Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Vezetési módszerek az nyme sek forrásközpont vezetőinek gyakorlatában

1,197 views

Published on

Published in: News & Politics, Education
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Vezetési módszerek az nyme sek forrásközpont vezetőinek gyakorlatában

  1. 1. Vezetési módszerek az NYME-SEK Forrásközpont vezetőinek gyakorlatában Készítette: Briga Péter
  2. 2. <ul><li>A vezető (leader) teljesíti a kitűzött célt a megadott időn belül és megszervezi a célhoz vezető lépéseket a rendelkezésre álló erőforrások (technikai, anyagi, humán) hatékony felhasználásával és írányításával </li></ul><ul><li>A vezetéshez szükséges vezetői képesség, kompetencia, hatalom, hatáskör és tekintély </li></ul><ul><li>A vezetés eszközei a motiválás, delegálás és a kommunikáció </li></ul><ul><li>A vezetői hatalom típusai a jutalmazó, kényszerítő, legitim, referens és szakértői (ezek a típusok mind megtalálhatóak a jó vezetőben) </li></ul>A vezetők
  3. 3. <ul><li>Kooperáció: „Önzetlen, automatikus segítőkészség” </li></ul><ul><li>Az elkötelezettség képesség arra, hogy </li></ul><ul><ul><li>törődjünk a szervezet minőségi működésével </li></ul></ul><ul><ul><li>higgyünk a munkánk értékességében </li></ul></ul><ul><ul><li>törődjünk a felhasználókkal </li></ul></ul><ul><ul><li>értékeljük munkatársaink erőfeszítéseit </li></ul></ul><ul><li>Az igazgatónő és a csoportvezetők minden esetben támogatják a munkájukkal és elkötelezettségükkel a szervezetet céljainak elérésében </li></ul> Egymással, illetve a dolgozókkal megfelelően és hatékonyan kooperálnak, támogatják-e csapatmunkájukkal, illetve elkötelezettségükkel a szervezet céljainak elérését? A vezetők
  4. 4. <ul><li>Miért fontos? </li></ul><ul><ul><li>Ahhoz, hogy valakiből hatékony vezető lehessen, a beosztottjainak el kell fogadják mint vezetőt. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tisztelet </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Bizalom </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tisztelet x Bizalom = Befolyás (tekintély) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Feltétlenül szükséges a kooperáció kibontakozásához </li></ul></ul><ul><li>A vezetők hatékonyan segítik a dolgozók munkáját, és természetesen el tudnák látni feladatukat, ha szükséges lenne. </li></ul>A csoportvezetők el tudnák látni az általuk irányított összes dolgozó munkáját ? A vezetők
  5. 5. A vezetők példát mutatnak munkájukkal, övezi-e őket tisztelet és bizalom? Ha szükséges, segítik-e a dolgozók munkáját? <ul><li>Az igazgatónő munkája példaértékű, segítségére lehet számítani </li></ul><ul><li>A csoportvezetők dimenziójában „a bizalom és a segítségnyújtás légköre a jellemző” </li></ul>A vezetők
  6. 6. Specifikusan delegálják az elsődleges és másodlagos feladatokat? A dolgozók tisztában vannak a könyvtár céljaival, és azt reálisnak tartják? <ul><li>Miért fontos a specifikum? </li></ul><ul><ul><li>A hatékonyság érdekében </li></ul></ul><ul><ul><li>Nem specifikált feladat eltérő cél elérését eredményezi, ami a hatékonysági dimenzió mellett demotivációt is okozhat </li></ul></ul><ul><li>Ha a dolgozók irreális célokért küzdenek, demotiválttá válnak, csökken a munkamoráljuk („úgy sem sikerül, ezért nem is próbálkozom”) </li></ul><ul><li>A könyvtár vezetői érthetően és specifikusan delegálják a feladatokat a személyzet felé </li></ul>A vezetők
  7. 7. Nyitott a vezető a dolgozói javaslatokra, s támogatja azokat? <ul><li>Az igazgatónő a javaslatokat kifejezetten elvárja, és amit jónak és kivitelezhetőnek tart, feltétel nélkül támogatja. </li></ul><ul><li>A csoportvezető az egyéni elképzeléseket, javaslatokat egyeztetés után továbbítja az igazgató felé </li></ul>A vezetők
