơ bản 9.476,89 ha.
2.2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty
- Trồng trọt, chăm sóc và khai thác mủ cao su thiên nhiên.
- Chế biến và kinh doanh các loại cao su thiên nhiên đạt tiêu chuẩn Việt Nam
và tiêu chuẩn quốc tế.
- Dịch vụ vận tải hàng hóa.
- Chế biến gia công sửa chữa thiết bị và sản phẩm cơ khí
- Xây dựng cơ sở hạ tầng, dân dụng công nghiệp.
- Bảo toàn và phát triển nguồn vốn của nhà nước.
Ngoài nghiệm vụ sản xuất chính Tổng Công ty còn là 1 đơn vị có đặc điểm
riêng (giống như 1 xã hội thu nhỏ) như đảm bảo đời sống, việc làm cho dân cư
trong khu vực, giải quyết các công trình phúc lợi công cộng, xây dựng hệ thống hạ
tầng.
6

16. Từ ngày thành lập đến nay, Tổng Công ty giúp cho các khu dân cư có điều
kiện sống tốt hơn như mở mang đường xá, trường học, nhà trẻ-mẫu giáo, bệnh
viện, trạm y tế, lưới điện thắp sáng và sinh hoạt.
2.3. Cơ cấu bộ máy quản lý
2.3.1. Sơ đồ tổ chức
Cơ cấu tổ chức và hệ thống quản lý của Tổng Công ty bao gồm:
* Chủ tịch Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc và 4 Phó tổng giám đốc:
* 09 phòng ban nghiệp vụ:
+ Phòng hành chánh quản trị (văn phòng)
+ Phòng tổ chức lao động
- Phòng lao động tiền lương
- Phòng tổ chức cán bộ
+ Phòng kế hoạch vật tư
+ Phòng tài chính kế toán
+ Phòng kĩ thuật cao su
+ Phòng thanh tra-bảo vệ-quân sự
+ Phòng quản lý chất lượng
+ Phòng xuất-nhập khẩu
+ Phòng xây dựng cơ bản
* 02 xí nghiệp:
+ Xí nghiệp cơ khí vận tải
+ Xí nghiệp chế biến cao su
* Bệnh viện Đa khoa Cao su Đồng Nai
* Trung tâm văn hóa Suối Tre
* Các Nông trường trực thuộc: gồm 13 nông trường: An Lộc, Bình Lộc, Dầu
7

17. Giây, Túc Trưng, Trảng Bom, Long Thành, Bình Sơn, An Viễn, Thái Hiệp Thành,
Hàng Gòn, Ông Quế, Cẩm Đường, Cẩm Mỹ.
8

18. Hình 2.1. Sơ Đồ Tổ Chức Quản Lý Chung của Tổng Công Ty
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN
THÀNH VIÊN HĐTV
TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP CAO SU VIỆT NAM
KIỂM SOÁT VIÊN
THÀNH VIÊN HĐTV THÀNH VIÊN HĐTV THÀNH VIÊN HĐTV
TỔNG GIÁM ĐỐC
CTy CP
CSĐN
Kratie
CÁC CÔNG TY CON CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KẾ TOÁN TRƯỞNG
CTy CP
KCN
DẦU
GIÂY
CTy CP
CB GỖ
Cao Su
CTy
CP CS
HÀNG
GÒN
CTy CP
XÂY
DỰNG
CSĐN
CTy
TNHH
Địa Ốc
Cao Su
VĂN
PHÒNG
Phòng
TCKT
Phòng
TCLĐ
Phòng
XNK
Phòng
TTBVQS
Phòng
KTCS
Phòng
XDCB
Phòng
KHĐT
Phòng
QLCL
CTy CP
CS BẢO
LÂM
NT
Hàng
Gòn
NT
An
Lộc
CTy CP
KCN
LONG
KHÁNH
NT
Bình
Lộc
NT
Dầu
Giây
NT
Túc
Trưng
NT
Trảng
Bom
NT
Long
Thành
NT
Bình
Sơn
NT
An
Viễn
NT
Thái
Hiệp
Thành
NT
Ông
Quế
NT
Cẩm
Đường
NT
Cẩm
Mỹ
Xí
nghiệp
CKVT
Xí
nghiệp
CBCS Phòng
TCCB
Phòng
LĐTL
BỆNH
VIỆN
KS
Hồng
Hạnh
CÁC GIÁM ĐỐC NÔNG TRƯỜNG
9

19. 2.3.2. Chức năng nhiệm vụ của ban lãnh đạo, phòng ban và các đơn vị phụ
thuộc
 Tổng Giám đốc: là người đứng đầu Tổng Công ty, có quyền quyết định và
điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty trên cơ sở luật
doanh nghiệp Nhà nước quy định.
 Phó Tổng Giám đốc:là người hỗ trợ cho Tổng Giám đốc Công ty, chịu trách
nhiệm trước Tổng Giám đốc Công ty về lĩnh vực mình phụ trách.
 Các phòng ban
a) Phòng hành chánh quản trị (văn phòng)
Tổ chức các hội nghị do BGĐ Tổng Công ty triệu tập, quản lý thống nhất
công tác hành chính.
Quản lý nhà khách, hội trường; tổ chức tiếp đón, bố trí ăn ở cho các đoàn
khách đến tham quan và làm việc.
Quản lý sử dụng và điều hành xe đi công tác của các phòng ban chức năng.
Tổ chức hệ thống báo cáo lưu trữ số liệu đảm bảo phục vụ tốt cho công tác
quản lý.
Tổ chức quản lý các công trình phục vụ tập thể, mua sắm trang thiết bị phục
vụ cho công tác sinh hoạt, học tập trong Tổng Công ty.
b) Phòng tổ chức lao động
Tham mưu cho BGĐ Tổng Công ty về công tác tổ chức cán bộ, xây dựng
chế độ lao động tiền lương và giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động
theo luật định.
Xây dựng kế hoạch an toàn vệ sinh lao động, bảo hộ lao động, bồi dưỡng độc
hại; hướng dẫn và thực hiện các chế độ chính sách tiền lương cho người lao động
Thực hiện chế độ tổng hợp báo cáo định kỳ về biến động lao động, tiến độ
thưc hiện quỹ lương, chất lượng cán bộ.
Nghiên cứu xây dựng các đề án tổ chức bộ máy quản lý và tổ chức sản xuất.
10

20. Sắp xếp, bố trí và phân cấp quản lý cán bộ phù hợp với từng thời kỳ khảo sát thực
tế trình độ chuyên môn, kĩ thuật của cán bộ công nhân viên trong tổng công ty,
hằng năm phân tích đánh giá để có hướng đào tạo phù hợp.
c) Phòng kế hoạch đầu tư
Tham mưu cho BGĐ Tổng Công ty trong công tác xây dựng chiến lược phát
triển sản xuất kinh doanh, xây dựng và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch sản xuất,
kế hoạch giá thành sản phẩm, phối hợp cùng các phòng ban chức năng xây dựng kế
hoạch khai thác, chế biến và tiêu thụ sản phẩm mủ cao su, lập kế hoạch đầu tư
XDCB.
Kiểm tra theo dõi tình hình xử lý nước thải tại các nhà máy chế biến mủ cao
su.
Lập kế hoạch mua sắm và trang cấp cho các đơn vị cơ sở và vật tư, hàng hóa,
trang thiết bị, nguyên nhiên liệu, phân bón hóa chất phục vụ cho khai thác và chế
biến mủ cao su.
Tham gia quản lý và hướng dẫn thực hiện các định mức kinh tế kĩ thuật đã
được BGĐ Tổng Công ty phê duyệt. Tham gia cùng hội đồng đấu thầu, đấu giá,
thanh lý tài sản của Tổng Công ty với tư cách là thành viên.
d) Phòng tài chính kế toán
Tham mưu cho BGĐ Tổng công ty và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng
Giám Đốc về lĩnh vực tổ chức bộ máy kế toán, phân tích đánh giá tài sản kinh
doanh và sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.
Hạch toán chi tiêu giá thành sản phẩm từ khâu trồng trọt, chế biến và tiêu thụ
sản phẩm cao su, chỉ tiêu tài chính trong toàn Tổng công ty.
Tổ chức bộ máy kế toán để theo dõi công nợ, đầu tư xây dựng cơ bản, tài sản
cố định, vật tư tiền mặt thủ quỹ.
Phân tích đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh về lĩnh vực tài chính, đề xuất
biện pháp quản lý để sử dụng tiết kiệm và có hiệu quả các nguồn vốn. Đảm bảo cân
11

