Gemeentelijke samenwerking vereist een degelijke voorbereiding. Bepaal ambities, maar ook mogelijkheden, kansen, bedreigingen en wenselijkheden;
Stel vast waar de belangrijkste uitdagingen voor de gemeente liggen.
Analyseer waar de kansen voor het overdragen van taken en bevoegdheden aan partners, burgers of andere overheden liggen
Ga na welke taken je ‘dichtbij wilt houden’ en welke je kunt delen met of uitbesteden aan derden?
Maak een portfolio analyse van de bestaande samenwerkingen. Maak daarbij onderscheid in samenwerkingsvormen die te maken hebben met de bedrijfsvoering en samenwerkingsverbanden die verplicht zijn en samenwerkingsverbanden die overeenkomen met de eigen prioriteiten.
Wanneer werkt participatie? Een ontwikkelmodel voor inspraak en interactieBart Litjens
Interactie met de samenleving scoort hoog bij gemeenten. Het bestuur wil inspraak, interactieve
beleidsvorming, overleg, samenwerking en zelfs ‘de stad teruggeven aan de burger’. De burger moet
kunnen bijdragen aan beslissingen die hem direct of indirect aangaan, vinden gemeenten. Toch
blijft de praktijk van participatie weerbarstig.
Gemeenten worstelen met de vraag hoe je de inbreng van burgers mee laat tellen bij beleid. ‘Draagvlak voor beleid’ klinkt vaak goed als doelstelling. Maar het blijft nogal een eenzijdige wens; niet de
bijdrage van de burger staat voorop, maar het beleid van de gemeente. De overheid kijkt toch vaak
over de burgers heen in plaats van recht in hun ogen.
Gemeenten willen participatie van de burger. Ze weten wel dat zichtbaar en open lokaal bestuur niet
gemaakt wordt met af en toe een meedenkavond. Participatie werkt pas vanuit een duurzame relatie. Het gaat over wederzijds vertrouwen. Maar hoe creëer je dat? Hoe schep je ruimte voor initiatief
en verantwoordelijkheden van burgers? Hoe betrek je burgers, bedrijven en instellingen constructief
en steeds weer bij beleidskeuzes? En waarom geven inspraakprocedures zo weinig energie en leiden
ze maar zelden tot nieuwe inzichten?
Kortom, wanneer werkt participatie?
Bestuurlijke vernieuwing in Nederland: relevantie en schaal heroverwogen’ Jo Horn
De eerste lunchbijeenkomst van de Expertgroep Publiek Domein Boer & Croon met als onderwerp ‘Bestuurlijke vernieuwing in Nederland: relevantie en schaal heroverwogen’ ’ vond op 9 september plaats in de IJ-lounge van het EYE-Filmtheater in Amsterdam.
Burgemeesters, gemeentesecretarissen, oud Kamerleden en andere deskundigen uit het publiek domein troffen elkaar daar.
Johan Remkes – Commissaris van de Koning van de provincie Noord-Holland en onder andere oud-minister van Binnenlandse Zaken – gaf vanuit zijn persoonlijke ervaring een terugblik op de trends van de afgelopen jaren. Vanuit die ervaring deelde hij zijn visie op hoe het openbaar bestuur de komende jaren mogelijkerwijs gaat veranderen.
Publicatie Nabij is beter - Jos van der Lans en Pieter HilhorstKING
#nabijheid, #integraal, #anti-bureaucratisch, #burgerkracht, #eigenkracht, #eigenaarschap, #generalistisch, #preventief, #leefwereld, #integralekosten-baten-analyse – de drie decentralisaties van zorg, werk en jeugd hebben nog voor ze op 1 januari 2015 een historisch feit waren al een heel nieuw vocabulaire opgeleverd. Het zijn woorden die vrijwel zonder uitzondering vernieuwing beloven.
Vernieuwing van het sociaal domein, vernieuwing van de wijze waar op het georganiseerd is, vernieuwing van de rol die burgers erin spelen. Ze bieden de onderbouwing van de titel: Nabij is beter. Pieter Hilhorst en Jos van der Lans zijn de afgelopen jaren ambassadeurs van deze drang tot verandering geweest. Maar niet alles verloopt altijd zoals de bedoeling was. In drie essays gaan zij op zoek naar de dilemma’s van de decentralisaties. Dat doen ze niet uit een soort afstandelijke belangstelling. Dat doen ze omdat ze komend jaar op de werkvloeren van de vernieuwing in 3D-labs op zoek gaan naar verhalen en praktijken die de Grote Beloftes van de decentralisaties waarmaken.
Gemeentesecretarissen op avontuur. Ervaringen vanuit de VGS-leerkring ‘Meer B...KING
In april 2013 trof een aantal gemeentesecretarissen elkaar in Amersfoort rondom het thema ‘Meer Burger’. Het ministerie van BZK en KING waren erbij om te inventariseren of er interesse was voor een leergang of intervisiegroep. Het werd een ontdekkingsreis van anderhalf jaar.
Interview over opgaven gestuurd werken burgmeestersblad - december 2014Partners+Pröpper
‘Doe-democratie, netwerkorganisatie, overheidsparticipatie, zijn kreten, met interessante kanten,
maar dat levert geen beter functionerend openbaar bestuur op’, zegt dr. Igno Pröpper, directeur van
het bestuurskundig bureau Partners+Pröpper. De kernvraag voor de modernisering van het openbaar
bestuur is hoe je mensen met elkaar kunt verbinden en samen krachten kunt bundelen voor het realiseren
van maatschappelijke opgaven. Hoe doe je dat in een situatie waar je te maken hebt met verschillende
inzichten, verschillende “talen”, verschillende belangen? Zijn antwoord: de opgaven gestuurde
organisatie.