  8. 8. <ul><li>Miért fontos a szervezet életében? </li></ul><ul><ul><li>Közvetlen hatással van a hatékony működésre </li></ul></ul><ul><ul><li>Hogy mennyire sikeres szervezet, nagymértékben attól függ, milyen személyzet áll működésében rendelkezésre (képességek, gyakorlottság, megbízhatóság). </li></ul></ul><ul><ul><li>Jól és naprakészen tréningelt emberek esetében rövid idő alatt is jó eredményeket lehet elérni, míg „gyenge” munkatársak esetén szoros és gyakori ellenőrzés szükséges annak érdekében, hogy betartsák az elvárásokat, s segítség a szervezet fejlődését </li></ul></ul><ul><ul><li>Ha a vezető nem veszi figyelembe a munkaerő-kiválasztás és a tréning fontosságát, nem tudja szervezetét hatékonyan működtetni </li></ul></ul>Tréning
  9. 9. Tréning
  10. 10. A vezetők figyelemmel kísérik a dolgozók tréningszükségletét? <ul><li>Miért is van rá szükség? </li></ul><ul><ul><li>Ha egy dolgozó úgy érzi, többre képes, de ehhez nincs meg a megfelelő tréningeltségi szintje, demotiválttá válhat. </li></ul></ul><ul><ul><li>A nem megfelelően, illetve nem naprakészen tréningelt dolgozók nem tudnak megfelelni a napról-napra újuló elvárásoknak, ami veszélyezteti a szervezetet céljai elérésében </li></ul></ul><ul><li>Mind a forrásközpont igazgatónője, mind a csoportvezetők figyelemmel kísérik a tréningszükségletet, s tesznek intézkedéseket azok kielégítésére </li></ul>Tréning
  11. 11. <ul><li>A Forrásközpont személyzetének mint közalkalmazottaknak 7 évenként kötelező, 120 órás továbbképzésen kell részt venniük </li></ul><ul><li>Ezen továbbképzési tervüket kiegészítve előfordulnak eseti, helyi továbbképzések is a szervezeten belül, illetve külső tanfolyamok igénybe vételével is </li></ul>Van-e a dolgozóknak előírt, illetve előütemezett tréningterve, tervbe vannak-e véve kötelező jellegű vagy eseti szakmai továbbképzések, illetve szervezeten belüli („házi”) képzések? Tréning
  12. 12. <ul><li>Mind a Forrásközpont igazgatónője, mind a csoportvezetők elegendő és megfelelő információt közvetítenek a beosztottak felé, s mindezt időben </li></ul>Amennyiben van, erről a dolgozók megfelelő mennyiségű információt kapnak, és mindezt időben? Ha nem, foglalkoznak-e a vezetők személyesen a beosztottak személyes továbbképzésével az adott munkaterületen? Tréning
  13. 13. <ul><li>Az akcióterv a célból és a célhoz vezető lépésekből épül fel </li></ul><ul><li>Az elérendő célnak egyéninek, mérhetőnek, specifikusnak és reálisnak kell lennie. </li></ul><ul><ul><li>Egyéni: A vállalt cél teljesítéséért egyedül az akciótervet készítő személy felelős </li></ul></ul><ul><ul><li>Mérhető: Segít a teljesítmény lemérésében („valamit változtatok A-ról B-re”) </li></ul></ul><ul><ul><li>Specifikus: Konkrét cél, amit el kell érni </li></ul></ul><ul><ul><li>Reális: Megvalósítható cél; a feladat nagysága és a rá szánt idő arányban van </li></ul></ul>Kér-e a vezető akciótervet a dolgozóktól munkájuk hatékonyabbá tétele érdekében, illetve a vezetők készítenek akciótervet? Tréning
  14. 14. <ul><li>Az igazgatónő a beosztottak önképzési igényeit figyelembe véve készít akciótervet, illetve munkatervet </li></ul><ul><li>A csoportvezetők előkészítik az akciótervet az egyénekkel történő egyeztetés után, illetve munkatervet kérnek a beosztottjaiktól </li></ul>Kér-e a vezető akciótervet a dolgozóktól munkájuk hatékonyabbá tétele érdekében, illetve a vezetők készítenek akciótervet? (2) Tréning
