Ketensamenwerking is noodzaak. In deze presentatie worden de belangrijkste aspecten bij ketensamenwerking aangereikt. Het ketenconcept is abstract van karakter
Daardoor is het breed toepasbaar
Het ketenconcept maakt ingewikkelde processen overzichtelijk en begrijpelijk
Het ketenconcept richt de aandacht op het belang van functionele relaties
Het gevaar is echter dat het concept juist omdat het zo abstract is en zo breed toepasbaar nietszeggend wordt
Kennis over ketens in het publieke domein is een schaars goed
Ketensamenwerking; voorwaarden voor succes 2015Jo Horn
Het is een illusie om te denken dat in de steeds complexer wordende samenleving organisaties die met een (deel)taak zijn belast het alleen af kunnen.
Samenwerking in de keten is geboden.
Maar echte samenwerking is complex, vol valkuilen en geplaveid met teleurstellingen.
Maatschappelijke opgave en vraag staan voor ketenpartners voorop.
2. Het ketendoel is voor alle ketenpartners leiding- en richtinggevend.
3. Afspraken, processen/functies, verantwoordelijkheden zijn transparant.
4. Er is periodiek afstemming op werkvloer- en managementniveau.
5. De communicatie- en informatievoorzieningen zijn ketendekkend.
6. Er zijn kwaliteitseisen voor de ketendienstverlening geformuleerd.
7. Er is een gedeeld beeld van de regiefunctie en de uitvoering hiervan.
8. Er is bestuurlijk commitment en voldoende (financiële) speelruimte.
9. Ketenresultaten worden teruggekoppeld richting de ketenpartners.
10. Cliënten kunnen de keten aanspreken op samenhang en effectiviteit
Keten Management Tussen Succes En Falen 2009Jo Horn
De overheid kan niet alleen meer de beleidsvoering bepalen, maar is steeds meer afhankelijk van maatschappelijke actoren. Ketenmanagement leert wat wel en niet moet.
Wat is het nut en de noodzaak van contractmanagement? En uit welke fasen bestaat de ‘contract life cycle’? Leveranciers en opdrachtgevers die actief contractmanagement bedrijven, bevorderen het succes van contracten. Lees de lessen voor leveranciers en afnemers van ICT
Ketensamenwerking; voorwaarden voor succes 2015Jo Horn
Het is een illusie om te denken dat in de steeds complexer wordende samenleving organisaties die met een (deel)taak zijn belast het alleen af kunnen.
Samenwerking in de keten is geboden.
Maar echte samenwerking is complex, vol valkuilen en geplaveid met teleurstellingen.
Maatschappelijke opgave en vraag staan voor ketenpartners voorop.
2. Het ketendoel is voor alle ketenpartners leiding- en richtinggevend.
3. Afspraken, processen/functies, verantwoordelijkheden zijn transparant.
4. Er is periodiek afstemming op werkvloer- en managementniveau.
5. De communicatie- en informatievoorzieningen zijn ketendekkend.
6. Er zijn kwaliteitseisen voor de ketendienstverlening geformuleerd.
7. Er is een gedeeld beeld van de regiefunctie en de uitvoering hiervan.
8. Er is bestuurlijk commitment en voldoende (financiële) speelruimte.
9. Ketenresultaten worden teruggekoppeld richting de ketenpartners.
10. Cliënten kunnen de keten aanspreken op samenhang en effectiviteit
Keten Management Tussen Succes En Falen 2009Jo Horn
De overheid kan niet alleen meer de beleidsvoering bepalen, maar is steeds meer afhankelijk van maatschappelijke actoren. Ketenmanagement leert wat wel en niet moet.
Wat is het nut en de noodzaak van contractmanagement? En uit welke fasen bestaat de ‘contract life cycle’? Leveranciers en opdrachtgevers die actief contractmanagement bedrijven, bevorderen het succes van contracten. Lees de lessen voor leveranciers en afnemers van ICT
Nationale supply chain monitor 2019 2020 - Deelconclusie 3Michel van Buren
BLMC publiceert in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit de resultaten van de vierde editie van de Nationale Supply Chain Monitor. De NSCM meet de mate van toepassing (volwassenheid) van supply chain management in het Nederlandse bedrijfsleven.
Eén van de conclusies uit de Nationale Supply Chain Monitor 2019-2020 is: Er is nauwelijks sprake van digitale gegevens uitwisseling met ketenpartners.
Lees meer over de Nationale Supply Chain Monitor: https://www.blmc.nl/supply-chain-optimalisatie/nationale-supply-chain-monitor/
Uit onderzoek van GKSV blijkt dat accountability een zeer belangrijk thema is voor Chief Communication Officers. Hoewel zij over de accountability van de communicatiefunctie binnen hun organisatie redelijk tevreden zijn, is er ook werk aan de winkel. Onder meer het aantonen van gerealiseerde impact en het tijdig (tussentijds) bijsturen, zijn belangrijke aandachtspunten. Een sprong voorwaarts vereist nieuwe capabilities en een andere manier van denken en werken.
