De Nederlandse gemeenten ontkomen er de komende jaren niet aan om samen te werken.
Het kabinet zal gemeenten daartoe linksom of rechtsom dwingen
Het is daarom goed dat de gemeenten zelf het initiatief nemen
Een zorgvuldig proces is essentieel over (1) de wens om samen te werken, (2) het besluit om samen te gaan werken, (3) de uitwerking leidend tot de beslissing over de samenwerkings-vorm en de realisatie ervan.
Uit de praktijk blijkt dat een zorgvuldige voorbereiding zichzelf terugverdient in een snelle(re) realisatie
Shared Services - Nieuwe Vormen Van Krachtenbundeling Bij GemeentenLéon Sonnenschein
De laatste jaren zien we bij gemeenten een toenemende aandacht voor nieuwe vormen van samenwerking. Zij gaan op zoek naar schaalvoordelen van grotere organisaties, met behoud van de voordelen van relatief kleine gemeenten: een herkenbaar bestuur dicht bij de burger. Gemeenschappelijk kenmerk is dat het gaat om ambtelijke krachtenbundeling, waarbij het primaat van de gemeentelijke besturen blijft gehandhaafd. In deze publicatie uit 2004, werd de trend voor het eerst in kaart gebracht onder de noemer shared services.
Omgevingswet ambitieraam - royal haskoning dhvBert Groffen
Inzicht in ambitie geeft richting aan de implementatie van de Omgevingswet. Dit ambitieraam helpt raadsleden om het gesprek over ambitie met elkaar aan te gaan. Vanuit dat gesprek kan richting bepaald worden. Daarbij gaat het niet om hoog of laag, goed of fout. Het gaat om het goede gesprek.
Publicatie over intergemeentelijke samenwerking op het gebied van vastgoed. Onderzoek uitgevoerd door Bouwstenen voor Sociaal en Twynstra Gudde (W.F. Schönau en L. Schunck, 2013)
Shared Services - Nieuwe Vormen Van Krachtenbundeling Bij GemeentenLéon Sonnenschein
De laatste jaren zien we bij gemeenten een toenemende aandacht voor nieuwe vormen van samenwerking. Zij gaan op zoek naar schaalvoordelen van grotere organisaties, met behoud van de voordelen van relatief kleine gemeenten: een herkenbaar bestuur dicht bij de burger. Gemeenschappelijk kenmerk is dat het gaat om ambtelijke krachtenbundeling, waarbij het primaat van de gemeentelijke besturen blijft gehandhaafd. In deze publicatie uit 2004, werd de trend voor het eerst in kaart gebracht onder de noemer shared services.
Omgevingswet ambitieraam - royal haskoning dhvBert Groffen
Inzicht in ambitie geeft richting aan de implementatie van de Omgevingswet. Dit ambitieraam helpt raadsleden om het gesprek over ambitie met elkaar aan te gaan. Vanuit dat gesprek kan richting bepaald worden. Daarbij gaat het niet om hoog of laag, goed of fout. Het gaat om het goede gesprek.
Publicatie over intergemeentelijke samenwerking op het gebied van vastgoed. Onderzoek uitgevoerd door Bouwstenen voor Sociaal en Twynstra Gudde (W.F. Schönau en L. Schunck, 2013)
Tijdens een kennissessie Informatiekundige inrichting sociaal domein presenteerde Ed Kruithof de items:
1 Decentralisaties sociaal domein
2 3D-architectuur
3 Informatiestromen en koppelvlakken WMO
4 De dilemma's en een checklist voor gemeenten.
Publicatie Nabij is beter - Jos van der Lans en Pieter HilhorstKING
#nabijheid, #integraal, #anti-bureaucratisch, #burgerkracht, #eigenkracht, #eigenaarschap, #generalistisch, #preventief, #leefwereld, #integralekosten-baten-analyse – de drie decentralisaties van zorg, werk en jeugd hebben nog voor ze op 1 januari 2015 een historisch feit waren al een heel nieuw vocabulaire opgeleverd. Het zijn woorden die vrijwel zonder uitzondering vernieuwing beloven.