21. đối nguồn vốn trong quá trình hoạt động của Tổng công ty, thực hiện đúng quy
định và các khoản phải nộp Ngân sách Nhà nước như thuế GTGT, thuế thu nhập
Doanh Nghiệp, thuế đất và các loại thuế khác.
e) Phòng kĩ thuật cao su
Tham mưu cho BGĐ Tổng Công Ty vể xây dựng kĩ thuật về giống cây, quy
định kĩ thuật chăm sóc và khai thác sản lượng mủ cao su thiên nhiên.
Nghiên cứu các đề tài khoa học chuyên ngành và áp dụng tiến bộ khoa học kĩ
thuật vào sản xuất. Tổ chức chỉ đạo, theo dõi, kiểm tra, đôn đốc và hướng dẫn các
nông trường thực hiện đúng qui trình kĩ thuật.
f) Phòng thanh tra-bảo vệ-quân sự
Tham mưu cho BGĐ Tổng Công ty xây dựng các đề án bảo vệ cơ sở vật chất
của Tổng Công ty.
Thiết lập kế hoạch công tác PCCC đảm bảo an toàn để sản xuất.
Quản lý các loại vũ khí, khí tài được trang bị. Tổ chức xây dựng lực lượng
Dân quân tự vệ đã được biên chế nhằm bảo vệ tài sản, an ninh, chính trị, trật tự an
toàn trong toàn Tổng Công ty theo pháp lệnh tự vệ. Phối hợp cùng với địa phương
trên địa bàn nhằm bảo vệ tốt an ninh chính trị, trật tự toàn xã hội.
g) Phòng quản lý chất lượng
Tham mưu cho BGĐ Tổng Công ty về lĩnh vực bảo đảm chất lượng sản
phẩm và chỉ tiêu kĩ thuật sản phẩm.
Kiểm tra giám sát việc chấp hành quy trình công nghệ trong quá trình sản
xuất, kiểm tra phân hạnh thành phẩm trên cơ sở đo đạc và kiểm tra các chỉ tiêu chất
lượng của từng lô thành phẩm. Cấp chứng chỉ kiểm phẩm cho các lô hàng đạt tiêu
chuẩn kĩ thuật. Tổ chức xây dựng quy trình, quy phạm thuộc lĩnh vực QLCL.
Nghiên cứu cải tiến sản xuất, hệ thống QLCL theo đúng tiêu chuẩn ISO 9001
phiên bản 2008 từ vườn cây về nhà máy, kể cả bao bì đóng gói cho đến lúc tiêu thụ
sản phẩm theo đúng yêu cầu của khách hàng.
12

22. h) Phòng xuất-nhập khẩu
Tìm kiếm và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm trong và ngoài nước.
Theo dõi tình hình biến động giá cả thị trường từ đó có chiến lược kinh doanh thích
hợp trong quá trình tiêu thụ sản phẩm phù hợp theo từng thời điểm.
Quản lý và theo dõi các phương thức thanh toán các hợp đồng XNK, hợp
đồng ủy thác XNK.
Phối hợp cùng các phòng ban chức năng trong việc tiêu thụ sản phẩm như
đơn đặt hàng và nhận hàng theo đúng mẫu mã, quy cách phẩm chất, số lượng và
thời gian theo yêu cầu của khách hàng đặt mua.
i) Phòng xây dựng cơ bản
Tham mưu cho BGĐ Tổng Công ty về lĩnh vực công tác chuyên môn, về
lĩnh vực đầu tư XDCB trong nội bộ Tổng Công ty như nhà xưởng, cầu cống, đường
khép hộc lô.
Tổ chức quản lý kiểm tra trong đầu tư XDCB như: quản lý kĩ thuật và tiến độ
thi công, quản lý khảo sát và thiết kế, lập các dự toán công trình theo đúng quy
định về quản lý đầu tư XDCB. Theo dõi tổng hợp báo cáo tình hình thực hiện, chấp
hành chế độ chính sách,… từng tháng, quý, năm cho BGĐ Tổng Công ty biết kịp
thời.
 Các đơn vị phụ thuộc
a) Xí nghiệp cơ khí vận tải
Xí nghiệp có nhiệm vụ chính là vận chuyển vật tư, hàng hóa từ các nhà cung
cấp về kho vật tư Tổng Công ty và vận chuyển giao hàng về các Nông trường theo
kế hoạch của Tổng Công ty.
Vận chuyển sản phẩm mủ cao su giao cho khách hàng tại các cảng biển theo
yêu cầu của khách hàng
Thiết kế, bảo trì, duy tu sửa chữa hệ thống điện sản xuất cũng như hệ thống
điện sinh hoạt trong Tổng Công ty
13

23. Gia công sửa chữa các thiệt bị và sản phẩm cơ khí theo đơn đặt hàng của
khách hàng.
b) Xí nghiệp chế biến
Chế biến từng chủng loại sản phẩm mủ cao su thiên nhiên theo kế hoạch sản
xuất. Tiếp nhận mủ cao su từ các Nông trường đưa về, phân chất hàm lượng DRC
trước khi đưa vào sản xuất.
c) Các Nông trường trực thuộc
Hoàn thành kế hoạch của công ty giao. Tái canh trồng mới, chăm sóc vườn
cây xây dựng cơ bản và tiêu chuẩn khai thác sản lượng mủ cao su thiên nhiên theo
chỉ tiêu kế hoạch được công ty giao hàng năm
d) Bệnh viện Đa khoa Cao su Đồng Nai
Khám và điều trị bệnh cho CBCNV và gia thuộc trong toàn bộ Tổng Công ty
theo đúng chức năng phân cấp chuyên môn.
Tổ chức phòng dịch, tiêm chủng phòng ngừa các dịch bệnh có thể xảy ra trên
địa bàn như bệnh sốt xuất huyết, bệnh thủy đậu,…
Định kì hàng năm tổ chức khám sức khỏe cho CBCNV trong toàn Tổng
Công ty.
e) Trung tâm văn hóa Suối Tre
Tổ chức vui chơi giải trí cho CBCNV trong Tổng Công ty và mọi người dân
khi có nhu cầu.
Tổ chức bố trí hội trường, lo ăn uống cho CBCNV trong Tổng Công ty Khi
Tổng Công ty tổ chức đại hội, hội nghị, học tập các chỉ thị nghị quyết.
Tổ chức ăn uống, lo chỗ nghỉ cho các đoàn khách đến thăm và làm việc tại
Tổng Công ty theo chỉ đạo của lãnh đạo Tổng Công ty.
f) Khách sạn Hồng Hạnh (Đà Lạt)
Hàng năm nhân dịp lễ tết Tổng Công ty tổ chức cho CBCNV nghỉ mát tham
quan du lịch Đà Lạt. Khách sạn có nhiệm vụ tổ chức nơi ăn chốn ở cũng như hướng
14

24. dẫn cho đoàn đến tham quan nghỉ mát.
Kinh doanh dịch vụ hướng dẫn du lịch.
2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty trong thời gian qua
Bảng 2.1 Kết Quả và Hiệu Quả Kinh Doanh Qua Hai năm 2009 và 2010
Chỉ tiêu ĐVT 2009 2010
Chênh lệch
∆ %
1.Doanh thu Triệu
đồng 1.822.426 2.542.640 720.214 39,52
2.Tổng chi phí Triệu
đồng 1.253.411 1.476.041 222.630 17,76
3.Vốn Triệu
đồng 1.056.667 1.228.152 171.485 16,23
4.Lợi nhuận trước
thuế
Triệu
đồng 569.015 1.066.599 497.584 87,45
5.Hiệu quả
Tỷ suất LN/DT Lần 0,31 0,42 0,11 34,35
Tỷ suất LN/CP Lần 0,45 0,72 0,27 59,17
Tỷ suất LN/Vốn Lần 0,54 0,87 0,33 61,27
Nguồn: TTTH
Qua bảng 2.1 cho thấy vốn kinh doanh của Tổng Công ty trong năm 2010
tăng lên 171.485 triệu đồng so với năm 2009, tương ứng với 16,23%. Đây là phần
15

25. vốn được bổ sung từ lợi nhuận năm 2009 nhằm mục đích phát triển nguồn vốn và
mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, thành lập các công ty con như Công ty
TNHH MTV Địa ốc Cao Su Đồng Nai, tăng đầu tư vào các công ty liên kết. Từ đó
làm cho doanh thu năm 2010 tăng lên 2.542.640 triệu đồng hơn năm 2009 là
720.214 triệu đồng, tương ứng 39,52%; ngoài ra nhờ giá cao su trong những năm
gần đây tăng cao, giá bán bình quân năm 2009 là 35.000đ/kg, năm 2010 là
61.700đ/kg, góp phần làm tăng doanh thu . Trong khi đó về tổng chi phí thì năm
2010 là 1.476.041 triệu đồng tăng 222.630 triệu đồng so với năm 2009, tốc độ tăng
là 17,76%. Cho thấy, tốc độ tăng doanh thu cao hơn so với tốc độ tăng chi phí, dẫn
đến lợi nhuận tăng lên rất cao từ 569.015 triệu đồng lên 1.066.599 triệu đồng tăng
497.583 triệu đồng tương ứng 87,45%. Như vậy, hoạt động sản xuất kinh doanh
của Tổng Công ty ngày càng tăng trưởng mạnh tạo đà đi lên cho Tổng Công ty
trong xu hướng biến động của thị truờng hiện nay.
Tỷ suất LN/DT năm 2009 là 0,31 và năm 2010 là 0,42 tăng 34,35%. Trong
năm 2009 thì cứ 1 đồng DT có được chỉ tích lũy được 0,31 đồng lợi nhuận nhưng
năm 2010 thì tích lũy được 0,42 đồng lợi nhuận.
Đáng quan tâm là tỷ suất LN/CP của Tổng Công ty trong năm 2010 tăng
mạnh so với năm 2009 là 59,17%. Cụ thể năm 2009 thì 1 đồng CP chỉ tạo ra được
0,45 đồng LN, nhưng năm 2010 thì 1 đồng CP lại tạo ra 0,72 đồng LN. Cho thấy,
Tổng Công ty có cách thức trong việc tiết kiệm, giảm thiểu CP, từ đó tạo lợi thế
cho hoạt động SXKD.
Tỷ suất LN/Vốn trong năm 2009 là 0,54 có nghĩa cứ 1 đồng vốn bỏ ra mang
về 0,54 đồng lợi nhuận, trong khi năm 2010 chỉ tiêu này là 0,87 tăng 61,27%, 1
đồng vốn lúc này mang về 0,87 đồng lợi nhuận. Đứng về phía các Công ty nhà
nước thì chỉ tiêu tỷ suất LN/ Vốn là chỉ tiêu khá quan trọng, vì chỉ tiêu này thể hiện
được mức hiệu quả của nguồn vốn nhà nước. Với chỉ tiêu LN/Vốn tăng cao, cho
thấy Tổng Công ty ngày càng sử dụng hiệu quả nguồn vốn của Nhà nước.
16