Outsourcing is een manier van organiseren. Organiseren is samenwerken om een bepaald doel te
bereiken. En samenwerken vereist coördinatie. Men moet weten wat men wil bereiken en hoe de
samenwerking te besturen. Kennis van regie vergt dus kennis van organiseren. Dit artikel biedt een
overzicht van trends in regie en kijkt daarvoor dan ook naar trends rond organisatie van outsourcing.
F&c snellere besluitvorming over delen financial services finalLiesbeth Bout
Shared service centers zijn inmiddels alom bekend, maar zeker niet onomstreden. De besluitvorming voorafgaand aan de implementatie ervan verloopt doorgaans erg moeizaam. Waarom pakken organisaties niet sneller door? Welke argumenten gebruiken zij en hoe kunnen ze het proces versnellen? In dit artikel betogen de auteurs dat het geen zwart-witvraagstuk is van wel of geen shared services in enge zin, maar dat er vele vormen van ‘delen’ zijn.
Artikel vested smaakt naar meer stedin sentia deal februari 2020Jeroen Van de Rijt
Netbeheerder Stedin en IT-dienstverlener Sentia hadden een wereldprimeur met het eerste Vested IT-contract. Professionals Michel Derksen, Jeroen van de Rijt en Marleen Baars waren nauw betrokken bij de totstandkoming en vertellen hoe het nu gaat.
Dossier outsourcing_KMO Insider 01en02 2021Muriel Walter
Outsourcing is het overdragen van het beheer en/of van de dage-lijkse uitvoering van bedrijfsprocessen en -activiteiten aan een gespecialiseerde externe partij, die deze activiteit als dienst levert. Door de jaren heen is het uitbesteden van werk aan externe partijen gegroeid, in tal van sectoren, denk aan IT, backoff ice, klantenservice, callcenters, sales en marketing, facility management, boekhouding, personeelsadministratie en payroll services, juridisch advies, fleet management, logistiek,…
De Nederlandse gemeenten ontkomen er de komende jaren niet aan om samen te werken.
Het kabinet zal gemeenten daartoe linksom of rechtsom dwingen
Het is daarom goed dat de gemeenten zelf het initiatief nemen
Een zorgvuldig proces is essentieel over (1) de wens om samen te werken, (2) het besluit om samen te gaan werken, (3) de uitwerking leidend tot de beslissing over de samenwerkings-vorm en de realisatie ervan.
Uit de praktijk blijkt dat een zorgvuldige voorbereiding zichzelf terugverdient in een snelle(re) realisatie
Het zijn en het niet, deel 3 ensemblerenArthur Goes
Onder de titel “Het zijn en het niet: een existentialistische visie op de volmachtmarkt” publiceert KoKo Kroup een aantal visiedocumenten die partijen kunnen helpen om een eigen beeld van de grot of juist de wereld daarbuiten vorm te geven.
Het derde deel “Ensembleren” handelt over de toegevoegde waarde van samenwerking tussen gevolmachtigden en wat de ander er van wil maken.
De grote dag vd kleine gemeente: ICT-integratieOdinfo BV
Odinfo vertelt over mogelijke samenwerkingsverbanden tussen gemeenten, groot of klein. Zij vermeldt daarbij 13 risico's die u tegen kunt komen. Wat moet u doen om deze te minimaliseren en welke voorbereidingen moet u treffen. Tot slog: waar moet u vooral aan denken en waar moet u zeker rekening mee houden?!
Nationale supply chain monitor 2019 2020 - Deelconclusie 3Michel van Buren
BLMC publiceert in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit de resultaten van de vierde editie van de Nationale Supply Chain Monitor. De NSCM meet de mate van toepassing (volwassenheid) van supply chain management in het Nederlandse bedrijfsleven.
Eén van de conclusies uit de Nationale Supply Chain Monitor 2019-2020 is: Er is nauwelijks sprake van digitale gegevens uitwisseling met ketenpartners.
Lees meer over de Nationale Supply Chain Monitor: https://www.blmc.nl/supply-chain-optimalisatie/nationale-supply-chain-monitor/
Uit onderzoek van GKSV blijkt dat accountability een zeer belangrijk thema is voor Chief Communication Officers. Hoewel zij over de accountability van de communicatiefunctie binnen hun organisatie redelijk tevreden zijn, is er ook werk aan de winkel. Onder meer het aantonen van gerealiseerde impact en het tijdig (tussentijds) bijsturen, zijn belangrijke aandachtspunten. Een sprong voorwaarts vereist nieuwe capabilities en een andere manier van denken en werken.
Outsourcing is een manier van organiseren. Organiseren is samenwerken om een bepaald doel te
bereiken. En samenwerken vereist coördinatie. Men moet weten wat men wil bereiken en hoe de
samenwerking te besturen. Kennis van regie vergt dus kennis van organiseren. Dit artikel biedt een
overzicht van trends in regie en kijkt daarvoor dan ook naar trends rond organisatie van outsourcing.