Vernieuwing van het sociaal domein, vernieuwing van de wijze waar op het georganiseerd is, vernieuwing van de rol die burgers erin spelen. Ze bieden de onderbouwing van de titel: Nabij is beter. Pieter Hilhorst en Jos van der Lans zijn de afgelopen jaren ambassadeurs van deze drang tot verandering geweest. Maar niet alles verloopt altijd zoals de bedoeling was. In drie essays gaan zij op zoek naar de dilemma’s van de decentralisaties. Dat doen ze niet uit een soort afstandelijke belangstelling. Dat doen ze omdat ze komend jaar op de werkvloeren van de vernieuwing in 3D-labs op zoek gaan naar verhalen en praktijken die de Grote Beloftes van de decentralisaties waarmaken.
Artikel vested smaakt naar meer stedin sentia deal februari 2020Jeroen Van de Rijt
Netbeheerder Stedin en IT-dienstverlener Sentia hadden een wereldprimeur met het eerste Vested IT-contract. Professionals Michel Derksen, Jeroen van de Rijt en Marleen Baars waren nauw betrokken bij de totstandkoming en vertellen hoe het nu gaat.
Presentatie Stef Steyaert (Levuur) - Socius Trefdag 'Iedereen politiek!' (21 november 2013)
Levuur ondersteunt bedrijven, organisaties en openbare besturen bij het vormgeven en begeleiden van participatieprocessen die leiden tot effectieve en gedragen resultaten. Samen met Stef Steyaert gaan we na welke factoren er aan de basis liggen van geslaagde participatie-initiatieven.
Folder meedoen met vervolgacties regel die burgerinitiatievenMark Verhijde
Deze folder bevat het overzicht aan vervolgacties uit het rapport Regel die Burgerinitiatieven, het BZK-onderzoek dat Maarten Bosman (M.Bosman BV) en ik gehouden hebben in 2013. De vervolgacties starten in 2014 en lopen door tot 2016.
Tijdens een kennissessie Informatiekundige inrichting sociaal domein presenteerde Ed Kruithof de items:
1 Decentralisaties sociaal domein
2 3D-architectuur
3 Informatiestromen en koppelvlakken WMO
4 De dilemma's en een checklist voor gemeenten.
Publicatie Nabij is beter - Jos van der Lans en Pieter HilhorstKING
#nabijheid, #integraal, #anti-bureaucratisch, #burgerkracht, #eigenkracht, #eigenaarschap, #generalistisch, #preventief, #leefwereld, #integralekosten-baten-analyse – de drie decentralisaties van zorg, werk en jeugd hebben nog voor ze op 1 januari 2015 een historisch feit waren al een heel nieuw vocabulaire opgeleverd. Het zijn woorden die vrijwel zonder uitzondering vernieuwing beloven.
Vernieuwing van het sociaal domein, vernieuwing van de wijze waar op het georganiseerd is, vernieuwing van de rol die burgers erin spelen. Ze bieden de onderbouwing van de titel: Nabij is beter. Pieter Hilhorst en Jos van der Lans zijn de afgelopen jaren ambassadeurs van deze drang tot verandering geweest. Maar niet alles verloopt altijd zoals de bedoeling was. In drie essays gaan zij op zoek naar de dilemma’s van de decentralisaties. Dat doen ze niet uit een soort afstandelijke belangstelling. Dat doen ze omdat ze komend jaar op de werkvloeren van de vernieuwing in 3D-labs op zoek gaan naar verhalen en praktijken die de Grote Beloftes van de decentralisaties waarmaken.
Artikel vested smaakt naar meer stedin sentia deal februari 2020Jeroen Van de Rijt
Netbeheerder Stedin en IT-dienstverlener Sentia hadden een wereldprimeur met het eerste Vested IT-contract. Professionals Michel Derksen, Jeroen van de Rijt en Marleen Baars waren nauw betrokken bij de totstandkoming en vertellen hoe het nu gaat.
