Sustainability: Co-Creation met klanten en partnersKoen Klokgieters
Duurzaamheid kan niet alleen binnen de grenzen van een bedrijf. Integratie binnen de waardeketen is een noodzaak. Hoe een business modele analyse kan helpen. Praktijk case van het platform duurzame logistieke dienstverleners.
Operational excellence 3.0 – Uitblinken in betrouwbaarheid
Integraal framework (editie 2018) voor het ontwikkelen en onderhouden van operational excellence 3.0 in een lerende organisatie. Integrale publicatie in 6 delen.
Deel 6: Verankeren operational excellence 3.0
Sustainability: Co-Creation met klanten en partnersKoen Klokgieters
Duurzaamheid kan niet alleen binnen de grenzen van een bedrijf. Integratie binnen de waardeketen is een noodzaak. Hoe een business modele analyse kan helpen. Praktijk case van het platform duurzame logistieke dienstverleners.
Operational excellence 3.0 – Uitblinken in betrouwbaarheid
Integraal framework (editie 2018) voor het ontwikkelen en onderhouden van operational excellence 3.0 in een lerende organisatie. Integrale publicatie in 6 delen.
Deel 6: Verankeren operational excellence 3.0
Gemeentelijke samenwerking vereist een degelijke voorbereiding. Bepaal ambities, maar ook mogelijkheden, kansen, bedreigingen en wenselijkheden;
Stel vast waar de belangrijkste uitdagingen voor de gemeente liggen.
Analyseer waar de kansen voor het overdragen van taken en bevoegdheden aan partners, burgers of andere overheden liggen
Ga na welke taken je ‘dichtbij wilt houden’ en welke je kunt delen met of uitbesteden aan derden?
Maak een portfolio analyse van de bestaande samenwerkingen. Maak daarbij onderscheid in samenwerkingsvormen die te maken hebben met de bedrijfsvoering en samenwerkingsverbanden die verplicht zijn en samenwerkingsverbanden die overeenkomen met de eigen prioriteiten.
Uitnodiging lunchbijeenkomst Expertteam Boer&Croon, ‘Financiën op orde’. n.a.v. rapport enquêtecommissie Amsterdam. Inleider is Marijke Shahsavari-Jansen. Voorzitter enquêtecommissie. Wat kunnen anderen leren van dit onderzoek?
n het EYE-museum in Amsterdam vond op vrijdag 27 november de tweede lunchbijeenkomst plaats van Boer & Croon Management voor relaties in het publieke domein. Pieter Tops, Hoogleraar Bestuurskunde aan Tilburg University schetste in zijn doorwrochte inleiding ‘Ondermijning van het Openbaar Bestuur’ de steeds manifester wordende doordringing van de onderwereld in de bovenwereld. In zijn inleiding en de latere discussie tussen burgemeesters, wethouders en experts onder leiding van Jo Horn, werd duidelijk dat gemeenten een wake-up call nodig hebben omdat zij vaak onvoldoende in beeld hebben dat ook in hun gemeenten de onderwereld aanwezig is.
Bestuurlijke vernieuwing in Nederland: relevantie en schaal heroverwogen’ Jo Horn
De eerste lunchbijeenkomst van de Expertgroep Publiek Domein Boer & Croon met als onderwerp ‘Bestuurlijke vernieuwing in Nederland: relevantie en schaal heroverwogen’ ’ vond op 9 september plaats in de IJ-lounge van het EYE-Filmtheater in Amsterdam.
Burgemeesters, gemeentesecretarissen, oud Kamerleden en andere deskundigen uit het publiek domein troffen elkaar daar.
Johan Remkes – Commissaris van de Koning van de provincie Noord-Holland en onder andere oud-minister van Binnenlandse Zaken – gaf vanuit zijn persoonlijke ervaring een terugblik op de trends van de afgelopen jaren. Vanuit die ervaring deelde hij zijn visie op hoe het openbaar bestuur de komende jaren mogelijkerwijs gaat veranderen.
Ketensamenwerking; voorwaarden voor succes 2015Jo Horn
Het is een illusie om te denken dat in de steeds complexer wordende samenleving organisaties die met een (deel)taak zijn belast het alleen af kunnen.
Samenwerking in de keten is geboden.
Maar echte samenwerking is complex, vol valkuilen en geplaveid met teleurstellingen.