26. Tóm lại, trong năm 2010 các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh đều tăng
so với năm 2009, đặc biệt là các chỉ tiêu kết quả. Như vậy trải qua 1 năm hoạt động
tình hình kinh doanh của Tổng công ty ngày càng phát triển, bảo đảm vị thế vững
chắc cho hoạt động kinh doanh của Nhà nước.
2.5. Những thuận lợi và khó khăn của Tổng Công ty hiện nay
2.5.1. Thuận lợi
Được sự quan tâm chỉ đạo thường xuyên và trực tiếp của Tập đoàn Cao su
Việt Nam, ban lãnh đạo Tỉnh ủy, UBND tỉnh Đồng Nai.
Tổng Công ty tồn tại từ lâu, có nguồn vốn lớn và có vị thế vững chắc trên thị
trường. Hầu hết các Nông trường trực thuộc được định hình tương đối ổn định về
diện tích, cơ cấu.
Giá bán mủ cao su có xu hướng ngày càng tăng trong những năm gần đây,
kích thích hoạt động sản xuất của Tổng Công ty trong lĩnh vực cao su.
Thời tiết trong những tháng đầu năm 2011 thuận lợi mùa mưa đến sớm góp
phần giảm tỷ lệ bệnh rụng lá phấn trắng và bộ lá ổn định sớm hơn so với dự kiến giúp
vườn cây ổn định khi đi vào khai thác chính thức.
2.5.2. Khó khăn
Diện tích khai thác là 26.432 ha, trong đó có những vườn cây già trên 20
năm chỉ khai thác được ở cành nhánh cao trên 5m dẫn đến năng suất thấp và hao
phí công lao động. Vườn cây nhóm III và vườn cây giống PB325 chiếm diện tích
14.921ha (56,45%), năng suất bình quân chỉ đạt 1,2 tấn cùng với cơ cấu giống
không đồng bộ. Thêm vào đó là vườn cây mở mới ít trong khi lại phải thanh lý
vườn cây quá tuổi với diện tích khá lớn.
Diện tích đất mà Tổng Công ty quản lý sử dụng có vị trí địa lý thuận lợi, nhất
là phục vụ lĩnh vực công nghiệp-dịch vụ nên đã có nhiều dự án được quy hoạch với
17

27. tổng diện tích đất canh tác bị quy hoạch là 6.600 ha, chiếm tới 24,95% diện tích
khai thác. Đặc biệt những dự án Quốc gia mang tính cấp bách nằm trên vườn cây
đang trong thời kỳ sung sức, năng suất cao nhưng không triển khai được kế hoạch
cạo tận thu. Ngoài ra tiến độ thi công của một số dự án còn chậm chạp, Tổng Công
ty tiến hành triển khai cạo tận thu trên 5 năm đã hết vỏ cạo nhưng dự án vẫn chưa
thực hiện.
Với đặc thù của ngành cao su, người lao động và gia thuộc gắn bó lâu đời
đối với cây cao su nên việc sắp xếp lại lao động cho phù hợp với nhu cầu sản xuất
trong tình hình hiện nay cũng như những năm qua gặp không ít khó khăn, diện tích
cao su mỗi năm mỗi thu hẹp để xây dựng các dự án, các KCN, số lao động dôi dư
sau sắp xếp chỉ giải quyết được một phần nhỏ và cái khó khăn lớn nhất là giải
quyết công ăn việc làm cho con em người lao động khi vào tuổi trưởng thành. Đây
là sức ép rất lớn đối với Tổng Công ty
Việc người lao động đơn phương chấm dứt HĐLĐ bằng cách báo trước 45
ngày nhằm hưởng trợ cấp thôi việc (mặc dù đa phần trong số lao động đó chỉ còn
vài ba tháng là đủ điều kiện nghỉ hưu) gây nhiều khó khăn trong việc giải quyết chế
độ cho người lao động và phải thu tuyển lao động mới chưa có kinh nghiệm trong
khai thác.
Giá mủ thị trường tăng cao, phát sinh nhiều tụ điểm thu mua mủ trái phép,
tiêu cực ngoài xã hội phát sinh nhiều và lôi cuốn một số công nhân lấy cắp mủ,
cùng với việc chấp hành không nghiêm chỉnh kĩ thuật và giao nộp sản phẩm.
18

28. CHƯƠNG 3
NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Giới thiệu khái quát về Quản trị nguồn nhân lực
3.1.1. Các khái niệm
a) Khái niệm về nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao
gồm cả thể lực và trí lực.
b) Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức là bao gồm tất cả những người lao động
làm việc trong tổ chức đó.
Hay nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cở sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
c) Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực có nhiều ý kiến phát biểu khác nhau, như
giáo sư người Mỹ Dinock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và
thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp
xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”.
Còn giáo sư Flix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn
lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất
lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

29. -Sử dụng có hiệu quả nguồn lực của tổ chức
-Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Nói chung, chúng ta có thể hiểu Quản trị nguồn nhân lực là tất cả những hoạt
động của một tổ chức, doanh nghiệp nhằm thu hút, đào tạo, xây dựng, phát triển, sử
dụng, đánh giá, giữ gìn và bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu
công việc cả về số lượng lẫn chất lượng.
3.1.2. Vai trò của Quản trị nguồn nhân lực
Trong một tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng cần quản trị như
quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính…trong đó quản trị nguồn
nhân lực có vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp.
Kể từ khi con người xuất hiện trên mặt đất này và con người biết hợp quần
thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Vào thế kỷ 19 thì kinh tế thế
giới vẫn chủ yếu là cơ khí “cơ khí là then chốt, khoa học kỹ thuật (tự động hóa) là
chìa khóa” thì từ cuối thể kỷ 20 đến nay kinh tế trí tuệ - nền kinh tế tri thức được
hình thành thì vai trò của con người là cực kỳ quan trọng và đóng vai trò then chốt
cho sự phát triển.
Xã hội càng phức tạp, đa dạng và đông đảo bao nhiêu thì vai trò của nhà
quản trị càng quan trọng bấy nhiêu. Mấu chốt của quản trị là quản trị nguồn nhân
lực.
Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài
nguyên (vật tư) dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công
thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết
quản trị tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra
bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng
18

30. thẳng – u ám của tổ chức đó, hay còn gọi là bộ mặt văn hóa của công ty.
QTNS giúp cho các DN xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con
người là yếu tố cấu thành nên tổ chức DN, vận hành DN và quyết định sự thành bại
của DN. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của
DN nên QTNS là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức DN. Mặt
khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu DN không quản
lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con
người.
Trong nền kinh tế thị trường mà sự cạnh tranh rất quyết liệt “thương trường
là chiến trường” thì các tổ chức muốn tồn tại phải tổ chức bộ máy của mình gọn
nhẹ, tìm đúng người đúng việc, “chiêu hiền đãi sĩ” với những người tài để tổ chức,
doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Muốn làm được việc này thì phải có bộ
máy quản trị nguồn nhân lực tốt, các nhà lãnh đạo phải quan tâm hơn nữa đến quản
trị nguồn nhân lực.
3.1.3. Ý nghĩa
Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,
v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người
cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích động viên nhân viên làm việc.
Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người
khác, biết cách lôi kéo nguời khác làm theo mình.
Nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các quản trị gia học được cách
giao dịch với nguời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân,
19

31. nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở
thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy,
về mặt kinh tế thì Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả
năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của mình về
nguồn nhân lực. Về mặt xã hội thì Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất
nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao
động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp
và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản- lao động trong các
doanh nghiệp. (Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 2).
3.2. Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho
cả tổ chức lẫn nhân viên.
Trong thực tiễn thì những hoạt động này rất phong phú, đa dạng và rất khác
biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, nhân lực, tài chính, trình
độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt
động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân
viên , đào tạo, phát triển, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công lao động, v.v…
Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động của Quản trị nguồn nhân lực theo 3
nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
3.2.1. Thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số
lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có
thể tuyển được đúng người cho đúng việc thì trước hết doanh nghiệp cần phải căn
cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh
nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Do đó, tổ
chức phải tiến hành phân tích công việc, tuyển dụng và bố trí nhân lực.
20

32. a) Phân tích công việc:
Đó là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến
hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm
chất, kỹ năng mà nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về đặc điểm của công việc và
những tiêu chuẩn mà công việc yêu cầu, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng bản mô
tả công việc vả bản tiêu chuẩn công việc.
+ Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc và các tiêu chuẩn cần đạt được khi
thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung,
yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công
việc.
+ Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng
khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công
việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực
hiện công việc tốt nhất.
Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin
cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện
công việc và trả công lao động.
Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt
động Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện trong hình 3.1 như
sau:
Hình 3.1. Sơ Đồ Ích Lợi của Phân Tích Công Việc
Phân tích công việc
21

33. Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 70
b) Tuyển dụng
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường
được tiến hành theo 10 buớc như hình 3.2:
Hình 3.2. Sơ đồ Qúa Trình Tuyển Dụng
Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc
Tuyển dụng,
chọn lựa
Trả công,
khen thưởng
Đào tạo,
huấn luyện
Xác định giá
trị công việc
Đánh giá
nhân viên
22

34. Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 100.
c) Bố trí nhân sự
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Xác minh điều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc
Phỏng vấn lần hai
23