Presentatie Stef Steyaert (Levuur) - Socius Trefdag 'Iedereen politiek!' (21 november 2013)
Levuur ondersteunt bedrijven, organisaties en openbare besturen bij het vormgeven en begeleiden van participatieprocessen die leiden tot effectieve en gedragen resultaten. Samen met Stef Steyaert gaan we na welke factoren er aan de basis liggen van geslaagde participatie-initiatieven.
Folder meedoen met vervolgacties regel die burgerinitiatievenMark Verhijde
Deze folder bevat het overzicht aan vervolgacties uit het rapport Regel die Burgerinitiatieven, het BZK-onderzoek dat Maarten Bosman (M.Bosman BV) en ik gehouden hebben in 2013. De vervolgacties starten in 2014 en lopen door tot 2016.
Keten management; tussen succes en falen 2013Jo Horn
Ketensamenwerking is noodzaak. In deze presentatie worden de belangrijkste aspecten bij ketensamenwerking aangereikt. Het ketenconcept is abstract van karakter
Daardoor is het breed toepasbaar
Het ketenconcept maakt ingewikkelde processen overzichtelijk en begrijpelijk
Het ketenconcept richt de aandacht op het belang van functionele relaties
Het gevaar is echter dat het concept juist omdat het zo abstract is en zo breed toepasbaar nietszeggend wordt
Kennis over ketens in het publieke domein is een schaars goed
De grote dag vd kleine gemeente: ICT-integratieOdinfo BV
Odinfo vertelt over mogelijke samenwerkingsverbanden tussen gemeenten, groot of klein. Zij vermeldt daarbij 13 risico's die u tegen kunt komen. Wat moet u doen om deze te minimaliseren en welke voorbereidingen moet u treffen. Tot slog: waar moet u vooral aan denken en waar moet u zeker rekening mee houden?!
Balans in doelmatig en doeltreffend vastgoedmanagementWicher F. Schönau
Artikel van Wicher F. Schönau en Guido Wierink, adviseurs bij Twynstra Gudde. Verschenen als bijdrage aan het Boek 'Barometer Maatschappelijk Vastgoed 2015' (Veuger et al, Van Gorkum)
Congres Succesvol de gemeentelijke organisatie vernieuwen - De workshopsBerenschot
Op 25 mei organiseert Berenschot het congres 'Succesol de gemeentelijke organisatie vernieuwen'. In deze presentatie vindt u de workshops die gegeven zullen worden. Meer informatie en aanmelden kan via www.berenschot.nl/gemeentelijke-opgaven
Keten Management Tussen Succes En Falen 2009Jo Horn
De overheid kan niet alleen meer de beleidsvoering bepalen, maar is steeds meer afhankelijk van maatschappelijke actoren. Ketenmanagement leert wat wel en niet moet.
Gemeentelijke samenwerking vereist een degelijke voorbereiding. Bepaal ambities, maar ook mogelijkheden, kansen, bedreigingen en wenselijkheden;
Stel vast waar de belangrijkste uitdagingen voor de gemeente liggen.
Analyseer waar de kansen voor het overdragen van taken en bevoegdheden aan partners, burgers of andere overheden liggen
Ga na welke taken je ‘dichtbij wilt houden’ en welke je kunt delen met of uitbesteden aan derden?
Maak een portfolio analyse van de bestaande samenwerkingen. Maak daarbij onderscheid in samenwerkingsvormen die te maken hebben met de bedrijfsvoering en samenwerkingsverbanden die verplicht zijn en samenwerkingsverbanden die overeenkomen met de eigen prioriteiten.
Ketensamenwerking; voorwaarden voor succes 2015Jo Horn
Het is een illusie om te denken dat in de steeds complexer wordende samenleving organisaties die met een (deel)taak zijn belast het alleen af kunnen.
Samenwerking in de keten is geboden.
Maar echte samenwerking is complex, vol valkuilen en geplaveid met teleurstellingen.