F&c snellere besluitvorming over delen financial services finalLiesbeth Bout
Shared service centers zijn inmiddels alom bekend, maar zeker niet onomstreden. De besluitvorming voorafgaand aan de implementatie ervan verloopt doorgaans erg moeizaam. Waarom pakken organisaties niet sneller door? Welke argumenten gebruiken zij en hoe kunnen ze het proces versnellen? In dit artikel betogen de auteurs dat het geen zwart-witvraagstuk is van wel of geen shared services in enge zin, maar dat er vele vormen van ‘delen’ zijn.
Artikel vested smaakt naar meer stedin sentia deal februari 2020Jeroen Van de Rijt
Netbeheerder Stedin en IT-dienstverlener Sentia hadden een wereldprimeur met het eerste Vested IT-contract. Professionals Michel Derksen, Jeroen van de Rijt en Marleen Baars waren nauw betrokken bij de totstandkoming en vertellen hoe het nu gaat.
Dossier outsourcing_KMO Insider 01en02 2021Muriel Walter
Outsourcing is het overdragen van het beheer en/of van de dage-lijkse uitvoering van bedrijfsprocessen en -activiteiten aan een gespecialiseerde externe partij, die deze activiteit als dienst levert. Door de jaren heen is het uitbesteden van werk aan externe partijen gegroeid, in tal van sectoren, denk aan IT, backoff ice, klantenservice, callcenters, sales en marketing, facility management, boekhouding, personeelsadministratie en payroll services, juridisch advies, fleet management, logistiek,…
De Nederlandse gemeenten ontkomen er de komende jaren niet aan om samen te werken.
Het kabinet zal gemeenten daartoe linksom of rechtsom dwingen
Het is daarom goed dat de gemeenten zelf het initiatief nemen
Een zorgvuldig proces is essentieel over (1) de wens om samen te werken, (2) het besluit om samen te gaan werken, (3) de uitwerking leidend tot de beslissing over de samenwerkings-vorm en de realisatie ervan.
Uit de praktijk blijkt dat een zorgvuldige voorbereiding zichzelf terugverdient in een snelle(re) realisatie
Het zijn en het niet, deel 3 ensemblerenArthur Goes
Onder de titel “Het zijn en het niet: een existentialistische visie op de volmachtmarkt” publiceert KoKo Kroup een aantal visiedocumenten die partijen kunnen helpen om een eigen beeld van de grot of juist de wereld daarbuiten vorm te geven.
Het derde deel “Ensembleren” handelt over de toegevoegde waarde van samenwerking tussen gevolmachtigden en wat de ander er van wil maken.
De grote dag vd kleine gemeente: ICT-integratieOdinfo BV
Odinfo vertelt over mogelijke samenwerkingsverbanden tussen gemeenten, groot of klein. Zij vermeldt daarbij 13 risico's die u tegen kunt komen. Wat moet u doen om deze te minimaliseren en welke voorbereidingen moet u treffen. Tot slog: waar moet u vooral aan denken en waar moet u zeker rekening mee houden?!
Projectcommunicatie als sleutel tot een geslaagd project (artikel in Projectie)Springfish
Hoe zorg je voor betrokkenheid bij je projecten en voorkom je ‘verander-moeheid’? Met de juiste projectcommunicatie bereik je meer bij de stakeholders.
Whitepaper Troubleshooting in Allianties - Wat als het tegenvalt met je strat...Alfred Griffioen
Het management van een partnership verschilt duidelijk van het managen van een activiteit of business unit binnen een bedrijf. Wat is de beste manier om een alliantie te besturen, hoe bouw je vertrouwen op, hoe zorg je dat ook je medewerkers het belang zien en wat te doen als het resultaat van de samenwerking tegenvalt?
Shared Service Centers: Het creëren van een duurzame en werkbare samenwerkingRob Krassenberg
Als organisaties willen (of moeten) gaan samenwerken, staan zij vaak voor de uitdaging hoe dit te gaan realiseren. Steeds vaker wordt er voor gekozen om een Shared Service Center op te richten om ondersteunende processen in onder te brengen. Dit brengt veel veranderingen met zich mee voor de o.a. organisatie, de werknemers en andere stakeholders (denk aan klanten, leveranciers enz.).
Mitopics heeft als onafhankelijk IT-adviesbureau jarenlange ervaring met het inrichten en professionaliseren van SSC's en doet dat vanuit de unieke combinatie van juridische, technische en bedrijfskunde expertise. Wij hebben een breed trackrecord rondom vraagstukken zoals o.a. de beste samenwerkingsvorm, het inrichten van klant-leveranciersrelaties, professionaliseren van contract- en leveranciersmanagement, opstellen van SLA's en beoordelen en eventueel selecteren van de juiste software (en -partner). Doordat een SSC zulke specifieke eigenschappen heeft (denk aan flexibiliteit met betrekking tot opschalen en in-/uittreding), blijkt het in de praktijk lastig om bovenstaande zaken goed op te zetten.
Samen met Mitopics zult u in staat zijn om de juiste keuzes te maken voor het inrichten en/of professionaliseren van uw SSC en daarmee zorgt u dat zowel intern in de eigen organisatie als extern bij klanten en leveranciers het maximale resultaat behaald wordt.