35. Bao gồm các hoạt động định hướng người lao động mới vào biên chế nội bộ
tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề bạt, giáng chức.
3.2.2. Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
các nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển
tối đa các năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như:
hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng
nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật, công nghệ cho
cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Các hình thức đào tạo
* Phân theo định hướng nội dung đào tạo:
- Đào tạo định hướng công việc (đào tạo kỹ năng làm một loại công việc
nhất định)
- Đào tạo định hướng doanh nghiệp (đào tạo về kỹ năng, cách thức, phương
pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp).
* Phân theo mục đích của nội dung đào tạo:
- Hướng dẫn công việc
- Đào tạo huấn luyện kỹ năng
- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động
- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn
- Đào tạo và phát triển năng lực quản trị
* Theo cách thức tổ chức
- Đào tạo chính quy
- Đào tạo tại chức
- Lớp cạnh xí nghiệp
24

36. - Kèm cặp tại chỗ
* Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo
- Đào tạo tại nơi làm việc
- Đào tạo ngoài nơi làm việc
* Theo đối tượng học viên
- Đào tạo mới
- Đào tạo lại
3.2.3. Duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng nhỏ
hơn là kích thích động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao
động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và
các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, tận tình
có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân
viên những công việc có tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của
cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc
của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp
thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp v.v…là những biện pháp
hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang, bảng lương, thiết lập và áp dụng các
chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá
năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của
chức năng, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt đồng nhằm hoàn thiện
môi truờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
25

37. động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế,
bảo hiểm và an toàn lao động.
a) Đánh giá nhân viên
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong
nhiều mục đích khác nhau như:
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên thông qua các điều khoản về đánh giá, ghi
nhận và hỗ trợ.
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen
thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v…
- Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và
hoạch định nghề nghiệp.
- Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
Các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp
doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực
khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v…
Quá trình đánh giá năng lực thực hiên công việc của nhân viên cần phải tuân
thủ các nguyên tắc cơ bản sau:
- Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được.
- Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai,
cụ thể.
- Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực.
b) Trả công lao động
Các khái niệm
26

38. - Tiền lương: được hiểu là giá trị sức lao động biểu hiện dưới hình thức tiền
tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một khối
lượng công việc nhất định.
- Tiền lương tối thiểu: là tiền lương trả cho người lao động làm công việc
đơn giản nhất trong điều kiện làm việc bình thường và điều kiện của giá cả không
thay đổi để tái sản xuất sức lao động.
- Tiền lương danh nghĩa: là tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức
tiền tệ.
- Tiền lương thực tế: chính là khối lượng sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ
mà người lao động nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa.
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 254-256).
Hình 3.3. Sơ Đồ Cơ Cấu Hệ Thống Trả Công Trong Các Doanh Nghiệp
Nguồn: Trần Kim Dung, 2003. Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Mục tiêu của hệ thống tiền lương
Bằng tài chánh
Tiền thưởng
Phúc lợi
Phụ cấp
Phi tài chánh
Cấu trúc tiền
lương
Có cơ hội thăng tiến
Công việc thú vị
Điều kiện làm việc
Lương cơ bản
27

39. - Thu hút nhân viên: mức lương doanh nghiệp đề nghị trả cho ứng viên là
một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc
cho doanh nghiệp không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng
thu hút được nhiều ứng viên giỏi từ thị trường lao động. Thực hiện các cuộc điều
tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra chính sách trả công và
các mức lương thích hợp.
- Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho
doanh nghiệp thì trả lương cao chưa đủ mà còn cần phải thể hiện tính công bằng
trong nội bộ doanh nghiệp. Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự
công bằng giữa các nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương,
không phân biệt giới tính, dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình, v.v… mà còn ở sự
công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ
năng thực hiện tương đương hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ
phận khác nhau trong doanh nghiệp.
- Kích thích, động viên nhân viên: tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập
của người lao đông như lương cơ bản, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp nếu được sử
dụng hiệu quả sẽ tạo động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên. Nhân viên
thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được
đánh giá và khen thưởng xứng đáng.
- Đáp ứng các yêu cầu của pháp luật: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên
quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn
đề sau đây:
+ Quy định về lương tối thiểu.
+ Quy định về thời gian và điều kiện lao động. (Làm việc 8 giờ/ngày- 48
giờ/tuần, làm thêm không quá 4 giờ/ngày – 200 giờ/năm, ngày lễ 8 ngày, ngày
phép 12-16 ngày, bản thân kết hôn nghỉ 3 ngày, con kết hôn nghỉ 1 ngày, bố hoặc
mẹ hoặc con chết nghỉ 1 ngày) .
28

40. + Quy định về tuổi lao động.
+ Các khoản phụ cấp trong lương (phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ cấp
trách nhiệm, phụ cấp làm ca đêm, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại nguy hiểm,
phụ cấp đắt đỏ).
+ Các quy định về phúc lợi xã hội như BHXH, ốm đau, thai sản, tai nạn lao
động, v.v…).
Các hình thức trả lương
* Trả lương theo thời gian:
Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng,
năm. Số tiền mà họ nhận được tùy thuộc vào thời gian mà họ đã làm việc. Hình
thức này được áp dụng đối với những công việc của lao động không lành nghề hoặc
những công việc khó định mức. Tiền lương theo thời gian được tính như sau:
Tiền lương theo thời gian = Số lượng thời gian đã làm việc * Đơn giá tiền
lương trong một đơn vị thời gian.
* Trả lương theo sản phẩm: tiền lương theo sản phẩm mà người lao động
nhận được tùy thuộc sản phẩm và khối lượng công việc thực hiện được, và đơn giá
tiền lương cho khối lượng công việc hoặc một đơn vị sản phẩm
Trả lương theo sản phẩm có thưởng: thực chất cũng là hình thức trả lương
sản phẩm trực tiếp nhưng có kết hợp thưởng khi công nhân hoàn thành vượt mức
định lượng công việc.
Trả lương theo sản phẩm lũy tiến: là hình thức trả lương theo sản phẩm
nhưng đơn giá tăng lũy tiến theo tỷ lệ vượt định mức được giao.
Trả lương theo sản phẩm tập thể: là hình thức trả lương mà người lao động
nhận được tùy thuộc vào kết quả lao động cuối cùng của tập thể hoặc nhóm trong
29

41. đó có người lao động đó. Cách trả lương này nhằm kích thích nhân viên trong
nhóm hoặc tập thể đó làm việc tích cực, việc phân phối tiền công giữa các thành
viên trong tập thể được công bằng.
Như vậy, mô hình Quản trị nguồn nhân lực có 3 nhóm chức năng: thu hút,
đào tạo- phát triển, duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của Quản trị nguồn nhân
lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo- phát
triển, và duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng 3 nhóm hoạt động
chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là mối quan hệ chỉ huy. Mỗi một
trong số 3 nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực
tiếp ảnh hưởng đến hai nhóm chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín,
phục vụ cho mục tiêu của Quản trị nguồn nhân lực. Mối quan hệ giữa các yếu tố
thành phần chức năng trong mô hình Quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam hiện
nay được thể hiện qua hình 3.4.
Hình 3.4. Mô Hình Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Mục tiêu
Quản trị
nguồn
nhân lực
Thu hút
nhân
lực
Đào tạo-
phát
triển
nhân lực
Duy trì
nguồn
nhân lực
30

42. Nguồn: Trần Kim Dung, 2003, trang 19.
3.3. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực
a) Chỉ tiêu lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực
- Doanh thu/nhân viên: chỉ tiêu này xác định mức độ đóng góp trung bình
của một nhân viên cho doanh thu của doanh nghiệp.
- Lợi nhuận/nhân viên: chỉ tiêu này xác định lợi nhuận trung bình mà một
nhân viên mang lại cho doanh nghiệp.
- Chi phí tiền lương/doanh thu: cho biết cứ 1 đồng doanh thu có được thì
doanh nghiệp phải bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí tiền lương trả cho người lao động.
- Lợi nhuận/chi phí tiền lương: chỉ tiêu này xác định tỷ suất lợi nhuận trung
bình tạo ra trên 1 đồng chi phí tiền lương cho người lao động.
b) Chỉ tiêu hiệu quả lao động trong sử dụng nguồn nhân lực
- Năng suất lao động/năm/CN: là giá trị sản lượng bình quân mỗi công
nhân sản xuất trực tiếp đạt được trong năm
Giá trị tổng sản lượng
Năng suất lao động năm =
Số lao động trong danh sách
- Năng suất lao động/ngày/CN: là giá trị sản lượng bình quân một ngày làm
việc của công nhân sản xuất trực tiếp
Giá trị tổng sản lượng
Năng suất lao động ngày =
Tổng số ngày làm việc bình quân
- Năng suất lao động/giờ/CN: chính là giá trị sản lượng bình quân một giờ
làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp
Giá trị tổng sản lượng
Năng suất lao động giờ =
31

43. Tổng số giờ làm việc trong năm
c) Sự hài lòng, thõa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp
Thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc; và nhận định của nhân
viên về mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp: công việc, môi trường làm
việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng.
Sử dụng phiếu tham khảo ý kiến để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên
trong doanh nghiệp. Xây dựng thang điểm cho các mức độ hài lòng khác nhau ta có
thể định lượng đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp
3.4. Phương pháp nghiên cứu
3.4.1. Phương pháp thu thập số liệu
- Số liệu sơ cấp: thu thập thông tin về mức độ thõa mãn của cán bộ nhân viên
thông qua phiếu thăm dò ý kiến.
- Số liệu thứ cấp: là các tài liệu, số liệu thu thập được từ các phòng Tài
chính- kế toán, phòng Tổ chức lao động. Đồng thời tham khảo, tập hợp các thông
tin có liên quan từ sách báo, internet…
3.4.2. Phương pháp chọn mẫu
Xây dựng phiếu tham khảo để phỏng vấn các CB-CNV trong Tổng Công ty
theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên, chọn 1 lần không lặp để xem xét tỷ lệ
đánh giá, mức độ hài lòng thỏa mãn của họ về các chính sách nhân sự tại Tổng
Công ty.
Lí do chọn mẫu: chọn mẫu giúp tiết kiệm thời gian, chi phí và cho kết quả
tương đối chính xác.
Vì lực lượng lao động trong toàn Tổng Công ty rất lớn và phân bố rộng trên
các địa bàn trong tỉnh Đồng Nai hơn nữa do hạn chế về mặt thời gian và chi phí nên
tôi chỉ tiến hành tham khảo trong 100 phiếu. phân bổ 30 phiếu cho khối phòng ban
văn phòng, 70 phiếu cho công nhân sản xuất, phụ trợ, chế biến ở các Nông trường:
Bình Lộc, An Lộc, Hàng Gòn, Ông Quế.
32