Maatschappelijke opgave en vraag staan voor ketenpartners voorop.
2. Het ketendoel is voor alle ketenpartners leiding- en richtinggevend.
3. Afspraken, processen/functies, verantwoordelijkheden zijn transparant.
4. Er is periodiek afstemming op werkvloer- en managementniveau.
5. De communicatie- en informatievoorzieningen zijn ketendekkend.
6. Er zijn kwaliteitseisen voor de ketendienstverlening geformuleerd.
7. Er is een gedeeld beeld van de regiefunctie en de uitvoering hiervan.
8. Er is bestuurlijk commitment en voldoende (financiële) speelruimte.
9. Ketenresultaten worden teruggekoppeld richting de ketenpartners.
10. Cliënten kunnen de keten aanspreken op samenhang en effectiviteit
Uitnodiging lunchbijeenkomst Expertteam Boer&Croon, ‘Financiën op orde’. n.a.v. rapport enquêtecommissie Amsterdam. Inleider is Marijke Shahsavari-Jansen. Voorzitter enquêtecommissie. Wat kunnen anderen leren van dit onderzoek?
n het EYE-museum in Amsterdam vond op vrijdag 27 november de tweede lunchbijeenkomst plaats van Boer & Croon Management voor relaties in het publieke domein. Pieter Tops, Hoogleraar Bestuurskunde aan Tilburg University schetste in zijn doorwrochte inleiding ‘Ondermijning van het Openbaar Bestuur’ de steeds manifester wordende doordringing van de onderwereld in de bovenwereld. In zijn inleiding en de latere discussie tussen burgemeesters, wethouders en experts onder leiding van Jo Horn, werd duidelijk dat gemeenten een wake-up call nodig hebben omdat zij vaak onvoldoende in beeld hebben dat ook in hun gemeenten de onderwereld aanwezig is.
Bestuurlijke vernieuwing in Nederland: relevantie en schaal heroverwogen’ Jo Horn
De eerste lunchbijeenkomst van de Expertgroep Publiek Domein Boer & Croon met als onderwerp ‘Bestuurlijke vernieuwing in Nederland: relevantie en schaal heroverwogen’ ’ vond op 9 september plaats in de IJ-lounge van het EYE-Filmtheater in Amsterdam.
Burgemeesters, gemeentesecretarissen, oud Kamerleden en andere deskundigen uit het publiek domein troffen elkaar daar.
Johan Remkes – Commissaris van de Koning van de provincie Noord-Holland en onder andere oud-minister van Binnenlandse Zaken – gaf vanuit zijn persoonlijke ervaring een terugblik op de trends van de afgelopen jaren. Vanuit die ervaring deelde hij zijn visie op hoe het openbaar bestuur de komende jaren mogelijkerwijs gaat veranderen.
Bij aanpak van integriteit gaat het om herkennen, erkennen, aanpakken en voorkomen.
Negen samenhangende maatregelen zijn geboden
1. Maak burgemeester, dijkgraaf, commissaris van de Koning bestuurlijk verantwoordelijk voor het integriteitsbeleid in de gemeente, het waterschap, de provincie.
2. Maak in de organisatie de hoogste ambtelijke leiding verantwoordelijk.
3. Zorg bij elke gemeente, waterschap, provincie voor een tweejaarlijkse doorlichting op integriteit door een onafhankelijke instantie die ook met concrete aanbevelingen komt.
4. Begin bij elk overheidsorgaan met een “stresstest“ op het gebied van integriteit. Is deze gemeente, deze provincie, dit uitvoeringsorgaan bestaand tegen een aanval op de integriteit.