Interview Sandra Kensen en Henk Gossink over 3 decentralisatiesHenk Gossink
Ter gelegenheid van het 10 jarig bestaan van de wethoudersvereniging heeft de vereniging Nederland Wethoudersland uitgegeven. Met interview over 3 decentralisaties
Wanneer werkt participatie? Een ontwikkelmodel voor inspraak en interactieBart Litjens
Interactie met de samenleving scoort hoog bij gemeenten. Het bestuur wil inspraak, interactieve
beleidsvorming, overleg, samenwerking en zelfs ‘de stad teruggeven aan de burger’. De burger moet
kunnen bijdragen aan beslissingen die hem direct of indirect aangaan, vinden gemeenten. Toch
blijft de praktijk van participatie weerbarstig.
Gemeenten worstelen met de vraag hoe je de inbreng van burgers mee laat tellen bij beleid. ‘Draagvlak voor beleid’ klinkt vaak goed als doelstelling. Maar het blijft nogal een eenzijdige wens; niet de
bijdrage van de burger staat voorop, maar het beleid van de gemeente. De overheid kijkt toch vaak
over de burgers heen in plaats van recht in hun ogen.
Gemeenten willen participatie van de burger. Ze weten wel dat zichtbaar en open lokaal bestuur niet
gemaakt wordt met af en toe een meedenkavond. Participatie werkt pas vanuit een duurzame relatie. Het gaat over wederzijds vertrouwen. Maar hoe creëer je dat? Hoe schep je ruimte voor initiatief
en verantwoordelijkheden van burgers? Hoe betrek je burgers, bedrijven en instellingen constructief
en steeds weer bij beleidskeuzes? En waarom geven inspraakprocedures zo weinig energie en leiden
ze maar zelden tot nieuwe inzichten?
Kortom, wanneer werkt participatie?
Bestuurlijke vernieuwing in Nederland: relevantie en schaal heroverwogen’ Jo Horn
De eerste lunchbijeenkomst van de Expertgroep Publiek Domein Boer & Croon met als onderwerp ‘Bestuurlijke vernieuwing in Nederland: relevantie en schaal heroverwogen’ ’ vond op 9 september plaats in de IJ-lounge van het EYE-Filmtheater in Amsterdam.
Burgemeesters, gemeentesecretarissen, oud Kamerleden en andere deskundigen uit het publiek domein troffen elkaar daar.
Johan Remkes – Commissaris van de Koning van de provincie Noord-Holland en onder andere oud-minister van Binnenlandse Zaken – gaf vanuit zijn persoonlijke ervaring een terugblik op de trends van de afgelopen jaren. Vanuit die ervaring deelde hij zijn visie op hoe het openbaar bestuur de komende jaren mogelijkerwijs gaat veranderen.
Publicatie Nabij is beter - Jos van der Lans en Pieter HilhorstKING
#nabijheid, #integraal, #anti-bureaucratisch, #burgerkracht, #eigenkracht, #eigenaarschap, #generalistisch, #preventief, #leefwereld, #integralekosten-baten-analyse – de drie decentralisaties van zorg, werk en jeugd hebben nog voor ze op 1 januari 2015 een historisch feit waren al een heel nieuw vocabulaire opgeleverd. Het zijn woorden die vrijwel zonder uitzondering vernieuwing beloven.
Vernieuwing van het sociaal domein, vernieuwing van de wijze waar op het georganiseerd is, vernieuwing van de rol die burgers erin spelen. Ze bieden de onderbouwing van de titel: Nabij is beter. Pieter Hilhorst en Jos van der Lans zijn de afgelopen jaren ambassadeurs van deze drang tot verandering geweest. Maar niet alles verloopt altijd zoals de bedoeling was. In drie essays gaan zij op zoek naar de dilemma’s van de decentralisaties. Dat doen ze niet uit een soort afstandelijke belangstelling. Dat doen ze omdat ze komend jaar op de werkvloeren van de vernieuwing in 3D-labs op zoek gaan naar verhalen en praktijken die de Grote Beloftes van de decentralisaties waarmaken.
Gemeentesecretarissen op avontuur. Ervaringen vanuit de VGS-leerkring ‘Meer B...KING
In april 2013 trof een aantal gemeentesecretarissen elkaar in Amersfoort rondom het thema ‘Meer Burger’. Het ministerie van BZK en KING waren erbij om te inventariseren of er interesse was voor een leergang of intervisiegroep. Het werd een ontdekkingsreis van anderhalf jaar.
Interview over opgaven gestuurd werken burgmeestersblad - december 2014Partners+Pröpper
‘Doe-democratie, netwerkorganisatie, overheidsparticipatie, zijn kreten, met interessante kanten,
maar dat levert geen beter functionerend openbaar bestuur op’, zegt dr. Igno Pröpper, directeur van
het bestuurskundig bureau Partners+Pröpper. De kernvraag voor de modernisering van het openbaar
bestuur is hoe je mensen met elkaar kunt verbinden en samen krachten kunt bundelen voor het realiseren
van maatschappelijke opgaven. Hoe doe je dat in een situatie waar je te maken hebt met verschillende
inzichten, verschillende “talen”, verschillende belangen? Zijn antwoord: de opgaven gestuurde
organisatie.