44. 3.4.3. Phương pháp so sánh
Đây là phương pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc
so sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc).
Phương pháp này chia thành 2 phương pháp nhỏ:
- Phương pháp số tuyệt đối:
Là hiệu số của hai chỉ tiêu: chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu cơ sở.
Số tuyệt đối = a1 – a0
- Phương pháp số tương đối:
Là tỉ lệ % của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu cơ sở để thể hiện mức độ
hoàn thành hoặc tỉ lệ của số chênh lệch tuyệt đối so với chỉ tiêu cơ sở để nói lên
tốc độ tăng trưởng.
Số tương đối = (a1 – a0)/a0*100
Trong đó a0: Chỉ tiêu cơ sở
a1: Chỉ tiêu kỳ phân tích
33

45. CHƯƠNG 4
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1. Đánh giá chung về tình hình lao động của Tổng Công ty trong thời gian
qua
Lao động trong Tổng Công ty rất lớn, có cơ cấu thành phần đa dạng và phân
bổ trên địa bàn rộng lớn. Trong những năm gần đây thì số lượng lao động có xu
hướng giảm.
Bảng 4.1 cho thấy trong năm 2010 số lượng lao động giảm so với năm 2009,
từ 14.411 người năm 2009 còn 14.262 người năm 2010, giảm 149 người tương ứng
với 1,03%. Nguyên nhân chủ yếu là do hết hạn hợp đồng đối với người lao động
mà phần lớn là hợp đồng từ 3-12 tháng, ngoài ra còn do ảnh hưởng bởi Luật Bảo
hiểm Xã Hội: người lao động khi đã đóng bảo hiểm xã hội đủ 20 năm; bị suy giảm
khả năng lao động từ 61%; hưởng lương hưu với mức thấp hơn so với người đủ
điều kiện hưởng lương hưu; khi nam đủ 50 tuổi, nữ đủ 45 tuổi. Điều này làm cho
người lao động trong Tổng Công ty xin nghỉ hưu trước tuổi, để nhận trợ cấp nghỉ
việc, mặc dù người lao động vẫn còn có thể làm việc tới tuổi nghỉ hưu. Điều này
gây ảnh hưởng không nhỏ tới công tác quản lý của Tổng Công ty vì Tổng Công ty
quản lý một lực lao động rất lớn.
Phân theo giới tính thì lực lượng lao động phần lớn là lao động nam, năm
2009 lao động nam là 8.317 người chiếm 57,71% và năm 2010 số lao động nam
tăng lên 8.458 người tăng 141 người so với năm 2009. Nhưng đối với lao động nữ
thì lại giảm xuống 290 người. Vì công việc trong lĩnh vực cao su khá nặng nhọc,

46. đòi hỏi người lao động phải có sức khỏe tốt để dậy sớm khai thác mủ cao su và làm
việc liên tục nhất là trong những mùa cao điểm, mặt khác cây cao su là 1 loại cây
độc ảnh hưởng tới sức khỏe của người lao động nếu làm việc trong thời gian dài,
cho nên công việc này phù hợp với lao động nam hơn là nữ, nhưng không phải vậy
mà không thu hút lao động nữ tham gia. Ngoài ra, lao động nữ có nhiều lý do để
nghỉ phép như thai sản, mức độ hưu trí thấp hơn so với nam,…
Bảng 4.1. Kết Cấu Lao Động Trong Tổng Công Ty Năm 2009 và Năm 2010
Chỉ tiêu 2009 2010 Chênh lệch
Số
lượng
(người)
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
(người)
Tỷ
trọng
(%)
∆ %
1. Phân theo giới tính
- Nam 8.317 57,71 8.458 59,30 141 1,70
- Nữ 6.094 42,29 5.804 40,70 -290 -4,76
2. Phân theo TCSX
- Trực tiếp 13.109 90,97 12.977 90,99 -132 -1,01
- Gián tiếp 1.075 7,46 1.069 7,50 -6 -0,56
- Hành chánh sự
nghiệp 227 1,58 216 1,51 -11 -4,85
3. Phân theo trình độ chuyên môn
- Trên ĐH 8 0,06 7 0,05 -1 -12,50
- ĐH & CĐ 165 1,14 179 1,26 14 8,48
- THCN 220 1,53 246 1,72 26 11,82
- CNKT 2.286 15,86 2.266 15,89 -20 -0,87
- Sơ cấp 42 0,29 104 0,73 62 147,62
- Chưa đào tạo 11.690 81,12 11.460 80,35 -230 -1,97
4. Phân theo đơn vị
- Nông trường 13.176 91,43 13.068 91,63 -108 -0,82
- Phòng ban 347 2,41 345 2,42 -2 -0,58
- Xí nghiệp chế biến 536 3,71 523 3,67 -13 -2,43
- Xí nghiệp vận tải 134 0,93 111 0,78 -23 -17,16
- TTVH Suối Tre 56 0,39 53 0,37 -3 -5,36
- Bệnh viện 155 1,08 155 1,09 0 0
- Khách sạn Hồng
Hạnh 7 0,05 7 0,05 0 0
33

47. Tổng cộng 14.411 100 14.262 100 -149 -1,03
Nguồn: Phòng Tổ Chức Lao Động
Nếu phân lực lượng lao động theo TCSX thì gồm 3 hình thức là gián tiếp,
trực tiếp và hành chánh sự nghiệp. Bởi vì, Tổng Công ty ngoài hoạt động trong lĩnh
vực sản xuất kinh doanh mà còn hoạt động trong lĩnh vực y tế, có đội ngũ nhân
viên y tế để chăm sóc sức khỏe cho người lao động trong Tổng Công ty, nhưng họ
lại hưởng lương từ ngân sách của nhà nước chứ không hưởng lương từ lợi nhuận
kinh doanh của Tổng Công ty. Trong 3 hình thức thì lao động trực tiếp chiếm đa số,
năm 2009 là 13.109 người chiếm 90,97%, nhưng trong năm 2010 thì lại giảm đi
132 người. Về lao động gián tiếp thì lao động này cũng không phải là ít, năm 2010
là 1.069 người giảm 6 người so với năm 2009. Còn lao động hành chánh sự nghiệp
trong năm 2010 cũng giảm xuống 11 người chủ yếu là do nghỉ hưu.
Lực lượng lao động của Tổng Công ty đa số là lao động chưa qua đào tạo,
năm 2010 là 11.460 người chiếm 80,35% trong tổng số lao động. Tuy vậy, lực
lượng lao động đã qua đào tạo cũng không nhỏ, trong đó lao động có trình độ trên
ĐH là 7 người giảm 1 người so với năm 2009, do nghỉ hưu; lao động có trình độ
ĐH&CĐ tăng lên 14 người; THCN cũng tăng lên 26 người. Đặc biệt là lao động sơ
cấp tăng rất mạnh trong năm 2010, tăng 147,62% so với năm 2009 tương ứng tăng
62 người. Nguyên nhân là do lao động có trình độ sơ cấp rất thích hợp với công
việc tại vườn cây, vì không cần phải có trình độ cao nhưng sẽ không tốt nếu không
có trình độ. Cho thấy, Tổng Công ty đang có xu hướng chọn và giữ chân người lao
động có trình độ cao.
Phân theo đơn vị thì lao động ở Nông trường chiếm cao nhất, năm 2010 là
13.068 người chiếm 91,63% giảm 108 người so với năm 2009. Kế đến là lao động
trong Xí nghiệp Chế biến chiếm 3,67% tương ứng 523 người giảm 13 người. Lao
động trong Xí nghiệp Vận tải giảm 23 người. Lao động trong các đơn vị phòng
ban, TTVH Suối Tre, bệnh viện, khách sạn tương đối ổn định, đặc biệt là ở đơn vị
34

48. bệnh viện và khách sạn.
Bảng 4.2. Tình Hình Biến Động Lao Động Năm 2009 và Năm 2010
Chỉ tiêu 2009 2010 Chênh lệch
Số
lượng
(người)
Tỷ
trọng
(%)
Số
lượng
(người)
Tỷ
trọng
(%)
∆ %
Số tăng trong kỳ 2.130 100 3.188 100 1.058 49,67
- Tuyển mới 1.164 54,65 2.636 82,69 1.472 126,46
- Đơn vị khác chuyển đến 71 3,33 96 3,01 25 35,21
- Các trường hợp khác 895 42,02 456 14,30 -439 -49,05
Số giảm trong kỳ 2.872 100 3.349 100 477 16,61
- Hưu trí 490 17,06 133 3,97 -357 -72,86
- Thôi việc 749 26,08 840 25,08 91 12,15
- Tự ý bỏ việc 169 5,88 244 7,29 75 44,38
- Sa thải 15 0,52 58 1,73 43 286,67
- Đi nghĩa vụ quân sự 5 0,17 6 0,18 1 20,00
- Mất việc làm (biến chế) 0 0 0 0 0 0
- Chuyển đi đơn vị khác 19 0,66 33 0,99 14 73,68
- Hết hạn hợp đồng 1.125 39,17 2.001 59,75 876 77,87
- Chết 21 0,73 24 0,72 3 14,29
- Các trường hợp giảm
khác 279 9,71 10 0,30 -269 -96,42
Nguồn: Phòng Tổ Chức Lao Động
Lao động trong Tổng công ty hàng năm có sự biến động lớn, trong đó lao
động giảm có biến động rất mạnh, và có xu hướng gia tăng bởi nhiều nguyên nhân.
Bảng 4.2 cho thấy năm 2009 số lao động giảm chỉ có 2.872 người nhưng
35

