Fodor Tamás vezetési tanácsadó, coach (www.tfodor.hu) előadásának szövege a Qualimed Minőségügyi Konferenciáján.

1. Létezik ösztönzés a pénzen kívül?
Fodor Tamás vezetési tanácsadó
(Az előadás 2008. május 22-én hangzott el a Qualimed Kft. által rendezett III. Debreceni Kiválóság
Konferencián.)
36 éves vezetői múltamnak volt egy pillanata, amire szívesen emlékszem. Egy értekezleten
kimondta valaki azt a megoldást amire én is gondoltam.Megdícsértem a jó ötletért, és láttam,
hogy boldog volt. Akkor még nem találkoztam az involvement, a bevonás elvével és
gyakorlatával, de attól a pillanattól kezdve tudatosan elkezdtem alkalmazni.
Ma erről és az empowerment, a felhatalmazás eszközéről szeretnék beszélni.Persze az elején
szeretném leszögezni, hogy véleményem szerint pénz nélkül nem lehet motiválni, mert a
motivációs tartalomelméletek (melyek közül a Maslow-i motivációs piramis a legismertebb)
(1.sz. ábra) az alacsonyabb rendű szükségleteket, a fiziológiai és biztonsági szükségleteket is
egyre magasabb szinten kivánjuk kielégíteni de ezeken kívül hosszabb-rövidebb ideig vagy
ezekkel együtt nem csak lehet, hanem ajánlott, sőt kívánatos pénz nélküli ösztönző
eszközöket, így a bevonást és felhatalmazást is alkalmazni. A magasabb rendű szükségleteket
(vagy belső szükségleteit), az elismerést, a fejlődést és önmegvalósítást ezen két elv,
gyakorlat, eszköz maximálisan támogatja.
Maslow Herzberg Alderfer McClelland Hunt
Felelősség
Önmegv. Teljesítmény Teljesítmény
Előremenetel
Fejlődés
Fejlődés
Elismertség Hatalom
Teljesítmény Hatalom
Elismertség Elismertség
Szeretet Kapcsolat
Szükséglet
Kapcsolat Kapcsolat
Biztonság
Munka bizt. Struktúra
Létezés
Fiziológiai Komfort
Munkafeltétel
1.sz.ábra
Ha amotivációs folyamatelméleteket tekintjük akkoris visszajutunk erre a következtetésre. A
motiváló (vezető) meghatározott teljesítményt, magatartást vagy mindkettőt vár a motívált
személytől. A motívált személynek az elvárásai pénzt, jutalmat, előléptetést, nagyobb
önállóságot, nagyobb felelősséget jelentenek. A motiváló a következményeken keresztül jelzi
elégedettségét vagy elégedetlenségét. Ha a következmény megfelel a motivált személy
elvárásainak, akkor a személy motivált lesz, mely fokozza a munkavégzés teljesítményét,

2. javítja a magatartást. A lényeg itt is a motivált személy magasabb rendű elvárásain van.
(2.sz.ábra)
Elvárások
Egyén, csoport Teljesítmény
munkavégzése Magatartás
Következmény
2.sz.ábra
Mit jelent a bevonás? Beosztottjainkat, vezető társainkat bevonjuk a stratégia alkotásba, a
célok felállításába, a tervek kidolgozásába, a fejlesztési feladatok meghatározásába, az
előbbiek szervezeti egységekre és dolgozói szintekre történő lebontásába. Megteremtjük
azokat az összejöveteleket, értekezleteket és műhelyeket és alkalmazzuk azokat az eszközöket
amelyekkel munkatársaink ötleteit, javaslatait, gondolatait elő tudjuk varázsolni illetve
amelyeken keresztül tájékoztatjuk munkatársainkat a szervezet működéseiről, eredményeiről,
a különböző eseményekről. Néhány bevonási területet és formát tartalmaz az 1.sz. táblázat.
Megnevezés Forma Magyrázat
Stratégia alkotás Műhely Misszió, vízió és staratégia alkotás
Tervezés Értekezlet Budget, fejlesztési tervek készítése
Probléma megoldás Műhely Felmerülő problémák, folyamatok fejlesztésének
szisztematikus megoldása
Értékelő értekezletek Értekezlet Bármilyen cél, tev, feladat megvalósítás
kiértékelése
Javaslatok Ötletláda Egyéni ötletek összegyűjtése
Intranet
Faliújság, újság, e-újság Újság Események, terv-tény adatok, kitüntetések, stb.
Tábla
Intranet
1.sz.táblázat
Nagyon fontos a megfelelő eszközök megtanulása és alkalmazása, melyek közül én a
legtöbbet Shiba professzor Úrtól tanultam, de sokat különböző tanfokyamokon illetve
szakkönyvekből sajátítottam el. Néhány ezek közül.(2.sz. táblázat)
Megnevezés Magyarázat
Csoportos szellemi alkotótechnikák Gondolatok, ötletek szisztematikus gyűjtése,
www.mycoted.com/Category:Creativity_Techniques struktúrálása, értékelése
Vízió, misszió alkotás Mik vagyunk és mik akarunk lenni kérdés
szisztematikus feldolgozása
Probléma megoldás A probléma meghatározása, adatgyűjtés, elemzés,
okok feltárása, megoldás keresés