Voor meer informatie of vragen, ga naar www.mitopics.nl
Als organisaties willen (of moeten) gaan samenwerken, staan zij vaak voor de uitdaging hoe dit te gaan realiseren, bijvoorbeeld middels een Shared Service Center (SSC).
Mitopics heeft als onafhankelijk IT-adviesbureau jarenlange ervaring met het inrichten en professionaliseren van SSC's en doet dat vanuit de unieke combinatie van juridische, technische en bedrijfskunde expertise. Wij hebben een breed trackrecord rondom vraagstukken zoals o.a. de beste samenwerkingsvorm, het inrichten van klant-leveranciersrelaties, professionaliseren van contract- en leveranciersmanagement, opstellen van SLA's en beoordelen en eventueel selecteren van de juiste software (en -partner).
Doordat een SSC zulke specifieke eigenschappen heeft (denk aan flexibiliteit met betrekking tot opschalen en in-/uittreding), blijkt het in de praktijk lastig om bovenstaande zaken goed op te zetten.
Samen met Mitopics zult u in staat zijn om de juiste keuzes te maken voor het inrichten en/of professionaliseren van uw SSC en daarmee zorgt u dat zowel intern in de eigen organisatie als extern bij klanten en leveranciers het maximale resultaat behaald wordt.
Voor meer informatie of vragen, ga naar www.mitopics.nl
Shared Service Centers: Het creëren van een duurzame en werkbare samenwerkingAtos Consulting
Als organisaties willen (of moeten) gaan samenwerken, staan zij vaak voor de uitdaging hoe dit te gaan realiseren. Steeds vaker wordt er voor gekozen om een Shared Service Center op te richten om ondersteunende processen in onder te brengen. Dit brengt veel veranderingen met zich mee voor de o.a. organisatie, de werknemers en andere stakeholders (denk aan klanten, leveranciers enz.).
Mitopics heeft als onafhankelijk IT-adviesbureau jarenlange ervaring met het inrichten en professionaliseren van SSC's en doet dat vanuit de unieke combinatie van juridische, technische en bedrijfskunde expertise. Wij hebben een breed trackrecord rondom vraagstukken zoals o.a. de beste samenwerkingsvorm, het inrichten van klant-leveranciersrelaties, professionaliseren van contract- en leveranciersmanagement, opstellen van SLA's en beoordelen en eventueel selecteren van de juiste software (en -partner). Doordat een SSC zulke specifieke eigenschappen heeft (denk aan flexibiliteit met betrekking tot opschalen en in-/uittreding), blijkt het in de praktijk lastig om bovenstaande zaken goed op te zetten.
Samen met Mitopics zult u in staat zijn om de juiste keuzes te maken voor het inrichten en/of professionaliseren van uw SSC en daarmee zorgt u dat zowel intern in de eigen organisatie als extern bij klanten en leveranciers het maximale resultaat behaald wordt.
Voor meer informatie of vragen, ga naar www.mitopics.nl
Gemeentelijke samenwerking vereist een degelijke voorbereiding. Bepaal ambities, maar ook mogelijkheden, kansen, bedreigingen en wenselijkheden;
Stel vast waar de belangrijkste uitdagingen voor de gemeente liggen.
Analyseer waar de kansen voor het overdragen van taken en bevoegdheden aan partners, burgers of andere overheden liggen
Ga na welke taken je ‘dichtbij wilt houden’ en welke je kunt delen met of uitbesteden aan derden?
Maak een portfolio analyse van de bestaande samenwerkingen. Maak daarbij onderscheid in samenwerkingsvormen die te maken hebben met de bedrijfsvoering en samenwerkingsverbanden die verplicht zijn en samenwerkingsverbanden die overeenkomen met de eigen prioriteiten.
Uitnodiging lunchbijeenkomst Expertteam Boer&Croon, ‘Financiën op orde’. n.a.v. rapport enquêtecommissie Amsterdam. Inleider is Marijke Shahsavari-Jansen. Voorzitter enquêtecommissie. Wat kunnen anderen leren van dit onderzoek?
n het EYE-museum in Amsterdam vond op vrijdag 27 november de tweede lunchbijeenkomst plaats van Boer & Croon Management voor relaties in het publieke domein. Pieter Tops, Hoogleraar Bestuurskunde aan Tilburg University schetste in zijn doorwrochte inleiding ‘Ondermijning van het Openbaar Bestuur’ de steeds manifester wordende doordringing van de onderwereld in de bovenwereld. In zijn inleiding en de latere discussie tussen burgemeesters, wethouders en experts onder leiding van Jo Horn, werd duidelijk dat gemeenten een wake-up call nodig hebben omdat zij vaak onvoldoende in beeld hebben dat ook in hun gemeenten de onderwereld aanwezig is.
Bestuurlijke vernieuwing in Nederland: relevantie en schaal heroverwogen’ Jo Horn
De eerste lunchbijeenkomst van de Expertgroep Publiek Domein Boer & Croon met als onderwerp ‘Bestuurlijke vernieuwing in Nederland: relevantie en schaal heroverwogen’ ’ vond op 9 september plaats in de IJ-lounge van het EYE-Filmtheater in Amsterdam.