Interview Sandra Kensen en Henk Gossink over 3 decentralisatiesHenk Gossink
Ter gelegenheid van het 10 jarig bestaan van de wethoudersvereniging heeft de vereniging Nederland Wethoudersland uitgegeven. Met interview over 3 decentralisaties
Provincie Gelderland: Samenwerken aan bestuurskrachtBart Litjens
Dé bestuurskracht van een gemeente (of provincie) bestaat niet. De benodigde bestuurskracht is situationeel. Deze is afhankelijk van verschillende factoren zoals specifieke maatschappelijke opgaven, het eigen ambitieniveau, de positie in de regio en het vermogen om in samenwerking opgaven te realiseren. De kenmerken en de specifieke context van een gemeente bepalen met welke bril je naar de bestuurskracht kijkt, hoe je deze beoordeelt en wat een passende agenda is voor (door)ontwikkeling naar een sterke gemeente.
Dit onderzoek voorziet in een gereedschapskist om bestuurskracht door te ontwikkelen. In het bijzonder is aandacht voor ontwikkeling van innovatieve werkwijzen en het verbeteren van de kwaliteit van samenwerking. Concreet richtpunt is het realiseren van de voorliggende maatschappelijke opgaven. Dit concrete richtpunt krijgt vorm in een ontwikkelagenda voor elke gemeente: “Aan welke punten gaan we de komende tijd werken?”, “Wat levert dit op?”, “Wat zijn daarvan de resultaten?” Dat kan om van alles gaan.
In de regel stelt de toekomst nieuwe uitdagingen aan gemeenten en vereist dit een niveausprong aan bestuurskracht. Bij bestuurskracht geldt daarom het credo: ‘stilstaan is achteruitgaan’. Een ontwikkelagenda voor bestuurskracht is daarom nooit af. Deze blijft in beweging door telkens weer nieuwe eisen te stellen aan de werkwijze: “Kunnen we het nog beter doen?”, “Wat willen of moeten we ook kunnen?”, “Welke nieuwe eisen stellen ontwikkelingen in de omgeving of samenwerking aan onze werkwijze?”.
Naar nieuw evenwicht burgers, ambtenaren, politiekHein Albeda
Over burgerinitiatieven en de succes- en faalfactoren. Mijn presentatie van 14 oktober 2015 (uitgebreide versie, op de avond zelf houd ik een verkort verhaal)
Gastcollege aan studenten van de Haagse Hogeschool over sociale media in Nederland. Hoe gebruiken bedrijven en gemeenten sociale media, tegen welke knelpunten lopen ze aan en hoe kunnen ze sociale media beter gaat inzetten.
Nederlandse gemeenten krijgen de komende jaren te maken met een massale uitstroom, vergrijzing en vooral ontgroening van personeel. Gemeenten hebben daarnaast ook te maken met grote wijzigingen in het takenpakket en met veranderingen in de wijze van organiseren. Er vertrekt uit gemeentelijke organisaties niet alleen veel kennis maar er is ook veel nieuwe kennis nodig.
De problematiek is bepaald niet nieuw. Iedereen kon dit al jaren geleden zien aankomen maar toch lijkt de aandacht nog steeds vooral gericht te zijn op bezuinigen en personeelsreductie. Gemeenten zijn daarmee hard op weg naar een kenniscrash die het goed functioneren van gemeenten in gevaar kan brengen
My perspective that covers why are stories so important in the Asian context and what are some of the cultural truths around stories in China and India. Also have covered what are similarities and differences between story-telling in India and China. And finally how is this impacting brand story-telling which is increasing turning into story-selling.
The document summarizes upgrades and redevelopment at Karratha Airport in Western Australia, including a $100 million capital improvements program. Key projects included upgrades to the runway, check-in and screening facilities, utilities, and a $35 million redevelopment of the airport terminal. The redevelopment of the airport terminal, which dates back to 1983, provided an expanded and modernized facility with dual security lanes, eight gates, retail and food options, and second level expansion while maintaining international flight capability. The redevelopment was completed on time and on budget while keeping the terminal operational throughout construction.
Provincie Gelderland: Samenwerken aan bestuurskrachtBart Litjens
Dé bestuurskracht van een gemeente (of provincie) bestaat niet. De benodigde bestuurskracht is situationeel. Deze is afhankelijk van verschillende factoren zoals specifieke maatschappelijke opgaven, het eigen ambitieniveau, de positie in de regio en het vermogen om in samenwerking opgaven te realiseren. De kenmerken en de specifieke context van een gemeente bepalen met welke bril je naar de bestuurskracht kijkt, hoe je deze beoordeelt en wat een passende agenda is voor (door)ontwikkeling naar een sterke gemeente.
Dit onderzoek voorziet in een gereedschapskist om bestuurskracht door te ontwikkelen. In het bijzonder is aandacht voor ontwikkeling van innovatieve werkwijzen en het verbeteren van de kwaliteit van samenwerking. Concreet richtpunt is het realiseren van de voorliggende maatschappelijke opgaven. Dit concrete richtpunt krijgt vorm in een ontwikkelagenda voor elke gemeente: “Aan welke punten gaan we de komende tijd werken?”, “Wat levert dit op?”, “Wat zijn daarvan de resultaten?” Dat kan om van alles gaan.
