De overheid kan niet alleen meer de beleidsvoering bepalen, maar is steeds meer afhankelijk van maatschappelijke actoren. Ketenmanagement leert wat wel en niet moet.

1. Keten management
tussen succes en falen
Dr. Jo Horn
Horn & Partners Advies Interim

2. BZK in 2000:
De overheid heeft kansen de relatie met de burgers wezenlijk te
vernieuwen door:
 Proactieve en betere dienstverlening
 Meer transparantie
 Actievere participatie
 Intensievere samenwerking tussen de ministeries
 Idem tussen ministeries en uitvoeringsorganisaties
 Idem tussen ministeries, provincies en gemeenten
 Idem tussen ministeries en andere overheidsorganisaties
 Intensievere samenwerking tussen alle geledingen
2Horn & Partners Advies Interim

3. Voldoende aanleiding
 Toenemende kritiek op gebrekkige onderlinge afstemming
 De burger stelt steeds hogere eisen aan de dienstverlening door de
overheid
 Overheden lopen tegen hun eigen organisatiegrenzen aan
 De overheid kan niet alleen meer de beleidsvoering bepalen, maar
is steeds meer afhankelijk van maatschappelijke actoren
 Grote Steden beleid dwingt tot uitvoering van programma’s met
interne en externe partners
3Horn & Partners Advies Interim

4. Wat is een keten?
 Een keten bestaat uit meerdere partijen, de ketenpartners.
 Een keten kan worden beschouwd als een netwerk van autonome
organisaties die afhankelijk van elkaar zijn bij de totstandbrenging van
een bepaald product of een bepaalde prestatie.
 Verticaal kunnen we het Rijk, provincies, gemeenten en instellingen
onderscheiden;
 Horizontaal welzijn,onderwijs, justitie en dergelijke.
 Er is meestal niet één organisatie aan te wijzen die verantwoordelijk is .
voor het geheel.
 De partners in een keten zijn vaak afzonderlijke organisaties met eigen
taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
 Een schakel is dus niet een organisatie die een activiteit in de keten
uitvoert. Deze organisatie is een actor in de keten.
4Horn & Partners Advies Interim

5. Verschil private en publieke sector
 In de private sector staat bij ketenmanagement de waardetoevoeging
in een bedrijfskolom centraal.
 Vaak identiek aan supply-chain-management
 In de publieke sector betekent ketenmanagement: Het op min of meer
gestructureerde wijze aanbrengen van verbanden tussen (onderdelen)
van organisaties, processen en doelgroepen die samen de
doelmatigheid en doeltreffendheid van het beleid kunnen beïnvloeden
of bepalen
5Horn & Partners Advies Interim

6. Supply chain management
 Supply chain management: het aanbrengen van schakels tussen
partijen die samen een logische keten vormen, georganiseerd rondom
fysieke producten.
 De waardetoevoeging in een bedrijfskolom staat dan centraal. De keten
is dan opgebouwd uit ondernemingen die door een opeenvolging van
bewerkingen toegevoegde waarde leveren bij de voortbrenging van
producten of diensten.
6Horn & Partners Advies Interim

7. Kenmerken van het ketenconcept
 Het ketenconcept is abstract van karakter
 Daardoor is het breed toepasbaar
 Het ketenconcept maakt ingewikkelde processen overzichtelijk en
begrijpelijk
 Het ketenconcept richt de aandacht op het belang van functionele
relaties
 Het gevaar is echter dat het concept juist omdat het zo abstract is en
zo breed toepasbaar nietszeggend wordt
 Kennis over ketens in het publieke domein is een schaars goed
7Horn & Partners Advies Interim

8. Kenmerken van het ketenconcept (2)
 Belangrijk bij de vorming en het voortbestaan van ketens: vertrouwen
en macht
 Er kan sprake zijn van een fundamentele tegenstelling: samenwerking
versus rivaliteit
 De relaties in een keten zijn lang niet voor alle partners gelijk en ze zijn
ook niet altijd permanent
8Horn & Partners Advies Interim

9. Waarvoor ketenmanagement?
 Verbeteren dienstverlening
 Om maatschappelijke prestaties te realiseren
 Om samenwerking beter en efficiënter te laten verlopen
 Vermindering van onzekerheid
 Vermindering van transactiekosten
 Vermindering van coördinatiekosten
 Verbetering ondoorzichtigheid
 Organisatorische, technologische marktinnovaties
 Adequater organiseren van complementaire activiteiten
 Nieuwe ontwikkelingen in wet en regelgeving vereisen nieuwe
verbanden
9Horn & Partners Advies Interim