Burgemeesters, gemeentesecretarissen, oud Kamerleden en andere deskundigen uit het publiek domein troffen elkaar daar.
Johan Remkes – Commissaris van de Koning van de provincie Noord-Holland en onder andere oud-minister van Binnenlandse Zaken – gaf vanuit zijn persoonlijke ervaring een terugblik op de trends van de afgelopen jaren. Vanuit die ervaring deelde hij zijn visie op hoe het openbaar bestuur de komende jaren mogelijkerwijs gaat veranderen.
Bij aanpak van integriteit gaat het om herkennen, erkennen, aanpakken en voorkomen.
Negen samenhangende maatregelen zijn geboden
1. Maak burgemeester, dijkgraaf, commissaris van de Koning bestuurlijk verantwoordelijk voor het integriteitsbeleid in de gemeente, het waterschap, de provincie.
2. Maak in de organisatie de hoogste ambtelijke leiding verantwoordelijk.
3. Zorg bij elke gemeente, waterschap, provincie voor een tweejaarlijkse doorlichting op integriteit door een onafhankelijke instantie die ook met concrete aanbevelingen komt.
4. Begin bij elk overheidsorgaan met een “stresstest“ op het gebied van integriteit. Is deze gemeente, deze provincie, dit uitvoeringsorgaan bestaand tegen een aanval op de integriteit.
5. Geef de Onderzoeksraad Integriteit Overheid een heldere formele basis waardoor deze het centrale meldpunt van overheidsschendingen bij de overheid wordt. Geef deze ook de bevoegdheid zelf op eigen initiatief onderzoek te doen
6. Bespreek die rapportages in de eigen raden en voor het Rijk in de Tweede Kamer.
7. Laat de minister jaarlijks in de Kamer verantwoording afleggen over het door hem gevoerde beleid op dit terrein
8. Maak herbenoeming van zowel de bestuurlijke ambtsdragers als de ambtelijk verantwoordelijken mede afhankelijk van de prestaties die zij op het gebied van de integriteit leveren. Kort en goed: een burgemeester, dijkgraaf of CdK die op dit punt in gebreke blijft krijgt zijn congé.
9. Maak budget vrij voor het voeren van een goed integriteitsbeleid.
De opgaven van de gemeenten zijn complexer en groter; meer en moeilijker taken komen er bij.
De taken moet met aanzienlijk minder middelen worden uitgevoerd. Het rijk bezuinigt via de gemeenten.
De wereld veranderd in een razend tempo. Economie, ruimte, arbeidsmarkt. Veel gemeentelijke organisaties zijn daar (nog) niet op toegerust.
Veel bezuinigingen zijn ingezet, de vraag is of altijd het beoogde resultaat wordt gerealiseerd.
Waar is de gemeente voor en waar zijn andere instanties primair voor verantwoordelijk?
Wat moet de gemeente en wat moeten burgers zelf regelen?
Wat kan er samen met het bedrijfsleven worden ontwikkeld?
Moeten gemeenten (van bepaalde omvang) nog wel alles zelf willen doen?
Welke visie en daarop aangepaste strategie heeft de gemeente voor de lange termijn?
Met welk soort ambtelijk apparaat kunnen de doelen en taken het beste uitgevoerd kunnen worden?
Wat kan er met behoud van kwaliteit efficiënter?
In deze presentatie wordt kort aangestipt welke weg de gemeenten zouden kunnen bewandelen.
Preventieve aanpak integriteit is meer dan nodig.
Hoe: Begin altijd bij het begin. Definieer om welke risico’s het gaat. Zoals: organisatorisch, juridisch, financieel, politiek/bestuurlijk, technisch
Doe een 0-meting of laat een meting door een externe partij uitvoeren.
Beoordeel de risico’s en spoor de samenhangen op.
Stel prioriteiten op basis van een puntensysteem
Repareer de gaten. Desnoods met een noodverband. Zorg voor vermindering/vermijding van het risico.
Neem beheersmaatregelen. Zorg voor het inrichten van een minimumniveau aan beheersmaatregelen (zoals code, vertrouwenspersoon)
Maak vervolgens integriteitmanagement tot onderdeel van de beheerssystemen zoals planning- en control, administratieve organisatie en interne controle.
Verspreid verhoging van integriteitbewustzijn over de organisatie.
Uiteindelijk : good public governance
2. Ketensamenwerking is noodzaak
De overheid heeft kansen de relatie met de burgers wezenlijk
te vernieuwen door:
Proactieve en betere dienstverlening
Meer transparantie
Actievere participatie
Intensievere samenwerking tussen de ministeries
Idem tussen ministeries en uitvoeringsorganisaties
Idem tussen ministeries, provincies en gemeenten
Idem tussen ministeries en andere
overheidsorganisaties
Intensievere samenwerking tussen alle geledingen
2Horn & Partners Advies Interim
3. Er is voldoende aanleiding
Toenemende kritiek op gebrekkige onderlinge afstemming
De burger stelt steeds hogere eisen aan de dienstverlening door de
overheid
Overheden lopen tegen hun eigen organisatiegrenzen aan
De overheid kan niet alleen meer de beleidsvoering bepalen, maar is
steeds meer afhankelijk van maatschappelijke actoren
Grote Steden beleid dwingt tot uitvoering van programma’s met
interne en externe partners
3Horn & Partners Advies Interim
4. Wat is een keten?
Een keten bestaat uit meerdere partijen, de ketenpartners.