In de regel stelt de toekomst nieuwe uitdagingen aan gemeenten en vereist dit een niveausprong aan bestuurskracht. Bij bestuurskracht geldt daarom het credo: ‘stilstaan is achteruitgaan’. Een ontwikkelagenda voor bestuurskracht is daarom nooit af. Deze blijft in beweging door telkens weer nieuwe eisen te stellen aan de werkwijze: “Kunnen we het nog beter doen?”, “Wat willen of moeten we ook kunnen?”, “Welke nieuwe eisen stellen ontwikkelingen in de omgeving of samenwerking aan onze werkwijze?”.
Naar nieuw evenwicht burgers, ambtenaren, politiekHein Albeda
Over burgerinitiatieven en de succes- en faalfactoren. Mijn presentatie van 14 oktober 2015 (uitgebreide versie, op de avond zelf houd ik een verkort verhaal)
Gastcollege aan studenten van de Haagse Hogeschool over sociale media in Nederland. Hoe gebruiken bedrijven en gemeenten sociale media, tegen welke knelpunten lopen ze aan en hoe kunnen ze sociale media beter gaat inzetten.
Nederlandse gemeenten krijgen de komende jaren te maken met een massale uitstroom, vergrijzing en vooral ontgroening van personeel. Gemeenten hebben daarnaast ook te maken met grote wijzigingen in het takenpakket en met veranderingen in de wijze van organiseren. Er vertrekt uit gemeentelijke organisaties niet alleen veel kennis maar er is ook veel nieuwe kennis nodig.
De problematiek is bepaald niet nieuw. Iedereen kon dit al jaren geleden zien aankomen maar toch lijkt de aandacht nog steeds vooral gericht te zijn op bezuinigen en personeelsreductie. Gemeenten zijn daarmee hard op weg naar een kenniscrash die het goed functioneren van gemeenten in gevaar kan brengen
My perspective that covers why are stories so important in the Asian context and what are some of the cultural truths around stories in China and India. Also have covered what are similarities and differences between story-telling in India and China. And finally how is this impacting brand story-telling which is increasing turning into story-selling.
The document summarizes upgrades and redevelopment at Karratha Airport in Western Australia, including a $100 million capital improvements program. Key projects included upgrades to the runway, check-in and screening facilities, utilities, and a $35 million redevelopment of the airport terminal. The redevelopment of the airport terminal, which dates back to 1983, provided an expanded and modernized facility with dual security lanes, eight gates, retail and food options, and second level expansion while maintaining international flight capability. The redevelopment was completed on time and on budget while keeping the terminal operational throughout construction.
Dilavar Solanki has over 18 years of experience in instrumentation and fire and gas systems in the oil and gas industries in India and the Middle East. He currently works as an Instrumentation Supervisor for ADCO in Abu Dhabi, where he maintains injection clusters, wellhead controls, and flow metering equipment. Previously he has worked for Reliance Industries, Qatar Gas, Tata Chemicals, and other companies, commissioning and maintaining instrumentation, controls, fire and gas detection systems, and control valves. He holds qualifications in electronics and instrumentation and has undergone extensive safety and technical training.
Opvallend bericht in het Staatsblad van 5 februari 2016: de vzw M’eel Aantwaarpe van Patrick Janssens wordt ontbonden.
Niet getreurd evenwel. Op het adres van Janssens vinden we nog 2 vennootschappen. Zo is er de VOF Summer in the city.
En de cvba Centrum voor stadsontwikkeling.
The document describes a project to design a burn-in board to test Thync modules for reliability. The burn-in board will automate the testing process through various stages and reduce costs significantly compared to the current setup. It will test modules continuously while minimizing human interaction through an LCD interface and Bluetooth connectivity. The board will integrate components like ADCs, LEDs, and a USB charger on a small footprint to reliably test multiple modules simultaneously.
LinkedIn allows companies to engage passive talent, target relevant jobs to best-fit candidates, and create an appealing talent brand. With tools like Recruiter, companies can search the LinkedIn network of over 225 million professionals to source top talent beyond those actively job searching. Job postings on LinkedIn can automatically target the most relevant candidates using profile data. Companies can also develop their talent brand on LinkedIn to establish why they are the best place to work and attract top candidates. Examples include Standard Chartered seeing a 100% increase in page views using LinkedIn, and Dell reducing annual executive recruiting spend by $28.4 million using LinkedIn referrals.
Suyash Tiwari was awarded the On The Spot Award on February 12, 2016 in appreciation of his outstanding contribution to the organization. He is considered an inspiring role model to his colleagues due to his dedication and commitment. The organization thanked Suyash for his dedication and commitment.
Hinduism originated in India and remained influential there. Important Hindu art includes rock cut cave temples and sculptures from the Pallava dynasty in southern India between the 7th-8th centuries. Northern Indian temples from the 10th-11th centuries tended to be more compact with tall towers. Buddhism also spread from India, influencing art in places like Afghanistan with giant Buddha statues, Tibet with painted thangkas, and Sri Lanka where Buddhism was established.
Majlis jamuan akhir tahun asrama SK Lambir Village tahun 2015. Majlis dimulai dengan bacaan doa dan ucapan selamat datang oleh pengacara. Ucapan diberikan oleh Guru Besar sekolah dan wakil Pejabat Pendidikan untuk mengucapkan terima kasih dan memberi amanat. Majlis dilanjutkan dengan upacara potong kek, penyampaian hadiah dan cenderamata. Diakhiri dengan hiburan dan penyampaian hadiah murid cemerlang
Erics College Degrees and Professional Certificateseric garcia
The document discusses the benefits of exercise for mental health. Regular physical activity can help reduce anxiety and depression and improve mood and cognitive functioning. Exercise causes chemical changes in the brain that may help protect against mental illness and improve symptoms.