49. năm 2010 giảm tới 3.349 người tăng 477 người. Trong đó số lao động thôi việc
tăng 91 người (12,15%) so với năm 2009, lao động tự ý bỏ việc tăng 75 người
(44,38%), đây chủ yếu là những lao động mới còn trẻ nên chưa thích nghi với môi
trường làm việc tại vườn cây cao su, ngoài ra một số lao động xin nghỉ để làm
trong KCN mới thành lập. Số lao động sa thải năm 2009 chỉ có 15 người nhưng
năm 2010 là 58 người tăng 286,67%, nguyên nhân chủ yếu là do người lao động vi
phạm nội quy của Tổng Công ty trộm cắp mủ đem bán. Điều này cho thấy, hiện
tượng tiêu cực có xu hướng gia tăng vì vậy Tổng Công ty cần có biện pháp quản lý
tốt hơn như tăng cường đội ngũ bảo vệ tại vườn cây, đồng thời xử lý mạnh đối với
bảo vệ có sự móc nối - liên kết với công nhân ăn cắp mủ, nâng cao ý thức cho
người lao động và đảm bảo mức thu nhập cho họ.
Với số lượng lao động giảm xuống lớn nên số lao động tăng trong năm cũng
phải tương xứng, vì vậy số lao động tăng trong năm cũng khá lớn. Năm 2010 biến
động tăng trong năm là 3.188 người, so với năm 2009 tăng 1.058 người tương ứng
49,67%. Qua 2 năm 2009 và 2010 cho thấy, mặc dù tốc độ của biến động tăng
(49,67%) cao hơn so với tốc độ của biến động giảm (16,61%) nhưng số lao động
tăng vẫn nhỏ hơn số lao động giảm. Nguyên nhân là do Tổng Công ty với số lượng
lao động rất lớn lại trải dài trên khu vực rộng nên bị tác động bởi yếu tố khách quan
nên số lượng lao động mỗi năm giảm đi rất nhiều và lao động nghỉ việc có nhiều
nguyên nhân như là đi nghĩa vụ quân sự, mất việc làm do phần cây bị rơi vào khu
quy hoạch, chuyển đi đơn vị khác, chết… đồng thời vấn đề thu tuyển lao động cho
tương xứng với lao động giảm cũng không phải là dễ, đòi hỏi phải có thời gian và
chi phí thu tuyển.
4.2. Phân tích và đánh giá tình hình phân tích công việc, tuyển dụng, bố trí
nhân sự.
4.2.1. Tình hình phân tích công việc
Công việc trong Tổng Công ty được mô tả rất rõ và cụ thể đối với từng đối
36

50. tượng lao động, thông qua những tiêu chuẩn về hiểu biết, kĩ năng và trình độ. Điều
này giúp cho người lao động biết rõ được công việc phải làm khi vào làm trong
Tổng Công ty.
Ví dụ minh họa về tiêu chuẩn công việc mà Tổng Công ty đang thực hiện
cho: công nhân khai thác chăm sóc cao su, công nhân sơ chế mủ cao su từ mủ tạp.
37

51. Công nhân khai thác chăm sóc cao su
* Hiểu biết
- Nắm được quy trình khai thác mủ cao su và
trách nhiệm của công nhân cạo mủ
- Hiểu được cách sử dụng và bảo quản thiết bị
vật tư được trang bị cho vườn cây
- Nắm được các yêu cầu vệ sinh dụng cụ, an
toàn lao động, bảo hộ lao động
* Làm được (kĩ năng)
- Cạo được vườn cây nhóm 2 và 3
- Thực hiện cạo mủ theo đúng quy trình khai
thác mủ cao su, cạo hết cây
- Thu gom hết các loại mủ trên phần cây đủ số
lượng và đảm bảo chất lượng
- Đảm bảo được thời gian, tốc độ trong khai
thác mủ (theo quy định của đơn vị)
- Thực hiện vệ sinh dụng cụ, bảo vệ dụng cụ,
cây cạo thường xuyên
- Làm các máng che mưa bảo vệ mặt cạo, làm
dây dẫn mủ đối với vườn cây nhóm 3 và 4
- Thực hiện đúng quy định an toàn lao động
* Trình độ
- Tốt nghiệp THCS trở lên.
- Có chứng chỉ đào tạo nghề đạt loại khá trở
lên.
Công nhân sơ chế mủ cao su từ mủ tạp
* Hiểu biết
- Liệt kê được những công đoạn chính
trong quá trình sơ chế mủ tạp
- Biết được các nguyên liệu mủ tạp
- Nêu được các cách vệ sinh dụng cụ
chứa mủ
- Trình bày các bước thực hiện khi tiếp
nhận mủ tạp
- Nắm được các quy định về an toàn lao
động
* Làm được (kĩ năng)
- Thực hiện tiếp nhận các loại mủ tạp và
loại bỏ tạp chất
- Thực hiện cán thô mủ tạp – tồn trữ mủ
tạp
- Vệ sinh dụng cụ và xung quanh khu
vực làm việc
- Thực hiện các quy định về an toàn lao
động
* Trình độ
- Văn hóa: trung học cơ sở trở lên
- Chuyên môn: chứng chỉ nghề chế biến
cao su
Nguồn: Phòng Tổ Chức Lao Động
38

52. 4.2.2. Tình hình tuyển dụng
a) Trình tự thủ tục xét tuyển:
Hàng năm căn cứ vào kế hoạch sản xuất và khối lượng công việc, trên cơ sở
định mức Tổng Công ty sẽ giao kế hoạch lao động cho từng đơn vị (có biên bản cụ
thể)
Khi các bộ phận hay đơn vị nào đó cần tuyển thêm người hoặc thiếu nhân
lực hỗ trợ công việc thì ban quản lý ở các bộ phận đơn vị xem xét công việc, chức
năng, nhiệm vụ của vị trí cần tuyển. Sau đó, gửi phiếu nhu cầu tuyển dụng lên cho
Ban LĐTL, Ban LĐTL sẽ tổng hợp các phiếu nhu cầu tuyển dụng từ các cơ quan,
đơn vị để tiến hành xét duyệt. Trong phiếu nhu cầu tuyển dụng các trưởng bộ phận
phải ghi rõ ngành nghề tuyển dụng, số lượng, lý do, hình thức và thời gian cần
tuyển dụng để Ban LĐTL dễ dàng trong việc đưa ra phương án tuyển dụng.
Trình tự thủ tục:
Bước 1: Đơn vị ra thông báo tuyển dụng dán công khai nơi công cộng và văn
phòng làm việc. Nơi có hệ thống phát thanh thông báo thêm trên loa đài. Trong
thông báo quy định đối tượng, tiêu chí, điều kiện ưu tiên, thời gian nhận hồ sơ.
Thông báo này phải phát hành trước khi nhận hồ sơ ít nhất 1 tuần lễ.
Bước 2: Lập Hội đồng tuyển dụng lao động của cơ sở, cử người trực tiếp
nhận hồ sơ do người lao động có nhu cầu làm việc mang đến (không nhận hồ sơ
gởi qua đường bưu điện hoặc do người khác mang đến). Xem xét hồ sơ nếu đúng
đối tượng và tiêu chí mới nhận hồ sơ và ghi biên nhận (biên nhận ghi rõ là hồ sơ
đăng kí xin tuyển dụng). Nếu hồ sơ không đúng đối tượng, tiêu chí thì trả lại cho
đương sự và có giải thích cho họ biết.
Bước 3: Hội đồng tuyển dụng đơn vị tiến hành xét tuyển sơ bộ hồ sơ.
Trường hợp hồ sơ có vấn đề (như đang cải tạo tại gia đình, mua bán sử dụng chất
39

53. gây nghiện có chính quyền địa phương xác nhận, có tiền án-tiền sự trộm cắp đã bị
địa phương hoặc Tòa án xử lý,…) thì trả lại hồ sơ kèm theo văn bản của đơn vị nêu
lý do từ chối tuyển dụng.
Bước 4: Hội đồng tuyển dụng đơn vị tổ chức kiểm tra tay nghề và trình độ kĩ
thuật của các đối tượng đủ điều kiện xét tuyển để chọn đủ số người cần thu tuyển
tương ứng với kế hoạch lao động được duyệt, căn cứ kết quả chấm điểm thi (từ cao
xuống thấp) để công bố kết quả và số lượng CNV được thu tuyển và quyết định thu
tuyển lao động theo quy định của pháp luật và phân cấp quản lý của Tổng Công ty
Chú ý trước khi kiểm tra tay nghề, trình độ kĩ thuật thì đơn vị phải có thư
mời các đối tượng tham gia. Đồng thời, phổ biến cho các đối tượng dự tuyển rõ về
yêu cầu tiêu chuẩn cần phải đạt khi kiểm tra. Trong thư mời quy định rõ thời gian,
địa điểm kiểm tra đồng thời có những yêu cầu mà người lao động phải tự lo để đảm
bảo cho việc tuyển dụng được nghiêm túc.
Ngoài ra đối với lao động gián tiếp thì thực hiện hình thức phỏng vấn.
Bước 5: Sau khi xét tuyển xong, đơn vị lập hồ sơ, thủ tục chuyển về Tổng
Công ty (Phòng TCLĐ) để trình TGĐ công ty kí quyết định tuyển dụng. Đồng thời,
thông báo cho số đối tượng không được tuyển dụng biết.
Khi có quyết định tuyển dụng, đơn vị tiến hành kí kết HĐLĐ, tổ chức học
tập về pháp luật lao động, nội quy lao động của Tổng Công ty và an toàn vệ sinh
cho người lao động rồi mới bố trí làm việc. Chú ý khi học tập xong, người lao động
phải kí vào sổ theo dõi học tập của đơn vị. Đối với thu tuyển công nhân trực tiếp
sản xuất và phụ trợ phải kí hợp đồng thời vụ hoặc có thời hạn trước khi kí kết hợp
đồng không thời hạn.
40