Maatschappelijke opgave en vraag staan voor ketenpartners voorop.
2. Het ketendoel is voor alle ketenpartners leiding- en richtinggevend.
3. Afspraken, processen/functies, verantwoordelijkheden zijn transparant.
4. Er is periodiek afstemming op werkvloer- en managementniveau.
5. De communicatie- en informatievoorzieningen zijn ketendekkend.
6. Er zijn kwaliteitseisen voor de ketendienstverlening geformuleerd.
7. Er is een gedeeld beeld van de regiefunctie en de uitvoering hiervan.
8. Er is bestuurlijk commitment en voldoende (financiële) speelruimte.
9. Ketenresultaten worden teruggekoppeld richting de ketenpartners.
10. Cliënten kunnen de keten aanspreken op samenhang en effectiviteit
Bij aanpak van integriteit gaat het om herkennen, erkennen, aanpakken en voorkomen.
Negen samenhangende maatregelen zijn geboden
1. Maak burgemeester, dijkgraaf, commissaris van de Koning bestuurlijk verantwoordelijk voor het integriteitsbeleid in de gemeente, het waterschap, de provincie.
2. Maak in de organisatie de hoogste ambtelijke leiding verantwoordelijk.
3. Zorg bij elke gemeente, waterschap, provincie voor een tweejaarlijkse doorlichting op integriteit door een onafhankelijke instantie die ook met concrete aanbevelingen komt.
4. Begin bij elk overheidsorgaan met een “stresstest“ op het gebied van integriteit. Is deze gemeente, deze provincie, dit uitvoeringsorgaan bestaand tegen een aanval op de integriteit.
5. Geef de Onderzoeksraad Integriteit Overheid een heldere formele basis waardoor deze het centrale meldpunt van overheidsschendingen bij de overheid wordt. Geef deze ook de bevoegdheid zelf op eigen initiatief onderzoek te doen
6. Bespreek die rapportages in de eigen raden en voor het Rijk in de Tweede Kamer.
7. Laat de minister jaarlijks in de Kamer verantwoording afleggen over het door hem gevoerde beleid op dit terrein
8. Maak herbenoeming van zowel de bestuurlijke ambtsdragers als de ambtelijk verantwoordelijken mede afhankelijk van de prestaties die zij op het gebied van de integriteit leveren. Kort en goed: een burgemeester, dijkgraaf of CdK die op dit punt in gebreke blijft krijgt zijn congé.
9. Maak budget vrij voor het voeren van een goed integriteitsbeleid.
De opgaven van de gemeenten zijn complexer en groter; meer en moeilijker taken komen er bij.
De taken moet met aanzienlijk minder middelen worden uitgevoerd. Het rijk bezuinigt via de gemeenten.
De wereld veranderd in een razend tempo. Economie, ruimte, arbeidsmarkt. Veel gemeentelijke organisaties zijn daar (nog) niet op toegerust.
Veel bezuinigingen zijn ingezet, de vraag is of altijd het beoogde resultaat wordt gerealiseerd.
Waar is de gemeente voor en waar zijn andere instanties primair voor verantwoordelijk?
Wat moet de gemeente en wat moeten burgers zelf regelen?
Wat kan er samen met het bedrijfsleven worden ontwikkeld?
Moeten gemeenten (van bepaalde omvang) nog wel alles zelf willen doen?
Welke visie en daarop aangepaste strategie heeft de gemeente voor de lange termijn?
Met welk soort ambtelijk apparaat kunnen de doelen en taken het beste uitgevoerd kunnen worden?
Wat kan er met behoud van kwaliteit efficiënter?
In deze presentatie wordt kort aangestipt welke weg de gemeenten zouden kunnen bewandelen.
Keten management; tussen succes en falen 2013Jo Horn
Ketensamenwerking is noodzaak. In deze presentatie worden de belangrijkste aspecten bij ketensamenwerking aangereikt. Het ketenconcept is abstract van karakter
Daardoor is het breed toepasbaar
Het ketenconcept maakt ingewikkelde processen overzichtelijk en begrijpelijk
Het ketenconcept richt de aandacht op het belang van functionele relaties
Het gevaar is echter dat het concept juist omdat het zo abstract is en zo breed toepasbaar nietszeggend wordt
Kennis over ketens in het publieke domein is een schaars goed
De Nederlandse gemeenten ontkomen er de komende jaren niet aan om samen te werken.