Congres Succesvol de gemeentelijke organisatie vernieuwen - De workshopsBerenschot
Op 25 mei organiseert Berenschot het congres 'Succesol de gemeentelijke organisatie vernieuwen'. In deze presentatie vindt u de workshops die gegeven zullen worden. Meer informatie en aanmelden kan via www.berenschot.nl/gemeentelijke-opgaven
De Nederlandse gemeenten ontkomen er de komende jaren niet aan om samen te werken.
Het kabinet zal gemeenten daartoe linksom of rechtsom dwingen
Het is daarom goed dat de gemeenten zelf het initiatief nemen
Een zorgvuldig proces is essentieel over (1) de wens om samen te werken, (2) het besluit om samen te gaan werken, (3) de uitwerking leidend tot de beslissing over de samenwerkings-vorm en de realisatie ervan.
Uit de praktijk blijkt dat een zorgvuldige voorbereiding zichzelf terugverdient in een snelle(re) realisatie
Omgevingswet ambitieraam - royal haskoning dhvBert Groffen
Inzicht in ambitie geeft richting aan de implementatie van de Omgevingswet. Dit ambitieraam helpt raadsleden om het gesprek over ambitie met elkaar aan te gaan. Vanuit dat gesprek kan richting bepaald worden. Daarbij gaat het niet om hoog of laag, goed of fout. Het gaat om het goede gesprek.
Dit zijn de processtappen zoals die in meer of mindere mate steeds worden doorlopen als het gaat om besluiten over groot onderhoud projecten. Het werken met deze stappen kan voor Huybregts Relou twee functies hebben:
De opgaven van de gemeenten zijn complexer en groter; meer en moeilijker taken komen er bij.
De taken moet met aanzienlijk minder middelen worden uitgevoerd. Het rijk bezuinigt via de gemeenten.
De wereld veranderd in een razend tempo. Economie, ruimte, arbeidsmarkt. Veel gemeentelijke organisaties zijn daar (nog) niet op toegerust.
Veel bezuinigingen zijn ingezet, de vraag is of altijd het beoogde resultaat wordt gerealiseerd.
Waar is de gemeente voor en waar zijn andere instanties primair voor verantwoordelijk?
Wat moet de gemeente en wat moeten burgers zelf regelen?
Wat kan er samen met het bedrijfsleven worden ontwikkeld?
Moeten gemeenten (van bepaalde omvang) nog wel alles zelf willen doen?
Welke visie en daarop aangepaste strategie heeft de gemeente voor de lange termijn?
Met welk soort ambtelijk apparaat kunnen de doelen en taken het beste uitgevoerd kunnen worden?
Wat kan er met behoud van kwaliteit efficiënter?
In deze presentatie wordt kort aangestipt welke weg de gemeenten zouden kunnen bewandelen.
De grote dag vd kleine gemeente: ICT-integratieOdinfo BV
Odinfo vertelt over mogelijke samenwerkingsverbanden tussen gemeenten, groot of klein. Zij vermeldt daarbij 13 risico's die u tegen kunt komen. Wat moet u doen om deze te minimaliseren en welke voorbereidingen moet u treffen. Tot slog: waar moet u vooral aan denken en waar moet u zeker rekening mee houden?!
Artikel: Opgaven gestuurd werken: startpunt voor de herijking van de bestuurl...Bart Litjens
In dit artikel presenteren we een alternatieve aanpak voor de herijking van de bestuurlijke organisatie. De focus ligt op het verbeteren van de werkwijze en samenwerking –gericht op het realiseren van concrete maatschappelijke opgaven. Richtpunt is een gezamenlijke ontwikkelagenda. Aanpassingen in de structuur volgen pas als verbeteringen in de werkwijze en samenwerking dit vragen. Hiermee kunnen geïsoleerde structuurdiscussies – over herindeling, ambtelijke fusies of regionale structuren – achterwege blijven
Uitnodiging lunchbijeenkomst Expertteam Boer&Croon, ‘Financiën op orde’. n.a.v. rapport enquêtecommissie Amsterdam. Inleider is Marijke Shahsavari-Jansen. Voorzitter enquêtecommissie. Wat kunnen anderen leren van dit onderzoek?
n het EYE-museum in Amsterdam vond op vrijdag 27 november de tweede lunchbijeenkomst plaats van Boer & Croon Management voor relaties in het publieke domein. Pieter Tops, Hoogleraar Bestuurskunde aan Tilburg University schetste in zijn doorwrochte inleiding ‘Ondermijning van het Openbaar Bestuur’ de steeds manifester wordende doordringing van de onderwereld in de bovenwereld. In zijn inleiding en de latere discussie tussen burgemeesters, wethouders en experts onder leiding van Jo Horn, werd duidelijk dat gemeenten een wake-up call nodig hebben omdat zij vaak onvoldoende in beeld hebben dat ook in hun gemeenten de onderwereld aanwezig is.
Ketensamenwerking; voorwaarden voor succes 2015Jo Horn
Het is een illusie om te denken dat in de steeds complexer wordende samenleving organisaties die met een (deel)taak zijn belast het alleen af kunnen.
Samenwerking in de keten is geboden.
Maar echte samenwerking is complex, vol valkuilen en geplaveid met teleurstellingen.
Maatschappelijke opgave en vraag staan voor ketenpartners voorop.