5. Geef de Onderzoeksraad Integriteit Overheid een heldere formele basis waardoor deze het centrale meldpunt van overheidsschendingen bij de overheid wordt. Geef deze ook de bevoegdheid zelf op eigen initiatief onderzoek te doen
6. Bespreek die rapportages in de eigen raden en voor het Rijk in de Tweede Kamer.
7. Laat de minister jaarlijks in de Kamer verantwoording afleggen over het door hem gevoerde beleid op dit terrein
8. Maak herbenoeming van zowel de bestuurlijke ambtsdragers als de ambtelijk verantwoordelijken mede afhankelijk van de prestaties die zij op het gebied van de integriteit leveren. Kort en goed: een burgemeester, dijkgraaf of CdK die op dit punt in gebreke blijft krijgt zijn congé.
9. Maak budget vrij voor het voeren van een goed integriteitsbeleid.
De opgaven van de gemeenten zijn complexer en groter; meer en moeilijker taken komen er bij.
De taken moet met aanzienlijk minder middelen worden uitgevoerd. Het rijk bezuinigt via de gemeenten.
De wereld veranderd in een razend tempo. Economie, ruimte, arbeidsmarkt. Veel gemeentelijke organisaties zijn daar (nog) niet op toegerust.
Veel bezuinigingen zijn ingezet, de vraag is of altijd het beoogde resultaat wordt gerealiseerd.
Waar is de gemeente voor en waar zijn andere instanties primair voor verantwoordelijk?
Wat moet de gemeente en wat moeten burgers zelf regelen?
Wat kan er samen met het bedrijfsleven worden ontwikkeld?
Moeten gemeenten (van bepaalde omvang) nog wel alles zelf willen doen?
Welke visie en daarop aangepaste strategie heeft de gemeente voor de lange termijn?
Met welk soort ambtelijk apparaat kunnen de doelen en taken het beste uitgevoerd kunnen worden?
Wat kan er met behoud van kwaliteit efficiënter?
In deze presentatie wordt kort aangestipt welke weg de gemeenten zouden kunnen bewandelen.
Preventieve aanpak integriteit is meer dan nodig.
Hoe: Begin altijd bij het begin. Definieer om welke risico’s het gaat. Zoals: organisatorisch, juridisch, financieel, politiek/bestuurlijk, technisch
Doe een 0-meting of laat een meting door een externe partij uitvoeren.
Beoordeel de risico’s en spoor de samenhangen op.
Stel prioriteiten op basis van een puntensysteem
Repareer de gaten. Desnoods met een noodverband. Zorg voor vermindering/vermijding van het risico.
Neem beheersmaatregelen. Zorg voor het inrichten van een minimumniveau aan beheersmaatregelen (zoals code, vertrouwenspersoon)
Maak vervolgens integriteitmanagement tot onderdeel van de beheerssystemen zoals planning- en control, administratieve organisatie en interne controle.
Verspreid verhoging van integriteitbewustzijn over de organisatie.
Uiteindelijk : good public governance
1. Keuzen voor
Gemeentelijke Samenwerking
1
DR. JO HORN
DRS. HERO ZUIDEMA
MAART 2013
Keuzen voor samenwerking
2. Samenwerking voor Gemeenten noodzaak
2
De Nederlandse gemeenten ontkomen er de komende jaren
niet aan om samen te werken.
Het kabinet zal gemeenten daartoe linksom of rechtsom
dwingen
Het is daarom goed dat de gemeenten zelf het initiatief nemen
Een zorgvuldig proces is essentieel over (1) de wens om samen
te werken, (2) het besluit om samen te gaan werken, (3) de
uitwerking leidend tot de beslissing over de samenwerkings-
vorm en de realisatie ervan.