54. Hình 4.1. Quá Trình Tuyển Dụng Tại Tổng Công Ty Cao Su Đồng Nai
41

55. Nguồn: Phòng Tổ Chức Lao Động
Về đối tượng tuyển dụng:
Công nhân ở địa phương có nhà ở và hộ khẩu thường trú tại nơi nông trường,
xí nghiệp đóng.
Nam từ đủ 18-40 tuổi, nữ từ đủ 18-35 tuổi (tính cụ thể theo tháng để đảm
Phiếu nhu cầu tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu và xem xét hồ sơ
Đào tạo công nhân mới/thử việc
Tuyển sơ
lược
Yêu cầu
Danh Sách
thu tuyển
Kết quả sơ
tuyểnTừ chối
Tuyển
chính thức
Hợp đồng
42

56. bảo cho việc giải quyết chế độ chính sách sau này).
Về hồ sơ dự tuyển:
- Phiếu đăng ký dự tuyển lao động theo mẫu
- Sơ yếu lý lịch theo mẫu, có chứng nhận của chính quyền địa phương
- Giấy khám sức khỏe do cơ quan y tế từ cấp huyện hoặc tương đương trở
lên cấp không quá 15 ngày, xác định đầy đủ sức khỏe để làm công việc xin dự
tuyển.
- Bản sao văn bằng, chứng chỉ theo yêu cầu dự tuyển có sự xác nhận của cơ
quan cấp bằng hoặc công chứng nhà nước.
- Bản sao hộ khẩu có công chứng.
- Bản sao chứng minh nhân dân có công chứng.
- 6 tấm ảnh 4 x 6
Về ưu tiên tuyển dụng:
Khi người lao động đúng đối tượng và đủ tiêu chí xét tuyển nếu có đủ điều
kiện như nhau nhưng đơn vị chỉ chọn 1 số ít người thì tiến hành xét ưu tiên theo thứ
tự sau:
1) Con liệt sĩ
2) Con thương binh (ưu tiên con thương binh nặng trước)
3) Thân nhân liệt sĩ
4) Thân nhân thương binh
5) Dân tộc ít người
6) Con CBCNV của Tổng Công ty và đơn vị nghỉ hưu
7) Thi hành xong nghĩa vụ quân sự
8) Trẻ tuổi hơn
b) Lượng lao động tuyển mới qua 2 năm 2009 và 2010
Lượng lao động tuyển mới hàng năm của Tổng Công ty khá lớn, đa số là lao
động trực tiếp và chủ yếu là người dân địa phương nơi mà các Nông trường trực
43

57. thuộc Tổng Công ty đóng chân trên địa bàn.
Bảng 4.3. Số Lượng Lao Động Tuyển Mới Trong năm 2009 và năm 2010
Chỉ tiêu 2009 2010 Chênh lệch
Số lượng
(người)
Tỷ trọng
(%)
Số lượng
(người)
Tỷ trọng
(%)
∆ %
1. Phân theo giới tính
- Nam 675 57,99 1.452 55,08 777 115,11
- Nữ 489 42,01 1.184 44,92 695 142,13
2. Phân theo TCSX
- Trực tiếp 1.123 96,48 2.600 98,63 1.477 131,52
- Gián tiếp 32 2,75 29 1,10 -3 -9,38
- Hành chánh sự
nghiệp
9
0,77
7 0,27 -2 -22,22
3. Phân theo trình độ
chuyên môn
- Trên ĐH 0 0 0 0 0 0
- ĐH & CĐ 16 1,37 13 0,49 -3 -18,75
- THCN 42 3,61 32 1,21 -10 -23,81
- CNKT 426 36,60 522 19,80 96 22,54
- Sơ cấp 12 1,03 9 0,34 -3 -25,00
- Chưa đào tạo 668 57,39 2.060 78,15 1.392 208,38
4. Phân theo đơn vị
- Nông trường 1.132 97,25 2.456 93,17 1.324 116,96
- Phòng ban 10 0,85 22 0,83 12 120,00
- Xí nghiệp chế biến 19 1,63 144 5,46 125 657,89
- Xí nghiệp vận tải 1 0,09 5 0,19 4 400,00
- TTVH Suối Tre 1 0,09 2 0,08 1 100,00
- Bệnh viện 1 0,09 7 0,27 6 600,00
- Khách sạn Hồng
Hạnh
0
0
0 0 0 0
Tổng cộng 1.164 100 2.636 100 1.472 126,46
Nguồn: Phòng Tổ Chức Lao Động
Cụ thể ở bảng 4.3 cho thấy số lao động tuyển mới trong năm 2010 tăng lên
rất mạnh 126,46% so với năm 2009, tương ứng với 1.472 người. Nguyên nhân là
do nhu cầu sản xuất trong năm 2010 tăng cao, nguồn lao động giảm đi khá nhiều
44

58. trong năm 2009 và sản xuất cao su mang tính thời vụ nên số lượng lao động được
tuyển đa số là lao động thời vụ Trong đó, lao động nam tăng lên 777 người tương
ứng 115,11% và nữ tăng lên 695 người tương ứng 142,13% cho thấy công việc ở
công ty phù hợp với cả 2 đối tượng nam và nữ.
Số lao động tuyển mới đa số là lao động trực tiếp và số lượng tuyển lớn có
xu hướng tăng. Năm 2009 số lượng tuyển mới là 1.123 người nhưng năm 2010 là
2.600 người tăng 131,52% tương ứng 1.477 người. Nguyên nhân là do Tổng Công
ty hoạt động trên địa bàn rộng lớn và ngành cao su là ngành đòi hỏi nhiều lao động
và nhất là lao động trực tiếp sản xuất tại vườn cây. Vì vậy, số lượng tuyển đa số
thuộc khu vực các nông trường, năm 2010 khu vực Nông trường tuyển 2.456 người
tăng 1.324 người so với năm 2009, trong đó nhiều nhất là ở nông trường Long
Thành tuyển 562 người chiếm tới 42,4% số lượng lao động tuyển ở khu vực Nông
trường, vì Nông trường Long Thành trong năm 2009 có số lượng lao động nghỉ
nhiều nhất trong các Nông trường, nguyên nhân là do khu vực này khu Công
nghiệp được thành lập tạo nhiều hướng lựa chọn cho người công nhân trong vấn đề
việc làm. Nhưng khi giá mủ cao su tăng cao, giúp cho cuộc sống của người lao
động cao su khá hơn, thu hút những người lao động quay lại. Còn về lao động gián
tiếp thì số lượng tuyển không nhiều và có xu thế giảm, năm 2009 tuyển 32 người
nhưng năm 2010 thì chỉ tuyển có 29 người giảm 3 người. Vì lao động gián tiếp đa
số thuộc khối quản lý nên lực lượng này khá ổn định và không có biến động lớn
trong năm.
Từ đó dẫn đến số lượng lao động chưa qua đào tạo chiếm đại đa số trong cơ
cấu tuyển mới và tăng rất mạnh trong năm 2010 tăng 208,38% tương ứng 1.392
người. Và qua bảng cũng cho thấy lao động có trình độ THCN, ĐH & CĐ có xu thế
tuyển giảm. Đặc biệt là lao động có trình độ trên ĐH thì gần như không tuyển
thêm. Đây cũng chính là hạn chế trong tuyển dụng của Tổng Công ty
Đánh giá quá trình tuyển dụng
45

59. Quá trình tuyển dụng của Tổng Công ty khá rõ ràng theo một trình tự hợp lý
và chặt chẽ, từ khâu chuẩn bị thu tuyển, kiểm tra tay nghề đến khâu bố trí công
việc. Đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể, rõ ràng với từng loại công việc để người lao
động nắm bắt khi vào làm. Đồng thời thể hiện rõ sự ưu tiên tuyển dụng đối với
từng đối tượng lao động thuộc diện chính sách. Tuy nhiên còn một số hạn chế trong
thu tuyển như bỏ qua một số khâu trong quá trình tuyển dụng để nhận ứng viên do
người làm trong Tổng Công ty giới thiệu, nhận con em CBCNV mà trình độ không
đáp ứng theo tiêu chuẩn công việc.
Hình 4.2. Đánh Giá của Người Lao Động về Mức Độ Ưa Thích của Công Việc
Nguồn: Điều tra tổng hợp
Theo kết quả tham khảo thể hiện ở hình 4.2 cho thấy đa số người lao động
thích công việc hiện tại của mình chiếm đến 55%, rất thích chiếm 11% và chỉ có
một phần nhỏ đánh giá là không thích công việc hiện tại chiếm 2%. Những lao
động đánh giá là thích công việc hiện tại là vì họ đã làm lâu năm, quen với công
việc trở nên yêu nghề và công việc ổn định lâu dài có thể làm tới lúc nghỉ hưu. Còn
đối với những lao động đánh giá là không thích công việc hiện tại của mình là do
11%
55%
32%
2%
Rất thích
Thích
Tương đối thích
Không thích
46