2. Het ketendoel is voor alle ketenpartners leiding- en richtinggevend.
3. Afspraken, processen/functies, verantwoordelijkheden zijn transparant.
4. Er is periodiek afstemming op werkvloer- en managementniveau.
5. De communicatie- en informatievoorzieningen zijn ketendekkend.
6. Er zijn kwaliteitseisen voor de ketendienstverlening geformuleerd.
7. Er is een gedeeld beeld van de regiefunctie en de uitvoering hiervan.
8. Er is bestuurlijk commitment en voldoende (financiële) speelruimte.
9. Ketenresultaten worden teruggekoppeld richting de ketenpartners.
10. Cliënten kunnen de keten aanspreken op samenhang en effectiviteit
Bij aanpak van integriteit gaat het om herkennen, erkennen, aanpakken en voorkomen.
Negen samenhangende maatregelen zijn geboden
1. Maak burgemeester, dijkgraaf, commissaris van de Koning bestuurlijk verantwoordelijk voor het integriteitsbeleid in de gemeente, het waterschap, de provincie.
2. Maak in de organisatie de hoogste ambtelijke leiding verantwoordelijk.
3. Zorg bij elke gemeente, waterschap, provincie voor een tweejaarlijkse doorlichting op integriteit door een onafhankelijke instantie die ook met concrete aanbevelingen komt.
4. Begin bij elk overheidsorgaan met een “stresstest“ op het gebied van integriteit. Is deze gemeente, deze provincie, dit uitvoeringsorgaan bestaand tegen een aanval op de integriteit.
5. Geef de Onderzoeksraad Integriteit Overheid een heldere formele basis waardoor deze het centrale meldpunt van overheidsschendingen bij de overheid wordt. Geef deze ook de bevoegdheid zelf op eigen initiatief onderzoek te doen
6. Bespreek die rapportages in de eigen raden en voor het Rijk in de Tweede Kamer.
7. Laat de minister jaarlijks in de Kamer verantwoording afleggen over het door hem gevoerde beleid op dit terrein
8. Maak herbenoeming van zowel de bestuurlijke ambtsdragers als de ambtelijk verantwoordelijken mede afhankelijk van de prestaties die zij op het gebied van de integriteit leveren. Kort en goed: een burgemeester, dijkgraaf of CdK die op dit punt in gebreke blijft krijgt zijn congé.
9. Maak budget vrij voor het voeren van een goed integriteitsbeleid.
Keten management; tussen succes en falen 2013Jo Horn
Ketensamenwerking is noodzaak. In deze presentatie worden de belangrijkste aspecten bij ketensamenwerking aangereikt. Het ketenconcept is abstract van karakter
Daardoor is het breed toepasbaar
Het ketenconcept maakt ingewikkelde processen overzichtelijk en begrijpelijk
Het ketenconcept richt de aandacht op het belang van functionele relaties
Het gevaar is echter dat het concept juist omdat het zo abstract is en zo breed toepasbaar nietszeggend wordt
Kennis over ketens in het publieke domein is een schaars goed
Preventieve aanpak integriteit is meer dan nodig.
Hoe: Begin altijd bij het begin. Definieer om welke risico’s het gaat. Zoals: organisatorisch, juridisch, financieel, politiek/bestuurlijk, technisch
Doe een 0-meting of laat een meting door een externe partij uitvoeren.
Beoordeel de risico’s en spoor de samenhangen op.
Stel prioriteiten op basis van een puntensysteem
Repareer de gaten. Desnoods met een noodverband. Zorg voor vermindering/vermijding van het risico.
Neem beheersmaatregelen. Zorg voor het inrichten van een minimumniveau aan beheersmaatregelen (zoals code, vertrouwenspersoon)
Maak vervolgens integriteitmanagement tot onderdeel van de beheerssystemen zoals planning- en control, administratieve organisatie en interne controle.
Verspreid verhoging van integriteitbewustzijn over de organisatie.
Uiteindelijk : good public governance
Keten Management Tussen Succes En Falen 2009Jo Horn
De overheid kan niet alleen meer de beleidsvoering bepalen, maar is steeds meer afhankelijk van maatschappelijke actoren. Ketenmanagement leert wat wel en niet moet.
1. Samenwerking met en tussen
gemeenten
Jo Horn
Barend van Kouterik
Dick de Cloe
Gerrit van Hofwegen
Rik Hindriks
Expertteam Publiek Domein
Boer&Croon
2. Gemeenten moeten meer met minder
» De omvang en complexiteit van het gemeentelijk takenpakket wordt
steeds groter
» Het budget wordt in relatie daarmee kleiner,
» De ‘vraag’ naar diensten van de gemeenten neemt niet af. Integendeel
» Het Rijk bemoeit zich met (te) veel zaken: ‘decentraliseren met behoud
van controle’.
2
3. Verschraling en leegloop
» Veel gemeenten worden gedwongen om de bestaande taken
goedkoper uit voeren. Soms door die taken minder goed, minder vaak
of met minder mensen uit te voeren. Dat leidt uiteindelijk tot een
verschraling van de dienstverlening, met als gevolg toenemende
onvrede en kritiek op de lokale overheid.
» In veel gemeenten dreigt leegloop.
» In zeer veel gemeente is krimp en leegstand al een feit.