3. 2.sz. táblázat
Motivációnk akkor teljesedik ki igazán, ha munkatársainkat, a teameket, szervezeteket fel is
hatalmazzuk a döntések meghozatalára, az erőforrások, információk igénybevételére. A
felhatalmazás azt jelenti, hogy megosztjuk a hatalmunkat, a jogköreinket, hogy delegáljuk a
feladatokat, hogy felelősséget ruházunk át. Ezeket részletesebben az alábbi táblázatban
tüntettem fel. (3.sz.táblázat)
Felhatalmazás területe Magyarázat
Jogkörök Véleményezési, döntési, jutalmazási, tárgyalási, képviseleti
stb. jogok és a hozzájuk tartozó felelősség átadása.
Erőforrások Meghatározott erőforrásokhoz (pénzügyi, emberi, eszköz)
hozzáférés egy cél, feldat megvalósítása érdekében.
Információ Meghatározott információkhoz történő hozzáférés döntések
előkészítéséhez, problémák megoldása, folyamat
szabályozások, sikeres tárgyalások stb. érdekében.
Team Team létrehozása és fejlesztése konkrét cél, feladat
megvalósítása érdekében
Szervezet Szervezet létrehozása, változtatása és fejlesztése konkrét cél,
feladat megvalósítása érdekében
Munkatársak Munkatársak értékelése, fejlesztése
3.sz.táblázat
A bevonás és felhatalmazás vonatkozhat egyénre, team-re, szervezeti egységre.
Egyén esetén a bevonás és felhatalmazás mértékétől függően a 3.ábra szerinti négyfajta
motiváltságot ismerhetünk fel.
B
ELKÖTELEZETT MOTIVÁLT
(VESZÉLYES)
PASSZÍV
VÉGREHAJTÓ
F