  15. 15. <ul><li>A működés az a folyamat, amit nap, mint nap meghatároznak a szervezet munkafolyamatai. </li></ul><ul><li>A vezető a működés irányítása során </li></ul><ul><ul><li>maximalizálja a személyzet hatékonyságát </li></ul></ul><ul><ul><li>helyesen reagál a forgalom ingadozásaira </li></ul></ul><ul><ul><li>specifikus feladatkiadásokat alkalmaz </li></ul></ul><ul><ul><li>leellenőriz minden másnak delegált munkát </li></ul></ul><ul><ul><li>észreveszi a hátráltató tényezőket, dolgozik kiküszöbölésükön </li></ul></ul><ul><ul><li>betartja és betartatja a biztonsági előírásokat </li></ul></ul>Működés
  16. 16. Alacsonyabb forgalmú periódusok esetén a vezető ügyel arra, hogy másodlagos feladatokat delegáljon a dolgozóknak, a hatékonyság maximalizálására? <ul><li>Melyek a delegálás lépései? </li></ul><ul><ul><li>A feladat meghatározása </li></ul></ul><ul><ul><li>A célszemély kiválasztása </li></ul></ul><ul><ul><li>A feladat kiadása </li></ul></ul><ul><ul><li>A feladat lekövetése </li></ul></ul><ul><li>Az igazgatónő, kihasználva minden munkaórát, a csoportvezetőkön keresztül delegálja a másodlagos feladatokat, hogy a dolgozó hasznosan töltse el „szabadidejét” </li></ul><ul><li>A csoportvezetők osztják ki személyre szabottan a másodlagos feladatokat, így minden kolléga rendelkezik a „háttérben” végezhető feladatukat </li></ul>Működés
  17. 17. A vezetők képesek kezelni a műszakonként előforduló „bottleneck” helyzeteket? <ul><li>Mit jelent a „bottleneck”? </li></ul><ul><ul><li>Olyan váratlan esemény, probléma, amely átmeneti lassulást vagy fennakadást okoz a kiszolgálás idejében és minőségében. </li></ul></ul><ul><li>A probléma megoldására kétféle mód van: </li></ul><ul><ul><li>Azonnali (rögtönzött megoldás) </li></ul></ul><ul><ul><li>Hosszútávú (a rögtönzött megoldáson kívül a probléma kiküszöbölése a továbbiakra nézve: „többet ne forduljon elő”) </li></ul></ul><ul><li>Többféle probléma egyszerre való megjelenése </li></ul><ul><ul><li>Prioritás: fontossági sorrend felállítása a problémák megoldására </li></ul></ul>Működés
  18. 18. A vezetők képesek kezelni a műszakonként előforduló „bottleneck” helyzeteket? (2) <ul><li>Bottleneck jellegű probléma nagyon ritkán fordul elő a könyvtárban, de ha mégis adódik, gyorsan megoldásra kerül. </li></ul><ul><li>A bottleneck helyzet megoldása elsősorban a csoportvezető feladata, többnyire a probléma már az adott „műszak” szintjén megoldásra kerül, de szükség esetén az igazgató is tudja kezelni </li></ul>Működés
  19. 19. A vezető észreveszi a rövid- és hosszútávú hátráltató tényezőket, és dolgozik kiküszöbölésükön? <ul><li>1. Igen, minden esetben észreveszi, és dolgozik is a kiküszöbölésen, illetve szívesen fogadja az észrevételeket, problémamegoldó javaslatokat is. </li></ul><ul><li>2. „Próbálkozik, de nem mindig sikerrel” </li></ul>Működés
  20. 20. A vezetők inspirálják arra a dolgozókat, hogy a TQM szempontjait figyelembe véve végezzék munkájukat? <ul><li>Mi a TQM (Total Quality Management)? </li></ul><ul><ul><li>„ A TQM egy olyan menedzsment filozófia és ennek szervezeti megvalósítási gyakorlata, amelynek célja a rendszer anyagi, technikai és emberi erőforrásait hasznosítani a rendszer céljainak leghatékonyabb úton való elérése érdekében. A TQM egy adott szervezet olyan irányítási koncepciója, melynek központjában a minőség áll…” (Skaliczki-Zalainé, 2001) </li></ul></ul><ul><ul><li>Minőség-profit spirál: a minőségi szolgáltatás nagyobb látogatottságot, ezáltal magasabb profitot eredményez, melyet még minőségibb szolgáltatásokra lehet fordítani, és így tovább. </li></ul></ul><ul><li>A dolgozók tisztában vannak a TQM jelentőségével, és a könyvtár vezetői inspirálják is őket a TQM szempontjainak alkalmazására, lehetőségeinek kiaknázására. </li></ul>Működés