» Het voorzieningenniveau komt onder druk te staan
3
4. Impact op het schaalniveau …
» Wettelijke eisen aan uitvoering nemen toe en vereisen meer
deskundigheid
» Ontwikkeling rond samenhang in frontoffice-ontwikkeling en IT
ondersteuning, compliceert sterk
» Veel beleidsontwikkeling steeds meer in samenhang, op groter
schaalniveau
» Decentralisatie brengt complexe vraagstukken met ongekend grote
risico’s
» Veel meer programma’s vragen projectmatige inbreng van
marktpartijen en derden. Aansturing en regie worden complexer
» Druk op de uitvoeringskosten wordt steeds groter
4
5. Schaalgrootte
» De toegenomen complexiteit vergt een ander schaalniveau dan nu
» Taken zullen niet meer op één niveau, maar op verschillende georganiseerd
worden; taken moeten verschillend georganiseerd worden op het optimale
schaalniveau voor kwaliteit en efficiency en nabijheid voor de burger
» Kleine gemeenten zullen in toenemende mate onder druk komen te staan
omdat er onvoldoende ervaring is in specialisme vragende projecten om
deze vraagstukken zelf op te pakken
» Voor een zeer groot deel van het lokale takenpakket zal in 2020 een
organisatie met de diversiteit en specialisatie nodig zijn die je op een niveau
van 70.000 inwoners aantreft waar dat begin deze eeuw nog op 40.000 lag
» De uitdaging om taken die op een veel kleiner schaalniveau het best kunnen
worden uitgevoerd, dicht bij de burger, én de democratische nabijheid,
vragen extra aandacht
5
6. Samenwerking is niet altijd positief
6
» Weliswaar hebben veel gemeenten ervaring met samenwerkingsverbanden,
maar deze ervaringen zijn niet altijd positief;
o verlies aan politieke invloed en versterking van de 4e macht (de
ambtenaren)
o gebrekkig toezicht,
o kosten zijn vaak hoger dan verwacht
o kwaliteit is niet altijd gegarandeerd
o betrokkenheid van de gemeenteraad is marginaal.
» Grotere gemeenten zijn niet altijd efficiënter dan kleine.
» Herindelingen leiden niet altijd tot betere bedrijfsvoering
7. De uitdaging
» Bij een optimale schaal voor lokaal bestuur gaat het niet om de ondergrens
van het aantal inwoners.
» Er bestaat geen optimale gemeentegrootte.
» Het gaat er om die (regionale) schaal te kiezen waar mee zowel aan de
noodzaak om complexe vraagstukken samen met anderen op te pakken, als
aan de behoefte van een bestuur dicht bij de burger, kan worden voldaan.
» En waarbij een optimale allocatie van publieke middelen kan plaatsvinden.
» Sommige vraagstukken vragen wellicht een hogere schaal, maar er kunnen
wellicht ook taken naar wijken en buurten worden “gedelegeerd”.
» Opschalen en downsizen. Vooral over dat laatste is (nog) te weinig aandacht.
7
8. Inwoner aantal is niet altijd leidend
» Ga uit van de taken.
» Voor ieder type taak zou een optimaal schaalniveau bepaald kunnen
worden op basis van
o de ambities,
o mogelijkheden,
o kansen,
o bedreigingen en wenselijkheden van gemeenten
o kwaliteit, efficiëntie, effectiviteit
o Gewenst voorzieningenniveau
Samenwerken niet simpelweg omdat het moet, maar doelgericht.
8
9. Hoe een optimale schaal te bepalen
1. Een gemeente zal zelf voldoende omvang moeten hebben om te kunnen
voorzien in de behoefte aan:
2. Inventariseer welke van deze voorzieningen je betere met je
buurgemeente(n) kunt bieden.
3. Stel vast wat je op (sub)regionaal moet oppakken.
4. Maak een business case om vast te stellen welke voorzieningen je met wie
moet organiseren en welke taken op welk niveau vanuit de behoefte van de
eigen gemeente moeten worden aangepakt.
9
• Werkgelegenheid
• Winkels
• Cultuur
• Recreatie
• Onderwijs
• Sport
• Natuur
• Zorg
10. 10
Maatwerk voor schaal en autonomie
Grotere Autonomie
Grotere Efficiency
Burgercontact en
Leefbaarheid
+/- 25.000
• Kleinschalige
• plannen
• Balies burgers
• en bedrijven
• Klachten
• Leefbaarheid
• kernen
• Welzijn
• Sport
• Onderwijs
• Accommodaties
Complexiteit,
Positionering,
lobby
Rond 200.000
• Ruimtelijk
• Economisch
• Vervoer/ verkeer
• Veiligheid
• Jeugdzorg
• RUD
• Afval
• Belastingen
• Inkoop
• Waterbeheersing
• Lobby-netwerken
Bedrijfsvoering,
uitvoering, operatio-
neel beleid
+/- 50.000
• Operationeel
beleid
• Economie en
ruimte
• Ingenieursbureau
• Sociale dienst/
• WMO
• Financiën
• HRM
• Facilitair
Beleid, complexe
uitvoering, ‘kaders
bedrijfsvoering
+/-100.000
• Arbeidsmarktbeleid
• Woningmarktbeleid
• Transitie AWBZ
• Transitie WWnV
• Netwerken
• ondernemers
• SSC ICT en pro-
cessen
• Inkoop
• Juridische control
• Externe relaties
Op niveau van de
gemeente
Samen met buurge-
meente(n)
Subregionaal Regionaal
11. Organiseren naar boven en naar
beneden
11
Provinciaal
niveau
Boven
regionaal
Regionaal
niveau
Subregio-
naal niveau
Lokaal
niveau
Kernen/wijk
en
Eigen leefomgeving
Eenvoudige lokale taken/
eerste lijn uitvoering
1000 – 2500 inwoners
Tot 45/50.000 maximaal
80.000/ 100.000
300.000- 500.000
1 miljoen/samenwerking
meerdere regio’s
Beleid/ 2e lijn uitvoering
Beleid/ 2e lijn uitvoering/
beleid bedrijfsvoering
Regionaal beleid/
Economie/ lobby/ruimte
12. De strategische vraag gaat vooraf
12
Bewoners
Het gebied
De kansenDe opgaven
Het unieke
13. Uitgaan van eigen kracht
13
Wat wil ik
zelf
Wat moet
ik
Wat kan ik
Wat wil de
ander
Hoe bereik
ik optimaal
resultaat
14. Analyse
» Bepaal ambities, maar ook mogelijkheden, kansen, bedreigingen en
wenselijkheden;
» Stel vast waar de belangrijkste uitdagingen voor de gemeente liggen.