4. 3.sz. ábra
A bevonás és felhatalmazás szoros, elválaszthatalan kapcsolatban állnak egymással.A
bevonás során felállított célok, feladatok megvalósításának hatékony és a résztvevők számára
örömteli formája felhatalmazással történik, amely újabb bevonásokat eredményezhet,
eredményez.
Egy bevonáson és felhatalmazáson alapuló szervezet létrehozásához
• vezetői készség, elkötelezettség (Leader) kell,
• átláthatóvá kell tenni szervezetet és
• önállóságot kell adni a szervezetnek, csoportnak.
Az ilyen szervezet létrehozása időben hosszú folyamat. A vezetőnek nem csak értenie kell a
bevonást és felhatalmazást hanem következetesen ki kell tartania elhatározása mellett és ezt ki
kell fejeznie cselekedeteivel és viselkedésével. Nem az elkötelezettség jele, ha a vezető már a
legkisebb felmerülő probléma esetén is azonnal visszalép, centralizál és újra ő irányit, vezérel
mindent. Aztán újra felhatalmaz és így tovább, „húzd meg-ereszd el”-t játszik. Ezt a
munkatársak hamar felismerik, passzívvá válnak és a vezetőt komolytalannak fogják tartani.
Ha egy beszállító panaszkodva felhívja az első számú vezetőt (akit nagyon jól ismer, mert
korábban mindig vele tárgyalt és állapodott meg), hogy a beszerzésért felelős nem őket
választotta és erre a válasz „Ne haragudj, nem én vagyok a kompetens, hanem a beszerzási
vezető”- ez elkütelezettséget mutat. Persze a másik véglet is előfordul, hogy valaki a „lovak
közé dobja a gyeplőt”. Aki ismeri Lewin kisérleteit, tudja, hogy mit eredményez a „laissez
faire” vezetési stílus. A csoportot türelemmel és nagy fokú támogatással kell végig vinnie az
önállóság felé vezető úton. Az ilyen vezetők inkább leaderek, mint menedzserek, akik:
• emberorientáltak, támogatók, nyitottak;
• víziót, stratégiát alkotnak bevonással;
• terveket bevonással készítenek;
• döntéseket bevonással hozzák meg;
• jól kommunikálnak: meggyőznek, elfogadtatnak, inspirálnak,
• nem büntetnek (a tévedéseket gyorsan javítják és tanulnak belőle);
• büszkék a csoportjukra és eredményeikre.
Az átlátható szervezet az információkhoz történő szabad hozzáférésen kívül az információk
hatékony elemzésének lehetőségét is jelenti. Ezt a mai korszerű IT rendszerek általában
biztosítják, ha a hozzáférási ás aktualizálási jogosítványokat a felhatalmazásoknak
megfelelően állítják be. Biztosítani kell, hogy mindenki ismerje az üzletmenet lényegét,
tájékoztatva legyen az üzleti eredményekről, a fontos eseményekről (hivatalos és magán
jellegű agyaránt). Ez ma már intraneten is történhet, de megfelel a hagyományos faliújság
vagy belső nyomtatott újság is.
Fontos a bizalmi légkör kialakítása, melynek alapvető feltétele a titkolózás megszüntetése. A
titkok előbb-útóbb kiderülnek és nagyon rossz fényt vetnek a vezetőre, ha azok akármilyen
kapcsolatba voltak egy munkatárs, egy team munkájával, megitélésével.
Végül autonómiát kell teremteni. Ez a küzüs cél egyértelmű, bevonással történő
meghatározásávalkezdődik. Utána a normák elfogadása, a különböző szerepek, hatáskörök
definiálása, a belső szabályok és önkontroll kialakítása, az értékrend felállítása a munkatársak
bevonásával történik. Míg a külső adottságok, keretek közül az olyanok mint a egészség-, tűz-

5. és környezetvédelmi előírások betartása nem lehet megbeszélés tárgy, a munkaidő beosztást
viszont már meg lehet vitatni és változtatni. A szerepek, felelősségi- és hatáskörök kialakítása
azonban még inkább közös munka lehet. A munkaköri leírás elkészítése során
megkérdezhetjük a munkatársakat, hogy ők mit várnak a főnöküktől vagy egy másik
munkatársuktól. A közös norma és értékrendszerk ialakítása során folytatott megbeszélések,
eszmecserék, közös gondolkodás elősegíti, hogy a munkatársak azokat magukénak tudják és
érezzék. A már említett műhelymunka egy megfelelő forma az előbbi fontos követelmények
kialakítására.
Egy csoport, team vagy szervezet létrehozása után azonnal célszerű a bevonás és
felhatalmazás eszközeivel élni. Igy a Tuckman féle csoprtfejlődés első két, alacsony
hatékonyságú szakaszát (kialakulás, viták, harcok) lényegesen lerövidíthetjük (4. sz. ábra).
B
Normaképzés Viták, harcok
F
B
Végrehajtás Kialakulás
F
4. sz. ábra
A bevonáson és felhatalmazáson alapuló szervezetben a vezetők és munkatársak örömmel
végzik a munkájukat. Sok ötlettel járulnak hozzá a „folyamatos fejlesztés”gyakorlatához. A
felhatalmazás útján kapott önállósággal és felelőséggel élve valósítják meg önmagukat.
Az ilyan szervezetnek más előnyei is vannak. A szervezeti piramis laposabb, kevesebb
vezetővel működik, melynek következtében a szervezet rugalmasabb és működése olcsóbb.

6. Ez a működés azonban nem helyettesítheti a pénzbeli juttatásokat (fizetés emelés, prémium,
jutalom). Ezek elmaradása visszaüthet, a munkatársak felismerve ezt a szándékot passzívakká
és önállótlanakká válhatnak.
Befejezésül néhány könyv címével illetve idézettel szeretném a bevonás és felhatalmazás
erejét illusztrálni:
• A felelősség hatalma (Blanchard)
• A felhatalmazás villáma (Byham és Cox)
• A felhatalmazás szervezeti forradalom (Gandz és Bird)
• A felelősségvállalás szabadsága rejtett energiákat
szabadít fel (Carlzon)