  21. 21. Tisztában vannak a dolgozók azzal, hogy a könyvtárnak – azt leszámítva, hogy non-profit szervezet – a lehetőségek szerinti profitorientáltságra is szüksége van a működés fenntartásának érdekében? <ul><li>Az igazgatónő – státuszából fakadóan – maximálisan felhívja ezen szempontra a dolgozók figyelmét, így ők tisztában is vannak ennek jelentőségével. </li></ul><ul><li>Ám nonprofit szervezetként nehéz ennek eleget tenni. </li></ul>Működés
  22. 22. A vezetők betartják és betartják a biztonsági előírásokat a dolgozók és az állomány biztonsága érdekében? <ul><li>Természetesen betartják, azt is beleszámítva, hogy munkabiztonsági és tűzvédelmi audit ritkán fordul elő </li></ul>Működés
  23. 23. Vannak-e vezetői előírások a felhasználókkal való kommunikációra, illetve „bánásmódra”? <ul><li>Mik lehetnek fontos szempontok ezen a téren? </li></ul><ul><ul><li>„ Nem értünk vannak, hanem mi vagyunk ő értük” </li></ul></ul><ul><ul><li>„ Nem a munkánk zavarói, hanem a munkánk céljai” </li></ul></ul><ul><ul><li>„ Nem pusztán száraz statisztikai adatok” </li></ul></ul><ul><ul><li>„ Azok az emberek akik igényeket támasztanak velünk szemben és nekünk az a feladatunk , hogy ezeket kielégítsük” </li></ul></ul><ul><li>„ Igen: udvariasság, figyelem, segíteni akarás” </li></ul><ul><li>„ Nincsenek előírások, de minden kolléga tisztában van a helyes kommunikációval, illetve bánásmóddal” </li></ul>A személyzet és a felhasználók kapcsolata
  24. 24. Leköveti a vezető az információnyújtás és a tájékoztatás menetét? <ul><li>Mi a lekövetés? </li></ul><ul><ul><li>Tulajdonképpeni ellenőrzés (check), mely segítségével meggyőzhetjük az embereket, hogy elkötelezettek legyenek, elmondhatjuk nekik, hogy mit csinálnak helyesen, illetve min és hogyan kellene változtatniuk. </li></ul></ul><ul><ul><li>Olyan vezetési tényező, mely feltétlen szükséges alapja a motivációnak, a munka hatékonyságának és a célok elérésének. </li></ul></ul><ul><ul><li>A visszacsatolás egyik fajtája </li></ul></ul><ul><li>A lekövetés során </li></ul><ul><ul><li>Megtaláljuk a fejlődésre szoruló területeket </li></ul></ul><ul><ul><li>Felismerjük a fejlődés módszereit </li></ul></ul><ul><ul><li>Támogatjuk és motiváljuk a dolgozókat </li></ul></ul><ul><li>A Forrásközpontban megvalósul a lekövetés, mind az igazgatónő (közvetve és közvetlenül), mind a csoportvezetők (közvetlenül) részéről. </li></ul>A személyzet és a felhasználók kapcsolata
  25. 25. Alkalmazza a vezető az alapvető emberi kapcsolatok eszközeit (alapvető etikett: udvariasság; tisztelet; figyelem; szemkontaktus; „úgy bánj másokkal, ahogy elvárod, hogy veled is bánjanak”; stb.), tanúsít-e empátiát? <ul><li>Miért fontos? </li></ul><ul><ul><li>Ahogy a vezető bánik a beosztottal, úgy bánik majd a beosztott a felhasználóval </li></ul></ul><ul><ul><li>Motiváltság/demotiváltság munkamorál </li></ul></ul><ul><ul><li>Csapatszellem </li></ul></ul><ul><ul><li>Tisztelet és bizalom </li></ul></ul><ul><li>Az igazgatónő „maximálisan” alkalmazza, és ezt várja el a csoportvezetőktől is. </li></ul><ul><li>Ennek eredményeképp a csoportvezetők is ügyelnek rá, s jó hangulatot teremtenek vele a „műszakban”. </li></ul>Személyzeti politika és a Public Relations
  26. 26. A vezető igyekszik elkerülni a fluktuációt, tesz érte, hogy alacsonyabb legyen a turnover? <ul><li>Mi a turnover, avagy fluktuáció? </li></ul><ul><ul><li>A dolgozói kilépési százalék </li></ul></ul><ul><ul><li>Legfontosabb kiváltója a demotiváltság, mely fakadhat </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Anyagi,(bérezési, jutalmazási) okokból </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Az elismerés hiányából </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dehumánus bánásmódból </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Alultréningeltségből </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Negatív légkörből </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Rossz munkakörülményekből, stb </li></ul></ul></ul><ul><li>„ Nem jellemző a fluktuáció, így ezt megakadályozni sem szükséges” </li></ul>Személyzeti politika és a Public Relations