60. họ làm công việc này chủ yếu là kiếm thu nhập đáp ứng nhu cầu cuộc sống, thời
gian làm việc không thoải mái.
4.2.3. Bố trí nhân sự
Khi tiếp nhận lao động, ban lãnh đạo Tổng Công ty – Nông trường bố trí
công nhân viên sao cho phù hợp năng lực và kĩ năng chuyên môn. Có như vậy,
người lao động cảm thấy thoải mái khi làm việc và phát huy tốt các kĩ năng của
mình.
Hình 4.3. Đánh Giá về Mức Độ Hợp Lý của Công Việc so với Năng Lực của
Người Lao Động
Nguồn: Điều tra tổng hợp
Qua đánh giá của người lao động thể hiện ở hình 4.3 cho thấy công việc của
người lao động được bố trí hợp lý so với năng lực của họ chiếm đến 68%, rất hợp
1%
68%
28%
3%
Rất hợp lý
Hợp lý
Tương đối hợp lý
Không hợp lý
47

61. lý chiếm 1%, tương đối hợp lý 28% và không hợp lý 3% trong tổng số người được
hỏi. Như vậy, sự bố trí công việc của Tổng Công ty là khá hợp lý, tuy nhiên Tổng
Công ty cần quan tâm hơn trong việc bố trí công việc để kích thích người lao động
hơn nữa từ đó gia tăng năng suất lao động như cần xem xét lại vấn đề xắp xếp phần
cây khai thác cho từng công nhân sao cho hợp lý hơn vì có những lao động có thâm
niên trong nghề không bị vi phạm kỉ luật nhưng nhiều năm liên tiếp khai thác ở
phần cây già dẫn đến sản lượng không bằng với vườn cây tơ từ đó thu nhập thấp
hơn. Đây chính là vấn đề mà người công nhân phàn nàn khi được hỏi về sự sự hợp
lý của công việc so với năng lực của họ.
4.3. Phân tích và đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
4.3.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hàng năm vào khoảng đầu tháng 12 thủ trưởng các đơn vị hoặc người được
ủy quyền sẽ xem xét những chuẩn mực phù hợp, kiến thức về chuyên nghiệp, tay
nghề và kinh nghiệm làm việc… của CBCNV và xác định nhu cầu đào tạo cho họ
(nếu có) khi có những trường hợp sau đây xảy đến và việc đào tạo được đề cập:
- Thu nhận nhân viên mới
- Thay đổi vị trí của CBCNV
- Áp dụng công nghệ mới/quy trình sản xuất mới/thiết bị mới.
- Phân công nhiệm vụ mới
Căn cứ kế hoạch đào tạo chung của Tổng Công ty và kế hoạch đào tạo của
từng đơn vị, thủ trưởng hoặc người đại diện cho từng đơn vị phải phối hợp với
phòng TCLĐ (bộ phận TCCB) để tìm nguồn và liên hệ nơi đào tạo để xác định nhu
cầu và hình thức đào tạo nhằm đáp ứng cho đào tạo của từng đơn vị.
Hình thức đào tạo:
* Đào tạo tại công ty
Đối với biện pháp đào tạo này chi phí thấp nhưng đạt lợi ích cao. Ngoài ra nó
diễn ra thường xuyên có thể theo kế hoạch từng tháng, từng quý, từng năm.
48

62. - Đào tạo tại chỗ, có sự hướng dẫn của cấp trên:
Nhân viên gián tiếp mới vào làm việc được hướng dẫn cụ thể, được chỉ đạo,
truyền đạt những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm thực tế. Học viên sẽ được làm
việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có trách
nhiệm hướng dẫn cho học viên cách giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi
trách nhiệm.
- Đào tạo kĩ năng chuyên môn: đối với nhân viên thuộc khối trực tiếp là các
công nhân cạo, chế biến, bảo vệ vườn cây. Họ cũng sẽ được học các kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm thực tế qua khóa tập huấn, bồi dưỡng, các lớp trung cấp ngắn
hạn: tập huấn công nhân khai thác mủ, đào tạo lớp lai ghép cho công nhân xây
dựng cơ bản, bồi dưỡng sơ chế cao su,…Ngoài ra Tổng Công ty còn thuê các giảng
viên, kĩ sư bên ngoài về hướng dẫn cho người lao động nâng cao tay nghề.
- Đào tạo kĩ thuật an toàn lao động:
Tổng công ty tổ chức tập huấn về công tác phòng cháy chữa cháy, các quy
định về an toàn lao động giúp cho người lao động chấp hành đúng quy định an toàn
lao động và kịp thời xử lý khi có sự cố.
* Đào tạo ngoài công ty
Đối với nhân viên thuộc khối phòng ban, văn phòng thì được cử đi học tại
các trường đại học, cao đẳng theo kế hoạch hoặc nhu cầu đào tạo, được cử đi học
chính trị, Nghị quyết của Đảng và Pháp luật của Nhà nước, tham gia vào các khóa
đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo… Ngoài ra còn cho đi tham quan, học tập kinh
nghiệm quản lý kinh tế kĩ thuật ở nước ngoài.
Hình 4.4. Mức Độ Quan Tâm của Người Lao Động đối với Chính Sách Đào
Tạo của Tổng Công Ty
49

63. Nguồn: Điều tra tổng hợp
Hình 4.4 cho thấy đại đa số người lao động quan tâm tới chính sách đào tạo
của Tổng Công ty ở mức rất quan tâm là 10%, quan tâm là 43%, tương đối quan
tâm là 39% trong đó có 8% không thích chính sách đào tạo nguyên nhân là do
công việc hiện tại của họ không đòi hỏi trình độ cao.
4.3.2. Đánh giá công tác đào tạo
Bảng 4.4. Báo Cáo Thực Hiện Đào Tạo qua 2 Năm 2009 và 2010
Đào tạo
2009 2010 Chênh lệch
Số lượng
(người)
Chi phí
(1000đ)
Số lượng
(người)
Chi phí
(1000đ)
∆ %
Trên ĐH 1 3.240 4 47.370 3 44.130
ĐH & CĐ 48 355.329 43 305.779 -5 -49.550
Chính Trị 10 27.500 14 45.985 4 18.485
Tổng 59 386.069 61 399.134 2 13.065
10%
43%
39%
8%
Rất quan tâm
Quan tâm
Tương đối quan tâm
Không quan tâm
50

64. Cộng
Nguồn: Phòng Tổ Chức Lao Động
Thông qua bảng 4.4 cho thấy việc thực hiện đào tạo cho nhân viên trong
Tổng Công ty hàng năm là khá lớn, năm 2010 thì số lượng đào tạo là 61 người tăng
2 người so với năm 2009 với tổng chi phí 399.134.000đ. Trong đó đáng chú ý là số
lượng đào tạo trên ĐH tăng lên 4 người trong khi năm 2009 chỉ đào tạo chỉ có 1
người, ngoài ra số lượng đào tạo chính trị cũng tăng lên 4 người. Cho thấy Tổng
Công ty không chỉ những nâng cao trình độ chuyên môn mà còn nâng cao cả về tư
tưởng chính trị cho nhân viên. Điều này là rất cần thiết đối với các công ty Nhà
nước.
Hình 4.5 Đánh Giá của Người Lao Động về Chính Sách Đào Tạo
Nguồn: Điều tra tổng hợp
Hình 4.5 cho thấy về chính sách đào tạo thì 4% đánh giá là rất tốt, 73% đánh
giá là tốt, 23% đánh giá là tương đối tốt, không có đánh giá không tốt trong tổng
số người được hỏi.
Như vậy chính sách đào tạo của Tổng Công ty là khá tốt thu hút được sự
quan tâm của người lao động và đa số họ thích chính sách đào tạo của Tổng Công
4%
73%
23%
0%
Rất tốt
Tốt
Tương đối tốt
Không tốt
51

65. ty, đào tạo cả về trình độ chuyên môn lẫn tư tưởng chính trị cho nhân viên từ đó
góp phần làm nâng cao năng lực cho người lao động trong
4.4. Phân tích và đánh giá công tác sử dụng và duy trì nguồn nhân lực
4.4.1. Tình hình trả công lao động
4.4.1.1. Cách thức trả lương lao động
a) Cho khối quản lý
Cán bộ nghiệp vụ khối Phòng, Ban và Nông trường được trả theo mức độ
phức tạp, trách nhiệm và công việc đảm nhận của từng cá nhân thông qua hệ số
lương hi
Mức lương hệ số 1(MLHS1): mức lương hệ số 1 của khối Quản lý, phục vụ
sẽ được cân đối theo tỷ lệ quỹ lương hàng năm Tập đoàn công nghiệp Cao su Việt
Nam giao cho khối Quản lý phục vụ
Hàng tháng các đơn vị căn cứ vào số ngày công thực tế làm việc và kết quả
xếp loại hoàn thành nhiệm vụ hàng tháng để trả lương cho công nhân viên theo
cách sau:
- Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao : hệ số k = 1,1
- Hoàn thành nhiệm vụ được giao : hệ số k = 1
- Chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao mức độ: hệ số k = 0,9
Tiền lương hàng tháng của cá nhân thứ i (Ti) được trả theo công thức sau:
hi x MLHS1 x Ngày công thực tế làm việc
Ti = ------------------------------------------------------------ x k
Ngày công chế độ
b) Cho lao động trực tiếp và phụ trợ
* Công nhân cạo mủ: trên cơ sở Quỹ lương Tổng Công ty giao, các đơn vị
xây dựng đơn giá tiền lương hàng tháng cho công nhân cạo mủ, sau đó kết hợp 2
yếu tố là kĩ thuật và định mức sản lượng để điều tiết hệ số lương chi trả cho người
lao động
52