» Analyseer waar de kansen voor het overdragen van taken en bevoegdheden
aan partners, burgers of andere overheden liggen
» Ga na welke taken je ‘dichtbij wilt houden’ en welke je kunt delen met of
uitbesteden aan derden?
» Maak een portfolio analyse van de bestaande samenwerkingen. Maak daarbij
onderscheid in samenwerkingsvormen die te maken hebben met de
bedrijfsvoering en samenwerkingsverbanden die verplicht zijn en
samenwerkingsverbanden die overeenkomen met de eigen prioriteiten.
14
18. Samenwerking op bedrijfsvoering
18
• Planning en Control
(concerncontrol)
• Interne controle (IC)
• Bestuurlijk / Juridische
advisering
• Communicatie
• P&O
• Vastgoed, huisvesting en
Services
• Informatisering (DIV en
ICT)
• Financiële en
administratieve
ondersteuning
• Treasury
• Verzekeringen
• Inkoop
• Administratieve
organisatie
19. Samenwerking vanuit eigen positie
19
De eigen
gemeente
Kwaliteit
organi-
satie
Bestuurs-
kracht
Voorzie-
ningen
Complexe
opgaven
Ruimtelijk
econo-
misch
beleid
Sociale
en
culturele
oriëntatie
20. Welke organisatievorm
20
Er bestaan vele verschillende samenwerkingsvormen, van vrijblijvende
samenwerking zonder veel wederzijdse verplichtingen, tot een volledig
samengaan of fusie waarin de eigen zelfstandigheid grotendeels wordt
opgegeven.
Samenwerken kan gezien worden als een beweging, waarin continu een
afweging moet worden gemaakt tussen effectiviteit, efficiëntie en autonomie.
23. Onze aanpak
23
Elke gemeente afzonderlijk zal een aantal stappen moeten doorlopen om
antwoord te kunnen geven op de vraag naar de verdere toekomst.
Processtap 1 Missie en strategie bepalen.
Processtap 2 Keuzen maken. Positie bepalen
Processtap 3 Ontwikkelen toekomstscenario
Processtap 4 Bepalen ambitieniveau en samenwerkings- behoefte.
Processtap 5 Eigen organisatie op orde
Processtap 6 Inrichten organisatie en samenwerking
24. Wat kan ons expertteam voor u
doen?
» Socratisch onderzoek naar nut en noodzaak van, en visie op samenwerking
» Bestuurskundig onderzoek naar de effectiviteit van samenwerkings-
arrangementen
» Portfolioanalyse van de bestaande samenwerking.
» Het vlot trekken, verbeteren en op-/inrichten van samenwerkings-
arrangementen
» Adviseren over versterking en verbetering van de eigen staande organisatie
in samenwerkingsrelaties
» Juridische vormgeving van bestaande en nieuwe samenwerkingsrelaties
24
25. Onze mensen
25
Drs. Barend van Kouterik
Meer dan 30 jaar ervaring in organisatieadvies,
controllerfuncties, HRM, interim management in o.a.
gemeenten, rijksoverheid, gezondheidszorg en on
Mr. Gerrit van Hofwegen
Was onder andere gemeentesecretaris Leiderdorp, Bergen
op Zoom, Roosendaal en Wageningen. Heeft bovendien
ruime ervaring als bestuurder in de jeugdzorg. Lid
Provinciale Staten
Rik Hindriks
Was onder andere Lid van de Tweede Kamer, in
verschillende gemeente directeur rekenkamer, Financieel
directeur Thyssen Liften
26. Onze mensen
26
Dr. Jo Horn
Directie, management- en advieservaring bij gemeenten,
provincies, en rijksoverheid. O.m. gemeentesecretaris in
Leiden, Moerdijk en Veghel. Betrokken bij samenwerking West
Brabant, As 50, fusie Stichtse Vecht. Gemeenteraadslid
Amsterdam en Lid Tweede Kamer.
Dick de Cloe
Jarenlang Tweede Kamerlid. Voorzitter vaste Kamercommissie
Binnenlandse Zaken. Waarnemend burgemeester in onder meer
Bergen op Zoom, Schoonhoven, Maasdriel. Lid diverse
adviescommissies
Wij werken nauw samen met Boer&Croon en kunnen waar nodig
diverse specialisten inschakelen
27. Contact
27
Telefoon: 020 – 301 4000
E-mail: info@boercroon.nl
Ons bezoek- en postadres
Piet Hein Buildings – Wit, 8e etage
Piet Heinkade 95a
1019 GM Amsterdam