Een keten kan worden beschouwd als een netwerk van autonome
organisaties die afhankelijk van elkaar zijn bij de totstandbrenging van
een bepaald product of een bepaalde prestatie.
Verticaal kunnen we het Rijk, provincies, gemeenten en instellingen
onderscheiden;
Horizontaal welzijn,onderwijs, justitie en dergelijke.
Er is meestal niet één organisatie aan te wijzen die verantwoordelijk is .
voor het geheel.
De partners in een keten zijn vaak afzonderlijke organisaties met eigen
taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
Een schakel is dus niet een organisatie die een activiteit in de keten
uitvoert. Deze organisatie is een actor in de keten.
4Horn & Partners Advies Interim
5. Verschil private en publieke sector
In de private sector staat bij ketenmanagement de waardetoevoeging
in een bedrijfskolom centraal.
Vaak identiek aan supply-chain-management
In de publieke sector betekent ketenmanagement: Het op min of meer
gestructureerde wijze aanbrengen van verbanden tussen (onderdelen)
van organisaties, processen en doelgroepen die samen de
doelmatigheid en doeltreffendheid van het beleid kunnen beïnvloeden
of bepalen
5Horn & Partners Advies Interim
6. Supply chain management
Supply chain management: het aanbrengen van schakels tussen
partijen die samen een logische keten vormen, georganiseerd rondom
fysieke producten.
De waardetoevoeging in een bedrijfskolom staat dan centraal. De keten
is dan opgebouwd uit ondernemingen die door een opeenvolging van
bewerkingen toegevoegde waarde leveren bij de voortbrenging van
producten of diensten.
6Horn & Partners Advies Interim
7. Kenmerken van het ketenconcept
Het ketenconcept is abstract van karakter
Daardoor is het breed toepasbaar
Het ketenconcept maakt ingewikkelde processen overzichtelijk en
begrijpelijk
Het ketenconcept richt de aandacht op het belang van functionele
relaties
Het gevaar is echter dat het concept juist omdat het zo abstract is en
zo breed toepasbaar nietszeggend wordt
Kennis over ketens in het publieke domein is een schaars goed
7Horn & Partners Advies Interim
8. Kenmerken van het ketenconcept (2)
Belangrijk bij de vorming en het voortbestaan van ketens: vertrouwen
en macht
Er kan sprake zijn van een fundamentele tegenstelling: samenwerking
versus rivaliteit
De relaties in een keten zijn lang niet voor alle partners gelijk en ze zijn
ook niet altijd permanent
8Horn & Partners Advies Interim
9. Waarvoor ketenmanagement?
Verbeteren dienstverlening
Om maatschappelijke prestaties te realiseren
Om samenwerking beter en efficiënter te laten verlopen
Vermindering van onzekerheid
Vermindering van transactiekosten
Vermindering van coördinatiekosten
Verbetering ondoorzichtigheid
Organisatorische, technologische marktinnovaties
Adequater organiseren van complementaire activiteiten
Nieuwe ontwikkelingen in wet en regelgeving vereisen nieuwe
verbanden
9Horn & Partners Advies Interim
10. Waarom ketenmanagement?
De klant van overheidsdiensten is gebaat bij dienstverlening op maat.
Om in de huidige maatschappij beleidsdoelen te realiseren is
samenwerking nodig. Geen enkele organisatie is in haar eentje in staat om
bijvoorbeeld de jeugdcriminaliteit terug te dringen, de wachtlijsten in de
zorg weg te werken, rampen te bestrijden of vluchtelingen op te vangen.
Uitvoerende partijen zijn van elkaar afhankelijk. Zeker wanneer de klant
meer en meer centraal komt te staan.
Ketenmanagement is een manier om tot ordening te komen in de
schijnbare chaos van de netwerkwereld.
Ketenmanagement stimuleert partijen snel in te spelen op veranderde
eisen aan de dienstverlening.