Het kabinet zal gemeenten daartoe linksom of rechtsom dwingen
Het is daarom goed dat de gemeenten zelf het initiatief nemen
Een zorgvuldig proces is essentieel over (1) de wens om samen te werken, (2) het besluit om samen te gaan werken, (3) de uitwerking leidend tot de beslissing over de samenwerkings-vorm en de realisatie ervan.
Uit de praktijk blijkt dat een zorgvuldige voorbereiding zichzelf terugverdient in een snelle(re) realisatie
Preventieve aanpak integriteit is meer dan nodig.
Hoe: Begin altijd bij het begin. Definieer om welke risico’s het gaat. Zoals: organisatorisch, juridisch, financieel, politiek/bestuurlijk, technisch
Doe een 0-meting of laat een meting door een externe partij uitvoeren.
Beoordeel de risico’s en spoor de samenhangen op.
Stel prioriteiten op basis van een puntensysteem
Repareer de gaten. Desnoods met een noodverband. Zorg voor vermindering/vermijding van het risico.
Neem beheersmaatregelen. Zorg voor het inrichten van een minimumniveau aan beheersmaatregelen (zoals code, vertrouwenspersoon)
Maak vervolgens integriteitmanagement tot onderdeel van de beheerssystemen zoals planning- en control, administratieve organisatie en interne controle.
Verspreid verhoging van integriteitbewustzijn over de organisatie.
Uiteindelijk : good public governance
Keten Management Tussen Succes En Falen 2009Jo Horn
De overheid kan niet alleen meer de beleidsvoering bepalen, maar is steeds meer afhankelijk van maatschappelijke actoren. Ketenmanagement leert wat wel en niet moet.
2. Heroverwegingen onontkoombaar
De komende jaren worden zwaar voor het lokaal bestuur: de
gevolgen van de korting op de Algemene Uitkering van het Rijk
en van de afname in de overige inkomsten kunnen oplopen tot
20% van het budget.
Personeelsstop, minder externe inhuur, efficiency-maatregelen
en lastenverzwaringen zullen niet genoeg opleveren. Zonder
het eigen ambitieniveau onder de loep te nemen zal geen
enkele gemeente een sluitende meerjarenbegroting kunnen
maken.
executive interim management
De heroverwegingsoperatie biedt ook een kans. Door
fundamenteel te kijken waar de gemeente wel en waar
de gemeente niet voor is komen je tot een strategische
heroriëntatie.
3. Van Coalitieakkoord naar Uitvoering
De gemeenteraadsverkiezingen zijn achter de rug.
De nieuwe colleges zijn aangetreden.
Het echte werk kan nu beginnen.
De financiële kaders moeten worden bepaald, de
voorjaarsnota opgesteld, de begroting 2011 voorbereid.
De geïnventariseerde besparingen moeten omgezet in een
uitvoeringsprogramma.
executive interim management
4. Wat is duurzaam heroverwegen ?
Werkhypothese
• Dat blijvend de ruimte wordt gecreëerd om de belangrijkste
doelstellingen in de programma’s te verwezenlijken.
• Dat de organisatie evenwichtig in zichzelf investeert om
verantwoord kleiner te worden.
• Dat de financiële basis in de gemeente gezond blijft en geen
problemen vooruit worden geschoven.
• Dat de aanpak van de heroverweging zo wordt vormgegeven
dat door het proces de competenties van sleutelspelers om
veranderingen te managen groeit.
executive interim management
• Dat de rol van de gemeente uiteindelijk sterker en steviger
wordt.