  27. 27. Tart a könyvtár igazgatója Rap Sessiont? <ul><li>Mi a Rap Session? </li></ul><ul><ul><li>Olyan meeting, melyre a vezető vagy maga választja ki a résztvevő dolgozókat, vagy „aki szeretne, jöjjön el” elven toboroz. A meetingen a dolgozók felvethetik a szervezetet, illetve személyüket érintő problémákat, illetve javaslatokat tehetnek a hatékonyabb működés és jobb légkör érdekében. </li></ul></ul><ul><ul><li>A „nyitott-ajtó politika” egyik formája </li></ul></ul><ul><li>Az utóbbi mondatot tükrözve: „Kampányszerűen nem, de az ajtaja mindig nyitva áll” </li></ul><ul><li>„ Minden munkaértekezleten lehetőség van akár panaszokat, akár a javaslatokat elmondani. De bármikor lehetőség van erre az értekezleten kívül is” </li></ul>Személyzeti politika és a Public Relations
  28. 28. Működik-e a könyvtárban anyagi motivációs rendszer (pl. Cafeteria vagy egyéb juttatások), illetve rendez a könyvtár vezetősége csapatépítő programokat a személyzet számára? <ul><li>Miután a könyvtár gazdálkodás szempontjából nem önálló, az anyagi pluszjuttatásokra nem nyílik lehetőség </li></ul><ul><li>Saját, egyéni finanszírozású csapatépítő programok vannak (pl. évenkénti legalább egyszeri kirándulás). </li></ul>Személyzeti politika és a Public Relations
  29. 29. Próbálnak-e a vezetők pozitív légkört teremteni, és ezzel a munkamorált növelni? <ul><li>A pozitív légkör fontos szerepet játszik abban, hogy a személyzetben kialakuljon az önmotiválás és az egészséges („baráti”) versengés </li></ul><ul><li>„ Igen, az adott lehetőségekhez mérten” </li></ul>Személyzeti politika és a Public Relations
  30. 30. Összességében nézve motiváltnak érzik magukat a dolgozók a mindennapi és a másodlagos feladatok ellátására? <ul><li>„ Igen, mind a mindennapi, mind a másodlagos feladatok ellátására” </li></ul><ul><li>„ A könyvtári vonatkozásokat tekintve igen, a szélesebb intézményi vonatkozásokban nem mindig!” </li></ul>Személyzeti politika és a Public Relations
  31. 31. <ul><li>Mit jelent a kommunikáció a vezetés dimenzióját tekintve? </li></ul><ul><ul><li>Az alapvető emberi kapcsolatok képességére épül </li></ul></ul><ul><ul><li>Gondolatok, érzések, benyomások cseréje két vagy több ember közt </li></ul></ul><ul><ul><li>A vezetés és a szervezeti működés alappillére </li></ul></ul><ul><li>A kommunikációs modell </li></ul>Kommunikáció
  32. 32. <ul><li>A kommunikáció funkciói: </li></ul><ul><ul><li>A jó hangulat kulcsa </li></ul></ul><ul><ul><li>Magas teljesítményt eredményez </li></ul></ul><ul><ul><li>Ha mindenki elmondhatja ötleteit, jobb érzéssel (motiváltabban) fognak a közös cél érdekében dolgozni </li></ul></ul><ul><ul><li>Ha a kommunikáció nyitott és érthető, a hibák már a kialakulás pillanatában kijavíthatok, az emberek ösztönzést éreznek arra, hogy a lehető legjobb teljesítményt nyújtsák. </li></ul></ul><ul><ul><li>Az egész csapat hatékonyságát növeli </li></ul></ul><ul><ul><li>Ha mindenki szabadon kicserélheti az ötleteit, gondolatait egy adott területen, akkor a képességek és a tudás koordinálásával eredményesebb munka érhető el. </li></ul></ul><ul><ul><li>Az empátia kialakulásának generátora </li></ul></ul><ul><ul><li>Motivátor </li></ul></ul>Személyzeti politika és a Public Relations