10. Waarom ketenmanagement?
De klant van overheidsdiensten is gebaat bij dienstverlening op maat.
Om in de huidige maatschappij beleidsdoelen te realiseren is
samenwerking nodig. Geen enkele organisatie is in haar eentje in staat om
bijvoorbeeld de jeugdcriminaliteit terug te dringen, de wachtlijsten in de
zorg weg te werken, rampen te bestrijden of vluchtelingen op te vangen.
Uitvoerende partijen zijn van elkaar afhankelijk. Zeker wanneer de klant
meer en meer centraal komt te staan.
Ketenmanagement is een manier om tot ordening te komen in de
schijnbare chaos van de netwerkwereld.
Ketenmanagement stimuleert partijen snel in te spelen op veranderde
eisen aan de dienstverlening.
10Horn & Partners Advies Interim

11. Goede voorbereiding
 Een gezamenlijke visie op de aanpak van een probleem is onontbeerlijk
 Zoals zo vaak is een goede voorbereiding het halve werk; maar pas wel
op voor een te grote detaillering
 Maak helder wie waar voor verantwoordelijk is
 Maak harde en heldere afspraken met de ketenpartners over het
resultaat, het proces, de capaciteit en de kwaliteit
 Stel als het enigszins kan een ketenregisseur aan
 Beschrijf in heldere en voor iedereen begrijpelijke termen wat u wilt
bereiken
 Zorg er voor dat het onderwerp hoog op de agenda blijft bij de
beslissers
 Informeer regelmatig over de voortgang (stop u niet weg)
11Horn & Partners Advies Interim

12. Vijf stappen
Een ketenaanpak is er niet zomaar. Om tot een ketenaanpak te komen
moeten minstens vijf fasen worden doorlopen
Identificatie van een probleem
Onderzoek naar mogelijke partners
Selectie van de potentiële partners
Relaties aanbrengen tussen de partners
Het feitelijk managen van de keten
12Horn & Partners Advies Interim

13. 1. Identificatie van een probleem
 Niet elk probleem leent zich voor een ketenaanpak
 Publiek ketenmanagement is geen sinecure
 Zonder dat er sprake is van een dominant ketenprobleem zijn
ketenpartners slechts met moeite bereid de eigen autonomie op te
geven
 In deze fase wordt ook de aard van het ketenproduct vastgesteld
(besluitvorming, beleidsbepaling, uitvoering)
1.Identificatievaneenprobleem
13Horn & Partners Advies Interim

14. Ketenaanpak niet voor elk probleem
 Aanpak via ketenmanagement is niet altijd de oplossing voor een
probleem.
 Via een netwerkaanpak, waarin de nadruk ligt op goed met elkaar
samenwerkende relatie, kunnen de geformuleerde doelen mogelijk ook
bereikt worden.
 Bij een te grote mate van onafhankelijkheid van partners kunnen de
transactiekosten (steeds maar weer overleggen) te groot zijn
1.Identificatievaneenprobleem
14Horn & Partners Advies Interim

15. De aard van het ketenproduct
 Een relevante vraag bij de aanpak van een probleem is welke de aard
van het ketenproduct zal zijn
 Besluitvorming, beleidsbepaling of uitvoering
 Er zijn verschillende vormen van coördinatie te onderscheiden:
 Estafettecoördinatie
 Geformaliseerde coördinatie
 Strategische coördinatie
1.Identificatievaneenprobleem
15Horn & Partners Advies Interim

16. Estafettecoördinatie
 Afstemming door overleg met de directe opvolgende partij binnen de
keten. De verantwoordelijkheid voor de wijze waarop deze afstemming
plaatsvindt en wordt uitgevoerd is een zaak van de twee betrokken
organisaties. Men draagt (nog) geen verantwoordelijkheid voor de gehele
keten, maar wel voor een deel daarvan.
 Er is sprake van vrijblijvendheid in het onderlinge overleg. Niemand voelt
(formeel) zich verantwoordelijk voor de GEHELE KETEN
 Deze vorm van coördinatie kan heel zinvol zijn als een proces in een aan-
tal fasen opgeknipt kan worden waarbij elke organisatie een deel van het
totale proces voor zijn rekening neemt; De ene partij draagt het stokje
over aan de andere met als resultaat een beter gecoördineerde keten
 Bij problemen, onhelderheid in de taakverdeling, noodzaak om
investeringen te doen in de gehele keten dan voldoet deze vorm van
coördinatie niet langer.
1.Identificatievaneenprobleem
16Horn & Partners Advies Interim