5. Drie vormen van heroverwegen
Wettelijke
taken
Programma’s
Investeringen
projecten
Financierigs-
Deelnemingen
bronnen
Analyse
(Europese)
Huisvesting
subsidies
Personeel Inkoop
Inrichting
ICT
Processen
A B C
Systeem
Heroverwegingen Strategische
wijziging/
binnen bestaande Heroverweging
systeeminnovatie
context
6. Aspecten bij de uitvoering
Complexiteit van
de maatregel
Context Ambitieniveau
Tijdsaspect
Type maatregel
(termijn realisering
executive interim management
Opbrengst Randvoorwaarden
7. Drie vormen van heroverwegen
Heroverwegingen binnen Strategische Systeemwijziging/systeem
bestaande context Heroverweging -innovatie
Termijn realisering 1 –2 jaar 2-3 jaar 4 –8 jaar
Type Maatregel • Effciency • Keuze kwaliteitsniveau • Herindeling binnenlands bestuur
• In/uitstroom personeel • Uitbesteding • werk en inkomen
• Subsidies • Ketensamenwerking • jeugd en onderwijs
• Resereves • Intergemeentelijke • toezicht openbare ruimte
• Schrappen voornemens samenwerking • zorg, AWBZ en welzijn
• Belastingsamenwerking • Keuze voor regie- • openbaar vervoer, verkeer en
• OZB gemeente vervoer
• enz • wonen, stedelijke ontwikkeling
en corporaties
Opbrengst 4–7 procent totale 4-5 procent totale 3-5 procent totale begroting
begroting begroting 20-30 procent taakstelling
40–50 procent 30-40 procent
taakstelling taakstelling
Voorwaarden • Stringente planning • Duidelijke visie op • Besluitvorming op nationaal
• Stevige lijnsturing taken en functie niveau
• Stevige control • Eensgezindheid • Lange adem
• Stevige samenwerking • Doorzettingsvermogen
met Gemeenteraad
executive interim management
8. Maatregelen verschillen in complexiteit
Uitvoerbaarheid
Uitvoeringskosten
Draagvlak
Snelheid van invoering
Afhankelijkheid van derden
Negatieve nevengevolgen
executive interim management
Opbrengst
9. Maatregelen verschillen in complexiteit
Niet alle bezuinigingsmaatregelen zijn van dezelfde orde
Lage complexiteit Gemiddelde complexiteit Hoge complexiteit
• Direct uit te voeren • Vergt voorbereiding • Complex beleidsterrein
• Lage uitvoeringskosten voor uitvoering • Meerdere partijen bij
• Weinig weerstand • Uitvoeringskosten betrokken
• Snel resultaat relatief hoog • Maatschappelijke
• Binnen eigen organisa- • Weerstand op weerstand
tie onderdelen
• Resultaat pas na
langere tijd
executive interim management
10. Het gaat om ambitie en complexiteit
Hoog complex Gemiddeld Laag complex
complex
Relatief hoge
Hoge realisatiekosten;
realisatiekosten;
indien van strategisch Opbrengst eenvoudig
indien van strategisch
Hoog ambitieniveau groot belang onder te realiseren
groot belang onder
scherpe condities
scherpe condities
uitvoeren
uitvoeren
Levert weinig of niets Onder voorwaarden Opbrengst eenvoudig
Gemiddeld ambitieniveau
op/ te hoge kosten te overwegen te realiseren
Opbrengst eenvoudig
executive interim management
Levert niets op/ kosten Mogelijk te realise- te realise-ren/
Laag ambitieniveau kunnen hoger zijn dan ren, afwegen tegen afwegen of voldoende
besparing andere prioriteiten capaciteit in
organisatie is
11. A: Heroverweging binnen de bestaande context
Contra expertise Ondersteuning Implementatie van
op de eigen analyse Besluitvorming de maatregelen
gemeente
executive interim management
• Is aan alles gedacht? • Dialoog met de raad • Maken implementatie-
• Is de analyse compleet? • Dialoog met de plan
• Is alles hard? samenleving • Inrichten uitvoering
• Is alles uitvoerbaar? • Dialoog met de • Uitvoering en control
organisatie
15. Inventariseren aandachtspunten per deelaspect
Programma’s/ Financierings- (Europese) En wat valt
Projecten: bronnen subsidies verder nog op
• Programma’s terug- • Ruimte zoeken soorten • duurzame ontwikkeling •
brengen tot essentie retributies en leges • herstructurering •
en versoberen • leges bedrijventerreinen •
• Projecten scannen • Ozb • Doelgroepen-beleid
naar risico’s en bewe- • Sponsors •
ging in de markt • Coproductie •
• Efficient projectma- • •
nagement. •
• Projectcontrol •
•
executive interim management
•
•
16. Analyse deelaspecten op basis checklist
Aard en omvang van besparingen/
Aard van het Politiek bestuurlijke Financiële Uitvoerbaar-
Aspect ombuigingen in relatie totale taak-
onderzoek aspecten gevolgen heid
stelling
Wettelijke taken/ Niet wettelijke taken
Subsidies (niet-wettelijk)
Investeringen en kapitaalslasten
Deelnemingen
Huisvesting
Inkoop
ICT
Inrichting processen
Personeelsformatie en personeelskosten
(Europese) subsidies
Financieringsbronnen
executive interim management
Programma’s Projecten
Budgettaire discipline
Cultuur
Diversen
17. Per deelaspect: een uitgebreide checklist
• Per deelaspect zal er aan de hand van een uitgebreide checklist
een inventarisatie moeten plaatsvinden.