Uit de praktijk blijkt dat een zorgvuldige voorbereiding
zichzelf terugverdient in een snelle(re) realisatie
Keuzen voor samenwerking
3. Motieven om samen te werken
3
a. Betere kwaliteit van de gemeentelijke voorzieningen, de
uitvoering van gemeentelijke taken en het niveau van
dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen;
b. Continuïteit van de organisatie
c. Druk op de kosten
Toegenomen complexiteit van (overgedragen rijks)taken
Keuzen voor samenwerking
5. Wat moet samenwerking opleveren
5
Beter schaalniveau om bedrijfsvoering te organiseren
Beter schaalniveau voor beleidsontwikkeling
Beter schaalniveau voor aantrekken nodige disciplines in
complexere uitvoering
Beter schaalniveau voor netwerken met externe partners op
arbeidsmarkt, woningmarkt, economische ontwikkeling
Beter schaalniveau als gesprekspartner provincie en andere
netwerken
Keuzen voor samenwerking
6. Ontwikkelingen schaalgrootte
6
Wettelijke eisen aan uitvoering nemen toe en vereisen meer
deskundigheid
Ontwikkeling rond samenhang in frontoffice-ontwikkeling
en IT ondersteuning, compliceren sterk
Veel beleidsontwikkeling steeds meer in samenhang, op
groter schaalniveau
Decentralisatie brengt complexe vraagstukken
Veel meer programma‟s vragen projectmatige inbreng van
marktpartijen en derden. Aansturing en regie worden
complexer
Druk op de uitvoeringskosten
Keuzen voor samenwerking
7. Conclusie Schaalgrootte
7
De toegenomen complexiteit vergt een ander schaalniveau
dan nu
Taken zullen niet meer op een niveau, maar op verschillende
georganiseerd worden; taken moeten georganiseerd worden
op het optimale schaalniveau voor kwaliteit en efficiency
Kleine gemeente zullen in toenemende mate onder druk
komen te staan om ervaring in specialisme vragende
projecten en vraagstukken zelf op te pakken
Een zeer groot deel van het lokale takenpakket zal in 2020 op
het niveau van 70.000 inwoners liggen waar dat begin deze
eeuw nog op 40.000 lag
Keuzen voor samenwerking
8. Ontwikkeling rond schaalgrootte
8
2000 2020
Grote stedenbeleid, partner in innovatie
van provincie en Rijk.
Grote stedenbeleid, Centrumgemeenten in
Pilots decentralisatie, Economie
100.000 regio-ontw.
Centrumgemeente regionale
+ Projecten rond grote voorzieningen
ontwikkelings- beleid en
bedrijventerreinen
Eisen in samenhang soc-ec en
Centrumgemeente regionale
zorg/wmo, awbz compliceren zodanig dat
ontwikkelings- beleid en
meer inhuur nodig is om beleid en
70.000 bedrijventerreinen. Meer disciplines rond
programma‟s.
zorg, WMO, stedelijke problematiek
VHT geregionaliseerd, informatiebeleid
VHT in huis of in samenwerking
(architectuur, gegevens, veiligheid)
Frontoffice-ontwikkeling, beleid is
Grote lijnen het hele beleidspakket
volgend innovatie wordt uitbesteed, deel
40.000 Meeste enkelvoudige projecten
back-office VHT, uitvoering soc
Veel uitbesteding grote plannen, control
wetgeving, kleine projecten, piofa zonder i
Burgerzaken, sociale
1elijnloket, onderhoud, “welzijn”, deel
10.000 wetgeving, onderhoud, “welzijn”, VHT, pio
piofah
fra-taken. „volgend in beleid‟
Keuzen voor samenwerking
9. Samenwerkingsmodellen
9
Type Model Kenmerk
Lichte vorm van samenwerking waarbij
Netwerkmodel ambtenaren in eigen organisatie blijven. Delen
van kennis is belangrijk over beleidsthema of
vraagstuk
Samenwerkende gemeenten nemen elk een of
Matrixmodel meer taakvelden of beleidsterreinen voor hun
rekening en voeren die voor alle deelnemende
gemeenten uit. Overgang van personeel naar
betreffende gemeente of detachering
Samenvoeging grootste deel ambtelijk apparaat
Integratiemodel in een nieuwe organisatie-eenheid die op
contractbasis diensten verleent aan
deelnemende gemeenten. Medewerkers gaan
over al dan niet op contractbasis.