17. Geformaliseerde coördinatie
 Binnen de keten worden de activiteiten op elkaar afgestemd,
problemen besproken en afspraken gemaakt door zogenaamde
ketencoördinatoren.
 Voorbeelden daarvan zijn een stuurgroep van ketenpartners, bestuurs-
raden, commissies, taakgroepen of interdepartementale taakgroepen
 De ketencoördinatoren nemen beslissingen over investeringen om de
keten te optimaliseren
 Vaak gaat het daarbij om investeringen in de infrastructuur (ICT) om
informatie-uitwisseling en communicatie tussen de partners te
verbeteren
 Dit soort investeringen kunnen vrij snel leiden tot wederzijdse afhanke-
lijkheden en een toenemende noodzaak van alle ketenpartners om
interne processen op elkaar af te stemmen
 Dat leidt vaak tot een volgende stap
1.Identificatievaneenprobleem
17Horn & Partners Advies Interim

18. Strategische coördinatie
 Een geformaliseerde coördinerende stuurgroep krijgt de verantwoor-
delijkheid en de bevoegdheid om in het belang van de gehele keten
een strategische koers uit te zetten en te bewaken
 Vaak leidt dit tot het aanstellen van een ketenregisseur of keten-
manager
 De ketenregisseur kan ook een stuurgroep zijn, voorzien van de nodige
bevoegdheden en middelen
1.Identificatievaneenprobleem
18Horn & Partners Advies Interim

19. 2. Onderzoek naar mogelijke partners
 Inventarisatie van organisaties die een zinvolle rol in de keten kunnen
vervullen
 Speciale aandacht voor zwakke schakels
 Speciale aandacht voor selecterende schakels
 Speciale aandacht voor divergerende schakels
 Speciale aandacht voor smalle schakels
2.Onderzoeknaarmogelijkepartners
19Horn & Partners Advies Interim

20. Inventarisatie van geschikte partners
2.Onderzoeknaarmogelijkepartners
 Inventarisatie van organisaties die een mogelijk rol kunnen spelen in de
keten aanpak is een noodzakelijke stap in het proces
 Het is aan te bevelen van te voren criteria te formuleren aan de hand
waarvan men wil selecteren
 De eerste selectie mag best grof zijn, men hoeft nog niet te kiezen
 Het is wel zaak om geen relevante ketenpartners over het hoofd te zien
20Horn & Partners Advies Interim

21. Zwakke schakels
 Schakels waarvan het succes of falen afhankelijk is; daarbij gaat het
niet alleen om de vraag of de betreffende schakel aan organisatorische
voorwaarden kan voldoen, maar ook of die schakel in de positie is het
beleid te frustreren
2.Onderzoeknaarmogelijkepartners
21Horn & Partners Advies Interim

22. Divergerende schakels
 Ketens kunnen vanaf een bepaalde schakel divergeren: er staan
meerdere keuzes open
2.Onderzoeknaarmogelijkepartners
22Horn & Partners Advies Interim

23. Selecterende schakels
 Een partij die grote invloed kan uitoefenen op het procesverloop
doordat zij een relevante schakel in het proces beheerst
2.Onderzoeknaarmogelijkepartners
23Horn & Partners Advies Interim

24. Smalle schakels
 Schakels met slechts een beperkt aantal actoren
2.Onderzoeknaarmogelijkepartners
24Horn & Partners Advies Interim

25. 3. Selectie van potentiële partners
 Nadat in beeld is gebracht welke organisaties in principe een rol spelen
bij de aanpak van een probleem zullen keuzen moeten worden
gemaakt
 Bepaald zal moeten worden welke potentiële partners wel en welke niet
worden toegelaten
3.Selectievanpotentiëlepartners
24Horn & Partners Advies Interim