• De bijdrage van alle activiteiten aan de belangrijkste
doelstellingen binnen het collegeprogramma moet worden
getoetst.
• De capaciteit van de organisatie om een inkrimping en
verandering te kunnen opbrengen en hanteren dient te worden
nagegaan.
• De effectiviteit en efficiency in de ketens waarin de gemeente
executive interim management
participeert (en de wijze waarop) moet worden nagegaan.
18. B: Strategische heroverweging
Bij strategische heroverweging wordt kritisch gekeken naar:
• Wat voor een gemeente willen we zijn?
• Welke zijn onze kernkwaliteiten?
• Wat zijn onze zwakten/sterkten?
• Welke kansen zijn er?
• Wat bedreigt ons?
executive interim management
• Welke strategische keuzen passen daarbij?
19. C: Systeemwijziging/systeeminnovatie
• De verwachting is dat zowel stringente uitvoering van
bezuinigingsmaatregelen, als strategische heroverweging niet
voldoende zullen opleveren.
• De 100.000 plus gemeentesecretarissen bepleiten een
fundamenteel nieuwe aanpak, nieuwe rolverdelingen, nieuwe
verdelingen van verantwoordelijkheden en bekostiging in ketens.
• De aanpak van de problematiek waar gemeenten voor staan
en de taken die op de gemeenten afkomen vergen daarom
systeeminnovaties.
executive interim management
• Gelijktijdig zal aan een schaalvergroting van de gemeenten en
mogelijk een wijziging van het bestuurlijk systeem noodzakelijk
zijn.
20. Stapsgewijze aanpak implementatie
Implementatie kent te onderscheiden fasen die echter deels
parallel kunnen lopen.
Systeeminnovatie
Complexere maatregelen /
strategische heroverweging
executive interim management
Snel te realiseren maatregelen
21. Verband tussen de analyses
• Zonder gedegen
financiële onderlegger
en een inzicht in de
Strategische
analyse kwantiteit en kwaliteit
van de organisatie is
een takenanalyse niet
Taken
analyse
mogelijk.
• Zonder scherp inzicht
in de taken kan geen
strategische analyse
plaatsvinden.
• Strategische analyse
executive interim management
Financiële analyse
analyse organisatie
is voorwaarde voor
duurzaam heroverwegen
22. Systeemwijziging/systeeminnovatie
Bestuurlijke systeemwijziging Systeemwijziging op thema’s
1. Werk en inkomen
2. Jeugd en onderwijs
3. Toezicht openbare ruimte
4. Zorg, AWBZ en welzijn
5. Openbaar vervoer, verkeer en
vervoer
6. Wonen, stedelijke ontwikkeling
en corporaties
7. Stedelijke belastingheffing
8. ICT
executive interim management
9. Veiligheid
23. Afwachten of kansen pakken?
Reactief Proactief
Alleen noodzakelijke Strategische heroriëntatie
Interne oriëntatie
bezuinigingen binnen eigen grenzen
Samenwerking als
Strategische heroriëntatie
Externe orientatie anderen initiatief
met andere partners
nemen
executive interim management
24. Tot slot
• Het aanzien van de gemeenten zal de komende jaren drastisch
veranderen.
• De vraag waar de gemeentebesturen voor komen te staan is:
laten we het over ons heen komen of nemen wij het initiatief.
• InterExcellent wil gemeenten die de handschoen opnemen graag
ondersteunen.
• InterExcellent beschikt zowel over de aanpak als over de
mensen.
executive interim management
• Interim- en procesmanagers van InterExcellent zijn mensen
uit de praktijk. Met ervaring als gemeentesecretaris, sector
directeur of directeur middelen. Met bestuurlijke sensitiviteit en
doorzettingsvermogen.