Een grotere gemeente vervult de rol van
Centrummodel centrumgemeente voor andere gemeenten
Nieuw gevormde gemeente vormt nieuwe
Herindeling organisatie waarin taken en personeel
opgeheven gemeenten opgaan
Keuzen voor samenwerking
10. Juridische constructie samenwerking
10
Privaatrechtelijk Publiekrechtelijk Outsourcing
Openbaar
lichaam
Overeenkomst Uitbesteding
Openbaar
Orgaan
Rechtspersoon
BV Zware of lichte
Stichting GR
CV
Keuzen voor samenwerking
11. Aspecten bij afweging
11
Eigen kwetsbaarheid
Aantoonbare meerwaarde
Exclusiviteit of meerdere samenwerkings-partners
Inhoud en ambitie leidend.
Schaalgrootte
Samenwerking op een of meerdere deelterreinen
Een positieve business case
Sociaal plan
Risico inventarisatie
Risico analyse
Due diligence samenwerkingspartners
Governance
Keuzen voor samenwerking
12. Samenwerking op verschillend niveau
12
Regio-
naal
Uitbest
eding Wisse-
aan de lend
markt
Gemeente
X
Met
Sub-
buurge
regio-
meen-
naal
te(n)
Boven-
regio-
naal
Keuzen voor samenwerking
13. Iedere taak heef een optimale schaal
13
Gemeente zelf Buurgemeente Subregionaal Regionaal
Bedrijfsvoering, uit Beleid, complexe
Burgercontact en Complexiteit, posi
voering, opera- uitvoering, kaders
leefbaarheid tionering, lobby
tioneel beleid bedrijfsvoering
Kleinschalige Arbeidsmarktbe- Ruimtelijk/
plannen Operationeel leid economisch
Kunst in beleid rond Idem woningmarkt Vervoer/verkeer
buitenruimte economie en Transitie AWBZ Veiligheid
Balies burgers en ruimte Transitie WWnV Jeugdzorg
bedrijven Ingenieursbureau Netwerken Ontwikkeling agro
Klachten Sociale ondernemers RUD
Leefbaarheid dienst/WMO SSC ICT en Afval
kernen Financiën processen Belastingen
Welzijn HRM Inkoop Inkoop
Sport Facilitair Juridische control Waterbeheersing
Onderwijs- Externe relaties Lobby-netwerken
accommodaties
Keuzen voor samenwerking
14. Organiseren naar boven en naar beneden
14
Provinciaal
niveau
Boven
regionaal
Regionaal
niveau
Subregio-
naal niveau
Lokaal
niveau
Kernen/wijk
en
Keuzen voor samenwerking
15. Randvoorwaarden
15
Gelijkwaardigheid in bestuur en aansturing,
Perspectief gezamenlijk open op verdere ontwikkelingen
Bij alleen ambtelijk: zorgen voor
tegenwicht, opdrachtgeving, control over SLA, etc. tegen
uitvoerende partner
Zorgen voor evenwichtige spreiding van activiteiten en
mensen over locaties
Goede spelregels als werkgever
Goede procesgang zodat medewerkers ook werken aan “hun
nieuwe omgeving” vanuit bestuurlijke regie
Procesgang waarbij externe stakeholders op juiste momenten
worden betrokken
Keuzen voor samenwerking
16. Over ons
16
Jo Horn en Hero Zuidema hebben samen meer dan 60 jaar ervaring in het openbaar bestuur.
Onder meer als gemeentesecretaris en Directeur in gemeenten van 12.000 – 100.000 plus
Als Directeur en Afdelingshoofd bij provincie en Rijksoverheid, als gemeenteraadslid in Amsterdam,
als tweede kamerlid, als senior-adviseur bij KPMG en Deloitte.
Wij vinden het ondanks onze leeftijd leuk om het openbaar bestuur te ondersteunen bij complexe
vraagstukken.
Wij werken samen met enkele gerenommeerde adviesbureaus
Keuzen voor samenwerking
17. ContactContact
17
Jo Horn
Hero Zuidema
06 54244305
06 653367207
advies@horn-
hero@shift-aim.nl
amsterdam.nl
Keuzen voor samenwerking