10Horn & Partners Advies Interim
11. Goede voorbereiding
Een gezamenlijke visie op de aanpak van een probleem is onontbeerlijk
Zoals zo vaak is een goede voorbereiding het halve werk; maar pas wel
op voor een te grote detaillering
Maak helder wie waar voor verantwoordelijk is
Maak harde en heldere afspraken met de ketenpartners over het
resultaat, het proces, de capaciteit en de kwaliteit
Stel als het enigszins kan een ketenregisseur aan
Beschrijf in heldere en voor iedereen begrijpelijke termen wat u wilt
bereiken
Zorg er voor dat het onderwerp hoog op de agenda blijft bij de
beslissers
Informeer regelmatig over de voortgang (stop u niet weg)
11Horn & Partners Advies Interim
12. Vijf stappen
Een ketenaanpak is er niet zomaar. Om tot een ketenaanpak te komen
moeten minstens vijf fasen worden doorlopen
Identificatie van een probleem
Onderzoek naar mogelijke partners
Selectie van de potentiële partners
Relaties aanbrengen tussen de partners
Het feitelijk managen van de keten
12Horn & Partners Advies Interim
13. 1. Identificatie van een probleem
Niet elk probleem leent zich voor een ketenaanpak
Publiek ketenmanagement is geen sinecure
Zonder dat er sprake is van een dominant ketenprobleem zijn
ketenpartners slechts met moeite bereid de eigen autonomie op te
geven
In deze fase wordt ook de aard van het ketenproduct vastgesteld
(besluitvorming, beleidsbepaling, uitvoering)
1.Identificatievaneenprobleem
13Horn & Partners Advies Interim
14. Ketenaanpak niet voor elk probleem
Aanpak via ketenmanagement is niet altijd de oplossing voor een
probleem.
Via een netwerkaanpak, waarin de nadruk ligt op goed met elkaar
samenwerkende relatie, kunnen de geformuleerde doelen mogelijk ook
bereikt worden.
Bij een te grote mate van onafhankelijkheid van partners kunnen de
transactiekosten (steeds maar weer overleggen) te groot zijn
1.Identificatievaneenprobleem
14Horn & Partners Advies Interim
15. De aard van het ketenproduct
Een relevante vraag bij de aanpak van een probleem is welke de aard
van het ketenproduct zal zijn
Besluitvorming, beleidsbepaling of uitvoering
Er zijn verschillende vormen van coördinatie te onderscheiden:
Estafettecoördinatie
Geformaliseerde coördinatie
Strategische coördinatie
1.Identificatievaneenprobleem
15Horn & Partners Advies Interim
16. Estafettecoördinatie
Afstemming door overleg met de directe opvolgende partij binnen de
keten. De verantwoordelijkheid voor de wijze waarop deze afstemming
plaatsvindt en wordt uitgevoerd is een zaak van de twee betrokken
organisaties. Men draagt (nog) geen verantwoordelijkheid voor de gehele
keten, maar wel voor een deel daarvan.
Er is sprake van vrijblijvendheid in het onderlinge overleg. Niemand voelt
(formeel) zich verantwoordelijk voor de GEHELE KETEN
Deze vorm van coördinatie kan heel zinvol zijn als een proces in een aan-
tal fasen opgeknipt kan worden waarbij elke organisatie een deel van het
totale proces voor zijn rekening neemt; De ene partij draagt het stokje
over aan de andere met als resultaat een beter gecoördineerde keten
Bij problemen, onhelderheid in de taakverdeling, noodzaak om
investeringen te doen in de gehele keten dan voldoet deze vorm van
coördinatie niet langer.
1.Identificatievaneenprobleem
16Horn & Partners Advies Interim
17. Geformaliseerde coördinatie
Binnen de keten worden de activiteiten op elkaar afgestemd,
problemen besproken en afspraken gemaakt door zogenaamde
ketencoördinatoren.
Voorbeelden daarvan zijn een stuurgroep van ketenpartners, bestuurs-
raden, commissies, taakgroepen of interdepartementale taakgroepen
De ketencoördinatoren nemen beslissingen over investeringen om de
keten te optimaliseren
Vaak gaat het daarbij om investeringen in de infrastructuur (ICT) om
informatie-uitwisseling en communicatie tussen de partners te
verbeteren
Dit soort investeringen kunnen vrij snel leiden tot wederzijdse afhanke-
lijkheden en een toenemende noodzaak van alle ketenpartners om
interne processen op elkaar af te stemmen
Dat leidt vaak tot een volgende stap
1.Identificatievaneenprobleem
17Horn & Partners Advies Interim
18. Strategische coördinatie
Een geformaliseerde coördinerende stuurgroep krijgt de verantwoor-
delijkheid en de bevoegdheid om in het belang van de gehele keten
een strategische koers uit te zetten en te bewaken
Vaak leidt dit tot het aanstellen van een ketenregisseur of keten-
manager
De ketenregisseur kan ook een stuurgroep zijn, voorzien van de nodige
bevoegdheden en middelen
1.Identificatievaneenprobleem
18Horn & Partners Advies Interim
19. 2. Onderzoek naar mogelijke partners
Inventarisatie van organisaties die een zinvolle rol in de keten kunnen
vervullen
Speciale aandacht voor zwakke schakels
Speciale aandacht voor selecterende schakels
Speciale aandacht voor divergerende schakels
Speciale aandacht voor smalle schakels
2.Onderzoeknaarmogelijkepartners
19Horn & Partners Advies Interim