  33. 33. Motiválja/demotiválja-e a vezető a dolgozókat folyamatos visszajelzésekkel (ellenőrzés-visszacsatolás) a munkájukat illetően? Ha igen, a feedback általában pozitív, korrektív vagy negatív? <ul><li>Mi a feedback? </li></ul><ul><ul><li>A lekövetés során megvalósuló kommunikáció, az utasítások kiadása, vagy visszajelzés adása. A feedback rövid, lényegretörő, konkrét példákat tartalmaz (specifikus), konstruktív és nyílt. </li></ul></ul><ul><li>A visszajelzés három fajtája </li></ul><ul><ul><li>Pozitív feedback </li></ul></ul><ul><ul><li>Korrektív feedback </li></ul></ul><ul><ul><li>Negatív feedback </li></ul></ul>Kommunikáció
  34. 34. Motiválja/demotiválja-e a vezető a dolgozókat folyamatos visszajelzésekkel (ellenőrzés-visszacsatolás) a munkájukat illetően? Ha igen, a feedback általában pozitív, korrektív vagy negatív? (2) <ul><li>Az igazgatónő dimenzióját tekintve a visszajelzések általában adott feladatokhoz kötődnek, legritkább esetben negatívak </li></ul><ul><li>A csoportvezetők dimenzióját tekintve a visszajelzések napi rendszerességgel működnek, és a legritkább esetben negatívak. </li></ul>Kommunikáció
  35. 35. A vezetők elősegítik vagy gátolják a hatékony intézményi kommunikációt? Használják-e az információk gyors és pontos továbbítására az intranet adta lehetőségeket? <ul><li>„ Segítik a hatékony kommunikációt, könyvtári vezetői információs rendszer (blog) működik”. </li></ul><ul><li>A csoportvezetők továbbítják a kapott információkat, használják a VIR-t. </li></ul>Kommunikáció
  36. 36. Megfelelően működik a felfelé irányuló kommunikáció: ha a dolgozónak munkáját érintően kérdése, problémája vagy javaslata van, bizalommal fordulhat-e a vezetőhöz annak megoldására? <ul><li>A vezető kommunikációjának legfontosabb eleme a hallgatás. A hallgatás során képesek vagyunk odafigyelni arra a fontos információra, amit a küldő közöl számunkra. Egy olyan folyamat amely kommunikálja a fizikai, érzelmi és szellemi inputokat, amikor a jelentés megértését keressük. </li></ul><ul><li>A hallgatás jelenthet </li></ul><ul><ul><li>Érdeklődést és bekapcsolódást </li></ul></ul><ul><ul><li>Elővigyázatosságot </li></ul></ul><ul><ul><li>Olyan nonverbális magatartást, amelyet különböző jelekkel (pl. bólintás, mosoly, egymásranézés) lehet kifejezni </li></ul></ul><ul><ul><li>Kérdéseket és állításokat, amelyek a másik embert még több információ közlésére serkentik. </li></ul></ul>Kommunikáció
  37. 37. Megfelelően működik a felfelé irányuló kommunikáció: ha a dolgozónak munkáját érintően kérdése, problémája vagy javaslata van, bizalommal fordulhat-e a vezetőhöz annak megoldására? (2) <ul><li>Az aktív hallgatás négy eleme: </li></ul><ul><ul><li>Nyitott végű kérdés (nem eldöntendő kérdés) </li></ul></ul><ul><ul><li>Reflekció (a hallottak szó szerinti visszaismétlése) </li></ul></ul><ul><ul><li>Parafrázis (a hallottak visszaismétlése a saját szavainkkal, többnyire rövidítés) </li></ul></ul><ul><ul><li>Csend (belső késztetés a válaszadásra) </li></ul></ul><ul><li>A személyzet bizalommal fordulhat a vezetők felé problémájával, kérdésével, javaslatával, a vezetők képesek kezelni ezeket a helyzetek akkor, és azt követőekben is. </li></ul>Kommunikáció
  38. 38. Tartanak-e a vezetők évenként legalább egyszer személyzeti értekezleteket, tájékoztatásokat, konzultációkat, amin az összes alkalmazottnak kötelező a részvétel? <ul><li>Az igazgató havonta több alkalommal tart értekezletet, ahol a dolgozók tájékoztatást kapnak a működésről, munkájukat értékelik, lehetőségük nyílik a problémák felvetésére és közös megoldására. </li></ul><ul><li>A csoportvezetők évente többször tartanak beosztottaiknak meetingeket, csoportgyűléseket, a konkrét feladatok megvitatására. </li></ul>Kommunikáció
  39. 39. Köszönöm a figyelmet!

×