26. Waar op te letten bij potentiële partners
 Partijen kunnen vaak zeer uiteenlopende opvattingen hebben over het
doel of de aanpak van een probleem. Partijen kunnen ook verschillende
belangen hebben.
 Er kan sprake zijn van gespreide verantwoordelijkheden. Datzelfde kan
gelden voor kennis. Bepaalde partijen in de ene keten beschikken over
meer kennis van een bepaald onderwerp dan een andere.
 Verschillende partijen kunnen van elkaar afhankelijk zijn en elkander
maatregelen en initiatieven hinderen en zelfs blokkeren.
 Partijen kunnen over hindermacht beschikken. Die kunnen ze
uitoefenen binnen een ketenorganisatie, maar ook daarbuiten. Als
partijen het gevoel krijgen dat ze – ten onrechte - buitengesloten
worden kunnen ze met die hindermacht de uitvoering blokkeren.
3.Selectievanpotentiëlepartners
25Horn & Partners Advies Interim

27. 4. Relaties aanbrengen tussen de partners
 Om daadwerkelijk een keten te vormen moeten relaties tussen de
partners worden gelegd
 Er zullen afspraken moeten worden gemaakt over ieders rol
 Er zullen afspraken moeten worden gemaakt over de financiering en de
verrekening
 Overeenkomsten en contracten moeten worden opgesteld
 Verantwoordelijkheden, taken bevoegdheden moeten worden
vastgelegd
 Indien nodig moeten formele regels en procedures worden opgesteld
 ICT moet worden geregeld
4.Relatiestussenpartners
26Horn & Partners Advies Interim

28. 5. Het feitelijk managen van de keten
 Vertrouwen is heel vaak de basis van ketenmanagement; dat
vertrouwen is er echter niet vanzelf
 Het werken in ketens vereist feitelijke afstemming
 Rol van de ketenmanager is vaak essentieel voor welslagen vooral als
er diverse partijen met divergerende belangen participeren
 Van belang is of een keten geheel van af het begin moet worden
opgebouwd of dat er sprake is van het verbeteren van een bestaande
keten
 Hier zal de rol van een ketenmanager van essentiële betekenis zijn.
 Deze kan de ketensamenwerking maken of breken. Bij het opbouwen
van een keten zal veel tijd en energie moeten worden besteed aan de
beginfase, het creëren van vertrouwen, het opzetten van de organisatie
5.Managenvandeketen
27Horn & Partners Advies Interim

29. Succesfactoren
1. Maatschappelijke opgave en vraag staan voor ketenpartners voorop.
2. Het ketendoel is voor alle ketenpartners leiding- en richtinggevend.
3. Afspraken, processen/functies, verantwoordelijkheden zijn
transparant.
4. Er is periodiek afstemming op werkvloer- en managementniveau.
5. De communicatie- en informatievoorzieningen zijn ketendekkend.
6. Er zijn kwaliteitseisen voor de ketendienstverlening geformuleerd.
7. Er is een gedeeld beeld van de regiefunctie en de uitvoering hiervan.
8. Er is bestuurlijk commitment en voldoende (financiële) speelruimte.
9. Ketenresultaten worden teruggekoppeld richting de ketenpartners.
10. Cliënten kunnen de keten aanspreken op samenhang en effectiviteit
28Horn & Partners Advies Interim

30. Virtuele en reële ketens
Geen af-
stemming
Afstemming
Formele
coördinatie
Keten
regie
Rivaliteit
Beheersing
Samenwerking
Chaos
29Horn & Partners Advies Interim

31. Welke rol voor de ketenmanager?
 De ketenmanager kan door zijn neutrale rol een belangrijke factor zijn
bij het welslagen van een keten. Hij zal vanuit de verschillende
perspectieven van de deelnemers zodanige keuzen moeten maken dat
alle deelnemers zich daarmee kunnen identificeren
30Horn & Partners Advies Interim

32. Voorbeelden Ketenmanagement
 Aanpak milieuhandhaving
 Jeugdwerkloosheid
 Voortijdige schoolverlaters
 Implementatie van de
WMO
 Aanpak huiselijk geweld
 Wonen, welzijn, zorg
 Aanpak veelplegers
 Aanpak terrorisme
 Inburgering
 Veiligheidsbeleid
 Waterbeheer
 Sociale Zekerheid
 Ziekteverzuim
 Voedselveiligheid
 Administratieve lastendruk bij
gemeenten
31Horn & Partners Advies Interim

33. Ketenmanager is essentieel
Partner
F
Partner
E
Partner
D
Partner
C
Partner
B
Partner
A
Keten
manager
32Horn & Partners Advies Interim

34. Ketenmanagement: van chaos naar samenhang
33Horn & Partners Advies Interim