20. Inventarisatie van geschikte partners
2.Onderzoeknaarmogelijkepartners
Inventarisatie van organisaties die een mogelijk rol kunnen spelen in de
keten aanpak is een noodzakelijke stap in het proces
Het is aan te bevelen van te voren criteria te formuleren aan de hand
waarvan men wil selecteren
De eerste selectie mag best grof zijn, men hoeft nog niet te kiezen
Het is wel zaak om geen relevante ketenpartners over het hoofd te zien
20Horn & Partners Advies Interim
21. Zwakke schakels
Schakels waarvan het succes of falen afhankelijk is; daarbij gaat het
niet alleen om de vraag of de betreffende schakel aan organisatorische
voorwaarden kan voldoen, maar ook of die schakel in de positie is het
beleid te frustreren
2.Onderzoeknaarmogelijkepartners
21Horn & Partners Advies Interim
22. Divergerende schakels
Ketens kunnen vanaf een bepaalde schakel divergeren: er staan
meerdere keuzes open
2.Onderzoeknaarmogelijkepartners
22Horn & Partners Advies Interim
23. Selecterende schakels
Een partij die grote invloed kan uitoefenen op het procesverloop
doordat zij een relevante schakel in het proces beheerst
2.Onderzoeknaarmogelijkepartners
23Horn & Partners Advies Interim
24. Smalle schakels
Schakels met slechts een beperkt aantal actoren
2.Onderzoeknaarmogelijkepartners
24Horn & Partners Advies Interim
25. 3. Selectie van potentiële partners
Nadat in beeld is gebracht welke organisaties in principe een rol spelen
bij de aanpak van een probleem zullen keuzen moeten worden
gemaakt
Bepaald zal moeten worden welke potentiële partners wel en welke niet
worden toegelaten
3.Selectievanpotentiëlepartners
24Horn & Partners Advies Interim
26. Waar op te letten bij potentiële partners
Partijen kunnen vaak zeer uiteenlopende opvattingen hebben over het
doel of de aanpak van een probleem. Partijen kunnen ook verschillende
belangen hebben.
Er kan sprake zijn van gespreide verantwoordelijkheden. Datzelfde kan
gelden voor kennis. Bepaalde partijen in de ene keten beschikken over
meer kennis van een bepaald onderwerp dan een andere.
Verschillende partijen kunnen van elkaar afhankelijk zijn en elkander
maatregelen en initiatieven hinderen en zelfs blokkeren.
Partijen kunnen over hindermacht beschikken. Die kunnen ze
uitoefenen binnen een ketenorganisatie, maar ook daarbuiten. Als
partijen het gevoel krijgen dat ze – ten onrechte - buitengesloten
worden kunnen ze met die hindermacht de uitvoering blokkeren.
3.Selectievanpotentiëlepartners
25Horn & Partners Advies Interim
27. 4. Relaties aanbrengen tussen de partners
Om daadwerkelijk een keten te vormen moeten relaties tussen de
partners worden gelegd
Er zullen afspraken moeten worden gemaakt over ieders rol
Er zullen afspraken moeten worden gemaakt over de financiering en de
verrekening
Overeenkomsten en contracten moeten worden opgesteld
Verantwoordelijkheden, taken bevoegdheden moeten worden
vastgelegd
Indien nodig moeten formele regels en procedures worden opgesteld
ICT moet worden geregeld
4.Relatiestussenpartners
26Horn & Partners Advies Interim
28. 5. Het feitelijk managen van de keten
Vertrouwen is heel vaak de basis van ketenmanagement; dat
vertrouwen is er echter niet vanzelf
Het werken in ketens vereist feitelijke afstemming
Rol van de ketenmanager is vaak essentieel voor welslagen vooral als
er diverse partijen met divergerende belangen participeren
Van belang is of een keten geheel van af het begin moet worden
opgebouwd of dat er sprake is van het verbeteren van een bestaande
keten
Hier zal de rol van een ketenmanager van essentiële betekenis zijn.
Deze kan de ketensamenwerking maken of breken. Bij het opbouwen
van een keten zal veel tijd en energie moeten worden besteed aan de
beginfase, het creëren van vertrouwen, het opzetten van de organisatie
5.Managenvandeketen
27Horn & Partners Advies Interim
29. Succesfactoren
1. Maatschappelijke opgave en vraag staan voor ketenpartners voorop.
2. Het ketendoel is voor alle ketenpartners leiding- en richtinggevend.
3. Afspraken, processen/functies, verantwoordelijkheden zijn
transparant.
4. Er is periodiek afstemming op werkvloer- en managementniveau.
5. De communicatie- en informatievoorzieningen zijn ketendekkend.
6. Er zijn kwaliteitseisen voor de ketendienstverlening geformuleerd.
7. Er is een gedeeld beeld van de regiefunctie en de uitvoering hiervan.
8. Er is bestuurlijk commitment en voldoende (financiële) speelruimte.
9. Ketenresultaten worden teruggekoppeld richting de ketenpartners.
10. Cliënten kunnen de keten aanspreken op samenhang en effectiviteit
28Horn & Partners Advies Interim
31. Welke rol voor de ketenmanager?
De ketenmanager kan door zijn neutrale rol een belangrijke factor zijn
bij het welslagen van een keten. Hij zal vanuit de verschillende
perspectieven van de deelnemers zodanige keuzen moeten maken dat
alle deelnemers zich daarmee kunnen identificeren
30Horn & Partners Advies Interim